การบริหารต้นทุนโครงการ

Report
การบริหารต้ นทุนโครงการ
(Project Cost Management)
การบริหารต้ นทุนโครงการ
• โครงการด้ านเทคโนโลยีสารสนเทศ มักจะต้ องใช้ เงินทุนสูงและ
ทรัพยากรจานวนมาก ถ้ าไม่มีการดาเนิน บริหารต้ นทุนโครงการ อาจจะ
ถูกนาไปใช้ ในกิจกรรมอื่นได้
การบริ หารต้นทุนโครงการ
ประกอบด้ วย 4 ขันตอน
้
คือ
1. การวางแผนทรัพยากร (Resource planning)
2. การประมาณการต้ นทุน (Cost estimating)
3. การจัดทางบประมาณต้ นทุน (Cost budgeting)
4. การควบคุมต้ นทุน (Cost control)
1. การวางแผนทรัพยากร (Resource Planning)
• เป็ นการพิจารณาและกาหนดว่า ทรัพยากรประเภทใดบ้ าง และควรจะใช้ ในปริมาณ
เท่าใด ประเภทของโครงการและลักษณะขององค์กรก็จะต้ องพิจารณาด้ วย
• อาศัยผู้ที่มีประสบการณ์ความรู้ความชานาญในโครงการที่มีลกั ษณะที่คล้ ายคลึงกัน
เพื่อที่จะได้ ให้ คาแนะนาเกี่ยวกับการเลือกใช้ ทรัพยากรที่เหมาะสมสาหรับโครงการ
• ต้ องร่วมกันพิจารณาประเมินทางเลือกในการใช้ ทรัพยากร โดยเฉพาะโครงการที่
จาเป็ นต้ องอาศัยบุคคลที่มีความรู้ความสามารถจากหลายๆ แขนงวิชา ซึง่ บุคคล
เหล่านี ้อาจมีข้อเสนอแนะที่เป็ นประโยชน์ในการเลือกทางเลือกที่เหมาะสมและมี
ประสิทธิภาพสูงสุด
• หลังจากที่ได้ ดาเนินการ ทีมงานโครงการจะมีข้อมูลเกี่ยวกับทรัพยากรที่จาเป็ นจะต้ อง
ใช้ ทังด้
้ านบุคลากรและวัสดุ/อุปกรณ์ตา่ งๆ ซึง่ จะถูกนาไปใช้ ในการดาเนินงานใน
ขันตอนถั
้
ดๆ ไป
2. การประมาณการต้ นทุน (Cost Estimating)
• ประมาณการต้ นทุนของทรัพยากรทังหมด
้
จะถูกประมาณการขึ ้นและกาหนดเป็ น
แผนการบริ หารต้ นทุน (Cost management plan) จะระบุอย่างละเอียด
ชัดเจน ถึงวิธีการบริ หารจัดการที่เหมาะสม ในกรณีที่ต้นทุนจริ งได้ แตกต่างไปจากที่
ประมาณการไว้
• รายละเอียดที่ควรจะมีประกอบกับการประมาณการต้ นทุน ได้ แก่
– หลักเกณฑ์พื ้นฐานและข้ อสมมติฐานที่ใช้
– รายละเอียดเกี่ยวกับโครงการที่ถกู นามาใช้
– เทคนิคที่นามาใช้ ในการประมาณการต้ นทุน
• ข้ อมูลนี ้สามารถนามาใช้ อ้างอิงและทาความเข้ าใจเกี่ยวกับการประมาณการต้ นทุนที่
ได้ จดั ทาไว้ แล้ ว ข้ อมูลเหล่านี ้ยังช่วยให้ การปรับปรุงแก้ ไขข้ อมูลต้ นทุนที่ประมาณการ
ไว้ และการนาไปใช้ กบั โครงการที่มีลกั ษณะที่คล้ ายคลึงกันได้ อย่างรวดเร็ว
ลักษณะการประมาณการต้นทุน
แบ่งเป็ น 3 ประเภท คือ
1. การประมาณการตามลาดับความสาคัญอย่ างคร่ าวๆ (Rough
order of magnitude (ROM) estimate)
1. การประมาณการต้ นทุนโครงการเพียงหยาบๆ กว้ างๆ ในช่วงเริ่ มต้ นของโครงการ
• บางโครงการ จะถูกจัดทาขึ ้นก่อนที่โครงการจะเริ่ มต้ นอย่างเป็ นทางการเพื่อที่ผ้ จู ดั การโครงการ
และผู้บริ หารระดับสูง จะได้ นาข้ อมูลที่ได้ ไปใช้ ในการตัดสินใจเลือกโครงการที่จะทา
• จะให้ คา่ ความถูกต้ องเที่ยงตรงอยู่ที่ระหว่าง -25% กับ +75% ซึง่ หมายถึงต้ นทุนที่แท้ จริ ง
ของโครงการอาจมีคา่ ต่ากว่าที่ประมาณการไว้ 25% หรื อสูงกว่าที่ประมาณการไว้ 75%
• โครงการทางเทคโนโลยีสารสนเทศ ช่วงของค่าความเที่ยงตรงมักจะกว้ างกว่าค่ามาตรฐาน
ข้ างต้ นมาก เนื่องจากโครงการทางเทคโนโลยีสารสนเทศส่วนใหญ่ มักจะจบลงด้ วยการใช้
เงินทุนมากกว่าที่ได้ ประมาณการไว้ มาก
ลักษณะการประมาณการต้นทุน
2. การประมาณการในลักษณะงบประมาณ (Budgetary
estimate) เพื่อวางแผนจัดสรรเงินทุนที่มีอยูใ่ ห้ กบั กิจกรรมต่างๆ
ของโครงการ ความถูกต้ องเที่ยงตรงของการประมาณการในลักษณะนี ้
อยูร่ ะหว่าง -10% กับ +25%
ลักษณะการประมาณการต้นทุน
3. การประมาณการช่ วงสุดท้ าย (Definitive estimate) ซึง่ ถือ
เป็ นการประมาณการต้ นทุนโครงการที่เที่ยงตรงแม่นยามาก ความ
ถูกต้ องเที่ยงตรงของการประมาณการช่วงสุดท้ ายนี ้โดยทัว่ ไปจะอยู่
ระหว่าง -5% กับ +10%
เทคนิคการประมาณการต้นทุน
มีอยู่ 3 วิธี คือ
• 1. การประมาณการจากบนลงล่ าง (Top-down estimate)
– นาข้ อมูลต้ นทุนที่เกิดขึ ้นจริ งที่เคยทามาก่อนในอดีต และมีลกั ษณะคล้ ายคลึงกัน มา
ใช้ เป็ นพื ้นฐานในการประมาณการต้ นทุนของโครงการปั จจุบนั
– วิธีการนี ้มักจะประหยัดกว่าวิธีอื่น แต่ก็จะได้ ผลลัพธ์ที่มีความถูกต้ องเทีย่ งตรงน้ อย
กว่าตามไปด้ วย เนื่องจากจาเป็ นต้ องอาศัยประสบการณ์จากผู้เชี่ยวชาญเป็ นอย่าง
มาก เพื่อจะได้ สามารถปรับเปลี่ยนค่าประมาณการบางส่วนของโครงการเดิมให้
เหมาะสมและใกล้ เคียงความเป็ นจริ ง
– สาหรับโครงการใหม่ วิธีการนี ้จะต้ องถูกใช้ ด้วยความระมัดระวัง โดยเฉพาะกับ
โครงการทางเทคโนโลยีสารสนเทศที่ต้องเกี่ยวข้ องกับการลงทุนในเทคโนโลยีที่
ทันสมัย ซึง่ ค่าประมาณการต้ นทุนจากโครงการในอดีต มักจะต่ากว่าต้ นทุนที่จะ
เกิดขึ ้นจริ ง
เทคนิคการประมาณการต้นทุน
• 2. การประมาณการจากล่ างขึน้ บน (Bottom-up
estimate)
– การประมาณการต้ นทุนของแต่ละกิจกรรม แล้ วรวมต้ นทุนทังหมดเพื
้
่อให้ ได้
ต้ นทุนรวมของโครงการ
– ความถูกต้ องเที่ยงตรงของค่าประมาณการต้ นทุน ขึ ้นอยูก่ บั ขนาดของกิจกรรม
แต่ละกิจกรรม และประสบการณ์ของผู้ประมาณการ
– ควรกาหนดให้ สมาชิกแต่ละคน ประมาณการต้ นทุนสาหรับกิจกรรมที่ตนเองมี
หน้ าที่รับผิดชอบอยู่ ผู้จดั การโครงการจึงทาการรวมต้ นทุนทีป่ ระมาณการได้
สาหรับกิจกรรมย่อยแต่ละกิจกรรม เพื่อให้ ได้ ต้นทุนรวมของกิจกรรมหลักใน
ระดับที่สงู ขึ ้น
เทคนิคการประมาณการต้นทุน
• 3. การประมาณการด้ วยตัวแบบทางคณิตศาสตร์ (Parametric
modeling)
– เป็ นการนาคุณสมบัติของโครงการ มากาหนดเป็ นตัวแปรในการสร้ างตัวแบบทาง
คณิตศาสตร์ ขึ ้นเพื่อใช้ ประมาณการต้ นทุนของโครงการ
– เช่น เราสามารถสร้ างตัวแบบทางคณิตศาสตร์ เพื่อคานวณค่าแรงต่อวันของผู้เขียน
โปรแกรมได้ โดยกาหนดและใส่ค่าที่เหมาะสมให้ กบั ตัวแปรที่เกี่ยวข้ อง ซึง่ ได้ แก่ ภาษาของ
โปรแกรมที่ใช้ ระดับความชานาญของผู้เขียนโปรแกรม และขนาดและความซับซ้ อนของ
ข้ อมูล เป็ นต้ น ตัวแบบทางคณิตศาสตร์ นี ้จะน่าเชื่อถือมากที่สดุ ถ้ า
1) ข้ อมูลในอดีตที่นามาใช้ ในการสร้ างตัวแบบเป็ นข้ อมูลที่ถกู ต้ องเที่ยงตรง
2) ตัวแปรเป็ นค่าที่วดั ได้ ง่าย
3) ตัวแบบสามารถยืดหยุ่นได้ ตามขนาดของโครงการ ตัวแบบทางคณิตศาสตร์ ที่ใช้ ในการประมาณการ
ต้ นทุน และเป็ นที่นิยมกันมากที่สดุ ตัวแบบหนึ่งในขณะนี ้ คือ Constructive Cost Model
หรื อ COCOMO
3. การจัดทางบประมาณต้ นทุน (Cost Budgeting)
• เป็ นการจัดสรรต้ นทุนโครงการทังหมดที
้
่ประมาณการไว้ ไปยังกิจกรรม
ย่อยทุกกิจกรรม ดังนัน้ โครงสร้ างกิจกรรมย่อย หรื อ WBS และ
ตารางเวลา จะมีความสาคัญ ตารางเวลาสามารถให้ ข้อมูลที่จะช่วยให้
การจัดสรรต้ นทุนในช่วงระยะเวลาต่างๆ เป็ นไปได้ ง่ายและถูกต้ อง
เที่ยงตรงมากขึ ้น
• นาไปจัดทาเป็ น Cost baseline (งบประมาณที่แสดงช่วง
ระยะเวลาในการดาเนินโครงการ) ผู้จดั การโครงการจะนา Cost
baseline ไปใช้ ในการวัดและตรวจสอบการบริหารต้ นทุนของแต่ละ
กิจกรรม เพื่อนาไปใช้ ขนตอนของการควบคุ
ั้
มต้ นทุนต่อไป
4. การควบคุมต้ นทุน (Cost Control)
• เป็ นการควบคุมการเปลี่ยนแปลงที่อาจจะเกิดขึ ้น และนาไปปรับปรุง Cost
baseline พร้ อมทังแจ้
้ งให้ บคุ คลที่เกี่ยวข้ องกับโครงการได้ รับทราบถึง
ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่จะมีตอ่ ต้ นทุนโครงการ ข้ อมูลเอกสารที่
จาเป็ นต้ องใช้ ในการดาเนินงานในขันตอนนี
้
้ ได้ แก่
–
–
–
–
Cost baseline
แบบรายงานผลการปฏิบตั ิงาน
ข้ อมูลการขอเปลี่ยนแปลงโครงการ
แผนการบริ หารต้ นทุน (Cost management plan)
• ทาให้ ทีมงานโครงการมีคา่ ประมาณการของต้ นทุนและงบประมาณที่ได้
ทบทวนและพิจารณาแก้ ไขใหม่แล้ ว
เทคนิคการควบคุมต้นทุนโครงการ
• Earned value management (EVM)
– ใช้ วดั ผลการดาเนินงาน ความก้ าวหน้ า หรื อปริ มาณงานที่ได้ ดาเนินการไปแล้ วจริ งของ
โครงการ
– นามาใช้ ในการพยากรณ์ต้นทุนและวันที่จะทางานเสร็จ โดยการนาข้ อมูลเกี่ยวกับขอบเขต
งาน เวลา และต้ นทุนมาพิจารณาร่วมกัน โดยการเปรี ยบเทียบค่าที่ได้ กาหนดไว้ ตาม
แผนงานกับค่าที่ได้ เกิดขึ ้นจริ ง
– ผู้จดั การโครงการและทีมงานโครงการจะสามารถทราบได้ ว่า โครงการได้ ดาเนินการไปตาม
ขอบเขตงาน เวลา และต้ นทุนที่ได้ กาหนดไว้ มากน้ อยเพียงใดโดยการเปรี ยบเทียบข้ อมูล
จริ งที่เกิดBaseline (แผนโครงการที่ถกู กาหนดไว้ ตงแต่
ั ้ แรกพร้ อมทังแสดงให้
้
เห็นการ
เปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ ้นตลอดระยะเวลาโครงการ)
– เทคนิคการวัดแบบ EVM นี ้จะช่วยให้ ผ้ จู ดั การโครงการและทีมงานสามารถคานวณหา
ดัชนีของผลการดาเนินงานที่สมั พันธ์กบั ต้ นทุนและตารางเวลา ซึง่ จะบอกให้ ทราบว่า
โครงการกาลังดาเนินไปได้ ด้วยดีมากน้ อยเพียงใด เมื่อได้ เปรี ยบเทียบกับแผนที่ได้ วางไว้
และโครงการดังกล่าวจะเป็ นอย่างไรต่อไปในอนาคต ดังแสดงให้ เห็นง่ายๆ ดังรูป
Earned value management (EVM)
แหลงที
่ า:
่ ม
Phillips, Joseph.
IT Project
Management: On
Track from Start
to Finish.
California:
McGrawHill/Osborne,
2004.
รูปที่ 5.1
แสดงถึงประโยชน์
ของเทคนิค EVM
ตอการควบคุ
ม
่
โครงการ
Earned value management (EVM)
• เทคนิค EVM เป็ นหลักการคานวณอย่างง่ายระหว่างค่าหลัก 3 ค่าของแต่ละกิจกรรมจาก WBS ของ
โครงการ โดยจะมีการคานวณค่าดังกล่าวเป็ นระยะๆ เช่น ทุกๆ สัปดาห์ ทุกๆ เดือน หรื อทุกๆ ไตรมาส
เป็ นต้ น ค่าหลักเหล่านัน้ คือ
– Planned value (PV) หรื อ Budgeted cost of work scheduled (BCWS)
หมายถึง ต้ นทุนทั ้งหมดที่ได้ รับการอนุมตั ิแล้ วและถูกประมาณการไว้ ตามแผนสาหรับกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่ง
ของโครงการจนกระทัง่ ถึงวันที่ทาการวัด
– Actual cost (AC) หรื อ Actual cost of work performed (ACWP) หมายถึง ต้ นทุน
รวมที่เกิดขึ ้นจริง จากทั ้งต้ นทุนทางตรงและต้ นทุนทางอ้ อมที่เกิดขึ ้นเพื่อดาเนินกิจกรรมใดกิจกรรมหนึ่งจน
แล้ วเสร็จจนกระทัง่ ถึงวันที่ทาการวัด
– Earned value (EV) หรื อ Budgeted cost of work performed (BCWP)
หมายถึง มูลค่าโดยประมาณของกิจกรรมใดกิจกรรมหนึง่ ที่
ดาเนินการแล้ ว หรื อต้ นทุนของกิจกรรมนันที
้ ่ได้ ประมาณการไว้ ตาม
แผนตังแต่
้ ต้น เพื่อที่จะดาเนินกิจกรรมดังกล่าวตามปริ มาณที่เกิดขึ ้น
จริงจนกระทัง่ ถึงวันที่ทาการวัด
Earned value management (EVM)
• เทคนิค EVM มาวิเคราะห์หาค่าความสัมพันธ์ที่สาคัญต่อได้ อีก 4 ค่า คือ
• Cost variance (CV) แสดงค่าความแตกต่างระหว่างต้ นทุนประมาณการ
กับต้ นทุนที่เกิดขึ ้นจริงของกิจกรรมใดกิจกรรมหนึง่ (EV – AC)
– CV เป็ นลบแสดงว่าต้ นทุนที่เกิดขึ ้นจริงในการทากิจกรรมนั ้นๆ สูงกว่าที่ได้ วางแผนไว้ ในทางกลับกัน
– CV เป็ นบวกแสดงว่าต้ นทุนที่ใช้ ไปจริงในการทากิจกรรมต่ากว่าแผนที่ได้ วางไว้
– CV เท่ากับ 0 แสดงว่ากิจกรรมนั ้นได้ ใช้ เงินทุนไปตามที่ได้ กาหนดไว้ ตามแผนพอดี
Earned value management (EVM)
• Schedule variance (SV) แสดงค่าความแตกต่างระหว่าง
ปริมาณของกิจกรรมใดกิจกรรมหนึง่ ที่ควรจะแล้ วเสร็จตามแผนทีไ่ ด้ วาง
ไว้ กับปริมาณของกิจกรรมดังกล่าวที่แล้ วเสร็จจริง ในกรณีที่คา่
– SV เป็ นลบแสดงว่าเราจาเป็ นต้ องใช้ เวลาในการดาเนินกิจกรรมดังกล่าวจนแล้ วเสร็ จ
มากกว่าที่ได้ วางแผนไว้ ในทางกลับกัน
– SV เป็ นบวก แสดงว่ากิจกรรมดังกล่าวใช้ เวลาในการดาเนินงานน้ อยกว่าเวลาที่ได้ วางไว้
ตามแผน ขณะที่
– SV เท่ากับ 0 แสดงว่ากิจกรรมนันได้
้ ถกู ดาเนินการไปตามเวลาที่ได้ วางไว้ ตามแผนพอดี
Earned value management (EVM)
• Cost performance index (CPI) เป็ นอัตราส่วนระหว่าง
EV กับ AC ซึง่ สามารถนามาใช้ ในการประมาณการต้ นทุน ที่
จาเป็ นต้ องใช้ จนโครงการเสร็จสิ ้นสมบูรณ์ได้
– CPI เท่ากับ 1 แสดงว่าต้ นทุนที่ได้ วางไว้ ตามแผนกับต้ นทุนที่เกิดขึ ้นจริ งมีจานวนที่เท่ากัน
พอดี หรื อต้ นทุนที่ใช้ ไปเป็ นไปตามแผนที่ได้ วางไว้ นนั่ เอง
– CPI น้ อยกว่า 1 แสดงว่ากิจกรรมที่กาลังพิจารณาอยู่นนได้
ั ้ ใช้ เงินทุนเกินงบประมาณที่ตงั ้
ไว้ ในทางตรงกันข้ าม
– ค่า CPI มากกว่า 1 แสดงว่ากิจกรรมนันได้
้ ใช้ เงินทุนไปน้ อยกว่างบประมาณที่ได้ ตงไว้
ั้
Earned value management (EVM)
• Schedule performance index (SPI) เป็ นอัตราส่วนระหว่าง EV
กับ PV ซึง่ สามารถนามาใช้ ในการประมาณการเวลาที่จาเป็ นต้ องใช้ จนโครงการ
แล้ วเสร็จ
– ค่าของ SPI เท่ากับ 1 แสดงว่าเวลาที่ได้ กาหนดไว้ ตามแผนกับเวลาที่ใช้ ไปจริ งเท่ากันพอดี
หรื อเวลาที่ใช้ ไปเป็ นไปตามแผนที่ได้ วางไว้ นนั่ เอง
– ค่า SPI น้ อยกว่า 1 แสดงว่ากิจกรรมที่กาลังพิจารณาอยู่ได้ ดาเนินการไปล่าช้ ากว่าแผนที่
ได้ วางไว้ ในทางตรงกันข้ าม
– ค่า SPI มากกว่า 1 แสดงว่ากิจกรรมนันได้
้ ถกู ดาเนินการไปเร็วกว่าแผนที่ได้ วางไว้
Earned value management (EVM)
• ถ้ าค่าความสัมพันธ์ CV และ SV มีคา่ เป็ นลบ หรื อถ้ าค่าความสัมพันธ์ CPI และ
SPI มีคา่ น้ อยกว่า 1 แสดงว่ากิจกรรมที่เกี่ยวข้ องหรื ออาจรวมถึงโครงการที่
เกี่ยวข้ องทังโครงการก
้
าลังมีปัญหาเนื่องจากผลการดาเนินงานจนกระทัง่ ถึงวันที่
ทาการวัดเป็ นไปในทิศทางที่ไม่คอ่ ยจะดี
• การใช้ เทคนิค EVM ในการวิเคราะห์และวัดผลการดาเนินงานของโครงการทัง้
โครงการ ช่วยให้ ผ้ จู ดั การโครงการสามารถวิเคราะห์ และวัดผลการดาเนินงานของ
โครงการในภาพรวมได้ ชดั เจนและถูกต้ องแม่นยามากขึ ้น
•
ตัวอย่าง
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ตัวอย่ างที่ 1
สมมติว่า โครงการพัฒนาระบบสารสนเทศโครงการหนึง่ จาเป็ นต้ องจัดหาโปรแกรมสาเร็จรูปใหม่มาใช้
ในโครงการ จากแผนที่ได้ วางไว้ ผู้จดั การโครงการจะต้ องใช้ เงินทุนทังหมด
้
10,000 บาท ในการจัดซื ้อ และใช้ เวลา 1 สัปดาห์
ในการติดตังโปรแกรมดั
้
งกล่าว อย่างไรก็ตาม เมื่อผู้จดั การโครงการได้ ดาเนินการจัดหาโปรแกรมดังกล่าวจริง ปรากฏว่า ใช้ เวลา
ในการจัดซื ้อและติดตังโปรแกรมถึ
้
ง 2 สัปดาห์ และใช้ เงินทุนไปทังหมด
้
20,000 บาท โดยได้ มีการแบ่งจ่ายจานวนเงิน
ดังกล่าวเป็ น 2 งวด คือ ในสัปดาห์ที่ 1 เฉพาะราคาของโปรแกรมเป็ นเงิน 15,000 บาท และในสัปดาห์ที่ 2 เป็ นค่าติดตัง้
โปรแกรม 5,000 บาท นอกจากนัน้ จากการประเมินพบว่า ปริมาณงานของกิจกรรมดังกล่าว (กิจกรรมการจัดซื ้อและติดตัง้
โปรแกรม) ได้ ถกู ดาเนินการไปแล้ วประมาณ 75% ของปริมาณงานทังหมดภายในสั
้
ปดาห์แรก
ดังนัน้ การวิเคราะห์หาค่าต่างๆ ตามเทคนิค EVM สาหรับการจัดหาโปรแกรมดังกล่าวในช่วงสัปดาห์แรกจะให้ ผลลัพธ์
ดังต่อไปนี ้
CV
SV
CPI
SPI
=
=
=
=
บาท
บาท
บาท
PV
AC
EV
=
=
=
10,000
15,000
7,500
EV – AC
EV – PV
EV/AC
EV/PV
=
=
7,500 – 15,000
=
7,500 – 10,000
=
=
7,500/15,000
=
7,500/10,000
-7,500
-2,500
บาท
บาท
=
=
50%
75%
• ตัวอย่ างที่ 2แสดงการวิเคราะห์หาค่าต่างๆ ตามเทคนิค EVM
สาหรับกิจกรรมต่างๆ ด้ านเทคโนโลยีสารสนเทศในรูปที่ 5.2 ข้ างล่าง
โดยค่าผลรวมในบรรทัดสุดท้ ายของตารางแสดงค่าผลลัพธ์ของการรวม
ค่ากิจกรรมแต่ละกิจกรรมของโครงการเข้ าด้ วยกัน เพื่อประโยชน์ในการ
วิเคราะห์และวัดผลการดาเนินงานของโครงการโดยรวม
WBS
Element
1. Set up
2. Get
Specs
3. Design
output
4. Plan tests
5. Write
code
6. Integrate
7. System
test
Total
Budget Earned Actual Cost Varian
($)
($)
ce
Value Cost
(PV)
($)
($)
(CV)
(%)
or
(EV)
(AC)
or
(CPI)
or
or
or
(BCWS
(BCWP
)
(BCWP (ACWP
(BCWP
)
)
ACWP)
/
ACWP)
63,000 58,000 62,500 -4,500 -7.8
64,000 48,000 46,800 1,200 2.5
Sched
ule
($)
(SV)
or
(BCWP
BCWS)
-5,000
-16,000
Varian
ce
(%)
(SPI)
or
(BCWP
/
BCWS)
-7.9
-25.0
23,000 20,000 23,500
-3,500 -17.5
-3,000 -13.0
68,000 68,000 72,500
12,000 10,000 10,000
-4,500
0
-6.6
0.0
0 0.0
-2,000 -16.7
7,000 6,200 6,000
20,000 13,500 18,100
200 3.2
-4,600 -34.1
-800 -11.4
-6,500 -32.5
257,00 223,70 239,40 -15,700
0
0
0
-7.0
-33,300 -13.0
ตัวอย่ างที่ 3 โครงการพัฒนา Web site โครงการหนึ่งได้ กาหนดงบประมาณเงินทุนที่จาเป็ นต้ องใช้ ไว้ ที่ 50,000
บาท ณ เวลาปั จจุบนั โครงการได้ แล้ วเสร็จไปแล้ ว 15% จากที่ควรจะแล้ วเสร็จ 20% ถ้ ายึดตามแผนที่ได้ วางไว้
นอกจากนั ้น ผู้จดั การโครงการได้ จ่ายค่าใช้ จ่ายไปแล้ วทั ้งหมดเป็ นเงิน 43,000 บาท จากงบประมาณที่ได้ ตั ้ง
เอาไว้ เพื่อให้ โครงการสามารถดาเนินมาได้ จนกระทัง่ ถึงปั จจุบนั
•
จากข้ อมูลที่มีอยู่ข้างต้ น ทาให้ สามารถวิเคราะห์หาค่าต่างๆ ตามเทคนิค EVM ได้ ดังนี ้
•
PV
=
50,000
บาท
•
AC
=
43,000
บาท
•
EV
=
37,500
บาท
• CV = EV – AC
=
37,500 – 43,000 =
-5,500 บาท
• SV = EV – PV
=
37,500 – 50,000 =
-12,500
บาท
• CPI = EV/AC
=
37,500/43,000
=
87%
• SPI = EV/PV
=
37,500/50,000
=
75%
•
คำถำมท้ ำยบท
• จงอธิ บายถึงความสาคัญของการบริ หารต้นทุนโครงการทีด่ ี
• จงอธิ บายหลักการเบือ้ งต้นและแนวความคิ ดเกี ย่ วกับการบริ หารต้นทุน
โครงการ
• จงอธิ บายถึงขัน้ ตอนต่างๆ ทีเ่ กี ย่ วกับการจัดทางบประมาณต้นทุนและ
การจัดเตรี ยมประมาณการต้นทุนสาหรับโครงการทางเทคโนโลยี
สารสนเทศ
• จงอธิ บายถึงประโยชน์ของ Earned value management
ต่อการควบคุมต้นทุน

similar documents