VSM - marco.eng.br

Report
Caio Cesar Barbosa;
Guilherme Bonfogo;
Heron de Freitas Santiago;
Mariana Batagini.
Lorena - 29.05.2014
Definição

VSM - Value Stream Mapping ou
mapeamento por fluxo de valor, é a
análise crítica do conjunto de todas as
atividades que ocorrem desde a
obtenção de matéria prima até a
entrega ao consumidor do produto final.
Spin off

Introduzida por Mike Rother e John Shook
(Rother & Shook, 1998), é um método de
modelagem de empresas simplificado com
um procedimento para construção de
cenários de manufatura.
Levando em
consideração tanto o fluxo de materiais
como o fluxo de informações.
Objetivos da Técnica

A meta base da utilização do VSM é
eliminar, continuamente, qualquer tipo
de desperdício a partir de uma
visualização clara dos processos de
manufatura,
bem
como
suas
diretrizes e parâmetros conhecidos.
Benefícios
Visualização de mais do que simplesmente
os processos individuais, pode-se enxergar
o fluxo produtivo como um todo;
 Ajuda a identificar mais do que os
desperdícios e sim as fontes desses;
 Fornece uma linguagem comum para tratar
dos processos de manufatura;
 Torna as decisões sobre o fluxo visíveis e
de fácil discussão. De outro modo, muitos
detalhes e decisões no chão de fábrica são
tomadas sem prever todas as variáveis ou
unilateralmente.

Benefícios
Mostra relação entre fluxo de material e
de
informação.
Nenhuma
outra
ferramenta faz isso;
 Permite
uma análise quantitativa,
descrevendo detalhes de como a
unidade deveria operar para criar um
fluxo coerente;
 Ajuda a definir o que precisa ser feito
para se chegar à números desejados.

Ferramentas Auxiliares

Ferramentas e teorias de gestão devem se
adaptar a realidade da empresa, dessa forma
o VSM é geralmente associado a outras duas
filosofias de gestão devido a grande sinergia,
são eles:

Produção Enxuta (Sistema Toyota de
Produção);

7 desperdícios (Sistema Toyota de produção);
Produção Enxuta
Surge como um sistema de manufatura
otimizado através da continua redução
do desperdício.
 A identificação dos sumidouros de
tempo e consequente reestruturação do
processo
para
minimização
do
desperdício, ocorre pelo enquadramento
do processo em sete tipos de
desperdício.

Os Sete Desperdícios
1 - Superprodução: Ao se produzir em
excesso ou cedo demais, gera-se um fluxo
pobre de peças e informações, ou mesmo
excesso de inventário;
2 - Espera: Longos períodos de ócio
produtivo, peças e informações paradas
resultam em um fluxo pobre, bem como
em lead times (ciclos) longos e gargalos
produtivos;
Os Sete Desperdícios
3 - Transporte excessivo: Movimento
excessivo de pessoas, informação ou
peças
resultando
em
dispêndio
desnecessário de capital, tempo e
energia;
4 - Processos Inadequados: Utilização
do jogo errado de ferramentas, sistemas
ou procedimentos, geralmente quando
uma aproximação mais simples pode ser
mais efetiva;
Os Sete Desperdícios
5 - Inventário desnecessário:
Armazenamento excessivo e falta de informação
ou produtos, resultando em custos excessivos e
baixa performance no serviço prestado ao cliente;
6 - Produtos Defeituosos: Problemas frequentes
nas cartas de processo, problemas de qualidade
do produto, ou baixa performance na entrega;
7 - Movimentação desnecessária:
Desorganização do ambiente de trabalho,
resultando baixa performance dos aspectos
ergonômicos e perda frequente de itens.
Implantação





Identificação da Família de
Produtos;
Mapeamento do Estado Atual;
Diagnóstico da Situação Atual;
Mapeamento do Estado
Futuro;
Plano de Implementação;
Identificação da Família de
Produtos

Segundo Rother e Shook, antes de
começar a
mapear é importante
compreender que os consumidores
preocupam-se com produtos específicos e
não com todos os produtos. Então o
mapeamento deve ser feito conforme a
demanda da empresa em otimização. Em
geral o melhor é identificar a família de
produtos a partir do lado consumidor no
fluxo de valor. Considerando: modelos,
demanda, frequência de entrega, etc.
Identificação da Família de
Produtos

Utilizando a árvore de perda, priorizando a família de
produto com maior oportunidade de redução de desperdício.
Mapeamento do Estado Atual

Após decidir qual a família de produtos a ser
trabalhada, é necessário identificar de forma
prática os fluxos lógicos e físicos para o
desenvolvimento do mapeamento, coletando as
informações do estado atual ao caminhar pelo
processo. Lembrando que é necessário
começar pelo processo mais próximo ao cliente,
ou seja, do final para o começo.

Durante essa fase do mapeamento, é
necessário que os processos de produção
sejam desenhados por meio de caixas,
caracterizando as etapas que agregam valor.
Alguns Símbolos
Press
XYZ Corp.
Process
PUSH Arrow
Withdrawal
Kanban
Outside Sources
FG to Customer
Production
Kanban
Mo/Fr
Takt:
25 s
Rework:
10%
3 shifts
Truck Shipment
Electronic
Information Flow
Kanban
in Batches
Data Box
Inventory
Manual
Information Flow
Kaizen
Burst
Signal
Kanban
Operator
Withdrawal
Sequenced
Pull Ball
Diagnóstico da Situação Atual
Após a elaboração do Mapa do Estado
Atual, deve ser feita uma análise dos
desperdícios gerados durante a produção,
para uma melhoria sistemática e contínua ao
longo do fluxo de valor.
 A partir desse ponto é possível que seja
utilizada uma lista de verificação, como a
apresentada a seguir, relacionando os
desperdícios incorridos às suas possíveis
causas para se fazer o diagnóstico dos
problemas encontrados.

Principais Diagnósticos
1 - Perda por Superprodução:
- Áreas grandes de depósito;
- Custos elevados de transporte;
- Falhas na programação.
3 - Perda por Estoque:
- Aceite da superprodução;
- Produto obsoleto;
- Grande flutuação da demanda.
2 - Perda com Produtos
Defeituosos:
- Processos de fabricação
inadequados;
- Falta de treinamento;
- Matéria-prima defeituosa;
4 - Perda no Processamento:
- Ferramentas e dispositivos
inadequados;
- Falta de padronização;
- Material inadequado;
- Erros ao longo do processo.
Principais Diagnósticos
5 - Perda por Transporte:
- Layout inadequado;
- Lotes grandes;
- Produção com grande
antecedência.
6 - Perda por Espera:
- Espera por materiais;
- Espera por informações;
- Layout inadequado;
- Imprevistos de produção.
7 - Perda com Movimentos
Desnecessários:
- Layout inadequado;
- Padrões inadequados de
ergonomia;
- Disposição e/ou controle
inadequado
de
peças,
matéria-prima, material de
consumo, ferramentas e
dispositivos;
- Itens perdidos.
Mapeamento do Estado Futuro
Destacando-se os desperdícios observados no
Mapa do Estado Atual e com o diagnóstico dos
desperdícios realizado, é possível estabelecer o
Mapa do Estado Futuro, com o fluxo de valor
evidenciado, levando-se em consideração a
necessidade do próximo processo.
Dessa forma, um fluxo regular dos materiais é
obtido, sem retornos, com maior qualidade e custo
mais baixo, com “uma cadeia de produção onde os
processos individuais são articulados aos seus
clientes ou por meio de um fluxo contínuo ou
puxado, e cada processo se aproxima o máximo
possível de produzir apenas o que os clientes
precisam e quando precisam” (Rother e Shook).
Mapeamento de Estado Futuro

Essa tarefa se torna possível quando colocamos em prática
algumas ideias que foram desenvolvidas e melhoradas ao
longo do tempo, de acordo os pensadores Lean, que podem
ser resumidas nas seguintes diretrizes para o Value Stream
Mapping:
• DIRETRIZ 1 – Garantir a Estabilidade Básica
• DIRETRIZ 2 – Adequar a Capabilidade do Sistema de Produção à Demanda
• DIRETRIZ 3 – Desenvolver um Fluxo Contínuo onde for Possível
• DIRETRIZ 4 – Definir o Processo Puxador
• DIRETRIZ 5 – Determinar o Takt Time no Processo Puxador
• DIRETRIZ 6 – Padronizar o Trabalho onde há Fluxo Contínuo
• DIRETRIZ 7 – Distribuir o Trabalho onde há Fluxo Contínuo
• DIRETRIZ 8 – Utilizar Supermercados onde há quebra do Fluxo Contínuo
• DIRETRIZ 9 – Nivelar o Mix e o Volume de Produção no Processo Puxador
• DIRETRIZ 10 – Dimensionar o Tamanho do Supermercado
• DIRETRIZ 11 – Proporcionar um Layout para Fluxo
• DIRETRIZ 12 – Atingir o Estado Futuro
Plano de Implementação

Depois de desenhar o mapa do estado
futuro é necessário atingir esse estado
de forma efetiva, fazendo com que as
ações sejam implementadas da forma
correta e no prazo estabelecido. Por
isso a importância da elaboração de um
Plano de Ação para o Fluxo de Valor
para atingir os objetivos e as metas
propostas segundo as expectativas
levantadas pelos clientes.
Gerente de Fluxo de Valor

Desenhar o fluxo de valor significa cruzar
os limites organizacionais da empresa,
pois as empresas tendem a ser
organizadas por departamentos e funções
e não por fluxo de etapas que agregam
valor ao produto. Para fugir das redes da
funcionalidade é preciso uma pessoa
responsável pelo entendimento do fluxo de
valor de uma família de produtos e que
seja responsável também por melhorias.
Gerente de Fluxo de Valor
É do escopo do Gerente de Fluxo de Valor:
 Reportar o progresso da implementação
enxuta à pessoa mais influente da unidade;
 Fazer as coisas acontecerem além dos limites
funcionais;
 Liderar a criação dos mapas do fluxo futuro,
bem como o plano de implementação das
melhorias para atingir o estado futuro;
 Monitorar
todos
os
aspectos
da
implementação, caminhar e checar o fluxo de
valor, diariamente ou semanalmente;
Estudo de Caso
Estamparia ABC:
Manual: Aprendendo a Enxergar;
Resultados da aplicação da metodologia;
Destaque para as etapas: concepção,
simulação e validação.
Mapas do Estado Atual e Futuro

Software: Promodel;

Aplicação: projetos de simulação
industrial;
Modelo Executado

Período de 20 dias;

Distribuídos em 4 semanas;

2 turnos/dia de 8 horas;

2 paradas de 10 minutos/turno.
Mapa Atual da Estamparia ABC
Modelo Computacional do Mapa
do Estado Atual
Relatório do Software pós
Simulação
Demanda: 18.400 unidades;
Lead Time: 23,6 dias;
Validação do Modelo Computacional do Estado Atual da
Estamparia ABC.
Mapa Futuro da Estamparia ABC
Modelo Computacional do Mapa
do Estado Futuro
Relatório do Software pós
Simulação
Demanda: 18.400 unidades;
Lead Time: 4,5 dias;
Validação do Modelo Computacional do Estado Futuro da
Estamparia ABC.
Conclusão da Simulação
Alternativa à interferência no sistema real;
 Permite:
Avaliação de sistemas reais por modelos
simulados;
 Poupar custos:
Experimentos e paralisação do fluxo de
produção;
 Principal vantagem:
Visualizar
resultados
antes
da
implementação;

Empresa TEKA – Setor Têxtil
Fundada em 1926, a TEKA - uma das
maiores fabricantes de artigos de cama, mesa e
banho da América Latina. Com três unidades fabris
nas cidades de Blumenau, Indaial e Artur Nogueira
a empresa conta com mais de 2.500 colaboradores
e anualmente produz vinte mil toneladas de
produtos, distribuídos em magazines pelo País.
Etapas do Mapeamento de
Fluxo de Valor
Definição da Família a ser
Mapeada:
Confecção de Toalhas
O Processo de Confecção
Mapeamento do Estado Atual da
Empresa
Layout da Costura Automática da
Confecção: Estado Futuro
Mapeamento do Estado Futuro
da Empresa
Comparação do Estado Atual
com o Estado Futuro da Empresa
Bibliografia e Webgrafia

O Aumento da Produtividade com o uso do Value Stream Mapping - Rodrigo Valillo
https://mailattachment.googleusercontent.com/attachment/u/0/?ui=2&ik=39667ed5b5&view=att&th=1463
b401db8e66dc&attid=0.1&disp=inline&realattid=f_hvoiipqs0&safe=1&zw&saduie=AG9B_P_1
Mt4Z4XjyNE1rtda6ufwm&sadet=1401311488865&sads=2tmuvueKX8Omr-pkHWqtiA6Su-U

https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/88470/241197.pdf?sequence=1

http://takttime.net/extras/resumo-de-livro/aprendendo-a-enxergar-vsm/

https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=7&ved=0CF0QFjAG&
url=http%3A%2F%2Fxa.yimg.com%2Fkq%2Fgroups%2F21762804%2F1885798666%2Fnam
e%2FEEP%2BVSM.pdf&ei=9k2HU5e1Ju2nsASIuoFg&usg=AFQjCNHBZn7EX7ribk4aexoMh
GeSZEdkaw&sig2=U5oYKKagx1w4JChEED2hZg&bvm=bv.67720277,d.cWc&cad=rja

https://www.google.com.br/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=13&cad=rja&uact=8&
ved=0CHsQFjAM&url=http%3A%2F%2Fwww.fat.uerj.br%2Fintranet%2Fdisciplinas%2FComp
utacao%2520Aplicada%2520a%2520Engenharia%2FCAE_20091%2FAula_VSM%2FAula%2
520VSM_v2.ppt&ei=9k2HU5e1Ju2nsASIuoFg&usg=AFQjCNEwcBXgQDcEgDK8uomqvZsijmOKA&sig2=NWagEFhOBOIbrs4xsmv38g&bvm=bv.67720277,d.cWc
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