PENGUKURAN-KINERJA-SUPPLY

Report
PENGUKURAN KINERJA SUPPLY
CHAIN
STRUKTUR SISTEM PENGUKURAN
KINERJA
• INDIVIDUAL METRICS
• METRIC SETS
• OVERALL PERFORMANCE MEASUREMENT
SYSTEM
Individual Metrics
• Cakupan sempit
• Dapat diwujudkan secara kuantitatif ataupun kualitatif
dan didefinisikan dengan jelas dengan suatu acuan
– Masuk akal dan dimengerti
– Value based
– Numerik maupun nominal dan dibandingkan dengan sustu
acuan
– Tidak menciptakan konflik antar fungsi dalam suatu
organisasi
– Dapat melakukan distilasi dari data yang banyak tanpa
kehilangan informasi di dalamnya
Beberapa Hal Penting Terkait Metric
• Jumlah metric dalam suatu sistem pengukuran
kinerja bisa banyak
• Tiap metrik harus didefinisikan dengan jelas
• Gunakan metric definitian template
• Nama metric harus jelas
• Scope harus jelas
• dsb
Metric Definition Template
Metric attribute
Explanation
Name
Use exact name to avoid ambiguity
Objective
The relation of metric with the organization objective must be
clear
Scope
State the area of business or parts of the organization that are
included
Target
Benchmarks must be determine in order to monitor progress
Equation
The exact calculation of the metric mus be known
Units of measure
What is/are the unit used
Frequency
The frequency of recording and reporting the metric
Data Source
The exact data source involveed in calculating a metric value
Owner
The responsible person for collecting data and reporting the
metric
Drivers
Factor that influence the performance i.e. organization units,
events, etc.
Comments
Outstanding issues regarding the metric
Fokus Metrik
• Fokus pada Kinerja Finansial
• Fokus pada kinerja operasional
– Mengukur kinerja dalam satuan waktu, output, dsb.
• Banyak proses diukur dalam satuan non-finansial
– Lead time dan waktu setup diukur dalam satuan
waktu
– Tingkat persediaan diukur dalam unit
– Kualitas sebuah proses diukur dalam persentase
output yang diluar batasspesifikasi
– Dari segi waktu metrik digunakan untuk mengukur
masa lalu atau memprediksi kinerja masa datang
• Kebanyakan metric finansial mengukur kinerja
masa lalu (ROI, net profit per employee)
• Predictive metric biasanya digunakan untuk
keperluan prevent dan perbaikan
TIPOLOGI METRIC
METRIC
FOCUS
OUTCOME
PREDICTIVE
ROA (Return on Assets)
Biaya lembur per Jam orang
(untuk memprediksi
kekurangan anggaran)
Lead Time
Jumlah sub-proses dan setup (untuk memprediksi lead
time)
FINANSIAL
NON
FINANSIAL
Metric Sets
• Kumpulan beberapa metrics membentuk metric set
• Kumpulan ini penting untuk memberikan info kinerja suatu
subsistem
– Contoh: kinerja persediaan tidak cukup dijelaskan oleh satu metrik
• Ongkos simpan, turnover, akurasi pencatatan persediaan
• Tujuan yang ditetapkan di level organisasi yang lebih tinggi harus
terwujud dan didukung oleh metrik yang ada di masing-masing
proses supply chain
• Sistem pengukuran kinerja juga harus menjadi jembatan koordinasi
antar metrik
• Koordinasi penting karena adanya indepoedensi dan interpedensi
antar metrik dan antar proses pada supply chain
• Dengan koordinasi yang baik maka konflik antar proses maupun
bagian dapat dihindarkan
Pendekatan Proses
• Dalam supply chain manajemen menghendaki
adanya integrasi antar fungsi
• Sehingga pengukuran kinerja semestinya
dilakukan dengan pendekatan proses
• Proses: adalah kumpulan aktivitas yang melintasi
waktu dan tempat, memiliki awal dan akhir, serta
input dan output secara jelas
• Suatu proses atau aktivitas membutuhkan
sumber daya sebagai input, melakukan
penambahan nilai
Metrik Kinerja Supply Chain
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Ongkos
Waktu
Kapasitas
Kapabilitas
Produktivitas
Utilisasi
Outcome
Model SCOR (Supply Chain Operation
Reference)
• Mengintegrasikan tiga elemen utama:
business process engineering, benchmarking
dan process measurement
– BPE: menangkap proses kompleks yang terjadi
saat ini dan mendefinisikan proses yang diinginkan
– Benchmarking: kegiatan untuk mendapatkan data
kinerja operasional dari perusahan sejenis.
– Proses measurements: berfungsi untuk mengukur,
mengendalikan dan memperbaiki proses supply
chain
5 Proses dalam SCOR
•
•
•
•
•
Plan
Source
Make
Deliver
return
Dimensi Umum SCOR
•
•
•
•
•
Reliability
Responsiveness
Flexibility
Costs
Asset
Performance Metrics Level 1
Performance Attributes
Customer facing
Reliabi responsiv
lity
eness
Delivery Performance
x
Fill rate
x
Perfect order fullfilment
x
Order fulfillment lead time
Internal Facing
flexibili
ty
cost
asset
x
Supply-chain response time
x
Production flexibility
x
SCM cost
x
Costs of goods sold
x
Value added productivity
x
Warranty COR processing cost
x
Cash to cash cycle time
x
Inventory days of supply
x
Asset turns
x
INTERNATIONAL SUPPLY CHAIN
International supply chain - ISC
•
•
•
•
•
•
Pasar global
Globalisasi bisnis (NAFTA, AFTA, ACFTA, WTO)
Perkembangan IT
Arus perdagangan dunia meningkat
Kompetisi internasional
Kolaborasi dan mendirikan unit usaha di
beberapa negara
Manajemen operasi internasional
• Mengapa perlu menerapkan strategi produksi
global?
• Dimana proses produksi akan dilaksanakan?
• Bagaimana menyebar proses produksi?
Faktor pendorong International Supply
chain
• Biaya global
– Upah tenaga kerja – kolaborasi dengan bisnis lokal
– Keberadaan tenaga kerja trampil
– Insentif untuk investor
• Pasar global
– Tekanan kompetisi global
– Investasi diluar negeri
• Teknologi
– Investasi di negara tertentu
• Politik dan ekonomi
– Perjanjian perdagangan global
– Proteksi dagang
– Arturan local content requirement
KEUNTUNGAN ISC
• Menurunkan Biaya
– Memiliki lebih banyak bahan baku, tenaga kerja, outsourcing, lokasi potensial
• Memperoleh akses pasar
– Meningkatkan skala ekonomi, penjualan dan profit
• Gerakan mencegah kompetitor
– Keterlibatan dalam ISC adalah untuk menghalangi kompetitor
– Berkembang seiring kebutuhan pasar
• Mencari aset strategis
– Aset strategis: teknologi, pusat penelitian, suplier kompeten, bahan baku
produksi
• Rasionalisasi untuk meningkatkan efisiensi
– Rasionalisasi struktur yang sudah ada
– Dapat secara internal berproduksi dengan mutu bagus dan secara eksternal
mutunya dikurangi dengan berproduksi di negara lain
MENGELOLA ISC
• Mengorganisasi aktivitas nilai atau value activities (value
chain) ………. Porter (1986)
• Kelompok aktivitas:
– Inbound logistics, operations, outbound logistics, marketing and
sales, service, procurement, technology development, HR
management, firm infrastructure
• Dua dimensi ISC:
– Konfigurasi aktivitas –tempat
• Cetralized
• Dispersed
– Koordinasi – mengkoordinasi aktivitas di negara berbeda
• Otonomi
• Dikoordinasi ketat melalui sistem informasi yangsama, proses produksi
sama, bahan baku yang sama dsb.
rendah
koordinasi
Tinggi
STRATEGI INTERNASIONAL
Investasi LN tinggi dengan
koordinasi ekstensif
Strategi global murni
Contoh: Xerox
Contoh: Boeing, Toyota
Startegi berpusat pada satu
negara dengan beberapa
perusahan lokal di negara tsb
Strategi berbasis ekspor dengan
desentralisasi pemasaran
Contoh: Canon
Dispersed
Cetralized
KONFIGURASI
KONFIGURASI ISC
• Ada tiga aktivitas utama:
– Pengadaan
– Manufaktur
– Distribusi dan pemasaran
• ISC menurut Simchi-Levi (2000):
– International distrubution system
– International suppliers
– Offshore manufacturing
– Fully integrated global supply chain
KOORDINASI ISC
• Menyangkut hubungan integrasi antar
aktivitas dan organisasi di dalam ISC
• Tiga cara koordinasi dalam ISC
– Bergantung pada mekanisme pasar
– Integrasi vertikal – perusahan multinasinal
– Membentuk jaringan strategis - lisensi

similar documents