hakekat perubahan dalam konteks perilaku organisasi

Report
Dikompilasi Oleh:
Prof. Abdorrakhman Gintings.
BA, Drs., Dip.Ed., Dip.Eng., M.Ed., M.S., Ph.D.
Guru Besar pada Kopertis IV, DPK Uninus Bandung
ATLS Educator, Licenced by ACS USA
Konsultan Pedidikan Program BERMUTU (RI, Netherland,
World Bank)
1
PENGERTIAN PERUBAHAN

Perubahan adalah pergantian cara
pandang dan perilaku dalam
mengerjakan sesuatu untuk melakukan
pergeseran dari keadaan sekarang
menuju ke keadaan yang diinginkan di
masa datang.
2
ILUSTRASI TENTANG PERUBAHAN
Perubahan
Paradigma
dan Perilaku
Kondisi Masa
Kini
PERUBAHAN
Kondisi Masa
Depan Yang
Diinginkan
3
MENGAPA DILAKUKAN
PERUBAHAN

Perubahan dilakukan karena adanya
perubahan lingstra (lingkungan strategis)
baik internal maupun eksternal organisasi.

Organisasi yang sukses dalam kondisi
lingstra masa lampau belum tentu sukses
dalam kondisi lingstra masa kini dan masa
depan, karena cara yang dulu dapat
diandalkan kini atau ke depan bisa saja
menjadi usang
4
TUJUAN PERUBAHAN

Untuk memperbaiki kemampuan
organisasi dalam menyesuaikan diri
dengan kondisi dan tantangan
lingkungan strategis yang aktual dan
prospektif agar organisasi tetap eksis
dan berhasil mencapai tujuannya sesuai
dengan tuntutan terkini dan masa
depan.
5
SASARAN PERUBAHAN
Renstra Organisasi
 Struktur Organisasi
 Proses Mengerjakan
 Teknologi yang digunakan
 Sarana dan Prasarana termasuk
penataannya
 Sumber Daya Manusia
 Budaya organisasi
 Kemitraan

PERTIMBANGAN DALAM
MELAKUKAN PERUBAHAN

Bagaimana kita mengetahui adanya
sesuatu yang salah pada keadaan saat
ini?

Aspek apa dari kondisi saat ini yang
tidak bisa dipertahankan?

Seberapa kuat dampaknya terhadap
pencapaian tujuan organisasi?
7
KARAKTERISTIK PERUBAHAN
MENURUT KASALI (2006)
Bersifat misterius karena tidak mudah
dipegang
 Memerlukan tokoh terkenal dalam
melakukannya
 Tidak semua orang bisa diajak melihat
perubahan
 Ada sisi lembut dan sisi keras dalam
perubahan

8
KARAKTERISTIK PERUBAHAN
MENURUT KASALI (Lanjutan)





Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan
Dibutuhkan uaya khusus untuk menyentuh
nilai dasar/budaya korporat
Banyak diwarnai mitos
Perubahan menimbulkan ekspektasi yang
dapat menimbulkan getaran emosi dan
harapan
Perubahan selalu menakutkan yang
menimbulkan kepanikan
9
LIMA ISYARAT PERUBAHAN
MENURUT FULAN (2004)
Perubahan bersifat cepat dan non linier
 Kebanyakan perubahan terjadi sebagai
respon terhadap terjadinya kekacauan
dalam lingstra (Lingkungan Strategis)
organisasi.
 Faktor rasional dalam organisasi
termasuk strategi dan SDM tidak
terintegrasi dengan baik

10
LIMA ISYARAT PERUBAHAN
MENURUT FULAN (Lanjutan)

Stakeholders (Pemangku Kepentingan)
utama dan budaya organisasi menjadi
pertimbangan utama perubahan
organisasional

Perubahan tidak dapat dikendalikan, tetapi
dapat difahami dan menjadi petunjuk untuk
melakukan perubahan. Kita tidak hanya
sekedar mengelola perubahan, tetapi justru
yang lebh entng menciptakan perubahan.
11
KLASIFIKASI PERUBAHAN
MENURUT CORNER (1992)

Introduksi Teknologi Baru

Aplikasi TQM (Total Quality Management)

Business Process Reeingineering
(Perubahan Proses Bisnis)
12
JENIS PERUBAHAN

Perubahan Terencana: perubahan
terjadi pada kegatan yang bersifat rutin
dan kontinyu terutama yang berifat
strategik dan tidak berulang.

Perubahan Tidak Terencana:
merupakan pergeseran ativigtas
organisasial karena adanya kekuatan
eksternal yang berada di luar kontrol
organisasi.
13
EMPAT FASE PERUBAHAN
TERENCANA (Wibowo: 2006)
1.
Fase eksplorasi: menggali masalah dan
memutuskan untuk membuat perubahan
spesifik.
2. Fase perencanaan: menyangkut
pengumpulan informasi untuk menidagnosis
masalah, menetapkan tujuan, dan
mendesain tindakan yang tepagt serta
membujuk pengambil keputusan untuk
mendukung perubahan
14
EMPAT FASE PERUBAHAN
TERENCANA (Lanjutan)
3. Fase tindakan: implementasi perubahan
menyangkut disain untuk menggerakkan
organisasi dan menciptakan kendali dalam
menuju perubahan
4. Fase integrasi: berkaitan dengan
konsolidasi dan stabilisasi perubahan
meliputi perilaku cara pandang dan
perilaku diantaranya melalui; umpan balik,
sistem penghargaan, dan pelatihan.
15
LIMA ASPEK PERUBAHAN
TIDAK TERENCANA YANG BERHASIL
(Wibowo: 2006)
1.
2.
3.
4.
5.
Perubahan Struktur Organisasi
Perubahan Budaya Organisasi
Penerapan Organisasi Pembelajar
Perubahan Perilaku Manajerial
Tekanan kekuasaan dan Politik
16
LIMA FAKTOR TERPADU DALAM
MELAKUKAN PERUBAHAN
Penelusuran lingstra
2. Memimpin perubahan
3. Menghubungkan perubahan sgtrategik
dengan organisasional
4. Mengubah SDM dari beban menjadi
kekuatan
5. Keterkaitan maksud semua unsur.
1.
17
TIPOLOGI PERUBAHAN MENURUT
KRITNER DAN KINICKI (2001)
ADAPTIVE
CHANGE
INNOVATIVE
CHANGE
• Memperkenalk
an kembali
praktik yang
sudah dikenal
• Tingat
Kompleksits
dan resistansi
rendah
• Memperkenalk
an praktik baru
kepada
organisasi
• Tingat
Kompleksits
dan resistansi
sedang
RADICALLY
INNOVATIVE
CHANGE
• Memperkenalkan
praktik baru
pada industri
• Tingat
Kompleksits dan
resistansi tinggi
18
HAMBATAN PERUBAHAN
Mengelola perubahan tudak mudah,
karena adanya hambatan atau resistensi
yang akan dihadapi meliputi:

Perkembangan demografy

Persepsi terhadap revolusi teknologi dan
informasi

Perubahan lingkungan sosial dan politik
19
10 PENYEBAB KEGAGALAN
PERUBAHAN MENURUT HUSSEY
(2000)
1.
Implementasi memerlukan waktu
lebih lama dari yang diperkirakan
2. Banyak masalah yang tidak
teridentifikasi sebelumnya
20
10 PENYEBAB KEGAGALAN
PERUBAHAN MENURUT HUSSEY
(Lanjutan)
3. Aktivitas perubahan tidak cukup
terorganisir
4. Aktivitas dan krisis bersaing
memcahkan perhatian sehingga
keputusan dan rencana tidak
dilaksanakan sebagimana mestinya
21
10 PENYEBAB KEGAGALAN
PERUBAHAN MENURUT HUSSEY (
Lanjutan)
5.
Manajer kurang memiliki kapabilitas
untuk melakukan perubahan
6. Instruksi dan pelatihan yang
diberikan kepada sub-ordinat tidak
cukup.
22
10 PENYEBAB KEGAGALAN
PERUBAHAN MENURUT HUSSEY
(Lanjutan)
7. Faktor eksternal yang tidak
terkendali berdampak serius
terhadap implementasi perubahan
8. Manajer unit kerja tidak cukup dalam
memberikan arahan dan lemah
dalam kepemimpinan
23
10 PENYEBAB KEGAGALAN
PERUBAHAN MENURUT HUSSEY
(Lanjutan)
9. Tugas pokok implementasi tidak
terdefinisikan secara rinci.
10. Sistem informasi yang tersedia
tidak cukup untuk memonitor
implementasi
24
DINAMIKA KEGAGALAN
MENURUT DONALD N. SULL
1.
Dari berfikir strategis menjadi tertutup
2.
Dari proses menjadi rutin
3.
Relationship menjadi belenggu
4.
Nilai-nilai menjadi dogma
25
PENYEBAB LAINNYA TERHADAP
KEGAGALAN PERUBAHAN
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Tidak kuatnya kepemimpinan
Kesalahan dalam melihat reformasi yang harus
dilakukan
Sabotase di tengah jalan baik internal maupun
eksternal
Komunikasi dan arus informasi yang tidak
lancar
Kurangnya dukungan pemangku kepentingan
Penularan gagasan (buy-in) perubahan tidak
berjalan
26
TIPS DALAM MELAKUKAN
PERUBAHAN

Kegagalan menjalankan perubahan
terjadi karena perubahan memerlukan
waktu yang lama dan sumberdaya yang
besar serta upaya yang serius dan
keras yang menyebabkan
ketidaknyamanan dan keraguan. Oleh
sebab itu, sekali diputuskan akan
dilakukan perubahan, harus konsisten,
fokus, dan konsekwen untuk
menjalankan perubahan tersebut.
27
PENGERTIAN RESISTENSI
TERHADAP PERUBAHAN
 Resistensi
terhadap perubahan adalah
reaksi alamiah yang menyebabkan
gangguan terhadap dan hilangnya
keseimbangan dalam proses prubahan.
 Oleh
karena itu, resistensi justru dapat
merubah agenda perubahan itu sendiri.
28
RESISTENSI DALAM KONTEKS SDM

Resistensi adalah kecenderungan
karyawan untuk tidak berjalan seiring
dengan perubahan organisasi, baik oleh
sebab kelemahan dalam pengetahuan,
keterampilan, maupun sikap baik secara
nyata maupun tersembunyi.
29
RESPON NEGATIF ORANG
TERHADAP PERUBAHAN
Berdampak kepada stabilitas diri
 Pasif
 Penolakan
 Kemarahan
 Perundingan
 Tertekan
 Pengujian
 Penerimaan

30
ALASAN PENOLAKAN TERHADAP
PERUBAHAN
 Tidak
ingin meninggalkan posisi
sekarang
 Tidak berjalan searah dengan organisasi
 Tidak ingin belajar tentang proses baru
 Tidak melihat atau mengetahui adanya
rencana perubahan
 Tidak melihat sisi positif perubahan
31
BAHAYA RESISTENSI
BERSIFAT
MENULAR
MELUMPUHKAN
MERINTANGI
32
TINGKATAN RESISTENSI

Acceptance: kesediaan menerima
perubahan dengan antusias dan berinisiatif

Indiffference: Suka tidak acuh dan apatis
serta hilangnya minat bekerja, serta
menunggu diperintah.
33
TINGKATAN RESISTENSI
(Lanjutan)

Passive Resistance: Adanya sikap tidak
mau belajar, melakukan protes, melakukan
kegiatan sesedikit mungkin

Active Resistance: Memperlambat bekerja
dan memperlama waktu isturahat, dan
meninggalkan pekerjaan, melakukan
kesalahan, mengganggu atau sabotase.
34
RESISTANSI INDIVIDUAL
Ketidak amanan finansial
 Ketakutan atas hal yang tidak diketahui
 Ancaman pada hubungan sosial
 Kebiasaan
 Kegagalan kebutuhan untuk berubah
 Proses informasi selektif
 Kecenderungan individu

35
RESISTANSI INDIVIDUAL (Lanjutan)
Iklim ketidakpercayaan
 Ketakutan akan kegagalan
 Tekanan teman sekerja
 Konflik pribadi
 Kurangnya kebijaksanaan
 Kurangnya waktu penyesuaian
 Sistem penghargaan tidak kondusif.

36
RESISTENSI ORGANISASIONAL
Kelambanan struktural
 Kelambanan kelompok kerja
 Tantangan keseimbangan kekuatan
yang ada
 Usaha perubahan sebelumnya tidak
berhasil

37
RESISTENSI ORGANISASIONAL
Fokus atas perubahan terbatas
 Ancaman atas keahlian
 Ancaman pada hubungan kekuasaan
yang sudah ada
 Ancaman atas aloksi sumberdaya yang
sudah ada

38
TEKNIK MENGATASI RESISTANSI

Membentuk dinamika politik/kebijakan

Mengidentifikasi dan menetralisasi
penolakan perubahan

Meningkatkan sistem rekrutmen dan
pelatihan calon staf
39
TEKNIK MENGATASI RESISTANSI (Lanjutan)

Memperhitungkan situasi

Mengikutsertakan karyawan dalam usaha
perubahan

Menghargai perilaku konstruktif

Menciptakan organisasi pembelajar
40
TRIUMVIRATE PERUBAHAN
SEKOLAH
GURU
KEPALA
SEKOLAH
PENGAWAS
41
SELAMAT BERUBAH
DAN
MENGUBAH
TERIMA KASIH ATAS
PERHATIANNYA.
42

similar documents