Le managérialisme Mobilisation et contradictions

Report
LE MANAGÉRIALISME: LES CONTRADICTIONS
D’UN MODÈLE DE GESTION MAL ADAPTÉ À
SON MILIEU
Jean-Noël Grenier
Professeur
Département des relations industrielles
Université Laval
Prémisses et modèle d’analyse
• Les nouvelles formes et méthodes de gestion en
éducation sont le reflet d’un changement de fond au sein
des administrations publiques en faveur de l’efficacité
économique et des façons de faire du secteur privé;
• Elles reposent sur l’idée que l’on peut en faire faire plus
au personnel et que pour cela il faut libérer les
gestionnaires des contraintes liées aux règles et à la
négociation;
• Elles reposent également sur l’idée que l’on doit
contraindre les gestionnaires en leur imposant la gestion
par les résultats.
Mise en contexte
• Espoirs de 2008 à 2010: redécouverte de la valeur des
services et secteurs publics;
• Crise Financière
Sauvetage Financier
Crise Économique
Publiques
Crise des Finances
Boucs
émissaire
s
Salariés syndiqués;
Syndicats;
Salariées des secteurs et services
publics
Syndicats des secteurs et services
publics
Modèle d’analyse
• Dans ce modèle l’offensive envers les services publics et
les salarié-e-s prend plusieurs formes:
• Idéologique: idée préconçue que les services ne sont pas livrés
efficacement, que les personnes salariées sont privilégiées et ne
travail pas autant que dans le secteur privé; donc le privé est
meilleur
• Politique: idée que les services publics sont des structures et des
bureaucraties sans fonction réelle. Il faut faire le ménage !
• Économique: idée que l’on peut faire plus avec moins, que cela
coûte déjà trop chère, que l’on est trop taxé
Nouvelle Gestion Publique.
L’offensive se décline en plusieurs modèles de gestion tous
inspirés d’une même source
• Modèle générique inspiré du néolibéralisme;
• Composantes :
• Interne: renforcement de la gestion, flexibilité, surveillance;
• Externe: logique marchande, concurrence et externalisation
Variétés des modèles
• (Bordogna, 2008; Bach et Bordogna, 2011):
• Variétés des réformes et trajectoires;
• Avant la présente crise, croissance des effectifs publics dans la
majorité des pays (incluant le Canada et les États-Unis
d’Amérique);
• Recul de plusieurs mesures associées à la NGP;
Explications
• Histoire, culture, contexte politico-institutionnel, contexte
économique; (Clarke, 2002; Mathers et al., 2010)
• Résultats mitigés (Goldfinch et Wallis, 2010);
• Stratégies des acteurs collectifs (Fairbrother et al., 2011);
• Conflits éthiques et résistance des gestionnaires.
(Bordogna, 2010).
Mais
• La logique qui impulse ces nouvelles méthodes de
gestion demeure ancrée;
• Amélioration des services publics passe par une meilleure gestion;
• Il faut abattre les contraintes;
• Faire plus avec moins;
• Il faut plus de souplesse dans la gestion des personnels;
• Innovation est impulsée par le management.
Managérialisme
• Dimension interne de la NGP
• Reddition de comptes accrue;
• Emphase sur la gestion des personnes;
• Importance de la mobilisation;
• Liée rétribution à la «performance»;
• Flexibilité
Changements à l’environnement de
travail et aux exigences de l’emploi
Idéologie néolibérale
(performance économique et
marchandisation)
Austérité
envers les
services
publics
Travail plus exigeant
Exigences et contenus
Précarité et engagement
Autonomie-professionnalisationsurveillance et contrôle
NGP et
managérialisme
Approche coercitive en négociation
collective
Changements
démographiques
Marché
du travail
et de
l’emploi
Individualisme
Résultats
• Surveillance accrue;
• Intensification du travail;
• Déqualification du travail;
• Standardisation des comportements;
• Précarisation des emplois;
• Perte d’autonomie individuelle mais discours de
professionnalisation
Questions
• A votre avis ce modèle est-il cohérent avec la réalité de
l’éducation ?
• Les situations de travail;
• La mission;
• La nature du travail
Contradictions
• Mobiliser les effectifs tout en soumettant les individus et
les collectifs à des pratiques qui conduisent à une
dégradation des conditions de travail ?
• Favoriser le travail en équipe et la mobilisation collective
tout en identifiant des gagnants et des perdants, des bons
et des pas bons ?
• Favoriser l’engagement tout en introduisant le précarité ?
Quelles réponses possibles
• Syndicales;
• Équipes;
• Individus: seules réponses possibles sont: la soumission,
le désengagement, la fuite ou l’épuisement
Opportunités
• Ainsi s’ouvre des espaces d’intervention pour les salariés;
• Négociations formelle et informelle par rapport aux
mesures de gestion, leur mise en œuvre et les priorités;
Syndicales
• Seules organisations à pouvoir sortir les travailleuses et
travailleurs de l’enseignement des limites de leur lieux de
travail;
• Seules qui peuvent être porteuses d’un projet alternatif;
• Seules à pouvoir monter au front sans crainte de
représailles;
• Seules à pouvoir négocier dans un rapport de force plus
équilibré
Syndicales
• Seules à pouvoir offrir une formation et une vision
alternative pour les membres
• Les plans de performance, les conventions de gestion, les divers
comités locaux de participation et de gestion
• Doivent appuyer les délégué-e-s dans les milieux
Les équipes écoles
• Peuvent, lorsque solidaires présenter et proposer une
vision alternative à celle de la direction;
• Espaces de solidarité pour les collègues;
• Doivent construire une solidarité organique qui
transcende les fractures naturelles (générations, statuts,
disciplines, niveaux, …);
• Doivent recevoir l’appui du syndicat (formation, conseils)
• En faire des acteurs du changement autonome,
• Proposition et non seulement opposition
• Négociation formelle et informelle
Conditions
• Collectif fort au niveau des établissements
• Liens forts avec les organisations syndicales
• Fondé sur l’identité professionnelle;
• Sur l’engagement envers la mission;
• Un refus de la concurrence;
• En lien avec les structures et le stratégies de représentation au
niveau supérieur;
• Pas uniquement de l’opposition mais de proposition;
• Il faut être porteur d’un projet alternatif et être en mesure de le
communiquer.
Conclusion
• Le managérialisme, comme tout autre courant du
management, introduit un ensemble de contradictions;
• Les résultats, du point de vue des salariés, sont néfastes;
• Mais, la dépendance mutuelle ouvre la voie à des
espaces de négociation formelle et informelle;
• Fondée à la fois sur l’identité professionnelle et sur
l’identité en tant que personne salariée.

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