ادارة التغيير

Report
‫الحوكمة االلكترونية‬
‫برنامج التدريب الوطني‬
‫الوحدة الخامسة‬
‫ادارة التغيير‬
‫‪1‬‬
‫جدول األعمال‬
‫• نظرة عامة حول إدارة التغيري‬
‫• عملية إدارة التغيري واألدوات‬
‫• إدارة الفريق والتواصل‬
‫‪2‬‬
‫إدارة التغيير‬
‫• إدارة التغيير ‪ :‬التنسيق لفرتة منظمة لالنتقال من احلالة ‪ A‬إىل احلالة ‪ ،B‬بغية حتقيق تغيري دائم داخل‬
‫املسؤسسة ‪.‬‬
‫• إدارة التغيير ‪ :‬هنج منتظم للتعامل مع التغيري‪ ،‬سواء من منظور املسؤسسة أو على املستوى الفردي‪ .‬وهو‬
‫مصطلح غامض إىل حد ما‪ ،‬وإدارة التغيري تتكون على األقل من ثالثة جوانب خمتلفة تتضمن ‪ :‬التكيف‬
‫مع التغيير‪ ،‬السيطرة على التغيير‪ ،‬والتأثير على التغيير‪ .‬اتباع املنهج االستباقي للتعامل مع التغيري ميثل‬
‫جوهر تلك اجلوانب الثالثة يف أية مسؤسسة‪.‬‬
‫• إدارة التغيير‪ :‬هو تطبيق جمموعة من األدوات والعمليات واملهارات وحتقيق املبادئ املتعلقة بأدارة‬
‫األفراد‪ ،‬لتحقيق النتائج املطلوبة لتغيري مشروع أو مبادرة‪.)Prosci( .‬‬
‫• إدارة التغيير‪ :‬هي عبارة عن إدارة التحديث املستمر للربجميات إعتمادا على هنج مهيكل للتعاطي مع‬
‫املتغريات‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ماذا يشمل التغيير؟؟‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪4‬‬
‫نظم المعلومات والتقنيات‪.‬‬
‫العمليات‪.‬‬
‫الهيكل والتسهيالت على سبيل المثال‪ :‬موارد التغيير المستقبلي‪.‬‬
‫االشخاص والثقافة ونظم المكافات‪.‬‬
‫الحوكمة اإللكترونية‬
‫مجاالت غغيير‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪5‬‬
‫إعادة حتديد املسسؤوليات واألبعاد األخرى للوظائف اليت تتأثر بالتغيري‪.‬‬
‫إعادة النظر يف احلاجة اىل الكوادر عرب إعادة التأهيل أو التثبيت أو تغيري املنصب الوظيفي‪.‬‬
‫احتياجات التوظيف اجلديدة واملوظفون الفائضون عن احلاجة‪.‬‬
‫حتديد كفاءة البيئة التقنية لتحقيق بيئة عمل إلكرتونية فعالة‪.‬‬
‫وجود احلوافز لدى املوظفني وإنعدامها جتاه املهام اجلديدة‪.‬‬
‫التعامل مع اجلهود اجلماعية املتمرسة‪.‬‬
‫تنسيق اجلهود بني الوكاالت احلكومية كما هي سيكون له أثر شديد على فعالية وكفاءة الربنامج‪.‬‬
‫التغيريات يف عمليات صنع القرار‪ ،‬جيب أن تشمل آلية تسريع صنع القرارات‪ ،‬والتغيريات يف بنية‬
‫األدارة‪ ،‬ونظام تفويض جديد يرسخ بشكل منوذجي تفويض املهام‪ ،‬ومركزية السلطة‪.‬‬
‫أبعاد التغيير‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪6‬‬
‫التغييرات المخطط هلا والتغيريات الطارئة ( غري املخطط هلا )‪.‬‬
‫التغييرات العرضية ( إستبدال برنامج بآخر )‪ ،‬والتغيريات املستمرة(‬
‫املستمرة او اجلارية )‪.‬‬
‫التحديثية (التطويرية) هوحتسني احلالة القائمة يف املقام األول واالنتقالية‬
‫للنظام اجلديد يف املقام الثاين والتحويلية (اجلذرية) يف املقام الثالث‪.‬‬
‫التغيير بسبب الحكومة األلكترونية‪.‬‬
‫التغيير لصالح الحكومة األلكترونية‪.‬‬
‫نماذج للتغيير‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪7‬‬
‫نموذج ‪S 7‬‬
‫نموذج ‪PESTEL‬‬
‫مباديء غأكيدات ( لي ِون )‬
‫نموذج ‪CEC‬‬
‫عملية إعادة هندسة األعمال‬
‫نموذج أدكار‬
‫نموذج ‪S 7‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫األسرتاتيجية (خطة العمل)‪.‬‬
‫اهليكل (اهليكل التنظيمي)‪.‬‬
‫النظم (اإلجراءات)‪.‬‬
‫املوظفون(األفراد)‪.‬‬
‫النمط (أسلوب اإلدارة)‪.‬‬
‫القيم املشرتكة (القيم اإلرشادية)‪.‬‬
‫املهارات (الكفاءات )‪.‬‬
‫المصدر ‪Waterman, Peters and Phillips (1982) In Search of Excellence :‬‬
‫‪8‬‬
‫نموذج ‪Pestel‬‬
‫• قائمة مرجعية لفهم التغيير‬
‫‪:P‬العوامل السياسية‬
‫‪ :E‬العوامل االقتصادية‬
‫‪:S‬العوامل االجتماعية‬
‫‪:T‬العوامل التكنولوجية‬
‫‪ :E‬العوامل البيئية‬
‫‪:L‬العوامل التشريعية‬
‫‪9‬‬
‫مباديء غأكيدات ( لي ِون )‬
‫• زيادة القوى احملركة والدافعة سيسؤدي اىل زيادة يف قوى املقاومة‪ .‬التوازن احلايل ال‬
‫يتغري ولكن يتم احملافظة عليه يف إطار التوتر املتزايد لدى العاملني‪.‬‬
‫• من املفضل ختفيض قوى املقاومة ألهنا تسمح باحلركة جتاه احلالة املرجوة‪ ،‬دون‬
‫زيادة يف التوتر‪.‬‬
‫• جمموعة املعايري تشكل قوة هامة يف مقاومة تغيري الشكل التنظيمي‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫نموذج ‪CEC‬‬
‫الفرق بني االلتزام واالنضمام واألذعان‪:‬‬
‫• هناك المباالة متواصلة باأللتزام‪.‬‬
‫كل فرد "ملتزما متاما" بالتغيري‪.‬‬
‫• ليس من الضروري أن يكون ّ‬
‫• تشخيص من حيتاج إىل تغيري‪ ،‬وإىل أي مدى‪ ،‬ورسم اسرتاتيجية‬
‫التغيري تبعا لذلك‪.‬‬
‫•‬
‫‪11‬‬
‫)‪ :Peter Senge (1990‬النظام الخامس ‪ :‬فن وممارسة غنظيم التعليم ‪.‬‬
‫استمرارالالمباالة باأللتزام‬
‫اإللتزام‪ ،‬اإلنضمام( التسجيل) ‪ ،‬واإلذعان‬
‫االلتزام‬
‫الالمبقالة‬
‫أاللتاق أو التسجيل‬
‫عدم اإلذعقن‬
‫اإلذعقن‬
‫األجبقري‬
‫اإلذعقن الاقيقي‬
‫اإلذعقن الرسمي‬
‫‪Iles and Sutherland 2001‬‬
‫‪12‬‬
‫عملية أعادة هندسة عمليات األعمال‬
‫عملية أعادة هندسة عمليات هو منهج جذري (راديكالي)‪ :‬إعادة التفكري األساسي‬
‫وإعادة التصميم اجلذري للعمليات لتحقيق غحسينات هائلة وحاسمة يف املقاييس‬
‫املعاصرة لألداء مثل التكلفة واجلودة واخلدمة والسرعة‪.‬‬
‫الخطوات‪:‬‬
‫• هتيئة وإعداد املسؤسسة‪.‬‬
‫• إعادة التفكري أساسا يف الطريقة اليت يتم إجناز العمل فيها‪.‬‬
‫• إعادة هيكلة املسؤسسة تبعا لعمليات األعمال اجلديدة‪.‬‬
‫• تطبيق نظم املعلومات وأنظمة القياس اجلديدة لتعزيز التغيري‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫نموذج ‪ADKAR‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪14‬‬
‫‪ :AWRAENESS‬الوعي باحلاجة إىل التغيري‪.‬‬
‫‪ : DESIRE‬الرغبة يف املشاركة ودعم التغيري‪.‬‬
‫‪ : KNOWLEDGE‬املعرفة بكيفية التغيري ( وماهية التغيري)‪.‬‬
‫‪ : ABILITY‬القدرة على تنفيذ التغيري على أساس يومي‪.‬‬
‫‪ :Reinforcement‬التعزيز إلبقاء التغيري مستمرا‪.‬‬
‫مصادر التغيير في الحوكمة األلكترونية‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪15‬‬
‫التغيريات يف السلطة السياسية‪.‬‬
‫األسباب اﻻقتصادية ( األقتصاد يف النفقات مثال ‪.)..‬‬
‫جدول أعمال التحديث‪.‬‬
‫التغيري التشريعي (مثل اخلصوصية‪ ،‬الوصول‪ ،‬واستجابة احلكومة)‪.‬‬
‫الضغوط الدولية‪ :‬القوانني واملبادئ (مثل حقوق اإلنسان)‪.‬‬
‫االتفاقيات ومتطلبات اجلهات املاحنة‪.‬‬
‫املنافسة الدولية (ترتيب احلكومة األلكرتونية عامليا )‪.‬‬
‫طلبات املستخدم‪.‬‬
‫التغييرات بسبب الحوكمة األلكترونية‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪16‬‬
‫التغريات يف بنية ودور املسؤسسات‪.‬‬
‫املقاومة للتغيري حسب التصورات السائدة‪.‬‬
‫زيادة الطابع الرمسي لألجراءات‪.‬‬
‫االفتقار إىل املعارف واملهارات يف جمال التكنولوجيا اجلديدة‪.‬‬
‫أساليب وإجراءات جديدة بشكل جذري‪.‬‬
‫املوظفني املعينني على أسس أخرى من اخلدمة‪.‬‬
‫التهذيب أو املرونة التنظيمية احملدودة‪.‬‬
‫عوامل نجاح إدارة التغيير والعقبات‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫املساهم األكرب يف جناح املشروع هو وجود رعاية نشيطة وقوية وواضحة خالل مراحل املشروع‪.‬‬
‫العقبة األكرب اليت تعيق التغيري الناجح‪ ،‬هي مقاومة املوظفني جبميع املستويات‪.‬‬
‫رغبة املوظفني يف االستماع إىل رسائل حول التغيري من شخصني‪ :‬رئيس هيأة املديرين يف املسؤسسة‬
‫املشرف املباشر عليهم‪ ،‬على الرسالة اليت يريدون مساعها من كل منهما ستكون خمتلفة ‪.‬‬
‫ردا على سسؤال حول ما سيفعلونه بشكل خمتلف يف املرة القادمة‪ ،‬سيجيب معظم الفرق‪ :‬مزيد من‬
‫املوارد لدعم "إدارة التغيري"‪.‬‬
‫السبب الرئيسي ملقاومة املوظف هو االفتقار إىل الوعي بالتغيري‪.‬‬
‫املصدر ‪:‬‬
‫‪ ‬بروسكي ‪ :‬تقرير قياسي عن "أفضل املمارسات" يف جمال "إدارة التغيري"‬
‫‪17‬‬
‫عملية إدارة التغيير المؤسسي‬
‫اعداد التغيير‬
‫حدد ستراتيجية إدارة التغيير الخاصة بك‬
‫جهز فريق إدارة التغيير الخاص‬
‫بك‬
‫قم بتحديث الراعي النموذجي‬
‫ادارة التغيير‬
‫قم بتحديث الخطط األدارية‬
‫قم بالتنفيذ وإبدأ بتطبيق الخطط‬
‫تعزيز التغيير‬
‫قم بجمع وتحليل األنطباعات‬
‫شخص الهفوات وقم بمعالجة المقاومة‬
‫قم بخطوات تصحيحية وإحتفل بالنجاح‬
‫المرحلة ‪ :1‬اإلعداد للتغيير‬
‫غعريف استراغيجية إدارة التغيير‬
‫غحديد خصائص التغيير‬
‫جمال التغيري‪ ،‬أي‪:‬‬
‫• التعرف على الدوائر و جمموعات العمل و األقسام املتأثرة‪.‬‬
‫• حتديد عدد االفراد املتاثرين بالتغيري‪.‬‬
‫• تعريف امليادين يف املسؤسسة اليت يستهدفها التغيري مثل العمليات أو النظام او‬
‫التكنولوجيا أو األدوار الوظيفية أو مستويات التوظيف أو غري ذلك‪.‬‬
‫• حتديد املدة الزمنية للتغيري‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫المرحلة ‪ :1‬اإلعداد للتغيير‬
‫غعريف استراغيجية إدارة التغيير‬
‫• غقييم المؤسسة‪:‬‬
‫– اسأل ما إذا كانت للمسؤسسة القدرة على التغيري؟ (هل هي مقاومة للتغيري‬
‫أم مستعدة هلا و هل ميكن تطبيق التغيريات من األعلى لألسفل؟)‬
‫– هل لدى املسؤسسة إمكانية التغيري؟ (قم بوصف التغيريات احلالية اليت حتدث‪،‬‬
‫ما هي أساليب القيادة وبسط النفوذ‪ ،‬ماذا حصل مع التغيريات السابقة‪ ،‬ماذا‬
‫كان السبب يف جناح او فشل التغيريات السابقة‪ ،‬من يف املسؤسسة ميكنه دعم‬
‫أو إعاقة التغيري)‪.‬‬
‫المرحلة ‪ :1‬اإلعداد للتغيير‬
‫غعريف استراغيجية إدارة التغيير‬
‫• اعداد استراغيجية إدارة غغيير‪:‬‬
‫– مجع بني خصائص التغيري وتقييم املسؤسسة‪.‬‬
‫– قم بالتعرف على هيكل الفريق املطلوب وقم بتوثيقه‪ ،‬باإلضافة إىل منوذج الرعاية‬
‫(راعي واحد أم جلنة توجيهية)‪ ،‬واألساليب اخلاصة املطلوبة مليادين املشاكل املعرفة‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫المرحلة ‪ : 1‬اإلعداد للتغيير‬
‫غعريف استراغيجية إدارة التغيير‬
‫• إستراغيجية إدارة التغيير يجب أن غتضمن ‪-:‬‬
‫– خصائص التغيري (اجملال‪ ،‬االطار الزمن‪ ،‬اخل)‪.‬‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫‪22‬‬
‫اخلصائص املسؤسسية (تقييم املسؤسسة)‪.‬‬
‫فريق التغيري املقرتح (اهليكلية واحلجم)‪.‬‬
‫منوذج الراعي املقرتح وتقييمات الراعي‪.‬‬
‫تقييم املخاطر‪.‬‬
‫اخلطوات الالحقة‪.‬‬
‫المرحلة ‪ : 1‬اإلعداد للتغيير‬
‫إعداد فريق إدارة التغيير‬
‫• الحصول على موارد للفريق من خالل‪ :‬مقابلة املرشحني والبحث عن اولئك الذين لديهم‬
‫مسات مثل (مهارات التواصل املمتازة و االلتزام بالتغيري و التاثري على األعمال و العمل بروح‬
‫الفريق واخلربة يف إدارة التغيري ومعرفة األعمال)‪.‬‬
‫• غقييم كفاءات الفريق والتعرف على أية احتياجات تدريبية ألعضاء الفريق مثل التدريب على‬
‫إدارة التغيري‪.‬‬
‫• غحضير الفريق بتوفري فهم مشرتك لقضايا االعمال للتغيري و للرؤية املستقبلية للمسؤسسة بعد‬
‫التغيري‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫المرحلة ‪ : 1‬اإلعداد للتغيير‬
‫غطوير نموذج الرعاية‬
‫• التعرف على الراعين‬
‫قم بالتعرف على الراعني الذين حتتاج إليهم للمشروع‪ .‬الراعون هم املدراء او القادة الذين هم‬
‫يف مركز لتفويض التغيري ‪.‬‬
‫• غقييم الراعين‬
‫حدد ما إذا كان الراعني يدعمون او يعارضون التغيري وقيّم خربهتم يف رعاية التغيري‪.‬‬
‫إعداد الراعين‬
‫•‬
‫وذلك عن طريق التدريب يف إدارة التغيري وأمثلة على نشاطات رعاية جيدة وامثلة على‬
‫األخطاء املألوفة اليت يرتكبها الراعون‪.‬‬
‫‪24‬‬
‫المرحلة ‪ – 2‬إدارة التغيير‬
‫غطوير خطط التغيير‬
‫طور الخطط التالية‪:‬‬
‫• ّ‬
‫– خطة التواصل‪.‬‬
‫– خارطة الطريق للرعاية‪.‬‬
‫– التدريب‪.‬‬
‫– إدارة املقاومة‪.‬‬
‫– خطة التغيري الرئيسية‪.‬‬
‫‪25‬‬
‫المرحلة ‪ – 2‬إدارة التغيير‬
‫غطوير خطط التغيير‬
‫• خطة التواصل‪ :‬قم بالتعرف على‪:‬‬
‫– اجلماهري املستهدفة‪.‬‬
‫– الرسائل الرئيسية والتوقيت‪.‬‬
‫– احملتوى‪.‬‬
‫– طريقة التسليم‪.‬‬
‫– مدى تكرار التواصل واإلرسال‪.‬‬
‫–قم بتحضري و تقدمي خطة التواصل لديك لفريق املشروع و الراعي الرئيسي و قادة‬
‫االعمال الضروريني لدعم التغيري‪( .‬من و ماذا و مىت و اين و كيف) قم ببناء الوعي و‬
‫الرغبة و شجع ذلك‪.‬‬
‫‪26‬‬
‫المرحلة ‪ – 2‬إدارة التغيير‬
‫غطوير خطط التغيير‬
‫خارطة الطريق للرعاية‪ :‬النشاطات و املسسؤوليات الرئيسية اليت على الراعي الرئيسي القيام هبا‬
‫إلدارة التغيري‪ .‬على الراعي ان يقوم مبا يلي‪:‬‬
‫• احلصول على موارد للمشروع‪.‬‬
‫• بناء دعم اإلدارة‪.‬‬
‫• خلق الوعي بني املوظفني‪.‬‬
‫• توفري الدعم املباشر لفريق املشروع‪.‬‬
‫• تطوير الرعاية‪.‬‬
‫• تثقيف املوظفني‪.‬‬
‫• احملافظة على الزخم داخل فريق املشروع‪.‬‬
‫• تنظيم القيادة و إدارة املقاومة‪.‬‬
‫• التشجيع و التقوية و املكافأة‪.‬‬
‫‪27‬‬
‫المرحلة ‪ – 2‬إدارة التغيير‬
‫غطوير خطط التغيير‬
‫•خطة التمرين ‪ :‬متكني املدراء من فهم التغيريات و املشاركة هبا‪ .‬تطوير كفاءات التدريب‬
‫بني املدراء واملشرفني ومتكينهم من إدخال وإدارة وتعزيز التغيري مع موظفيهم‪ .‬خلق الرغبة‬
‫والتوعية واملعرفة والقدرة وتشجيع وتقوية التغيري مع املوظفني ‪.‬‬
‫•خطة التدريب‪:‬‬
‫–التعرف على الجماهير المختلفة اليت تتطلب التدريب‪.‬‬
‫–القيام بتقييم االحتياجات وغحليل الفجوات حول‪ :‬املهارات واملعارف الالزمة أثناء التغيري‬
‫(التعامل مع مرحلة انتقالية‪ ،‬إدارة التغيري) و املهارات واملعارف الالزمة بعد التغيري (نظرة عامة‬
‫على الصورة الكبرية‪ ،‬ما هو دوري يف البيئة اجلديدة‪ ،‬واملهارات واملعرفة احملددة على سبيل‬
‫املثال املهارات األساسية‪ ،‬واملهارات التقنية‪ ،‬اخل)‪.‬‬
‫–قم بتوثيق المتطلبات ملسؤسسة التدريب عن طريق وضع التفاصيل املتعلقة بالتدريب‬
‫بتحديد املستوى وقناة التسليم بالنسبة للموضوع واجلدول الزمين ‪.‬‬
‫‪28‬‬
‫المرحلة ‪ – 2‬إدارة التغيير‬
‫غطوير خطط التغيير‬
‫خطة إدارة المقاومة‪ :‬تعريف كيف ميكن أن تبدو املقاومة التغيري‪ ،‬لكل مستوى‬
‫باملسؤسسة املتاثرة قم بتحديد اسرتاتيجية إلدارة مقاومة‪ ،‬و إعداد ومراجعة هنج إدارة‬
‫املقاومة مع الراعي الرئيسي‪ ،‬و قم بتوصيل خطة إدارة املقاومة للمديرين واملدربني يف‬
‫جلساهتم التدريبية‪.‬‬
‫‪29‬‬
‫المرحلة ‪ – 2‬إدارة التغيير‬
‫غطوير خطط التغيير‬
‫خطة إدارة التغيير الرئيسية‬
‫‪ :‬تقدم اسرتاتيجية مكتملة وخطة إلدارة التغيري وهي وثيقة تتطور‬
‫وتشمل‪:‬‬
‫• نظرة عامة (توثق اجلمهور املستهدف و االسباب التجارية الستخدام إدارة التغيري و االهداف ومقاييس‬
‫النجاح) ‪.‬‬
‫• نهج إدارة التغيير (جمال التغيري‪ ،‬تقييم املسؤسسة‪ ،‬اسرتاتيجية إدارة التغيري‪ ،‬هيكل الفريق ومسسؤولياته‪،‬‬
‫التخطيط والتنفيذ‪ ،‬التغذية الراجعة واختاذ إجراءات تصحيحية‪ ،‬االحتفال بالنجاحات) ‪.‬‬
‫• غطبيق إدارة التغيير (اخلطط الفردية املطورة للتواصل‪ ،‬خطة الراعي و خارطة الطريق‪ ،‬التدريب‪ ،‬إدارة‬
‫املقاومة‪ .‬يتم وضعها يف هذا اجلزء من خطة إدارة التغيري الرئيسية)‪.‬‬
‫• قييم النتائج (التغذية الراجعة‪ ،‬خطة االجراءات التصحيحية ‪ ،‬احلوافز و احتفاالت النجاح و ملخص‬
‫ملراجعة ما بعد االعمال ‪ ،‬يتم وضعها يف هذا اجلزء من خطة إدارة التغيري الرئيسية)‪.‬‬
‫• الملخص التنفيذي (يكتب كآخر فقرة يف اخلطة)‬
‫• جدول النشاطات و الموازنة‪.‬‬
‫‪30‬‬
‫كيف؟‬
‫المرحلة ‪ – 2‬إدارة التغيير‬
‫القيام بالعمل و غطبيق الخطط‬
‫• ادمج نشاطات إدارة التغيري لديك واجلدول ضمن جدول املشروع االمجايل‪.‬‬
‫• قم بتطبيق اخلطط‪.‬‬
‫• تابع التقدم لضمان تنفيذ اخلطط (قدم القضايا (اي قم بتصعيد القضايا) بسرعة للراعي‬
‫الرئيسي أو اللجنة التوجيهية)‪.‬‬
‫وحل القضايا وع ّدل اخلطط حسب احلاجة‪.‬‬
‫• قيّم النتائج ّ‬
‫خطط إدارة التغيير االكثر غأثيرا‪:‬‬
‫• الوعي ‪ -‬االتصاالت والرعاية (القيادة) والتمرين‬
‫• الرغبة ‪ -‬الرعاية والتدريب إدارة التغيري‬
‫• املعرفة – التدريب والتمرين‬
‫• القدرة – التمرين والتدريب‬
‫• التشجيع و التقوية ‪ -‬الرعاية والتدريب والتواصل‬
‫‪31‬‬
‫المرحلة ‪ - 3‬غشجيع و غقوية التغيير‬
‫جمع وغحليل التغذية الراجعة‬
‫• استمع للموظفني وامجع ردود الفعل‪.‬‬
‫• قم بتدقيق مدى االلتزام بالعملية اجلديدة والنظام اجلديد وادوار الوظائف‪.‬‬
‫• قم بتحليل فعالية أنشطة إدارة التغيري لديك (حتليل البيانات‪ ،‬البحث عن األمناط واملواضيع‪،‬‬
‫وإعداد ملخصات للنتائج الرئيسية‪ ،‬تنظيم النتائج اليت توصل إليها حىت ميكن فهمها بسرعة‬
‫وبسهولة‪ ،‬تقييم الفعالية االمجالية لربنامج إدارة التغيري (مواطن القوة ومواطن الضعف‪ ،‬الفرص‬
‫والتهديدات)‪.‬‬
‫‪32‬‬
‫المرحلة ‪ - 3‬غشجيع و غقوية التغيير‬
‫غشخيص الفجوات وإدارة المقاومة‬
‫•استنادا إىل نتائج التغذية الراجعة وتدقيق مدى االمتثال‪ ،‬قم بتحديد األسباب اجلذرية ألية‬
‫مشاكل‪ .‬استمر بطرح السسؤال "لماذا يحدث هذا" حىت جتد جذور املشكلة‪.‬‬
‫•قم بتحديد ما إذا كان السبب اجلذري لفجوة األداء متعلق بالوعي أو الرغبة أو القدرة أو‬
‫التشجيع والتقوية‪ .‬وهذا سيوفر تصنيف أويل للمشكلة‪ .‬يف بعض األحيان ميكن أن تعزى‬
‫املقاومة إىل مدير واحد أو مشرف يقاوم التغيري‪ .‬داوم الرجوع إىل التمرين والتدريب و خطط‬
‫إدارة املقاومة لغرض التوجيه‪.‬‬
‫‪33‬‬
‫المرحلة ‪ - 3‬غشجيع و غقوية التغيير‬
‫غشخيص الفجوات و إدارة المقاومة‬
‫نموذج غحليل فش بون – لمساعدة فهم االسباب الجذرية للمشاكل او الفرص‬
‫ماهي االسباب الجذرية للمشاكل لكل من الميادين التالية‪( :‬المعلومات‪،‬‬
‫الكوادر‪ ،‬العمليات‪ ،‬التكنولوجيا)‬
‫العمليات‬
‫المعلومات‬
‫األثر‬
‫التكنولوجيا‬
‫ماهي األسباب الرئيسية‬
‫‪34‬‬
‫الكوادر‬
‫المرحلة ‪ - 3‬غشجيع و غقوية التغيير‬
‫التطوير والتنفي ــذ لخطط العمــل التصحيحي ــة‬
‫طور خطط عمل تصحيحية مستندة اىل الوعي واملعرفة والرغبة والقدرة والتشجيع والتقوية‬
‫وحتليل االسباب اجلذرية‪.‬‬
‫اذا كان السبب الجذري‪:‬‬
‫• الوعي ‪ -‬دراسة التواصل السابق والرسائل السابقة‪ ،‬إنشاء رسائل معاجلة أية ثغرات يف بناء‬
‫الوعي للحاجة إىل التغيري‪.‬‬
‫• الرغبة ‪ -‬تقييم احلوافز أو اآلثار‪ -‬الضبط‪.‬‬
‫• المعرفة ‪ -‬دراسة الربامج التدريسية‪ ،‬وأعد تصميمها‪.‬‬
‫• القدرة ‪ -‬خطط تدريب شخصي أثناء العمل‪.‬‬
‫• التشجيع و التقوية ‪ -‬ما هي نظم وقيم املكافات اليت تعزز التغيري ‪ -‬هل حتتاج إىل تعديل؟ قم‬
‫بإستثمار خطط اإلدارة والتوجيه واملقاومة مرة أخرى‪.‬‬
‫‪35‬‬
‫المرحلة ‪ - 3‬غشجيع و غقوية التغيير‬
‫التطوير والتنفي ــذ لخطط العمــل التصحيحي ــة‬
‫•قم بتمكين الراعين والمدربين إلدارة التغيير‬
‫•قم باعداد المدراء و المشرفين بالمعلومات الخلفية واالدوات الضرورية إلدارة التغيير‬
‫وغنفيذ العمل التصحيحي‪.‬‬
‫•قدم لهم‪:‬‬
‫–املشكلة اليت تريد حلها‪.‬‬
‫–ملاذا جيب معاجلة املشكلة (األثر على التغيري)‪.‬‬
‫–قدم املقرتحات واية وسائل مساعدة‪.‬‬
‫•قم بتطبيق كل عمل غصحيحي حسب الوصف في خطة العمل التصحيحية‪.‬‬
‫‪36‬‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫المرحلة ‪ - 3‬غشجيع و غقوية التغيير –‬
‫اإلحتفال بالنج ــاحات‬
‫إسع دائما للحصول على دليل التقدم يف املشروع‪ ،‬وإنتبه لإلجناز من خالل املقاييس‬
‫املرجعية األساسية وحدد بشكل مبكر النجاح وان كان صغريا‪.‬‬
‫عمم النجاح عرب اجتماعات املوظفني واجتماعات الدوائر وتأكد ان اصحاب املصاحل‬
‫واملعنيني على علم هبذه اإلجنازات‪ ،‬واشرك املوظفني الكبار ملنح املكافات‪.‬‬
‫قم مبراجعة بعدية للمشـروع ملعرفة ما مت تنفيذه بشكل جيد ومامل ينفذ بشكل جيد‪،‬‬
‫وذلك عرب اإلجتماعات غري الرمسية أو اجللسات اهليكلية اليت يتم تسهيلها من قبل ميسر‬
‫خارجي‪.‬‬
‫انقل امللكية ‪ -‬حتويل التغيري اىل املدراء يوم بيوم وتفكيك فريق ادارة التغيري‪ ،‬مع إجراء‬
‫نقاشات مع الراعي الرئيس واللجنة القيادية من أجل‪:‬‬
‫ابالغهم ان ملكية التغيري مت حتويلها اىل مدراء العمليات‪.‬‬
‫–‬
‫التحديد القضايا العالقة أو اإلحتياجات الواجب اإلستجابة هلا‪.‬‬
‫–‬
‫التحديد اجلداول الزمنية للتحول‪.‬‬
‫‪–37‬‬
‫اإلستنتاجات‬
‫•‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫–‬
‫•‬
‫–‬
‫‪38‬‬
‫نظرة عامة حول إدارة التغيير‬
‫حتديد نطاق التغيري‬
‫أبعاد التغيري‬
‫أنواع التغيري‬
‫مواصفات احلكومة اإللكرتونية املخصصة للتغيري‬
‫مناذج التغيري‪ ،‬نظرة عامة‪.‬‬
‫عملية إدارة التغيير واألدوات‬
‫منوذج بروسكي‬
‫غمرين‬
‫قم بتقييم املسؤسسة اخلاصة بك وفق شروط اخلطوة األوىل من بروسكي‪:‬‬
‫• هل لدى المؤسسة القدرة على التغيير (مقاومة للتغيري او مستعدة؟ هل‬
‫ميكن وضع التغيريات من أعلى إىل أسفل موضع التطبيق ؟ ) قم بتحديد‬
‫الدليل‪ ،‬احملركات‪ ،‬والتحديات؟‬
‫• هل لدى المؤسسة الطاقة على التغيير‪ .‬قم بوصف التغيريات احلالية‬
‫والقدمية ‪ ،‬ماهي أمناط القيادة والسلطة ؟ ما الذي حدث مع التغيريات‬
‫السابقة‪ ،‬ما هي عوامل جناح ‪/‬فشل التغيريات السابقة ؟ ومن يستطيع أن‬
‫يدعم ‪ /‬يعيق التغيري يف املسؤسسة ؟‬
‫‪39‬‬
‫إدارة الفريق والتواصل‬
‫‪40‬‬
‫غعريف الفريق أو المجاميع‬
‫اعتمادا على نطاق املشروع سوف تكون هناك حاجة للعديد من الفرق يف املشروع‪ .‬وتكون حباجة‬
‫مستمرة اىل ‪:‬‬
‫• "فريق أساسي" يقود التطوير‪.‬‬
‫و اعتمادا على نطاق وطبيعة املشروع سيلزمك ‪:‬‬
‫– اإلدارة الخاصة بك‪ :‬تبعا حلجم وتنوع القسم جيب أن يكون هناك متثيل جلميع فئات املنتفعني‬
‫– غكامل األقسام‪ :‬جمموعة ميثلون مجيع اإلدارات املعنية‬
‫– التكامل على مستوى الوزارات (مماثلة)‪ :‬وهي جمموعة متثل مجيع الوزارات املعنية‪ ،‬ورمبا أيضا عدة‬
‫إدارات يف كل وزارة‪.‬‬
‫– وفي هذه الحالة قد يلزم فريق سياسات وفريق غقني واحد أو أكثر‪.‬‬
‫• العوامل األساسية لجميع الفرق‪:‬‬
‫– مشاركة اجلمهور (املهارات‪ ،‬والعوامل الشخصية)‬
‫– صالحياهتم‪ :‬و ما ميكن أن حيققوه يف بيئتهم وإدارهتم ‪.‬‬
‫– احلوافز املخصصة للمشاركني يف الفريق‪.‬‬
‫‪41‬‬
‫أنواع الفرق في برامج التغيير‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪42‬‬
‫إدارة صنع القرارات "الفريق القيادي "‬
‫فريق املشروع‬
‫فرق التكامل الوظيفي أو التطوير الفين‪ ،‬مثل فرق املنتفعني من‬
‫املشروع ‪...‬‬
‫فرق العمل ذاتية التحكم‪ ،‬مثل موظفي تكنولوجيا املعلومات‬
‫املنتفعني املتميزين‬
‫اجملموعات ذات اخلربة ‪.‬‬
‫غحليل اصحاب المصلحة لتحديد الفرق المطلوبه‬
‫مجموعة اصحاب المصالح‬
‫مستلمي التغيير‬
‫صناع القرار‬
‫الوصف‬
‫مثال‬
‫الناس المستهدفين بالتغيير ونتائجه‬
‫•المستخدمين النهائيين‬
‫األشخاص الذين يوافقون على التغيير ويحددون نطاقه‬
‫وإغجاهه‬
‫•اعضاء اللجنة التوجيهية‬
‫•الراعين‬
‫•المدير المالي‬
‫•المؤسسات المالية (البنوك)‬
‫•المدراء العامون‬
‫•مدير المشروع‬
‫•فريق المشؤوع‬
‫أصحاب الموارد‬
‫األشخاص المخولين بتوظيف الموارد البشرية وغوظيف‬
‫األموال الالزمة للتغيير‬
‫مطبقوا البرنامج‬
‫أشخاص اغهموا بالمسؤولية عن أحداث هذا التغيير‬
‫األطراف الخارجية‬
‫األفراد غير المقصودين بالتلقي ولكنهم يتأثرون بالتغيير •الموردون‬
‫•المجتمع ككل‬
‫‪43‬‬
‫المهام‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪44‬‬
‫توضيح دور كل عضو يف فريق املشروع‪.‬‬
‫فريق اإلعداد واألهداف الفردية‪.‬‬
‫رصد وقياس األداء الفردي واجلماعي‪.‬‬
‫فريق التغذية الراجعة ( األنطباعات ) واألداء الفردي‪.‬‬
‫حل النزاعات بني أعضاء الفريق‪.‬‬
‫تفويض املسسؤوليات واملهام‪.‬‬
‫حتفيز استخدام مزيج من املكافآت الداخلية واخلارجية‪.‬‬
‫تطوير مهارات أعضاء الفريق‪.‬‬
‫أعضاء فريق التمرين‪.‬‬
‫عوامل نجاح الفريق‬
‫األهداف‬
‫الذكاء‬
‫األجتماعي‬
‫الصالحيات‬
‫‪45‬‬
‫غوافق الفريق على أهداف موضوعية قابلة للقياس‪ ،‬ومقاييس األداء المستمر لتحقيق أهدافها‪.‬‬
‫كل عضو في الفريق يعرض الوعي الذاغي وضبط النفس العاطفي‪ ،‬ويكون قادرا على التعاطف‬
‫والهام لآلخرين‪ .‬القواعد متفق عليها‪ ،‬مع كل عضو من األعضاء للعمل بنشاط لدعم غماسك‬
‫الفريق‪.‬‬
‫الفريق لديه ما يكفي من السلطة والنفوذ لقيادة الموارد التي غحتاج إليها لتحقيق أهدافها‬
‫وللحصول على األشياء التي يضطلع بها آخرون من خارج الفريق‪.‬‬
‫التحفيز‬
‫كل عضو في الفريق لديه الدافع لتحقيق أهداف المشروع‪ ،‬ممايستلزم مكافأغهم مكافآت داخلية‬
‫وخارجية غوضع حسب نظام الحوافز‪.‬‬
‫المهارات‬
‫يختص كل عضو في الفريق في مجموعة من المهارات الشخصية الالزمة لبناء والحفاظ على‬
‫الفريق‪ .‬المهارات التقنية والمهنية هي التي غحدد الفجوات ومدى الحاجة إلى التدريب والتوجيه‪.‬‬
‫إعداد الفريق‬
‫• حجــم الفريــق لــه أهميــة‪ .‬فــإذا كــان صــغرياجدا‪ ،‬لــن يكــون هنــاك مــا يكفــي مــن األفكــار‬
‫وتنــوع وجهــات النظــر الختــاذ قـرارات مســتنرية‪ .‬وإذا كــان كبــري جــدا‪ ،‬يصــبح اختــاذ القـرارات‬
‫شـاقا وطويـل األمــد‪ ،‬مـع ميـل األعضــاء لتشـكيل زمـر وإئتالفــات‪ .‬يظهـر احلجـم األمثــل أن‬
‫يكون العدد ما بني مخسة ومثانية أعضاء‪.‬‬
‫• ضـ ــمان أن قائـ ــد الفريـ ــق لديـ ــه الـ ــدافع مـ ــع قـ ــدر كبيـ ــر مـ ــن مهـ ــارات التعامـ ــل مـ ــع‬
‫اآلخــرين‪ .‬تأكــد أيضــا مــن أن هنــاك مــا يكفــي مــن أعضــاء الفريــق حيملــون الصــفة الرمسيــة‬
‫ولــديهم مص ــداقية كافيــة ‪ .‬أعضــاء الفري ــق حيتــاجون أيضــا إىل جرعــة جيــدة م ــن مه ــارات‬
‫التعامل مع اآلخرين والوصول إىل املوضوع املطلوب إذا ما أريد تنفيذ الربامج بنجاح‪.‬‬
‫• الفــرق أكثــر فعاليــة مــن مجموعــات مــن األشــخاص الــذين يعملــون يف نفــس املهمــة ألن‬
‫أعض ــاء الفري ــق ميك ــنهم االس ــتفادة م ــن نق ــاط ق ــوة ك ــل منهم ــا اآلخ ــر‪ ،‬وس ــد الثغ ــرات‬
‫فيمابينهم البعض‪.‬حسب القائل‪ ،‬هل عندك التوازن الصحيح ألدوار أفراد الفريق؟‬
‫‪46‬‬
‫األدوار في الفرق )‪(1/3‬‬
‫أدوار العمل الموجه‬
‫المؤسسون‬
‫واضعوا المالمح العامة‬
‫المنفذون‬
‫المكملون‬
‫‪47‬‬
‫‪‬‬
‫التحدي والديناميكية‬
‫‪‬‬
‫معتادون على الضغط‬
‫‪‬‬
‫يملكون الشجاعة للتغلب على العقبات‬
‫‪‬‬
‫منضبطون وأهل للثقة‬
‫‪‬‬
‫محافظون وكفوؤن‬
‫‪‬‬
‫يحولون األفكار الى غطبيقات عملية‬
‫‪‬‬
‫حريصون وعلى درجة عالية من التحمل‬
‫‪‬‬
‫يبحثون عن الخطأ والسهو‬
‫‪‬‬
‫دقيقون في مواعيدهم‬
‫األدوار في الفرق )‪(2/3‬‬
‫ادوار الناس المؤجهة ( االجتماعيون )‬
‫المنسقون‬
‫العاملون الجماعيون‬
‫إستثمار الموارد‬
‫‪48‬‬
‫‪‬‬
‫ناضج وأهل للثقة‬
‫‪‬‬
‫يحدد أهدافه ويتخذ القرارات‬
‫‪‬‬
‫يمنح الصالحيات لألشخاص المناسبين‬
‫‪‬‬
‫متعاون وطيب‬
‫‪‬‬
‫مدرك ‪ ،‬ديبلوماسي ‪ ،‬يتجنب األحتكاك‬
‫‪‬‬
‫مصغ جيد ‪ ،‬يعزز غماسك الفريق‬
‫‪‬‬
‫منفتح ومتحمس ومتواصل‬
‫‪‬‬
‫يكتشف األفكار ومصادرها وسبل غطويرها‬
‫‪‬‬
‫يطور التواصل خارج الفريق‬
‫األدوار في الفرق )‪(3/3‬‬
‫ادوار ذوي الميول العلمية‬
‫المصنع‬
‫مقيّم المراقبة‬
‫األختصاصي‬
‫‪‬‬
‫خالق وذو خيال جامح‬
‫‪‬‬
‫يقوم بحل المشكالت‬
‫‪‬‬
‫يقوم بوضع أفكار واستراغيجيات جديدة‬
‫‪‬‬
‫واعي وغفكيره استراغيجي‬
‫‪‬‬
‫يحلل ويقيم الخيارات بموضوعية‬
‫‪‬‬
‫محكم محايد في المنازعات‬
‫‪‬‬
‫يقوم بتزويد معلومات ومهارات قيمة‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪49‬‬
‫يركز على القضايا التقنية‬
‫يتمتع بأستقالل ذاغي‬
‫فض النزاعات‬
‫ّ‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫•‬
‫‪50‬‬
‫عند حصول الكثري من املنازعات العقيمة يف مشروعك‪ ،‬فأن هناك عددا من األمور‬
‫اليت عليك أن تقوم‪ .‬إذا مل تكن قد فعلت ذلك‪ ،‬عليك العودة اىل فريقك من أجل‬
‫توضيح القواعد األساسية" اليت حتكم سلوك للفريق‪ .‬اخلاص بك‪" ،‬القواعد األساسية"‬
‫ينبغي أن تشمل الفروع اخلمسة لفريق املشروع‬
‫اجتماعات الفريق‪.‬‬
‫العمل الجماعي‪.‬‬
‫غواصل الفريق‪.‬‬
‫عالقات أعضاء الفريق‪.‬‬
‫صنع القرار بشكل جماعي (أي بمشاركة الجميع)‪.‬‬

similar documents