استراتژی

Report
www.hajarian.com
‫استراتژي‬
Strategy
‫مسعود حجاريان كاشاني‬
Masoud Hadjarian (PhD.)
‫‪2‬‬
‫كمپل‪ ،‬گولد و الكساندر‬
‫کمپل ‪ ،‬گولد و الکساندر در سال ‪ 1994‬در كتاب «استراتژی سطح شركتی» ‪ ، 1‬ارزش آفريني در‬
‫شركتهاي چندكاره را مورد بررس ی قرار می دهد‪.‬‬
‫استراتژيست هاي شركتها بايد به دو سوال اساس ي پاسخ دهند‪:‬‬
‫‪ -1‬شركت بايد چه كسب و كارهايي (‪ )SBU‬را دنبال كند و چرا؟‬
‫‪ -2‬كدام ساختار و سياست هايي متضمن عملكرد موفق كسب و كارها (‪ )SBU‬است؟‬
‫تحليل هاي پورتفوليو مي گويد درآمد حاصل از فعاليت هاي جا افتاده را براي‬
‫سرمايه گذاري بر‬
‫روي كسب و كارهاي جديد و خوش آيند مصرف كنيد‪( .‬اما كدام فعاليت؟)‬
‫كمپل سعي دارد به اين سوال پاسخ دهد‪.‬‬
‫‪1- Campbell, A: M.Goold/ and M.Alexander.(1998) Corporate Level Strategy. Creating‬‬
‫‪Value in The Multi business Company. Newyork: John Wiley & Sons.‬‬
‫‪3‬‬
‫كمپل معتقد است‪ ،‬شركتهاي چندكاره با مادري براي واحدهاي تجاري تحت پوشش‪ ،‬ارزش‬
‫آفريني مي كنند و لذا مزيت هاي مادري توانايي رقابتي شركتهاي چندكاره مي باشد‪.‬‬
‫مادري شركت ايجاب مي كند كه استراتژيهاي شركت با تمركز بر قابليتهاي محوري شركت مادر و‬
‫هم افزايي كه در روابط ميان اعضاي خانواده ( شركت و ‪ SBU‬ها) وجود دارد‪ ،‬شكل بگيرد‪.‬‬
‫موفقيت استراتژي شركت در شناخت و بكارگيري مهارتها و منابع شركت مادر از يك سو و‬
‫فرصتهاي واحدهاي تابعه از سوي ديگر بدست مي آيد‪.‬‬
‫وظيفه سازمان مركزي تضمين دستيابي به هم افزايي در ميان واحدهاي تابعه است‪ .‬اين وظيفه‬
‫از طريق انتقال مهارتها و تواناييهاي موجود‪ ،‬تامين منابع‪ ،‬ايجاد هماهنگي ميان امور مشترك‬
‫واحدها و شكار فرصتها ميسر است‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪ ‬متدولوژي كمپل‬
‫‪ -1‬عوامل كليدي موفقيت (‪ )KSF ،CSF‬هر واحد تجاري تابعه (يا قابل تملك) را شناسايي كنيد‪ .‬آنها‬
‫قابليتهايي است كه مزيت رقابتي كسب و كار را تعيين مي كند ‪.1‬‬
‫‪ -2‬ويژگيها و توانمندي مادري خود را بشناسيد و ناهماهنگي آنها با ‪CSF‬هاي واحدها را مشخص كنيد‪.‬‬
‫صداقت در اين گام بسيار مهم و عامل كليدي موفقيت در استراتژي ها است‪.‬‬
‫‪ -3‬زمينه هاي قابل بهبود و كاستي هاي واحدهاي تجاري (‪ SBU‬ها) را مشخص كرده و خالء هاي آنها‬
‫را پر كنيد‪.‬‬
‫‪1- Carzo, Rocco. Jr and John N. Yanouzas (Mag 29.1969) Decentralizing Show Sign of‬‬
‫‪Age‬‬
‫‪5‬‬
‫‪ ‬متدولوژي كمپل‬
‫كمپل ماتريس (آرايه) تناسب مادر و فرزند را ضروري مي داند‪ .‬اين ماتريس صرفا تناسب واحدهاي‬
‫تجاري را در كل شركت نمايش مي دهد‪ .‬ماتريس داراي دو بعد است كه چند منطقه را بوجود مي‬
‫آورد و واحدهاي كسب و كار (‪ )SBU‬در يك منطقه قرار مي گيرند‪.‬‬
‫زياد‬
‫تناسب ميان عوامل كليدي ‪ SBU‬و ويژگيهاي مادري‬
‫‪SBU‬‬
‫قلمرو‬
‫محوري‬
‫منطقه تعادل و‬
‫آرامش‬
‫‪SBU‬‬
‫‪SBU‬‬
‫‪SBU‬‬
‫‪SBU‬‬
‫تله ارزش ي‬
‫زياد‬
‫‪SBU‬‬
‫ديار غربت‬
‫تناسب فرصتهاي شركت و ويژگيهاي مادري‬
‫كم‬
‫‪6‬‬
‫‪ -1‬قلمرو محوري‬
‫‪ SBU‬هايي كه در اين قلمرو قرار مي گيرند‪ ،‬فرصتهاي اصلي شركت هستند كه شركت مادر‬
‫عوامل كليدي موفقيت (‪ )CSF‬او را مي فهمد و مي تواند آن را هدايت كند‪.‬‬
‫‪ -2‬حاشيه قلمرو محوري‬
‫‪ SBU‬هاي اين منطقه در بعض ي از ‪ CSF‬ها با توانمندي مادر هماهنگ است‪ .‬ولي ممكن‬
‫است شركت مادر بعض ي از ‪ CSF‬را نفهمد‪ .‬در اين منطقه بهتر است شركت مادر دخالتي در‬
‫امور ‪ SBU‬نكند‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫‪ -3‬منطقه آرامش‬
‫واحدهاي مستقر در اين منطقه از هر نظر با شركت مادر منطبق هستند ولي شركت مادر قادر‬
‫به ايجاد فرصت براي او نيست‪ -‬اين واحدها سود مناسبي براي شركت مادر ايجاد مي كنند‬
‫ولي فرصت رشد براي او ندارند‪ -‬توصيه مي شود كه با قيمت خوب (بيش از ارزش فعلي‬
‫درآمدهاي آتي) به فروش بروند زيرا ممكن است در آينده به دیارغربت بروند‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪ -4‬دیار غربت‬
‫واحدهاي اين منطقه فرصتهايي را براي رشد و بهبود شركت مادر ايجاد نمي كنند زيرا بين‬
‫توانايي مادري و ‪ CSF‬واحدها تجانس ي وجود ندارد‪ .‬لذا شركتهاي مادر ارزش سازي براي آنها‬
‫ندارند؛ حتي مي توانند فرصتهاي آنها را از بين ببرند‪ .‬معمول مديران قبول دارند كه اين‬
‫واحدها تناسبي با شركت مادر ندارند ولي عالقه آنها را حفظ مي كند اما بهتر است قبل از‬
‫نابودي ارزشها‪ ،‬اين واحدها‪ ،‬واگذار شوند‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫‪ -5‬تله ارزش ي‬
‫واحدهاي اين منطقه براي شركتهاي مادر قابل درك نيستند‪ .‬شركت مادر سعي مي كند اين‬
‫واحدها را در جهت توانمندي زياد خود بكار گيرد و در صورتيكه ‪ CSF‬آنها در جاي ديگري‬
‫است‪ .‬كوري مادر باعث از بين رفتن ارزشهاي واحد خواهد شد‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫‪ ‬رقابت در سطح شركت‬
‫شركتها با مديريت واحدهاي تجاري خود با هم رقابت مي كنند‪ .‬اگر واحدي از يك شركت بخواهد سهم‬
‫واحد شركت رقيب را در يك بازار بگيرد‪ ،‬شركت دوم سعي مي كند با استفاده از واحدهاي خود در ساير‬
‫بازارها اقدام او را تالفي كند تا به يك تفاهم برسند‪ .‬انتخاب واحدهای تجاری بر دو اصل سودآوری و‬
‫رقابت پذیری استوار است‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫‪ ‬ماتريس تجانس و رقابت پذيري‬
‫واحدهاي يك شركت را مي توان به چهار گروه تقسيم كرد‪.‬‬
‫زياد‬
‫واحدهايي كه تجانس بال با شركت داشته‬
‫شركت محسوب مي شوند كه قدرت سودآوري‬
‫واحدهاي اصلي‬
‫واحدهاي مزاحم‬
‫رقابت پذيري‬
‫و رقابت پذيري زيادي دارند‪ ،‬واحدهاي اصلي‬
‫و رقابتي آنرا تامين مي كند‪.‬‬
‫واحدهاي ناآشنا‬
‫زياد‬
‫واحدهاي فريبنده‬
‫تجانس واحدها (هم افزايي‪ -‬سودآوري)‬
‫كم‬
‫‪12‬‬
‫ريسك تجاري‬
‫ريسك مالي‬
‫پايين‬
‫خيلي كم‬
‫بال‬
‫خيلي بال‬
‫متوسط‬
‫بال‬
‫متوسط‬
‫پايين‬
‫سياست تقسيم‬
‫سود‬
‫عادي‬
‫صفر‬
‫بال‬
‫تمام‬
‫محل تامين مالي‬
‫دارايي‬
‫(منابع داخلي)‬
‫سرمايه گذاري‬
‫ريسك پذير‬
‫سود سنواتي‬
‫ايجاد بدهي‬
‫‪13‬‬
‫ستاره‬
‫درخشان‬
‫بچه شاد‬
‫زياد‬
‫سودآوري‬
‫گاو شيرده سگ وفادار‬
‫كم‬
‫خوك‬
‫شكمو‬
‫سگ گر‬
‫سهم نسبي بازار‬
‫رشد نسبي بازار‬
‫سياه چاله‬
‫بچه نق نقو‬

similar documents