دفتر مدیریت استراتژی

Report
‫ايجاد دفتر مدیریت استراتژی‬
‫شرکت تحقیق در عملیات بهین گستر گیتی‬
‫امیرحسین صبورطينت‬
‫مشاوره مدیریت شرکت بهین گستر‬
‫سواالت اساس ی در ایجاد دفتر مدیریت استراتژی در‬
‫سازمانها‬
‫‪ ‬ضرورت وجودی دفتر مديريت استراتژی؟(‪)Why‬‬
‫‪ ‬نقشها و وظایف دفتر مدیریت استراتژی؟ (‪)What‬‬
‫‪ ‬جایگاه ساختاری دفتر مدیریت استراتژی؟ (‪)Where‬‬
‫‪ ‬زمان مناسب راه اندازی دفتر مدیریت استراتژی؟ (‪)When‬‬
‫‪ ‬نحوه عملکرد و کارکرد دفتر مدیریت استراتژی؟(‪)How‬‬
‫عوامل للی موفقیل للت و شکسل للت دفل للاتر مل للدیریت اسل للتراتژی ر ش ل ل در ا ل لخ‬
‫نامناسب ب یک یا چند یک از سواالت فوق دارد‪.‬‬
‫عناوینی متعدد برای وظیف ای مبهم‬
‫)‪ Chief Strategy Officer (CSO‬‬
‫‪ Executive Vice president and ……….‬‬
‫‪ ‬دفتر مدیریت استراتژی‪ -‬اداره مدیریت استراتژی‬
‫‪ ‬واحد برنام ریزی استراتژیک‬
‫‪ ‬واحد توسع کسب و کار‬
‫‪ ‬واحد مدیریت تغییر و بهبود سازمانی و ‪...........‬‬
‫نکت ‪ :‬نام چندان مهم نیست نقش مهم است‪(Accenture, 2008) .‬‬
‫ضرورتها از منظر مت صصین اکسنچر (‪)why‬‬
‫‪ ‬مدیر ارشد در سازمانهای یچیده ب کمک نیاز دارد‪.‬‬
‫‪ ‬ماهیت استراتژی در ده گذشت تغییر یافت است‪.‬‬
‫‪ ‬اگللر واحللدها بللا اسللتراتژی همسللو نشللوند راه ب ل جللا ی ن للواهیم‬
‫برد‪.‬‬
‫ضرورتها از منظر االدیوم‬
‫ضرورتها از منظر سازمان استراتژی محور‬
‫در طراحی دفتر مدیریت استراتژی از تجارب برتر‬
‫الگوبرداری کنیم‬
‫وظیف تدوین را از اجرا جدا کنیم‬
‫بلوغ کافی در حوزه تدوین استراتژی داشت باشیم‬
‫عبارت‪/‬ویژگی نظام مدیریت استراتژیک‬
‫ردیف‬
‫‪1‬‬
‫تیم مدیریت ارشد شرکت ما‪ ،‬مسوولیت و تعهد تدوین و اجرای برنامه استراتژیک کالن را بر عهده گرفته است‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫برنامه ریزی استراتژیک در شرکت ما‪ ،‬فعالیتی با اولویت باال است که به صورت منظم‪ ،‬تدوین و بازنگری می شود‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫شرکت ما برای تدوین برنامه ریزی استراتژیک‪ ،‬دارای چارچوب‪ ،‬روشهای اجرایی و دستورالعمل های تعریف شده ای است‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫شرکت ما اهداف کالن و کیفی خود را مستند نموده است‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫اهداف شرکت ما قابل اندازه گیری بوده و برای تحقق آنها‪ ،‬برنامه عملیاتی و زمانبندی داریم‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11‬‬
‫‪12‬‬
‫‪13‬‬
‫شرکت بصورت منظم‪ ،‬نسبت به پایش محیط فعالیت خود اقدام می کند و در این بررسی ها‪ ،‬بازارها و مشتریان بررسی می شوند‪.‬‬
‫ما از طریق تحلیل عوامل محیطی خود‪ ،‬به شناسایی فرصتها و تهدیدات اثرگذار بر فعالیت شرکت خود می پردازیم‪.‬‬
‫شرکت ما بصورت منظم‪ ،‬نسبت به پایش عوامل داخلی و نحوه انجام کسب و کار (موفقیتها و شکستها) اقدام می کند‪.‬‬
‫تحلیل عوامل داخلی در شرکت ما باعث شده است که نقاط قوت و ضعف و شایستگی های خود را بشناسیم و درک کنیم‪.‬‬
‫ما استراتژی هایی بر مبنای تحلیل عوامل محیطی و درونی خود تدوین نموده ایم‪.‬‬
‫شرکت ما‪ ،‬یک سند مکتوب برنامه استراتژیک داشته و تصمیمات استراتژیک خود را بر اساس آن انجام داده و اتخاذ می نماید‪.‬‬
‫شرکت ما سیستم مکانیزه و قابل اطمینانی برای پایش نحوه اجرای برنامه ها و تحقق اهداف خود در اختیار دارد‪.‬‬
‫شرکت میزان نیل بسوی اهداف و استراتژی ها را به خوبی پایش کرده و بر مبنای نتایج عملکرد‪ ،‬اقدام بهبود مشخص می کند‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫شرکت ما تمامی واحدها و حوزه ها را به منظور تحقق اهداف و استراتژی ها‪ ،‬همسو کرده است‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫می توانیم ثابت کنیم حداقل به ‪ 75‬درصد از اهداف استراتژیک خود دست یافته ایم‪.‬‬
‫جمع امتیاز اکتسابی‬
‫امتیاز (از ‪ 1‬تا ‪)4‬‬
‫بلوغ کافی در حوزه تدوین استراتژی داشت باشیم‬
‫‪ =1‬کاال مخ لااال ‪ /‬ایااعخارااال خ(ویژگا ) بااهخچااجهخورااهخ خ او خ‬
‫شرکتخ الخصدقخنمیخکند‪.‬‬
‫‪ =2‬لااال ‪ /‬ایااعخارااال خ(ویژگ ا ) خ ااو خشاارکتخ ااالخصاادقخ‬
‫نمیخکند‪.‬‬
‫‪ =3‬ااوا ‪ /‬ایااعخارااال خ(ویژگ ا ) خ ااو خشاارکتخ ااالخص اادقخ‬
‫خکند‪.‬‬
‫‪ =4‬کا اال مخ ااوا ‪ /‬ای ااعخار ااال خ(ویژگا ا ) خ ااو خش اارکتخ ااال‬
‫کال مخصدقخ خکند‪.‬‬
‫وظایف دفتر مدیریت استراتژی‬
‫اولویت بندی وظایف دفتر مدیریت استراتژی‬
‫خروجی های مورد انتظار از دفتر مدیریت استراتژی‬
‫‪‬تعریفخ لس ه‪،‬خچال چوبخوخاصولخحالک خبرخنظالمخ دیریتخاستراتژیکخ‬
‫‪‬طراحیخوخنظال خبرخ رایند‪ /‬کالنیزم‪ /‬ستو ا عملختدویعخوخاررایخاستراتژیخ‬
‫‪‬کمکخبهخ دیرانخا شدخوختج خاررای خ ختدویعخوخاملجالت خنمو نخاستراتژی‬
‫‪‬کمکخبهختوصجفخوخقالبلخسنجشخنمو نخاستراتژیخوخگزا شخ هیخسیست خ‬
‫‪‬کمکخبهخچمسوخنمو نخچمهخکسبخوخکال چالخبالخاستراتژیخکمنخسالز النخ‬
‫‪‬کمکخبهختال ینخ نالبعخ و نجالزخاررایخاستراتژیخ(بو ره‪،‬خنیرویخانسالن ‪،‬خ نالو یخوخ‪)..‬‬
‫‪‬تنظج خوخپجگیریخرلسال خکمجتهخ اچبریخ(نظال خوخخبالزنگریخاستراتژی)‬
‫‪‬تضمینخایعخکهخاچدافخ ر ی‪،‬خپال اشخوختوسعهخکال کنالنخبهخاستراتژیخوصلخاست‬
‫‪‬تضمینخاینکهخنتالیجخ و انتظال خاستراتژی‪،‬خ خبرنال هخاملجالت خواحدچالخ نعکسخاستخ‬
‫‪‬تضمینخاینکهخ نالو یخاطماال خ خشرکتخبهخاررایخاستراتژیخکمکخ خکند‬
‫‪‬تضمینخایعخکهخنظالمخ دیریتخ رایندخبهخاستراتژیخگرهخخو هخاستخ‬
‫‪‬تضمینخایعخکهخبرنال هخچالیخبهرو خ رایندخوخاملجال ‪،‬خ ویخاو ویتخچالخوخاچدافخاستراتژیکخشرکتخ‬
‫تمرکزخ ا ند‬
‫‪‬اطمعخ سالن خاستراتژیخوخآ وزشخکال کنالنخ خخصوصخاستراتژی‬
‫‪‬شنالسالی خوخنظال خبرخ دیریتخسردخابتکال ا خ(اقدا ال ) استراتژیک‬
‫مالحظات دفتر مدیریت استراتژی در شرکتهای ایرانی‬
‫‪ ‬بررسل ی هللا در نمونل ای از سللازمانهای ایرانللی نشللانگر وشللش (‪ )Coverage‬حللداک ر‬
‫‪ 50‬درصد وظایف توصی شده است‪.‬‬
‫‪ ‬بررس ی ها در نمون ای از سازمانهای ایرانی نشانگر عدم اولویلت بنلدی یل یظ وظلایف‬
‫و تقسیم وقت و انرژی متناسب با آن است‪.‬‬
‫‪ ‬بررس ی ها در سازمانهای ایرانی نشانگر اهمیت سفارش ی نمودن وظایف (مثال استراتژی‬
‫در شرایط بحران) است‪.‬‬
‫‪ ‬بررس ی ها در سازمانهای ایرانی نشانگر این است ک اک ریلت قریلب بل اتفلاق واحلدهای‬
‫متولی تعداد رسنی کمی برای انجام کامی وظایف توصی شده دارند‪.‬‬
‫مهارت چندگان مسوول دفتر مدیریت استراتژی‬
‫مهارتهای چندگان مسوول دفتر مدیریت استراتژی‬
‫ویژگی های شخص ی مسوول دفتر استراتژی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مورد اعتماد عمیق مدیر عامی باشد‪.‬‬
‫هم فن حریف باشد‪.‬‬
‫یک بازیکن ستاره باشد‪.‬‬
‫اهی عمی و ن تنها تفکر باشد‪.‬‬
‫نگهبان افق دوم باشد‪.‬‬
‫نافذ و ن دیکتاتور باشد‪.‬‬
‫با ابهام کنار آید‪.‬‬
‫واقع بین باشد‪.‬‬
‫تعامی اثرب ش مدیر مالی و مدیر دفتر استراتژی‬
‫‪ ‬نقش مدیران ارشد مالی در اسلتراتژی ب صلوا اجلرای آن از گذشلت رسلیار ررنل‬
‫تر شده است‪.‬‬
‫‪ ‬بللیش از سل چهللارم مللدیران مللالی در تحقیللق رابیل خللوب بللا مللدیر اسللتراتژی را الزمل‬
‫اجرای استراتژی ارزیابی کردند‪.‬‬
‫‪ ‬بللیش از نیمللی از مللدیران اسللتراتژی در تحقیللق رعللداز مللدیرعامی مللدیرمالی را اص للی‬
‫ترین همکارشان در اجرای استراتژی دانستند‪.‬‬
‫‪ 86 ‬درصللد مللدیران مللالی حللداقی یللک بللار در هفتل بللا مللدیر اسللتراتژی جلسل دارنلد‪ .‬و‬
‫‪ 41‬درصد نیز جلسات متعدد هفتگی با یکدیگر دارند‪.‬‬
‫تعامی اثرب ش مدیر مالی و مدیر دفتر استراتژی‬
‫‪‬احتم للال ت للنش می للان ‪ CSO‬و ‪ CFO‬خصوص للا در م للورد اولوی للت د للی ب ل اف للق ه للای‬
‫کوتاه میان مدت وجود دارد‪.‬‬
‫‪ ‬ب ل ل گفت ل ل یکل للی از مل للدیران مل للالی‪” :‬مل للن مالل للک اکنل للون تل للا ‪ 18‬مل للاه آتل للی هسل للتم و مل للدیر‬
‫اسللتراتژی مالللک ‪ 18‬مللاه تللا ‪ 5‬سللال آتللی‪ .‬ایللن دو زمللان بایللد بللا هللم یک ارچ ل شللوند‪ .‬گللا ی‬
‫آنها یک سرمای گذاری بلندمدت می خواهنلد کل ملا اسلتیاعت آن را نلداریم‪ .‬گلا ی ملا‬
‫در کوتللاه مللدت کارهللا ی مللی کنللیم ک ل بللا نگللاه بلندمللدت آنهللا بللی معناسللت‪ .‬مللا بای لد ایللن‬
‫تضادها را در فرایند یادگیری دوجانب حی و فصی کنیم‪.‬‬
‫جایگاه دفتر مدیریت استراتژی در ساختار سازمانی‬
‫مالحظات ساختار دفتر استراتژی در ایران‬
‫‪ ‬بررس ی ها نشانگر این است ک در ب ش عمده سازمانهای ایرانی بجای واحلد سلازمانی‬
‫مسوول وظایف در قالب کمیت ها و کارگروهها انجام می شود‪.‬‬
‫‪ ‬بررس ل ی ه للا نش للانگر ای للن اس للت ک ل در ب للش عم للده س للازمانهای ایران للی نق للش ‪ CFO‬در‬
‫تعامی با واحدهای برنام ریزی و مدیریت استراتژیک رسیار کمرن است‪.‬‬
‫‪ ‬بررس ل ی ه للا نش للانگر ای للن اس للت ک ل در ب للش عم للده س للازمانهای ایران للی وظ للایف مربوط ل‬
‫میان افراد م تلف‬
‫ش شده و متولی واحد وجود ندارد‪.‬‬
‫ویژگی های داشبورد مدیریت استراتژیک‬
‫رعض ی داشبوردهای مورد تایید االدیوم‬
 Active Strategy
Bitam
Business Objects
CorVu
Corporator
Fiber FlexSI
Information Builders
InPhase
Open Ratings
Oracle Hyperion
Oracle PeopleSoft
Oracle Pilot Software
Palladium Executive Strategy
Manager
 Panorama
Performancesoft
Procos
Prodacapo
QPR
Rocket Software
SAP
SAS
Vision Grupo Consultores
‫دارا بودن ماجول تدوین‬
‫‪ ‬دارا بودن ماجول تدوین استراتژی‪:‬‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تدوین استراتژی با ابزارهای شناخت شده و معتبر‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تعیین و تحلیی شکاف های استراتژیک‬
‫‪ ‬قابلیت تدوین و ردیابی چشم انداز ماموریت و مفاد تغییر‬
‫دارا بودن ماجول طراحی کارت امتیازی‬
‫‪ ‬دارا بودن ماجول طراحی کارت امتیازی ‪:‬‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تعریف منظرها ویرایش و حذف و اضاف منظرها‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تعریف اهداف کیفی و قرار دادن آنها در منظرها‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت ایجاد روابط علت و معلولی میان اهداف‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تعریف شاخص و طراحی شناسنام برای شاخص‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تعریف اهداف کمی‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تدوین ابتکارات و برنام های عملیاتی‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تعریف مالک برای شاخصها‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تعریف تم و نیز عوامی ر سک‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تعریف برح های زمانی‬
‫دارا بودن ماجول همسو ی‬
‫‪ ‬دارا بودن ماجول همسو ی‪:‬‬
‫‪ ‬امکللان طراحللی جداگان ل کللارت امتیللازی کللالن کسللب و کللار و وظللایف و ایجللاد روابللط مللادر و‬
‫فرزندی میان آنها‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت های گرافیکی ایجاد ارتباط میان کارتهای امتیازی‬
‫‪‬دارا بودن قابلیت تحلیی شاخصها از منظر ارتباط با سایر کارتهای امتیازی‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیتهای مدیریت کاربران (توضیظ کاربران در خصوا موارد)‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تعریف سیوح م تلف کاربری از سیستم‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت تعریف و اتصال کارتهای امتیازی در سیظ فردی‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت نمایش نحوه اتصال نظام اداش ب عملکرد استراتژیک‬
‫دارا بودن ماجول برنام ریزی فرایند‬
‫‪ ‬دارا بودن ماجول برنام ریزی فرایندی‪:‬‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت نمایش ارتباط میان استراتژی ها و فرایندها‬
‫‪ ‬دارا بودن حرکت از سمت استراتژی ب سمت شناسنام فرایندها‬
‫‪ ‬دارا بودن ماجول مدیریت ر سک‬
‫‪ ‬امکان طراحی داشبورد فرایندها‬
‫ماجول گزارش گیری و قابلیتهای ارزیابی‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیتهای گزارش گیری‪:‬‬
‫‪ ‬امکان نمایش و ترسیم وضع موجود در خصوا شاخصها‬
‫‪ ‬امکان ترسیم و تحلیی داشبورد با هشدارهای سبز قرمز و زرد‬
‫‪ ‬امکان ترسیم روندهای تاریخی از شاخصها و تحلیی میزان تحقق اهداف کمی‬
‫‪ ‬واسط ب مدیریت جلسات کمیت راهبری و کمیت های عملیاتی‬
‫‪ ‬برقراری امکان انجام تحلیی های عملیاتی‬
‫‪ ‬دارا بودن قابلیت های تست و ارزیابی‪:‬‬
‫‪ ‬امکان نمایش تغییرات استراتژی در طول زمان و ماجول بازنگری‬
‫‪ ‬امکان تحلیی اثر ر سک فاکتورها بر تغییر در عملکرد شرکت‬
‫تجرب گروه کرایسلر در ایجاد دفتر مدیریت استراتژی‬
‫ا خ ب سواالت در ایجاد این دفتر‬
‫روژه راه اندازی دفتر مدیریت استراتژی‬
‫سواالتی برای بحث و تبادل نظر‬
‫‪ ‬آیا می توان وظایف دفتر مدیریت استراتژی را برون س اری کرد؟‬
‫‪ ‬آیا می توان وظایف دفتر مدیریت استراتژی را ب یک واحد فعلی واگذار کرد؟‬
‫‪ ‬در شرایط رکود اقتصادی نقش واحد مدیریت استراتژی چ تغییری می کند؟‬
‫‪ ‬آیا فقط سازمانها ی ک با الگلوی ‪ BSC‬و تفکلر کلا النی اسلتراتژی تلدوین کلرده انلد ملی تواننلد‬
‫دفتر مدیریت استراتژی ایجاد کنند؟‬
‫‪ ‬آیللا امک للان الگ للوبرداری از بهتللرین تجللارب ش للرکتهای ایران للی ی للا خللارجی در راه انللدازی دفتللر م لدیریت‬
‫استراتژی وجود دارد؟‬
‫‪ ‬آیا مسوول دفتر مدیریت اسلتراتژی را حتملا بایلد از درون شلرکت لرورش داد و منتصلب نملود یلا‬
‫می توان از بیرون شرکت است دام کرد؟‬
‫سواالتی برای بحث و تبادل نظر‬
‫‪ ‬آیا می توان عملکرد دفاتر مدیریت استراتژی را ارزیابی نمود؟‬
‫‪ ‬آیللا ماموریللت و وظللایف کلللی دفتللر مللدیریت اسللتراتژی از شللرکتی بل شللرکت دیگللر تغییللر اساسل ی مللی‬
‫کند؟ (مثال در شرکتهای بزرگ یا کوچک دولتی یا خصوص ی و ‪)...‬‬
‫‪ ‬هزین و زمان روژه راه اندازی یک دفتر مدیریت استراتژی حدودا چ میزان برآورد می شود؟‬

similar documents