S&OP

Report
‫‪S&OP‬‬
‫היכרות‪S&OP :‬‬
‫מרצה‪ :‬משה דב‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪ -S&OP‬תכנון למקסום רווח‪ -‬מבוא‬
‫‪ -S&OP -Sales & Operations planning‬תכנון למקסום רווח‪.‬‬
‫כאשר תשאלו מנהלי שרשרת אספקה‪ ,‬אם תכנונם של המכירות‬
‫ושל התפעול חשובים לארגון‪ ,‬הרי רוב הסיכויים הם שתקבלו‬
‫תשובה חיובית ממרביתם‪.‬‬
‫למרות זאת‪ ,‬בארגונים רבים תהליך התכנון והתיאום בין‬
‫המכירות לבין התפעול (להלן ‪)"S&OP" -‬‬
‫רחוק מלהיות מוצלח ואפקטיבי‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪ -S&OP‬רקע‬
‫תחילה‪ ,‬נבין מהו המושג ‪ ,S&OP‬אשר הפך בשנים האחרונות להיות‬
‫מילת המפתח (‪ )Buzzword‬בתחום ניהול שרשרת האספקה‪.‬‬
‫על‪-‬פי מילון ‪ :APICS‬תהליך ה‪ S&OP-‬עוסק בפיתוח תכניות‬
‫טקטיות‪ ,‬אשר יאפשרו להנהלה לקבל החלטות עסקיות ברצף‪,‬‬
‫באמצעות שילוב תכניות שיווק‪ ,‬מחד‪ ,‬וניהול שרשרת האספקה‪,‬‬
‫מאידך‪.‬‬
‫במילים פשוטות‪ ,‬תהליך ה‪ S&OP -‬מביא בחשבון אסטרטגיה‬
‫עסקית‪ ,‬תכניות שיווק ומכירה‪ ,‬ביקוש‪ ,‬קיבולת ייצור‬
‫והיצע‪ ,‬ומתרגם אותם לתכניות אופרטיביות עבור‬
‫שרשרת האספקה בטווחים הקצר והבינוני‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫מטרות תהליך ה‪S&OP -‬‬
‫‪ (1‬התאמת ההיצע לביקוש בטווחים הקצר והבינוני‪ ,‬תוך מקסום‬
‫הרווח (שמירה על רמת מחירים מתאימה תוך יעילות תפעולית)‪.‬‬
‫על טווח התכנון להתאים להיערכות בהיבט המשאבים והרכש‬
‫הנדרש‪ ,‬ולעמידה ביעדים העסקיים השנתיים של החברה‪.‬‬
‫‪ (2‬התייחסות ספציפית להתאמת ההיצע והביקוש בהשקת מוצרים‬
‫חדשים‪ ,‬והפסקת ייצור מוצרים (‪.)End of life‬‬
‫‪ (3‬איתור וניצול הזדמנויות עסקיות‪ ,‬מצד ההיצע ומצד‬
‫הביקוש‪ ,‬לדוגמה‪ :‬ביצוע פעילויות שיווק ומכירה‬
‫להקטנת מלאים עודפים‪ ,‬להגדלת ההיצע כתגובה‬
‫מהירה לשינוי מגמת ביקוש‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫תוצאת ה‪S&OP -‬‬
‫רמת שירות גבוהה (וכתוצאה מכך‪ ,‬מניעת חוסרים והגדלת מכירות)‪,‬‬
‫זמני אספקה קצרים ורמות מלאי נמוכות‪ .‬מסקר‪ ,‬שערכה קבוצת‬
‫מחקר‪ ,‬עולה‪ ,‬כי לחברות עם מצוינות (‪ )Best in Class‬בתהליך ה‪-‬‬
‫‪ ,S&OP‬יש ביצועים טובים משמעותית יותר מן הממוצע (לדוגמה‪,‬‬
‫רווח גולמי של ‪ ,52%‬לעומת רווח גולמי ממוצע של ‪.)38%‬‬
‫עוד עולה מן הסקר‪ ,‬כי מנהלים מצפים‪ ,‬שכתוצאה מביצוע תהליך ה‪-‬‬
‫‪ S&OP‬יופקו תועלות משמעותיות בפרמטרים שונים‪ .‬לכן‪ ,‬ככל‬
‫שהארגון מוכר מגוון גדול של מוצרים‪ ,‬או של‬
‫תצורות למגוון גדול של שוקי יעד בשוק תחרותי‪,‬‬
‫וככל שהקושי בחיזוי ובתכנון הולך ונהיה מורכב‪,‬‬
‫כך תהליך ה‪ S&OP -‬חשוב וחיוני‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫תהליך לא פשוט‬
‫במרבית הארגונים (בארץ ובעולם) מבוצע תכנון כלשהו בטווחים‬
‫הקצר והבינוני‪ ,‬בין אם באמצעות יצירת תחזיות‪ ,‬תכנון להתאמת‬
‫ההיצע לביקוש וקיום ישיבות תיאום‪.‬‬
‫למרות זאת‪ ,‬בארגונים רבים‪ ,‬התהליך אינו ממצה את הפוטנציאל‬
‫הטמון בו‪ ,‬בשל הסיבות הבאות‪:‬‬
‫•סיבות הנובעות מן התהליך‪.‬‬
‫•סיבות הנובעות מן הטכנולוגיה‪.‬‬
‫•סיבות הנבעות מן הגורם האנושי‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫תהליך לא פשוט‬
‫(המשך)‬
‫כחלק מהסיבות התהליכיות ניתן לציין תהליך‬
‫תכנון לקוי‪ ,‬שאינו מתבסס על מידע אמין‬
‫ותיאום לקוי בין הגוף המתכנן לגופים המבצעים‪ .‬כחלק מן הסיבות‬
‫הטכנולוגיות ניתן לציין זמינות מידע אמין ומידי‪ ,‬באשר להיצע‬
‫והביקוש‪ ,‬ולכלי תכנון מתאימים‪.‬‬
‫כחלק מהסיבות האנושיות ניתן לציין אינטרסים סותרים (בעיקר‪ ,‬בין‬
‫תפעול למכירות)‪ ,‬חוסר הבנה ותמיכה של הנהלת הארגון בנושא‪,‬‬
‫וחוסר אמון בתחזית המכירות של הגורמים השונים בארגון‪.‬‬
‫לכן‪ ,‬כדי ליצור תהליך ‪ S&OP‬אפקטיבי‪ ,‬יש לשנות לעתים את‬
‫המדדים של גופי המכירות והתפעול‪ ,‬ואת שיטות התמרוץ שלהם‪ ,‬כדי‬
‫לקבל אופטימום עסקי אמיתי‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫כיצד לבצע ‪S&OP‬‬
‫על תהליך ה‪ S&OP-‬לעסוק ברבדים‪ ,‬שצוינו לעיל‪ ,‬במשולב ‪-‬‬
‫תהליכים‪ ,‬טכנולוגיה ואנשים‪ .‬להלן העקרונות לתהליך ‪S&OP‬‬
‫מוצלח‪ ,‬המשולב בטכנולוגיה מתאימה‪:‬‬
‫‪ (1‬הגדרת מטרות התכנון והמדדים שיש לשפר‪.‬‬
‫‪ (2‬הגדרת סדרה הנחות עסקיות‪ ,‬אשר יהיו מקובלות על כל‬
‫הגורמים הרלוונטיים (תפעול‪ ,‬שיווק‪ ,‬כספים וכו')‪ .‬ההנחות‬
‫העסקיות יהיו קשורות לשיקולי רווחיות‪ ,‬ליעדים עסקיים‪,‬‬
‫לקיבולת ייצור וכו'‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫כיצד לבצע ‪S&OP‬‬
‫(המשך)‬
‫‪ (3‬הגדרה והסכמה על רזולוציית התכנון‪ ,‬הקלט והפלט‪.‬‬
‫‪ (4‬הגדרת בסיס הנתונים ויצירת קונסנזוס עבורו‪.‬‬
‫‪ (5‬הגדרת שיטת תחזית‪ ,‬הכוללת נתונים היסטוריים וניתוח‬
‫מגמות‪ ,‬וכן תכניות שיווק ומכירה‪.‬‬
‫‪ (6‬הסתמכות על מידע עדכני (‪ ,)Real-time‬ככל שניתן‪ ,‬ובעיקר‬
‫בעבור הביקוש‪.‬‬
‫‪ (7‬התאמת כלי התכנון לתהליך שהוגדר (ולא ההיפך)‪.‬‬
‫‪ (8‬הגדרה ברורה של התהליך ושל הכללים העסקיים‪ :‬אחריות‬
‫התכנון‪ ,‬תדירות העדכון ושיטת העדכון‪ ,‬סוג ההתראות וכו'‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫הדגשים בהיבט האנושי‬
‫‪ (1‬מחויבות הנהלה היא תהליך חוצה ארגון‪ .‬הצפת‬
‫הצורך בשיפור התכנון‪ ,‬תוך כימות התועלת מתכנון‬
‫משופר ‪ /‬לחלופין כימות הנזק מתכנון לקוי בעבר (איבוד‬
‫מכירות‪ ,‬רכישות עודפות של חו"ג וכו')‪.‬‬
‫‪ (2‬הגדרת גורם אחראי לתהליך התכנון ויצירת צוותי תכנון חוצי ארגון‪-‬‬
‫לצורך יצירת קונסנזוס‪ .‬לרוב‪ ,‬צוותים אלה יכללו את שרשרת‬
‫האספקה‪ ,‬ייצור‪ ,‬מכירות‪ ,‬שיווק‪ ,‬כספים והנדסה‪/‬מו"פ‪.‬‬
‫‪ (3‬שילוב שותפים עסקיים בשרשרת האספקה‪ -‬כחלק מן השרשרת‪.‬‬
‫הגברת מעורבותם של ספקים ושל לקוחות עיקריים כדי לשדרג את‬
‫יכולת החיזוי ולהבטיח את הצלחת התהליך‪.‬‬
‫‪ (4‬התאמת שיטת המדידה (‪)KPI's - Key Performance Indicators‬‬
‫והתגמול לתהליך החדש‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪ S&OP‬מספק מסגרת‬
‫‪ S&OP‬מספק מסגרת לקיום מספר תהליכים‪-‬‬
‫• משאבים חומריים והקיבולת של מתקן הייצור יכולים להיות‬
‫מתואמים בצורה קונסיסטנטית (עקבית) יחד עם המטרות‬
‫האסטרטגיות של בית העסק‪.‬‬
‫• חלקי מידע חשובים ביותר‪ ,‬נכנסים לתוך תהליכי‬
‫קביעת התקציב של בית העסק‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫הבסיס של ‪S&OP‬‬
‫• איזון בין הביקוש‪ -‬לאספקה‪.‬‬
‫• ביקוש > אספקה‪ :‬שירות הלקוחות סובל‪ ,‬כיוון שהלקוח לא יקבל‬
‫את המוצרים‪ .‬העלויות מרקיעות‪ ,‬כיוון שעובר זמן רב עד שהמוצר‬
‫מגיע‪ -‬ונדרשת שליחה ישירה ומהירה ללקוח‪.‬‬
‫• אספקה > ביקוש‪ :‬רמות המלאי עולות בשל חוסר האיזון‪ .‬פיטורי‬
‫עובדים אפשריים בשל צמצומים בנפח הייצור‪ .‬הרווח השולי מופחת‬
‫בשל ירידה במחירים והנחות שונות‪.‬‬
‫• ה‪ S&OP -‬אמור לספק אסטרטגיה לגבי השאלה‪-‬‬
‫כיצד הביקוש יתאים למחזור העסקי של‬
‫בית העסק‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫הבסיס של ‪S&OP‬‬
‫(המשך)‬
‫• חלק התפעול ב‪ ,S&OP -‬מהווה תוכנית ייצור‪ ,‬שבמידה ובית‬
‫העסק יעקוב אחריה‪ -‬בית העסק יעמוד ביעדים האסטרטגיים‬
‫של החברה‪ ,‬מנקודת מבט של הייצור‪.‬‬
‫• ה‪ S&OP -‬מובעת במונחים שבאים לידי שימוש בדרך כלל‪,‬‬
‫ברמות הגבוהות של הנהלות החברה‪ :‬יחידות מצרפיות‬
‫(אגרגטיביות) של תפוקה לחודש (לעיתים‪ -‬בשבוע)‪ ,‬בעוד שה‪-‬‬
‫‪ MPS‬יבוא לידי ביטוי ביחידות שבועיות (לעיתים‪-‬‬
‫יחידות יומיות)‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪ S&OP‬וההנהלה‬
‫• תוכנית התפעול אינה תחזית‪ .‬התחזית מובאת בידי תכנון‬
‫הייצור‪ ,‬שמובא על בסיס מצרפי (אגרגטיבי)‪ ,‬ועל תחזית זו‬
‫ההנהלה צריכה לעבור‪ ,‬לדון‪ ,‬ולהגיע להחלטות בנושא תחזית הייצור‪.‬‬
‫• קישורים דרך ה‪ MPS -‬לתכנון חומרים ופונקציות ‪ MPC‬אחרות‪,‬‬
‫יכולים לספק את הבסיס לגבי סימולציות "מה היה קורה אם" או‬
‫תוכניות אלטרנטיביות‪.‬‬
‫• ערכם של פונקציות ה‪ MPS -‬נתונות בספק‪ ,‬במידה ואין ניטור של‬
‫פעילות בית העסק‪ .‬לדוגמא‪ ,‬סטיות של ביצועי בית העסק‪ .‬התאמה‬
‫חשבונאית של ה‪ ,MPS -‬יחד עם תוכנית התפעול‪ -‬צריכה להוות‬
‫פעילות קבועה בחיי בית‪ -‬עסק‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪ .1‬תהליך ה‪ S&OP -‬החודשי‬
‫• בודק את דו"חות תחזית המכירות‪.‬‬
‫• משקף את ההשפעה ואת השינויים‪ ,‬וקובע האם יש מספיק‬
‫חומרי גלם‪ ,‬ומהי הקיבולת הרצויה (אספקה)‪.‬‬
‫• בוחן את תהליכי תכנון הביקוש (עוקף תחזיות סטטיסטיות‬
‫כאשר יש צורך בכך‪ ,‬ומכניס את נתוני השוק האמיתיים)‪.‬‬
‫• ישיבות מקדימות ל‪ -S&OP -‬מביאות נוסחה מוסכמת‬
‫להמלצות‪ ,‬עבור ההנהלה הבכירה של החברה‪ ,‬בכל הנוגע‬
‫לשינויים בתוכנית‪.‬‬
‫• ישיבת בכירים בנושא ‪ -S&OP‬קבלת החלטות לגבי תוכניות‪,‬‬
‫כולל שינויים אפשריים‪ ,‬השקעה בנקודות מסוימות‪ ,‬ועוד‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪ .2‬התכנון והתצוגה של ‪S&OP‬‬
‫• תחזיות‪ -‬גרף עמודות של התחזיות החודשיות‪.‬‬
‫• אסטרטגיית ‪ -Chase‬שינויים בתפוקת הייצור בזמנים נתונים‪,‬‬
‫על מנת להתאים לערך של המכירות החזויות‪.‬‬
‫• אסטרטגיה מאוזנת‪ -‬הייצור נמצא בקצב קבוע של תפוקה‪,‬‬
‫כאשר רמות המלאי נבנות‪ -‬עד להגעה למיצוי‪.‬‬
‫• בכל אחת מהתוכניות האסטרטגיות‪ ,‬התוכנית היא‬
‫להגיע לתחזית של הביקוש למוצר הספציפי‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫וועדת ה‪S&OP -‬‬
‫• וועדת ה‪ S&OP -‬קיימת עבור ההנהלה הבכירה‬
‫של חברות‪ .‬הוועדה מייצגת את כל החלקים הפונקציונאליים‬
‫בחברות‪ .‬משימות הוועדה שונות ומגוונות‪ ,‬בין היתר‪:‬‬
‫‪ ‬להבטיח שתוכניות ה‪ S&OP -‬הם תוכניות קונסיסטנטיות (עקביות)‬
‫בעלות תוכנית עסקית שנתית‪.‬‬
‫‪ ‬לקבוע אמות מידע לקיום פעולות סדירות בחברה‪ ,‬על מנת להעריך את‬
‫תהליכי ה‪.S&OP -‬‬
‫‪ ‬לנטר את התוצאות בפועל של בית העסק‪ -‬אל מול התוכניות‪ ,‬על מנת‬
‫לבצע שינויים ותיקונים‪ -‬במידה ויידרש‪.‬‬
‫‪ ‬לספק כיוון כללי לפיתוח וההוצאה לפועל של לוח הזמנים המרכזי של‬
‫בית העסק‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪ -S&OP‬אל עובי הקורה‪...‬‬
‫• לאיזה ארגון מתאים ה‪S&OP -‬‬
‫• במה מסייע לנו ה‪S&OP -‬‬
‫• היתרונות של ה‪S&OP -‬‬
‫• תפקיד ההנהלה הבכירה בכל הקשור ל‪S&OP -‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
S&OP
‫כלים לשיפור האפקטיביות‬
‫הגברת האמינות‬
Total Quality, Six Sigma,
Statistical Process Control
+ others
© 2007 Eshkolot
‫הפחתת הזמן האבוד‬
‫תיאום מוגבר‬
Lean Mfg., Just-In-Time,
Quick Changeover
+ others
Sales & Operations Planning,
ERP, Kanban
+ others
‫‪S&OP‬‬
‫במה מדובר בעצם ?‬
‫תכנון מכירות ותפעול הוא תהליך קבלת‬
‫החלטות‪ ,‬שמתבצע על מנת לאזן את הביקוש‬
‫והאספקה (ברמת המלאי הרצויה) ולשלב את‬
‫התכנון הפיננסי‪ -‬יחד עם התכנון התפעולי‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫תרשים הסבר ‪1#‬‬
‫תכנון אסטרטגי‬
‫תכנון עסקי‬
‫קיים נתק !!!!!!!!‬
‫תכנון מפורט‪ ,‬קביעת לוחות זמנים‬
‫והוצאתם אל הפועל‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫תרשים הסבר ‪2#‬‬
‫תכנון אסטרטגי‬
‫תכנון עסקי‬
‫תכנון מכירות ותפעול‬
‫תכנון מפורט‪ ,‬קביעת לוחות זמנים‬
‫והוצאתם אל הפועל‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫לפני הגעת ה‪S&OP -‬‬
‫‪‬מעבר בין פונקציה לפונקציה‬
‫‪‬תחזיות מרובות‬
‫‪‬יחידות מוצר ותשלומים‪ -‬שאינם חופפים‬
‫‪‬דעות מנוגדות ומנותקות‬
‫‪‬תגובתיות ולא אקטיביות‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫לפני ועם ה‪S&OP -‬‬
‫לפני ‪S&OP‬‬
‫עם ‪S&OP‬‬
‫• תנודות בין פונקציה לפונקציה‬
‫• פונקציות מרובות‬
‫• תחזיות מרובות‬
‫• סט אחד של מספרים‬
‫• יחידות מוצר ותשלום שאינם‬
‫חופפים‬
‫• דעות מנוגדות ומנותקות‬
‫• תגובתיות ולא אקטיביות‬
‫• נתונים פיננסיים משולבים‬
‫• חלון אל תוך העתיד‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫יתרונות קשיחים של ה‪S&OP -‬‬
‫‪‬שירות טוב יותר ללקוחות‬
‫‪‬מלאים נמוכים יותר של מוצרים מוגמרים‬
‫‪‬זמן המתנה קצר יותר להזמנות‬
‫‪‬קצבי ייצור יציבים יותר‬
‫‪‬הפחתת השעות הנוספות שאינן מתוכנות‬
‫‪‬ייצור מוגבר‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫יתרונות קשיחים‬
‫פיננסי‬
‫)‪($‬‬
‫(המשך)‬
‫מכירות ‪ /‬שיווק‬
‫)יחידות ‪ /‬ע"פ ‪($$$‬‬
‫תכנון מכירות ותפעול‬
‫נשיא החברה‬
‫פיתוח מוצר‬
‫)נושאים הקשורים למוצר החדש(‬
‫תפעול‬
‫)יחידות ‪ /‬שעות ‪/‬‬
‫חומרים(‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫יתרונות רכים של ה‪S&OP -‬‬
‫‪‬עבודת צוות משופרת‪ -‬רמת תפעולית של ההנהלה‬
‫‪‬עבודת צוות משופרת‪ -‬ניהול בכיר‬
‫‪‬קבלת החלטות טובה יותר בפחות זמן ומאמץ‬
‫‪‬תוכניות פיננסיות טובות יותר‪ -‬בפחות מאמץ וזמן‬
‫‪‬אחריותיות (אחריות דיווח) גדולה יותר‬
‫‪‬שליטה טובה יותר‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫תפקיד ההנהלה הבכירה‬
‫מאפייני התוכנית העסקית‪:‬‬
‫דולרים (מינוח פיננסי כלשהו)‪ ,‬למשך ‪ 3-5‬שנים‪ ,‬כוללת תקציב שנתי‪,‬‬
‫מקיפה את כלל העסק ונמצאת בבעלות אחת‪.‬‬
‫העומד בראש היחידה העסקית (נשיא‪ ,‬מנכ"ל‪ ,‬סמנכ"ל) חייב להיות‬
‫מעורה ובקיא ב‪ ,S&OP -‬בין היתר בנושאים של‪:‬‬
‫‪ -‬כלכלה (על גווניה השונים)‬
‫ הובלה (שבירת שוויון בשוק)‬‫הצבת סטנדרטים‬‫יצירת מוטיבציה לעובדים‬‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫תפקיד ההנהלה הבכירה‪ -‬תרשים‬
‫פיננסי‬
‫)‪($‬‬
‫מכירות ‪ /‬שיווק‬
‫)יחידות ‪ /‬ע"פ ‪($$$‬‬
‫תכנון מכירות ותפעול‬
‫נשיא החברה‬
‫פיתוח מוצר‬
‫)נושאים הקשורים למוצר החדש(‬
‫תפעול‬
‫)יחידות ‪ /‬שעות ‪/‬‬
‫חומרים(‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪ -S&OP‬היגיון ותהליכים‬
‫‪‬ארבעת העקרונות הבסיסיים‬
‫‪‬צורת ההצגה של ‪S&OP‬‬
‫‪‬מעגל ה‪ S&OP -‬השנתי‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫ארבעת העקרונות הבסיסיים‬
‫•כמה ?‬
‫•תעריפים‬
‫•התמונה הגדולה‬
‫•משפחות מוצר‬
‫נפח‬
‫אספקה‬
‫•באיזה מדובר ?‬
‫•רצף זמנים‬
‫•הפרטים המתאים‬
‫•ייצור‪SKU ,‬‬
‫ביקוש‬
‫תמהיל‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫ארבעת העקרונות הבסיסיים‬
‫•כמה ?‬
‫•תעריפים‬
‫•התמונה הגדולה‬
‫•משפחות מוצר‬
‫נפח‬
‫אספקה‬
‫•באיזה מדובר ?‬
‫•רצף זמנים‬
‫•הפרטים המתאים‬
‫•ייצור‪SKU ,‬‬
‫(המשך)‬
‫ביקוש‬
‫תמהיל‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫המטריצה של סטיב קוב‬
‫נפח‬
‫תמהיל‬
‫חשוב במיוחד‬
‫לא דחוף‬
‫דחוף‬
‫לא חשוב‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
S&OP
‫סקירת תחזית‬
:‫ חודשי עבודה‬3 ‫ לאחר‬,‫ סוקר תחזית בפעם הראשונה‬,‫מנהל מוצר‬
Forecast (000)
Actual Sales
Difference
Cum Difference
Feb
100
Mar
100
Apr
100
90
-10
95
-5
-15
85
-15
-30
May
100
Jun
120
Jul
120
Aug
120
Sep
120
:‫מנהל מוצר משפר את התחזית להלן‬
Forecast (000)
Feb
100
Mar
100
Apr
100
Actual Sales
Difference
Cum Difference
90
-10
-10
95
-5
-15
85
-15
-30
© 2007 Eshkolot
Old Forecast
New Forecast
May
100
90
Jun
120
90
Jul
120
90
Aug
120
90
Sep
120
90
S&OP
)‫(המשך‬
‫סקירת תחזית‬
:‫תוכנית הייצור הנוכחית‬
Plan Production (000)
Feb
100
Mar
100
Apr
100
Actual Production
Difference
Cum Difference
98
-2
-2
100
0
-2
101
+2
-1
May
110
Jun
120
Jul
120
Aug
120
Sep
120
:‫מנהל המפעל מקבל חדשות רעות ומתקן את תוכנית הייצור‬
Plan Production (000)
Feb
100
Mar
100
Apr
100
Actual Production
Difference
Cum Difference
98
-2
-2
100
0
-2
101
+2
-1
© 2007 Eshkolot
Old Plan
New Plan
May
110
110
Jun
120
100
Jul
120
100
Aug
120
90
Sep
120
90
S&OP
‫סקירת מלאי‬
:‫מנהל הכספים הראשי של החברה בוחן את רמות המלאי הגבוהות‬
Plan Inventory (1 Mo)
Actual Inv.
103
Difference
Cum Difference
© 2007 Eshkolot
Feb
100
111
+11
Mar
100
116
+16
Apr
110
132
+32
May
120
Jun
120
Jul
120
Aug
120
Sep
120
)‫(המשך‬
S&OP
‫סקירת מלאי‬
‫ ומקשר בין‬-‫סמנכ"ל הכספים מקבל תחזית חדשה ותוכנית ייצור חדשה‬
:‫השתיים‬
Forecast (000)
Actual Sales
Difference
Cum Difference
Plan Production
Actual Production
Difference
Cum Difference
‫המלאי בפועל‬
Feb
Mar
Apr
90
-10
-10
95
-5
-15
85
-15
-30
98
-2
-2
100
0
-2
New Forecast
May
90
Jun
90
Jul
90
New Plan
110
100
100
Aug Sep
90
90
90
90
101
+2
-1
: 132
($13.2 ‫)מיליון‬
‫ההשלכה‬: 152 162 172 172 172
($17.2 ‫)מיליון‬
© 2007 Eshkolot
‫‪S&OP‬‬
‫צורת ההצגה של ‪ -S&OP‬חודשית‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫•החלטות‬
‫•תוכנית‬
‫העבודה‬
‫של‬
‫החברה‬
‫תהליך ה‪ S&OP -‬החודשי‬
‫שלב ‪5#‬‬
‫פגישת ההנהלה‬
‫הבחירה בנושא‬
‫‪s&op‬‬
‫שלב ‪4#‬‬
‫•ההמלצות והאג'נדה עבור‬
‫ישיבת ההנהלה‬
‫•שלב ‪ -3‬העברת גיליונות‬
‫(צרכנים‪ ,‬אלטרנטיבות‪,‬‬
‫מה היה קורה אילו‪)...‬‬
‫•אילוצי קיבולת‬
‫•שלב ‪ -2‬העברת גיליונות (עם תוכנית‬
‫הייצור החדשה)‬
‫ישיבה מקדימה‬
‫‪s&op‬בנושא‬
‫שלב ‪3#‬‬
‫תכנון האספקה‬
‫•תחזית ההנהלה‬
‫•שלב ‪ -1‬העברת גיליונות (עם תחזית חדשה)‬
‫שלב ‪2#‬‬
‫תכנון הביקוש‬
‫•תחזיות סטטיסטיות‬
‫•גיליונות עבודה של מכירות בשטח‬
‫שלב ‪1#‬‬
‫דו"חות סיכום‬
‫לחודש של עבודה‬
‫סיום החודש‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫תכנון ‪S&OP‬‬
‫‪‬מחזור חודשי‬
‫‪‬מחשבות קיצוניות לגבי תחזיות‬
‫‪‬צד האספקה בנושא‬
‫‪‬קבלת החלטות‬
‫‪‬הטמעה‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫מחשבות קיצוניות לגבי תחזיות‬
‫‪‬תחזית‪ -‬היא תהליך‬
‫‪‬אין להתמקד בדיוק התחזית‬
‫‪‬יש להתמקד בנטיות‪ -‬ולא להיתקע על‬
‫נתונים תפלים‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫תהליך ההגעה לתחזית‬
‫פלט‬
‫תחזיות מהוות‪:‬‬
‫‪ )1‬תהליך מנומק‬
‫‪ )2‬תהליך הגיוני‬
‫‪ )3‬תהליך שמבוקר תמידית‬
‫‪ )4‬תהליך שמייצג את‬
‫סך כל הביקוש‬
‫קלט‬
‫הלקוחות הנוכחיים‬
‫לקוחות חדשים‬
‫תחרות‬
‫נקודת מבט כלכלית‬
‫מוצרים חדשים‬
‫אסטרטגיית המחרה‬
‫קידום מכירות‬
‫קיום מכרזים‬
‫ביקוש בתוך החברה‬
‫היסטוריה 'גזרתית' (מידע)‬
‫תהליך‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫דיוק התהליך‬
‫מוצר ב'‬
‫מוצר א'‬
‫‪30‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Forecast‬‬
‫‪Actual‬‬
‫‪Forecast‬‬
‫‪Actual‬‬
‫‪‬מי מדויק יותר ?‬
‫‪‬מי יכול להיות מקובע בצורה קלה יותר ?‬
‫‪‬מי מהם יותר 'מסוכן' ?‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫תהליכי תכנון האספקה‬
‫‪ .1‬יש לפתח תוכנית ייצור חדשה‪.‬‬
‫‪ .2‬יש לתרגם את תוכנית הייצור החדשה על פי נושאים‪:‬‬
‫• ממשפחות מוצרים‪ -‬ועד למשאבים הדרושים‪.‬‬
‫• ממס' היחידות לייצור‪ -‬ועד לעומס העבודה הנדרש‪.‬‬
‫‪ .3‬יש להשוות את עומס העבודה נדרש (ביקוש עבור קיבולת) עם‬
‫הקיבולת המוצגת (אספקה מוכחת‪ -‬מבחינת הקיבולת)‪.‬‬
‫‪ .4‬יש לבצע התאמות‪ -‬כאשר נדרש וכאשר יש אפשרות‪.‬‬
‫‪ .5‬כאשר אין אפשרות להתאמות‪ -‬יש להעלות את הנושא בישיבה‬
‫המקדימה לישיבת ה‪.S&OP -‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫הטמעת ‪S&OP‬‬
‫החדשות הרעות‪-‬‬
‫יש צורך בשינוי משמעותי להטמעה‪ ,‬ומדובר בתהליך של לפחות‬
‫בין ‪ 8-12‬חודשים‪.‬‬
‫החדשות הטובות‪-‬‬
‫אין צורך ביותר מדי עובדים להטמעה (עשרות בודדות)‪,‬‬
‫התוצאות הראשוניות מגיעות תוך ‪ 2-3‬חודשים בלבד‪,‬‬
‫ומדובר על עלות לא גבוהה יחסית‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫שלבי הטמעת ‪S&OP‬‬
‫שלב א'‪ :‬אנשים‬
‫שלב ב'‪ :‬מידע‬
‫שלב ג'‪ :‬מחשוב‬
‫האתגר האמיתי בהטמעת ‪ S&OP‬לא טמון בהבנת ה‪ .S&OP -‬ההבנה‬
‫היא שלב קל‪.‬‬
‫החלק הקשה‪ ,‬הוא השינוי ההתנהגותי‪ -‬שינוי הדרך בה אנו מבצעים‬
‫את העבודה שלנו‪ ,‬מבחינת‪ -‬משמעת‪ ,‬אחריותיות‪ ,‬פתרון קונפליקטים‬
‫ועוד‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫נקודות מפתח ב‪S&OP -‬‬
‫‪‬יש לאזן בין הביקוש לאספקה‪.‬‬
‫‪‬לנסות ולהגיע להרמוניזציה בין היחידות והתשלום שמוצא על כל‬
‫יחידה‪ ,‬על מנת להגיע לסט אחד של ייצור‪.‬‬
‫‪‬התמקדות בנפח הייצור‪ ,‬בעיקר לטווח הבינוני והרחוק‪.‬‬
‫‪‬ביצוע סנכרון בכל חודש‪.‬‬
‫‪‬שימוש דו‪-‬פונקציונאלי‪.‬‬
‫‪‬קבלת החלטות טובה יותר‪.‬‬
‫‪‬קבלת אפשרות 'להציץ' אל תוך העתיד‪.‬‬
‫‪‬קבלת החלטות על ידי ההנהלה הבכירה לגבי דרך התנהלות העסק‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫ניתוח מסדי נתונים‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
S&OP -‫קישורי מפתח ב‬
© 2007 Eshkolot
S&OP
‫‪S&OP‬‬
‫ניתוח מכירות‬
‫דצמבר‬
‫נובמבר‬
‫אוקטובר‬
‫מכירות‬
‫‪6.9‬‬
‫‪13.1‬‬
‫‪10‬‬
‫מיליון‪$‬‬
‫תחזית‬
‫‪230‬‬
‫‪437‬‬
‫‪333‬‬
‫‪000‬יחידות‬
‫תחזית‬
‫‪200‬‬
‫‪400‬‬
‫‪300‬‬
‫‪000‬יחידות‬
‫בפועל‬
‫‪-30‬‬
‫‪-37‬‬
‫‪-33‬‬
‫‪-100‬‬
‫‪-70‬‬
‫ההבדל‬
‫החודשי‬
‫ההבדל‬
‫המצטבר‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫ניתוח התפעול‬
‫דצמבר‬
‫נובמבר‬
‫אוקטובר‬
‫הפעולות‬
‫‪230‬‬
‫‪437‬‬
‫‪333‬‬
‫‪000‬יחידות‬
‫התוכנית‬
‫‪1437‬‬
‫‪2731‬‬
‫‪1892‬‬
‫מספר‬
‫העובדים‬
‫התוכנית‬
‫‪20‬‬
‫‪20‬‬
‫‪22‬‬
‫‪300‬‬
‫‪455‬‬
‫‪360‬‬
‫‪70‬‬
‫‪18‬‬
‫‪27‬‬
‫‪115‬‬
‫‪45‬‬
‫מס' ימים‬
‫‪000‬יחידות‬
‫בפועל‬
‫ההבדל‬
‫החודשי‬
‫ההבדל‬
‫המצטבר‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫ניתוח מלאי‬
‫דצמבר‬
‫נובמבר‬
‫אוקטובר‬
‫מלאי‬
‫‪100‬‬
‫‪100‬‬
‫‪100‬‬
‫‪000‬‬
‫יחידות‬
‫התוכנית‬
‫‪3000‬‬
‫‪3000‬‬
‫‪3000‬‬
‫‪000 $‬‬
‫התוכנית‬
‫‪215‬‬
‫‪115‬‬
‫‪60‬‬
‫‪000‬‬
‫יחידות‬
‫בפועל‬
‫‪19‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫מס' ימים‬
‫לאספקה‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫ביצועי החברה‬
‫נתון מצב נתון עימו על החברה להתמודד‪:‬‬
‫• המכירות ירדו ב‪ 10% -‬מתחזית המכירות שנצפתה‪.‬‬
‫• התפעול מייצר ‪ 11%‬יותר מאשר תוכנן‪.‬‬
‫• המלאי עלה לאספקה בתוך ‪ 4-19‬יום‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫אפשרויות ‪S&OP‬‬
‫על מנת לטפל במצב הנתון‪ ,‬יש כמה אפשרויות‪:‬‬
‫• הפחתת תחזית המכירות ב‪ ,10% -‬על מנת לתקן את השגיאה‬
‫בתחזית‪.‬‬
‫• הפחתת רמת העבודה ב‪ ,10% -‬על מנת להתאים את רמת העבודה‬
‫לרמת המכירות בפועל‪.‬‬
‫• להפחית את תכנון התפעול ב‪ ,10% -‬על מנת לשלב את השיפור‬
‫בפרודוקטיביות (ביצרנות)‪.‬‬
‫• לשמר את הייצור ואת רמות התעסוקה‪ ,‬ולאפשר הגדלה של‬
‫כמויות המלאי‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫אסטרטגיות ‪ S&OP‬אפשריות‬
‫ישנם ‪ 3‬אסטרטגיות אפשריות של תחום ה‪:S&OP -‬‬
‫‪.1‬‬
‫אסטרטגיית מכירות‪.Chase -‬‬
‫‪.2‬‬
‫אסטרטגיית רמת תפעול מאוזנת‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫אסטרטגיית תפעול מעורבת‪.‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪16.0‬‬
‫‪15.0‬‬
‫‪13.0‬‬
‫‪12.0‬‬
‫‪11.0‬‬
‫‪10.0‬‬
‫‪9.0‬‬
‫‪8.0‬‬
‫‪7.0‬‬
‫‪6.0‬‬
‫‪5.0‬‬
‫‪4.0‬‬
‫‪3.0‬‬
‫‪2.0‬‬
‫‪1.0‬‬
‫‪0.0‬‬
‫‪Dec‬‬
‫‪Nov‬‬
‫‪Oct‬‬
‫‪Sep‬‬
‫‪Aug‬‬
‫‪July‬‬
‫‪June‬‬
‫סה"כ מכירות לשנה זו = ‪ 130‬מיליון‬
‫‪May‬‬
‫‪Apr‬‬
‫‪Mar‬‬
‫‪Feb‬‬
‫תחזית מכירות חודשית צפויה (במיליוני ‪)$‬‬
‫‪14.0‬‬
‫‪Jan‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪ :S&OP‬אסטרטגיית מכירות ‪Chase‬‬
‫יוני‬
‫מאי‬
‫אפריל‬
‫מרץ‬
‫פברואר‬
‫ינואר‬
‫‪233‬‬
‫‪393‬‬
‫‪300‬‬
‫‪340‬‬
‫‪280‬‬
‫‪253‬‬
‫‪233‬‬
‫‪393‬‬
‫‪300‬‬
‫‪340‬‬
‫‪280‬‬
‫‪253‬‬
‫‪1326‬‬
‫‪2235‬‬
‫‪1875‬‬
‫‪1848‬‬
‫‪1667‬‬
‫‪1583‬‬
‫‪22‬‬
‫‪22‬‬
‫‪20‬‬
‫‪23‬‬
‫‪21‬‬
‫‪20‬‬
‫דצמבר‬
‫מכירות‬
‫תחזית‪ 000 -‬יחידות‬
‫תפעול‬
‫תוכנית‪ 000 -‬יחידות‬
‫‪1437‬‬
‫תוכנית‪ -‬מס' עובדים‬
‫מס' ימים‬
‫מלאי‬
‫‪215‬‬
‫‪215‬‬
‫‪215‬‬
‫‪215‬‬
‫‪215‬‬
‫‪215‬‬
‫‪215‬‬
‫תוכנית‪ 000 -‬יחידות‬
‫‪18‬‬
‫‪11‬‬
‫‪14‬‬
‫‪13‬‬
‫‪15‬‬
‫‪17‬‬
‫‪19‬‬
‫ימים לאספקה‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪ :S&OP‬אסטרטגיית רמת תפעול מאוזנת‬
‫יוני‬
‫מאי‬
‫אפריל‬
‫מרץ‬
‫פברואר‬
‫ינואר‬
‫‪233‬‬
‫‪393‬‬
‫‪300‬‬
‫‪340‬‬
‫‪280‬‬
‫‪253‬‬
‫‪383‬‬
‫‪383‬‬
‫‪348‬‬
‫‪401‬‬
‫‪366‬‬
‫‪348‬‬
‫‪1278‬‬
‫‪2178‬‬
‫‪2178‬‬
‫‪2178‬‬
‫‪2178‬‬
‫‪2178‬‬
‫‪22‬‬
‫‪22‬‬
‫‪20‬‬
‫‪23‬‬
‫‪21‬‬
‫‪20‬‬
‫דצמבר‬
‫מכירות‬
‫תחזית‪ 000 -‬יחידות‬
‫תפעול‬
‫תוכנית‪ 000 -‬יחידות‬
‫‪1437‬‬
‫תוכנית‪ -‬מס' עובדים‬
‫מס' ימים‬
‫מלאי‬
‫‪646‬‬
‫‪496‬‬
‫‪506‬‬
‫‪457‬‬
‫‪396‬‬
‫‪310‬‬
‫‪215‬‬
‫תוכנית‪ 000 -‬יחידות‬
‫‪55‬‬
‫‪25‬‬
‫‪34‬‬
‫‪27‬‬
‫‪28‬‬
‫‪41‬‬
‫‪19‬‬
‫ימים לאספקה‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫‪ :S&OP‬אסטרטגיית רמת תפעול מעורבת‬
‫יוני‬
‫מאי‬
‫אפריל‬
‫מרץ‬
‫פברואר‬
‫ינואר‬
‫‪233‬‬
‫‪393‬‬
‫‪300‬‬
‫‪340‬‬
‫‪280‬‬
‫‪253‬‬
‫‪393‬‬
‫‪393‬‬
‫‪300‬‬
‫‪340‬‬
‫‪280‬‬
‫‪153‬‬
‫‪2235‬‬
‫‪2235‬‬
‫‪1875‬‬
‫‪1848‬‬
‫‪1667‬‬
‫‪956‬‬
‫‪22‬‬
‫‪22‬‬
‫‪20‬‬
‫‪23‬‬
‫‪21‬‬
‫‪20‬‬
‫דצמבר‬
‫מכירות‬
‫תחזית‪ 000 -‬יחידות‬
‫תפעול‬
‫תוכנית‪ 000 -‬יחידות‬
‫‪1437‬‬
‫תוכנית‪ -‬מס' עובדים‬
‫מס' ימים‬
‫מלאי‬
‫‪276‬‬
‫‪115‬‬
‫‪115‬‬
‫‪115‬‬
‫‪115‬‬
‫‪115‬‬
‫‪215‬‬
‫תוכנית‪ 000 -‬יחידות‬
‫‪24‬‬
‫‪6‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪15‬‬
‫‪19‬‬
‫ימים לאספקה‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫ניתוח אירוע ‪ -‬חברת ‪ -XYZ‬מידע לתכנון‬
‫‪ $200‬לכל עובד‬
‫עלות השכירה‬
‫‪ $500‬לכל עובד‬
‫עלות פיטורין‬
‫‪ 2%‬לחודש (בכפוף למלאי חודשי סופי)‬
‫עלות המלאי‬
‫‪ 115,000‬יחידות של המוצר‬
‫מלאי התחלה וסיום‬
‫‪ 1,437‬אנשי סגל‬
‫כוח עבודה בהתחלה‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫עלות תוכניות תפעול אלטרנטיביות‬
‫תוכנית‬
‫מעורבת‬
‫רמת תפעול‬
‫מאוזנת‬
‫‪$369,750‬‬
‫‪$413,875‬‬
‫‪$148,200‬‬
‫‪$0‬‬
‫תוכנית‬
‫מכירות‬
‫‪Chase‬‬
‫‪$1,023,781‬‬
‫‪$2,048,787‬‬
‫שכירה‬
‫פיטורין‬
‫‪$1,039,474‬‬
‫‪$2,914,805‬‬
‫‪$828,000‬‬
‫טיפול במלאי‬
‫‪$1,823,099‬‬
‫‪$3,063,005‬‬
‫‪$3,900,568‬‬
‫סה"כ‬
‫העלות של‪-‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
‫‪S&OP‬‬
‫תרשים מצטבר‬
‫של חברת ‪XYZ‬‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬
S&OP
© 2007 Eshkolot
‫‪S&OP‬‬
‫היכרות‪S&OP :‬‬
‫מרצה‪ :‬משה דב‬
‫‪© 2007 Eshkolot‬‬

similar documents