Personalijuhtimine

Report
Mehitamine, osa II
Järelkasvu planeerimine, töötajate vähendamine,
värbamisstrateegia kujundamine, tööandja maine,
värbamiskanalid, valikumeetodid, töötaja sisseelatamine
Järelkasvu planeerimine
• Organisatsiooni seisukohast on oluline tagada talituspidevus ja
innovatsioon läbi kriitiliste kompetentside säilitamise ja arendamise
– teadlikkus kriitilistest kompetentsidest ja isikutest
– süsteemne võtmeisiku riski vähendamine
– rotatsiooni toetamine
– organisatsioonikultuuri kujundamine
– töötajate hoidmine
– ...
Süsteemsed valikud:
• rollipõhiselt
• reservipõhiselt
• indiviidipõhiselt
• kombineeritult
keskendub konkreetsetele
võtmepositsioonidele
keskendub kõrge potentsiaaliga töötajate
koondamisele
keskendub konkreetsete kõrge potentsiaaliga
töötajate arendamisele
erinevate positsioonide korral kasutatakse
erinevaid meetodeid
Järelkasvu tagamise protsess
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Hinda põhitegevuse ja juhtimise vajadusi
Sõnasta võtmekompetentsid
Kaardista võtmepositsioonid
Hinda töötajaid ja tuvasta erisused
Loo arenguvõimalused
Hoia töötajad oma arengu eest vastutavatena
Muuda järelkasvu planeerimine osaks põhitegevuse
planeerimisest
Järgnevusplaan
Successor to ...
Motivation for
career
advancement
•
•
•
•
Name of the
candidate
Key strengths
Current
position
In current
position /
organisation
since
Key development
needs
Candidate is
ready for next
position
Planned development
activities
Vaadatakse üle perioodiliselt
Arvestatakse nii organisatsiooni kui indiviidi vajadustega
Ettevalmistus on suunatud rolli, mitte konkreetse positsiooni võtmiseks
Koostatakse individuaalsed arenguplaanid, mis sisaldavad:
– Organisatsiooniväline koolitus, sisekoolitus, õppimine läbi õpetamise, töövarjuks
olemine, rotatsioon, tegevusõpe, osalemine töögruppides ja projektimeeskondades,
väljakutsuvad arenguülesanded, mentorlus, juhendamine jne
•
Sageli pakutakse ka täiendavaid rahalisi ja mitterahalisi hüvesid
Töötajate vähendamine
Ettevalmistus
Tegevus
Follow-up
Info
liikumine
Kommunikatsiooniplaani ja
põhisõnumite
väljatöötamine
Kõigile, silmast silma
võtmeisikutele ja
lahkujatele, tiimides,
kolmandatele isikutele
Üldised järeldused;
kontaktid
lahkunutega
Toetus
töötajatele
Juhtnööride
arutamine otseste
juhtidega
Individuaalne toetus
juhtidele vestluste
ettevalmistamisel
Outplacement
koolitus lahkunutele
Dokumendid
Protsessi,
juhtnööride ja
dokumendipõhjade
ettevalmistus
Õigeaegne
dokumentatsiooni ja
informatsiooni
edastamine
Ülevaated; abi CVde ja soovituskirjade koostamisel
Rollijaotus
HR kirjeldab
põhimõtted; juhid
otsustavad lahkujate
üle
HR teeb
lahkumisintervjuud;
juhid edastavad
sõnumi
HR hoolitseb
lahkujate eest; juhid
tegelevad jääjatega
Alternatiivne värbamine
•
•
•
•
•
•
•
Ületunnid
Osaline tööaeg
Töökoha “jagamine”
Tähtajalised ja töövõtulepingud
Lahkunud töötajate kaasamine
Tööturu riskigruppide kaasamine
Teadlaste kaasamine
Talendipüügi maatriks
Oskuste
defitsiitsus
Kõrge
2. Mine
kudemiskohta ja
viska õige sööt
välja
4. Mõtle nagu
kala
Madal
1. Viska võrk välja
ja oota kuni kala
sisse ujub
3. Tööta sisse
söötmiskohad
Värbamisega kiire
Weitzel et al, 2009 põhjal
Aega on
Aeg
Positsioon
• Töö eesmärk
– miks on antud ametikohta vaja?
– millise probleemi lahendamiseks antud ametikoht on loodud?
– kuidas antud ametikoht aitab saavutada organisatsiooni pikemaajalisi
eesmärke/visiooni?
• Väljakutsed
– peamised tulemused, mida antud ametikoha täitjalt oodatakse, mis on
reeglina pingutava iseloomuga, silmapaistmist võimaldavad ja olulised
organisatsiooni kui terviku edu saavutamiseks
– väljakutse eristab antud organisatsiooni pakkumist teistest sarnasest
ametikohtadest
Näiteks:
Võimalus luua tippjuhtide järelkasvu tagamise süsteem Baltikumi suurimale IT organisatsioonile
võrreldes
Omalt poolt pakume arengu- ja karjäärivõimalusi
• Abistavaks dokumendiks on ametikoha profiil
Organisatsioon
• Tööandja maine on kogum tegureid, sageli käega
mittekatsutavaid, mis eristavad organisatsiooni teistest,
lubavad teatud laadi töötamise kogemust ja meeldivad neile
inimestele, kes jõuavad antud organisatsiooni-kultuuris
parima tulemuseni
• Tööandja maine kujundamine hõlmab nii ühiskonna
teadlikkuse kui organisatsiooni siseteadlikkuse kujundamist
• Vaikimisi on organisatsiooni maine määratletud tema
toodete ja teenuste tarbimisväärtusega
Dream Job at Swedbank
Potentsiaalsed tööandjad
Inimesed
A.
B.
C.
•
Millised inimesed tagavad meie organisatsiooni jätkusuutlikkuse ja
Millised inimesed on siin õnnelikud?
Kuidas väljendada seda viisil, mis aitab neid inimesi taastoota?
Teadlikkuse kujundamiseks intervjueeritakse erinevaid sihtrühmi (nt praegused ja
endised töötajad, ajakirjanikud, värbamisfirmade esindajad, ülikoolide õppejõud,
tudengid) eesmärgiga koguda informatsiooni, milliste väärtuste ja hoiakutega
inimesed vastavad organisatsiooni vajadustele
–
–
–
–
–
–
–
–
–
•
Kus ta liigub?
Mida ta täna tööks teeb?
Mida ta meist arvab?
Millised on tema hobid?
Mida ta loeb?
Mida ta elus oluliseks peab?
Kes on tema arvamusliidrid?
Milline ta välja näeb?
Jne
Sihtgrupi määratlemine on sisendiks sobivaimate värbamiskanalite ja
valikumeetodite valimiseks
Kanal
Kanal
Võimalused
Ohud
Organisatsioonisisene
Organisatsiooniväline
KIIRUS
UUED IDEED
EI SAA HAKKAMA
SOBIMATUD VÄÄRTUSED
Tavapärased värbamiskanalid
• meediakanalid – ajalehed, ajakirjad, raadio,
televisioon, reklaampinnad avalikes kohtades (sh
indoor meedia), interneti andmebaasid, koduleht,
bannerid
• tööturuameti ja vahendusettevõtete kasutamine
• osalemine karjäärimessidel, laatadel
• praktikavõimaluste pakkumine õppuritele,
stipendiumite jagamine
Sampo
Oberhaus
RRK
Skype
Agressiivse värbamise kanalid
•
•
•
•
•
•
Sidumine toote/teenuse tarbimisega
Kontakt alates koolipingist
Headhunting
Koolitusprogrammid
Juhendamine ja mentorlus (s.h lõputööde juhendamine)
Ürituste korraldamine - avatud uste päevad, ekskursioonid, konverentsid,
seminarid, võistlused, uurimused jne
• Aktiivne osalemine erialaliitude ja ühenduste töös
• Internetipõhiste sotsiaalsete võrgustike loomine
• Töötajate kaasamine/premeerimine
→ Kõik kanalid, mis võimaldavad koguda infot ja luua kontakti potentsiaalsete
töötajatega, kes seda ise esimesena ei tee
→ Eesmärgiks pole ilmtingimata kellelegi tööpakkumist teha, vaid inimesi tundma
õppida ja tallele panna
Headhunting
• Ülesanded
– identifitseerida
– tekitada huvi
– võtta esimene “jah”
• Võtmetegevused
–
–
–
–
–
Loo network
Tunne, mida pakud
Uuri kogunemiskohti
Kogu maksimaalne eelinfo inimese kohta
Otsusta üheselt, kas minna otse või ringiga
• Võtmed
– Rahuldamata vajadused
– Tahe ennast teostada
– Soov olla eriline
Oma ettevõtte andmebaas
• Kujunemise allikad
–
–
–
–
–
–
–
–
Oma töötajate soovitused (lähedased)
Emasest valikust kõrvale jäänud kandidaadid
Koolitus- jm avalikel üritustel osalejad/esinejad
Praktikandid, uurimuste kirjutajad
Konkurentide parimad töötajad
Lahkunud töötajad
Uksest sisenejad
...
• Hea andmebaas:
– Pidevalt uuenev, kuid samas ajalugu hoidev
– Pidevat sidet võimaldav / hoidev
– Kasutajasõbralik, esmast sorteerimist võimaldav
Värbamise ja valiku protsess
1
Värbamisvajadus
Sisend töö analüüsist, planeerimise protsessist
2
Ametikoha profiili
koostamine
Töö eesmärk, väljakutsed, ülesanded, oskused, teadmised,
isikuomadused, tingimused
3
Värbamise ja valiku
kavandamine
Sihtgrupp, tegevuskava, eelarve, värbamiskanalid,
valikumeetodid, osalejad, mõõdikud
4
Organisatsioonisisene ja/või
–väline värbamine
Põhisõnumi sõnastamine, kirjade, kuulutuste, klippide jm
materjalide valmistamine ja kasutamine, kokkulepped
edastajatega
5
Valiku tegemine
Kandidaatide arvestus, hindamine, kommunikatsioon,
taustauuring, pakkumine
6
Sisseelamise korraldamine
Juhendaja määramine, kava koostamine, tagaside andmine
7
Värbamise ja valiku tõhususe Järeldused edaspidiseks
hindamine
Valikumeetodite usaldusväärsus
Dok.
analüüs
Rühmatööd
Intervjuud
Võimekuse
testid
Isiksuse
testid
Individuaalsed ül.ded,
kodutööd
Maksumus
madal
keskmine
keskmine
keskmine
keskmine
kõrge
Valiidsus
keskmine
kõrge
keskmine
kõrge
keskmine
kõrge
Järjekord
alguses
keskel
keskel
keskel
lõpus
lõpus
Cook (2004)
Valikumeetodite puhul kehtivad 3 reeglit:
•
Populaarne on sageli ebatõhus
•
Ühe kompetentsi hindamiseks on vaja kasutada vähemalt kahte
meetodit
•
Kõik meetodid on head selleks, et leida neid, kes ei sobi tööks ja
mitte ükski meetod ei anna garantiid, et just valitud kandidaat tööks
sobib
Infovahetuse vormid
• Kutse järgmisesse vooru
– tunnusta
– põhjenda valikut
– helista ja kirjuta
• Äraütlevad vastused
– vasta alati
– püüa eristuda
– ole personaalne
– kirjuta või helista
• Põhjalik tagasiside
– Kirjuta ja helista või kohtu
• Enne esimest tööpäeva
– kirjalik pakkumine
– kohtumine eesmärkide ja
tasustamise tingimuste
täpsustamiseks
– töölepingu allkirjastamine
– töökoha ülevaatamine
– esimeste päevade
kavandamine
→ perioodiline kontakti
hoidmine
Uue töötaja sisseelatamine
• Sisseelamisprotsessi eesmärgiks on:
– Aidata töötajal kohaneda (töökultuur, teadmised toodetest, teenustest,
põhiprotsessidest
– Aidata töötajal aru saada ootustest ja oma vastutusest
– Tagada võimalikult kiiresti uuest värbamisest johtuv tootlikkuse kasv (mh
vähendada varase lahkumise riski)
– Arendada olemasoleva personali oskusi koolitaja/juhendaja rollis
• Sisseelamine on soovitav mõelda läbi neljast aspektist:
organisatsioon
üksus
milliseid
kuidas üksusesse
protseduure peab
integreerida
esmajoones teadma
ametikoht
persoon
milliseid
kompetentse on
vaja õppida
millist tagasisidet
anda
• Sisseelamise verstapostid:
Töökuulutus
Pakkumine
Pre-employment
käsiraamat või kiri
või video
1-2 nädala
tegevused
1-4 kuu olulisemad
eesmärgid/ootused
Kui sobivat töötajat kohe kuidagi ei leia,
võib proovida:
• Edutada kõrge potentsiaaliga töötaja, kel oskusi veel
napib
• Kujundada töö ümber
• Vaadata üle tasupakett
• Pakkuda paindlikku tööaega
• Võtta aega sobiva töötaja väljaõpetamiseks
• Värvata väljast poolt Eestit
• Maksta boonust organisatsiooniga liitumise eest
• Kaaluda töö teostamist allhanke korras
• ...

similar documents