344 KB TPS – rdzeń współczesnych koncepcji zarządzania

Report
TPS – rdzeń współczesnych
koncepcji zarządzania
Marek Ciesielski KLiT, WZ, UEP
systematyzacja koncepcji
2
 koncepcja organizacji uczącej się
 Lean management
 Time Based Management
 Business Process Reengineering
 Benchmarking
 Outsourcing
3
TPS – koncepcja najszersza
wyjątek LM
4
TPS
LM
5
 Oszczędność poznawcza
 Schematy poznawcze
6
TPS zwalcza schematy fałszywe
przeciwdziała
Inercji
Lenistwu
Bezmyślności
7
TPS  odporny na modę
 odporny na naciski branży konsultingowej
8
TPS # koncepcja kompleksowa
# powstał w opozycji do dominujących
koncepcji
9
SPT
JIT
Gemba
Kaizen
Kanban
10
11
BPR
JIT
- stworzyć ciągły i płynny proces ujawniania
problemów
- wykorzystywać systemy ciągnięcia
- wyrównywać obciążenie pracą
12
BPR
 stworzyć kulturę przerywania procesów
 stosować kontrolę wizualną
 standaryzować
13
Odrzucony sposób myślenia:
Każdy dążąc do realizacji swego celu
krótookresowego przyczynia się do
ogólnego dobrobytu.
Przyjmuje się rozumienie celu wykraczające
poza roczne zyski i miesięczne wypłaty.
14
Zasada 1.
Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji
– nawet kosztem krótkoterminowych wyników
finansowych
 Wykraczać poza myśl o zarabianiu
pieniędzy
 Wytwarzać wartości dla klienta,
społeczeństwa i gospodarki
 Mieć poczucie odpowiedzialności
 Działać z wiarą we własne siły
15
Odpowiedni proces prowadzi do
odpowiednich wyników
ZASADA PRZEPŁUWU JEDNEJ SZTUKI
(versus „partie oczekujące w kolejce”)
16
8 podstawowych rodzajów strat
1. Nadprodukcja
2. Czekanie (na dyspozycje)
3. Zbędne przemieszczanie
4. Niewłaściwe przetwarzanie
5. Nadmierne zapasy
6. Zbędne ruchy
7. Braki
8. Nie wykorzystana kreatywność
17
przeciwieństwo
doprowadzi
do
Muda
Strata
Mura
Muri
Nierównomierność
Przeciążenie
18
Koncentracja na Muda najczęstszą
przyczyną załamania wprowadzania Lean
Management.
Eliminacja Mura przez wyrównywanie
harmonogramu produkcji.
19
Nie wytwarzać zgodnie z napływem
zamówień, lecz w przyjętym okresie
równomiernie
rozłożyć
produkcję
(każdego dnia wytwarzać te same ilości i
asortymenty)
20
P A A A A A A A A A A
W A A A A A A A A A A
Ś A A A A A A A A A A
niezgodność z popytem
ryzyko nadmiernych zapasów
niskie wykorzystanie zasobów
Cz B B B B B B B B B B
Pt B B
C
C
C
C
P
W
A
A
A
A
B
B
A
A
A
A
C
C
B
B
Ś
Cz
Pt
A
A
A
A
A
A
B
B
B
A
A
A
A
A
A
C
C
C
B
B
B
wyrównanie
zgodności z popytem
Warunek: minimalizacja strat przestawiania produkcji
Nowa dyscyplina sportu: przestawianie maszyn w biegu
21
Zasada 3.
Wykorzystywać systemy ciągnięcia
22
Standaryzacja
Ulepszenie
23
1. Seiri
Sortowanie − przeglądać i pozbywać się rzeczy
niepotrzebnych
2. Seiton
Systematyczność − wszystko ma swoje miejsce i
wszystko jest na swoim miejscu
3. Seiso
Sprzątanie − praktyczna forma inspekcji
4. Seiksetsu
Ustalanie reguł (służy 1, 2 i 3)
5. Shitsuka
Samodyscyplina − ład na stanowisku pracy
24
Problemy Toyoty – „dywanik”
Złamanie zasady nr 8
25
Zasada 8.
Stosować wyłącznie niezawodną, gruntownie sprawdzoną
technologię służącą pracownikom i procesom
 Wykorzystywać technologię w celu wsparcia ludzi, a nie ich zastąpienia. Często
najlepiej zacząć od opracowania procesu ręcznego, aby następnie uzupełniać go
o wspierającą go technologię.
 Nowa technologia często jest zawodna i trudna do standaryzacji, toteż zagraża
przepływowi. Sprawdzony i skuteczny proces ma zazwyczaj pierwszeństwo
przed technologią nową i nie przetestowaną.
 Przed zastosowaniem nowej technologii w procesach gospodarczych,
systemach wytwarzania czy produktach gruntownie ją przetestować.
 Odrzucać lub modyfikować technologie nie dostosowane do kultury organizacji
lub mogące zakłócić stabilność, niezawodność i przewidywalność systemu.
 Zarazem jednak zachęcać ludzi do uwzględniania nowych technologii przy
poszukiwaniu nowych metod pracy. Jeśli starannie przeanalizowana technologia
sprawdzi się w próbach i może poprawić przepływ procesów, szybko ją wdrożyć.
26
Reengineering
 Błąd w schemacie poznawczym
 Reinżynieria procesów
27
TBM
- koncentracja na eliminacji strat
- czas
28
Nowe koncepcje są wartościowe, gdy:
 proponują schematy poznawcze bardziej
zgodne z rzeczywistością,
 zapewniają lepszy dobór tematów i
informacji,
 są niezależne od mód i fanaberii
29
HONDA
znaleźć solidnych partnerów i rozwijać się
wraz z nimi dla wzajemnych
długoterminowych korzyści
ale
partnerstwo z dostawcami przy
równoczesnym utrzymaniu kompetencji
wewnętrznych (zasada niezależności).
30
Działanie w ramach keiretsu
Powolna budowa szczupłych
przedsiębiorstw w skali światowej – a
następnie budowa globalnej sieci
dostawców najwyższej klasy.
31
jishuken
Współpracę rozpoczynają małe zamówienia,
które następnie systematycznie rosną.
32
Zasada 12.
Angażować się osobiście, aby gruntownie zrozumieć sytuację (genchi
genbutsu)
 Rozwiązywać problemy i poprawiać procesy u źródeł; osobiście
obserwować i weryfikować dane, zamiast ”teoretyzować” na
podstawie tego, co mówią inni lub co pokazuje ekran komputera.
 Nawet menedżerowie z najwyższych poziomów zarządzania
i członkowie ścisłego gremium kierowniczego powinni sami
obserwować procesy w miejscu ich przebiegu, aby zrozumieć
sytuację lepiej niż tylko powierzchownie.
33
Organizacja ucząca się
5 Dlaczego?
34
Poziom problemu
Środek zaradczy
Na podłodze jest olej.
Wytrzeć.
1. Ponieważ wycieka z maszyny.
Naprawić.
2. Ponieważ pękła uszczelka.
Wymienić.
3. Ponieważ kupiliśmy kiepskie.
4. Bo były tanie.
5. Bo zaopatrzeniowiec jest
motywowany do
krótkookresowych
oszczędności.
Zmienić specyfikację.
Zmienić zasady zaopatrzenia.
Zmienić system oceny.
35
Zasada 14. Zostać organizacją uczącą się dzięki niestrudzonej
refleksji (hansei) i ciągłej poprawie (kaizen)
 Po zbudowaniu stabilnego procesu posługiwać się narzędziami ciągłej
poprawy w celu wykrywania źródeł braku wydajności i stosowania skutecznych
środków zaradczych
 Projektować procesy prawie nie wymagające zapasów. Wszyscy będą wówczas
dostrzegali straty czasu i zasobów. Po wyeksponowaniu straty zaangażować
pracowników w proces ciągłej poprawy (kaizen) zmierzający do jej
wyeliminowania
 Chronić zasób wiedzy organizacji, dbając o stabilność zatrudnienia, powolną
promocję oraz bardzo starannie przemyślane systemy sukcesji na
stanowiskach kierowniczych
 Posługiwać się refleksją (hansei), aby przy okazji osiągnięcia kolejnych kamieni
milowych czy ukończenia projektu otwarcie określić wszystkie jego wady.
Opracowywać środki zaradcze, aby uniknąć powtarzania tych samych błędów
 Uczyć się poprzez standaryzację najlepszych praktyk, zamiast na nowo
wynajdywać koło przy okazji realizacji każdego nowego projektu czy
zatrudnienia nowego menedżera
36
Synteza
 uwidacznianie problemów
 poszukiwanie sprzeczności
 dążenie do sedna
37
Podsumowanie
1. TPS jest rozwiniętą kompletną koncepcją integrującą
większość współczesnych koncepcji zarządzania;
2. Wartość TPS wynika nie tylko z kompletności, ale i z
konstrukcji oraz eksponowania zależności i
sprzeczności między różnymi decyzjami;
3. Koncepcje zarządzania powinny być prezentowane i
analizowane w kontekście teorii psychologii
poznawczej, a w szczególności teorii schematów
poznawczych;
38
Podsumowanie
4. TPS wymusza odrzucenie fałszywych i zbyt
uproszczonych schematów poznawczych w
obszarze zarządzania;
5. TPS podchodzi we właściwy sposób do
wymagań oszczędności poznawczej.
39
Można więc powiedzieć, iż najważniejszą zaletą
odniesienia koncepcji do teorii schematów
poznawczych byłoby uświadomienie
menedżerom charakteru koncepcji zarządzania –
ich słabości wynikających z oszczędności
poznawczej i uproszczeń oraz fałszu w
schematach poznawczych. Warto dodać, że
zestawienie zalet TPS z pojęciem schematu
poznawczego wskazuje na dużą potencjalną
przydatność tego pojęcia nie tylko w zarządzaniu
ale i w naukach o zarządzaniu.
40

similar documents