+ اسلاید آموزشی فرایندهای مدیریت دانش

Report
‫به نام یگانه یکتای بی همتا‬
‫ابزارهای فرآیندی مدیریت دانش‬
‫روح اله باقری‬
‫بهار ‪91‬‬
‫برخی از مهمترین ابزارهای فرآیندی مدیریت دانش‬
‫•‬
‫مرور پس از عملیات‪After Action Review‬‬
‫•‬
‫مرور یادگیری عملکرد )‪Performance learning review (PLR‬‬
‫•‬
‫مساعدت همکاران‪- Peer assist :‬‬
‫•‬
‫بازدیدهای دانش ی یا تورهای یادگیری‪- Site Knowledge visit:‬‬
‫•‬
‫تبادل دانش‪- Knowledge exchange :‬‬
‫•‬
‫یادگیری در عمل با توجه به نیاز سازمانی ‪- Business driven action learning‬‬
‫•‬
‫گروههای کاری )‪- Communities Of Practice - CoP (CoP‬‬
‫•‬
‫بازنگري پس از پروژه (‪)Post Project Review‬‬
‫•‬
‫مصاحبههاي خروج از خدمت (‪)Exit Interview‬‬
‫برخی از مهمترین ابزارهای فرآیندی مدیریت دانش ‪ -‬ادامه‬
‫•‬
‫تشخيص و اشتراك بهترين فعاليتها ‪- Best Practices‬‬
‫•‬
‫جمعآوري و تسخیر دانش‬
‫•‬
‫مساعدت همکاران‪)Peer Assist( :‬‬
‫•‬
‫تجزيه و تحليل شبكههاي اجتماعي ‪(SNA) - Social Network Analysis‬‬
‫•‬
‫بازبيني همکاران (‪)Peer Review‬‬
‫•‬
‫داستان سرايي (‪)Story Telling‬‬
‫•‬
‫چاي خانه دانش (‪) K-Cafe‬‬
‫•‬
‫يادگیري سايه به سايه (‪)Job Shadowing‬‬
‫•‬
‫تاريخچه نويس ي (‪)Learning History‬‬
‫•‬
‫تبادل دانش‪)Knowledge Exchange( :‬‬
‫•‬
‫مراكز دانش‬
‫•‬
‫نقشههاي دانش‬
‫دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش‬
Capture
Knowledge
Define the Resource
Create the Resource
Organize
Knowledge
Manage the Resource
Store
Create
Knowledge
Acquire
Deploy
Use
Knowledge
Add Value
Manage Knowledge
Resource-based Customer Services
Develop
Knowledge
Distribute
Knowledge
‫مرور پس از عملیات ‪After Action Review‬‬
‫اين شيوه‪ ،‬يک جلسه بحث و تبادل نظر است که بعد از اتمام يک مرحله از پروژه يا يک اتفاق خاص در پروژه‬
‫شکل مي گیرد و به افراد اين امکان را مي دهد تا تجربيات خود را بيان کنند و به اشتراک بگذارند و فرايند بحث‬
‫هاي باز و يادگیري اتفاق بيافتد‪.‬‬
‫با استفاده از اين تکنيک مي توان دانش ضمني را به دانش آشکار تبدل نمود‪ .‬همچنین اين تکنيک مي تواند داليل‬
‫و عوامل موثر در شکست و يا موفقيت بخش ي از پروژه را آشکار سازد و به بهبود عملکرد تمامي افراد پروژه از جمله‬
‫مدير پروژه کمک کند‪.‬‬
‫سواالت جلسه‬
‫این ابزار براي اولین بار توسط ارتش آمريكا مورد توسعه بهرهبرداري قرار گرفت‪ .‬بعد از انجام هر عملیات یا پروژه‬
‫ای‪ ،‬افراد درگیر در موضوع به دور هم جمع شده و به بحث‪ ،‬بررس ی و تبادل نظر میپردازند‬
‫مرور بعد از عمليات را ميتوان از بهترين ابزارهاي تبديل دانش ضمني به دانش صريح و همچنین از بهترين ابزارهاي‬
‫اشتراك دانش به شمار آورد‪ .‬مرور بعد از عمليات گستره بزرگي دارد به نحوي كه ميتواند مروري ‪ 5‬دقيقه اي بین‬
‫‪ 2‬نفر در خصوص يك فعاليت باشد و يا ميتواند به يك بحث يك روزه بین اعضاي تيم پروژه بعداز اتمام يك‬
‫پروژه بزرگ منجر شود‪.‬‬
‫دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش‬
‫چهار سوال اصلي در اين جلسات مطرح مي شود و به آنها پاسخ داده مي شود‪:‬‬
‫•‬
‫چه اتفاقي افتاد؟‬
‫•‬
‫چرا اتفاق افتاد؟‬
‫•‬
‫چه مواردي به بهبود نياز دارد؟‬
‫•‬
‫چه چيزي از اين تجربه ميتوان آموخت؟‬
‫مثال‬
‫به عنوان چند مثال از ‪ AAR‬ميتوان به موارد ذيل اشاره داشت‪:‬‬
‫•‬
‫پس از فصل زمستان و تنگناهاي ظرفيت توليد در فصل رکود‬
‫•‬
‫پس از معرفي مجموعهاي از رويههاي جديد كاري‬
‫•‬
‫پس از بكارگیري يك سيستم كامپيوتري جديد‬
‫•‬
‫پس از يك دوره آموزش ي‬
‫•‬
‫پس از اتمام يك دوره تحقيقاتي‬
‫•‬
‫پس از انجام يك عمل جراحي دشوار‬
‫•‬
‫پس از انجام يك پروژه تحقيقاتي‬
‫•‬
‫پس از معرفي يک سري دستورالعمل خاص در پروژه‬
‫•‬
‫پس از معرفي و پياده سازي يک سيستم کامپيوتري جديد‬
‫•‬
‫پس از يک کارگاه آموزش ي‬
‫•‬
‫پس از اتمام يک مرحله مهم از پروژه‪.‬‬
‫خروجی‬
‫•‬
‫يادگیري افراد از يكديگر‬
‫•‬
‫آشنايي با رخدادهاي پروژه‬
‫•‬
‫نقاط قوت و ضعف پروژه‬
‫•‬
‫مواردي كه به بهبود نياز دارند‬
‫•‬
‫درسهايي كه از تجربيات ميتوان فراگرفت‬
‫•‬
‫ارتقاء روحيه كار تيمي‬
‫انواع مرور بعد از عمليات‬
‫•‬
‫مرور بعد از عمليات رسمي‬
‫•‬
‫مرور بعد از عمليات غیر رسمي‬
‫•‬
‫مرور بعد از عمليات شخص ي‬
‫مرور بعد از عمليات رسمي‬
‫روش اجرا‪ :‬در اجراي اين تکنيک سه رويکرد وجود دارد‪:‬‬
‫•‬
‫جلسههه باي ههد در س ههريع تههرين زم ههان ممک ههن پههس از پاي ههان پ ههروژه تش ههکيل گههردد و هم ههاهنگي ه ههاي الزم ب هراي دع ههوت از اف هراد مناس هب‬
‫صههورت گیههرد‪ .‬عهههوه بههر مههدير و اعضههاي کليههدي پههروژه‪ ،‬دعههوت از مشههتريان پههروژه و اعضههاي تههيم پههروژههههايي کههه قصههد دارنهد پههروژه‬
‫هاي مشابههي انجام دهند مفيد خواهد بود‪.‬‬
‫•‬
‫شرايط مناسبي بايد در جلسه ايجاد شود‪ .‬بايد حس اعتماد‪ ،‬يادگیري‪ ،‬آرامش و صهميميت در جلسهه وجهود داشهته باشهد‪ .‬دقهت‬
‫شود که اين جلسه براي انتقاد يا ارزيهابي افهراد پهروژه نيسهت و افهراد پهروژه نبايهد احسهاه کننهد کهه درحهال مواخهذه شهدن و يها‬
‫جواب پس دادن هستند‪.‬‬
‫•‬
‫همه افراد در هر سطح و سلسه مراتب سازماني ميتوانند درباره عملکرد پروژه نظر دهند‪.‬‬
‫مرور بعد از عمليات رسمي ‪ -‬ادامه‬
‫•‬
‫اسههتفاده از يههک نفههر بههه عنههوان تسهههيل گههر مههي توانههد بسههيار مههوثر باشههد‪ .‬تسهههيل گههر کمههک ميکنههد کههه بحههثه ها بههه بیراهههه‬
‫کش ههيده نش ههوند‪ ،‬هم ههه در بح ههث و تب ههادل نظ ههر ش ههرکت داش ههته باش ههند و کس ه ي م ههورد بازخواس ههت ق هرار نگیري ههد‪ .‬بهت هر اس ههت‬
‫تسهيل گر خودش نقش مهمي در پروژه نداشته باشد‪.‬‬
‫•‬
‫اهداف و خروجي هاي پروژه (و يا آن مرحله خاص از پروژه) بايد مورد بهازبيني و بررسه ي قهرار گیهرد‪ .‬اههداف مهدنظر پهروژه‬
‫چه بود و به په چیزهايي دست يافتيم؟‬
‫•‬
‫چههه مههواردي بههه خههوبي انجههام شههد؟ هميشههه بهتههر اسههت از يههک نقطههه مث ههت شههروع کنههيم‪ .‬در ايههن مرحلههه بههه دنبههال بهتههرين‬
‫تجارب و يادگیري از اشتباهات هستيم‪ .‬هربار که پاسخي بهراي سهوال دريافهت مهي کنهيم بايهد بچرسهيم چهرا؟ بهه ايهن ترتيهب‬
‫م ههي ت ههوانيم ب ههه دالي ههل ريش ههه اي دس ههت بي ههابيم‪ .‬م ههي ت ههوانيم از اف هراد بخ ههواهيم توص ههيهه ههاي ب هراي اف هرادي ک ههه در موقعي ههت‬
‫مشابه قرار دارند ارائه دهند‪.‬‬
‫مرور بعد از عمليات رسمي ‪ -‬ادامه‬
‫•‬
‫ث ت فرآيندها و آموزه هاي هر يک از تکنيک هاي مديريت دانش از مهمترين مراحل پيهاده سهازي ايهن‬
‫تکنيههک هاسههت‪ .‬گهزارش جلسههات بههازنگري پههس از اقههدام بايههد بهها دقههت ث ههت شههود و دره آموختههه ههاي‬
‫ايههن جلسههات بهراي اسههتفاده و بههه اشههتراک گههذاري بهراي پههروژه هههاي مشههابه آينههده جمههع آوري و ذخیههره‬
‫گههردد‪ .‬افهراد شههرکت کننههده در ايههن جلسههات‪ ،‬موضههوعات بحههث شههده‪ ،‬اسههناد مربههوط بههه پههروژه همگهي‬
‫بايد به صورت فايل هاي نرم افزاري قابل جستجو در سيستم ها و مخازن اطهعاتيف کتابخانه ها‬
‫و پايگاه هاي دانش ي پروژه و سازمان نگهداري شوند تا در پروژه هاي آتي به اشتراک گذاشته شهده و‬
‫مورد استفاده و بازيابي قرار بگیرند‪.‬‬
‫•‬
‫چ ههه م ههواردي م ههي توانس ههت بهت ههر انج ههام ش ههود؟ ب هها پرس ههيدن اي ههن س ههوال ب ههه ج ههاي پرس ههيدن س ههوال "چ ههه‬
‫م ههواردي اش ههتباه انج ههام ش ههد؟" ب ههر بهب ههود عملک ههرد تمرک ههز م ههي کن ههيم ن ههه ب ههر اش ههتباهات‪ .‬همانن ههد قب هل ب هها‬
‫پرس ههيدن چ هرا ت هههش م ههي کن ههيم ت هها ب ههه ريش ههه دالي ههل دس ههت ي ههابيم و در ان ه هها از اف هراد تقاض هها ميکن ههيم ت هها‬
‫توصيه ها و پيشنهادهاي خود را براي شرايط مشابه ارائه کنند‪.‬‬
‫دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش‬
‫در پايان بايد اطمينان حاصل کنيم که تمامي افراد پيش از ترک جلسه احساه مي کنند که درباره تمامي‬
‫موضوعات مهم بحث و بررس ي صورت گرفته و نکته مهمي ناگفته باقي نمانده است‪.‬‬
‫شيوه غیر رسمي‬
‫در شيوه غیر رسمي پس از رويدادهاي کوچکتر و کوتاه تر يا پس از يک رويداد خاص در يک پروژه کوچک نيازي‬
‫به طرح ريزي و آمادگي نيست و مي تواند سريعا در يک جلسه باز و صميمي به طول يک ساعت با يک کاغذ و‬
‫قلم ساده انجام شود‪.‬‬
‫کافي است همان ‪ 4‬سوال ساده پرسيده شود‪ :‬چه اتفاقي افتاد؟ چرا اتفاق افتاد؟ چه مواردي به بهبود نياز‬
‫دارد؟ چه چیزي از اين تجربه ميتوان آموخت؟‬
‫رويکرد شخص ي‬
‫در رويکرد شخص ي بازنگري پس از اقدام يک بررس ي شخص ي ساده کافي است‪ .‬راي مثال به يک کار ساده مانند يک تماه تلفني‬
‫بيانديشيد‪.‬‬
‫سپس ‪ 4‬سوال قبل را از خود بچرسيد‪ .‬فکر کنيد چه کاري را مي توانيد فردا به شيوه بهتري انجام دهيد‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫ابزارهای مديريت دانش برای یک محيط توليدي‬
‫•‬
‫مرور بعد از عملیات که راجع به آن بحث شد‪.‬‬
‫•‬
‫مرور یادگیری عملکرد ( ‪)Performance Learning Review‬‬
‫•‬
‫مساعدت همکاران ‪Peer assist‬‬
‫•‬
‫بازدیدهای دانش ی یا تورهای یادگیری ‪Site Knowledge visit‬‬
‫•‬
‫تبادل دانش ‪Knowledge exchange‬‬
‫•‬
‫یادگیری در عمل با توجه به نیاز سازمانی ‪Business driven action learning‬‬
‫مرور یادگیری عملکرد‬
‫به جمعآوري آموختهها از سيكل ساليانه توليد يا عمليات میپردازد ‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫ترتیب دادن مهقات بین افرادي كه در حوزه دانش ي مرتبط كار ميكنند يا داراي تجربه مرتبط هستند که عمدتا به منظور‬
‫اشتراك و تبادل دانش و بخصوص دانش ضمنی صورت میگیرد‪.‬‬
‫بازدیدهای دانش ی یا تورهای یادگیری‬
‫بازديد يك تيم از یک سازمان پیشرو که بخصوص در حوزه مرتبط دارای عملکرد بهتری هستند‪.‬‬
‫تبادل دانش‬
‫افراد از واحدهای مختلف سازمان در مورد تبادل دانش روی یک حوزه بخصوص در يكجا جمع شده و به بحث و تبادل نظر‬
‫میپردازند‪.‬‬
‫گروههای کاری‬
‫واژه های زیادی برای توصیف کار جمعی افراد‪ ،‬در سازمانها وجود دارد مواردی همچون کار تیمی‪ ،‬کار گروهی‪ ،‬تیم پروژه و‬
‫مواردی از این دست به نوعی اشاره به کار گروهی در سازمان دارند‪.‬‬
‫ً‬
‫گروهها معموال بر پایه ی میزان ارتباطات مستقیم بین اعضا‪ ،‬اندازه گروه (گروه کوچک‪ ،‬گروه متوسط‪ ،‬گروه بزرگ)‪،‬‬
‫میزان صمیميت در برقراری ارتباطات (گروههای اولیه‪ ،‬گروههای ثانویه)‪،‬‬
‫میزان روابط شخص ی اعضا (درون گروهی‪ ،‬برون گروهی)‪،‬‬
‫میزان ارتباطات بر پایه وظایف سازمانی و میزان ارتباطات بر پایه ساختار سازمانی(گروههای رسمی‪ ،‬گروههای غیر رسمی)‬
‫تقسمبندی میشوند‪.‬‬
‫گروههای کاری‬
‫بنابر این میتوان گفت که تیم گروهی از افراد است که به هدف خاص ی معتقدند و برای رسیدن به آن هدف برای مدت‬
‫زمانی محدود کنار هم جمع میشوند (فران و اوردانتا‪.)1999 ،‬‬
‫میزان به کار گیری تیمها‬
‫‪82‬‬
‫‪80‬‬
‫‪66‬‬
‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫كاركرد گروههاي كاري بر پايه اصول ذيل ميباشد‬
‫•‬
‫يادگیري يك فعاليت اجتماعي است‪.‬‬
‫•‬
‫افراد در گروهها بهتر ياد ميگیرند‪.‬‬
‫•‬
‫افراد متفاوت در گروهها هم افزايي ايجاد ميكنند‪.‬‬
‫برخی از انواع گروه ها‬
[1]- Community of Interest
[2]- Community of Knowledge Practice
[3]- Informal Network
[4]- Knowledge Community
[5]- Strategic Community
[6]- Communities in Cyberspace
[7]- Social Network
[8]-
Distributed Community of Practice
[9]-
Electronic Community of Practice
‫•انجمنهای عهیق و سلیقه ها‬
‫•انجمنهای تجربیات دانش ی‬
‫•شبکههای غیر رسمی‬
‫•انجمنهای دانش‬
‫•انجمنهای راهبردی‬
‫•انجمنهای فضای مجازی‬
‫•شبکه اجتماعی‬
‫•انجمنهای تجربیات پراکنده از نظر جغرافیایی‬
‫•انجمنهای الکترونیکی تجارب‬
[10]- Online Community
‫•انجمنهای برخط‬
[11]- Virtual Community
‫•انجمنهای مجازی‬
[12]-
Virtual Transaction Community
‫•انجمنهای تراکنش ی مجازی‬
‫ابعاد گوناگون انجمنها (گروههاي كاري) (رونالد مایر‪)2003 ،‬‬
‫دسته‌بندی‬
‫حوزه‬
‫‪‬‬
‫اندازه ‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تمرکز کاری‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫چیدمان‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫زبان‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عضوگیری‬
‫‪‬‬
‫کوچک‪ :‬کمتر از ‪ 20‬نفر‬
‫متوسط‪ :‬بین ‪ 20‬تا ‪ 100‬نفر‬
‫بزرگ‪ :‬بیشتر از ‪ 100‬نفر‬
‫متمرکز بر موضوعی خاص‬
‫نا متمرکز و پراکنده‬
‫بدون زیر انجمن‪ ،‬تمام فعالیتها در سطح انجمن صورت میگیرد‬
‫با زیر انجمنهای جداگانه ولی عمده فعالیت در سطح انجمن صورت میگیرد‬
‫عمده فعالیتها در زیر انجمنها‬
‫تمام فعالیتها در زیر انجمنها‬
‫زبان تخصص ی مشترک‬
‫بدون زبان مشترک‬
‫باز‪ :‬همه اعضای سازمان حتی افراد عادی خارج از سازمان نیز بهطور عمومی میتوانند در انجمن‬
‫شرکت کنند‪.‬‬
‫محدود‪ :‬مخصوص عده ی خاص ی از افراد با پس زمینه‪ ،‬تاریخچه یا نقش و موقعیت خاص ی در‬
‫یک سازمان یا هر سازمانی است‬
‫ابعاد گوناگون انجمنها (گروههاي كاري) ‪ -‬ادامه‬
‫‪‬‬
‫میزان قانون مداری ‪‬‬
‫(میزان توان مدیریتی)‬
‫میزان تنوع و حد و‬
‫مرز جغرافیایی‬
‫میزان شناسایی و‬
‫رسمیت انجمن در‬
‫سازمان‬
‫قابلیت توسعه و‬
‫پیشرفت انجمن‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫میزان پشتیبانی‬
‫‪‬‬
‫فناوري اطهعات و‬
‫‪‬‬
‫ارتباطات‬
‫هیچ نقش ی بهطور واضح در آن مشخص نیست‪ ،‬انجمن کامه بر پایه نظرات شخص ی اعضا استوار است‪.‬‬
‫کامه قانون مند‪ :‬توسط کس ی که به عنوان مدیر انجمن معرفی میشود‪ ،‬قوانینی مانند چگونگی عضویت‪ ،‬وظایف و رفتار اعضا قانون مدار میباشد‪.‬‬
‫انجمن بر پایه عهیق محدود و محلی‬
‫انجمن بر پایه زبان و فرهنگ خاص‬
‫انجمن بر پایه چندین زبان و چندین فرهنگ جداگانه‬
‫ناشناخته درسازمان‪ :‬در سازمان و حتی بعض ی اوقات بین اعضا نیز ناشناخته است‪.‬‬
‫غیر قانونی‪ :‬بین عده ی محدودی از افراد قابل شناسایی است و فعالیت آن از نظر سازمان رسمیت ندارد‪.‬‬
‫قانونی‬
‫استراتژیک‬
‫ذاتی‪ :‬افراد بهطور ذاتی بدون هیچ منفعت دیگری دانش خود را بین هم برای پیشرفت انجمن در اختیار هم قرار میدهند‪.‬‬
‫از طریق شناسایی‪ :‬افراد گرد هم میآیند تا از ظرفیت و توان یکدیگر با خبر شوند‪.‬‬
‫فعال‪ :‬افراد در امر توسعه انجمن پیوسته شرکت دارند‬
‫پراکنده‪ :‬اعضا در کنار هم قرار ندارند اما هنوز انجمن به قوت خود باقیست‪.‬‬
‫خاطره ای و یابودی‪ :‬انجمن بهطور رسمی موجودیت ندارد ولی اعضا هنوز خود را جزیی از آن میدانند‪.‬‬
‫عدم پشتیبانی‪ :‬افراد برای گفتگو و تبادل نظر با یکدیگر فقط به صورت رو در رو گرد هم آیند‪.‬‬
‫پشتیبانی ضعیف‪ :‬اعضا برای گفتگو میتوانند با یکدیگر ارتباط الکترونیکی حداقلی بر قرار کنند‪ ،‬مانند ایمیلها‬
‫پشتیبانی زیاد‪ :‬هر کس فضای مجازی خود را دارد و اعضا میتوانندبه صورت کامل با یکدیگر با ابزارهای ارتباطی الکترونیکی تعامل داشته باشند‪.‬‬
‫انجمنهای مجازی‪ :‬این انجمنها کامه بر پایه پشتیبانی فناوري اطهعات و ارتباطات استوار میباشند‪.‬‬
‫تفاوتهاي ‪CoP‬با تيم‬
‫•‬
‫عضويت در ‪‌CoP‬ها داوطلبانه اسهت‪ .‬در حهالي كهه تيمهها بهه وسهيله مهديريت شهكل گرفتهه و مشهخص ميشهوند‪ ،‬عضهويت دريهك‬
‫ً‬
‫گروه کاری (‪ )cop‬كامه اختياري و داوطلبانه است‪.‬‬
‫•‬
‫از وجهوه تمههايز ‪CoP‬هها اسههت‪ .‬تيمههاي كههاري بهه منظههور تمركهز روي يههك ههدف يافعاليههت‬
‫عدد تررزددو روي هدد يددا حدوزه خددا‬
‫مشخص شكل ميگیرند در حالي كه در انجمنهاي كاري اين چنین نيست‪ ،‬اگر چه ممكن است يك سري اهداف تعيهین شهده از‬
‫ً‬
‫قبل داشته باشند ولي آن هدفها كامه عمومي ومتغیر ميباشند و خاص ومشخص نیستند‪.‬‬
‫•‬
‫عد انتظار براي داشتن خروجدي و نتدايم ملردو نیهز از ديگهر تفاوتههاي گهروه کهاری بها تهيم اسهت‪ .‬از تهیم انتظهار مهیرود خروجهی‬
‫•‬
‫مشخص ی در زمان مشخص داشته باشد‪.‬‬
‫و‬
‫نهايتددا وجددود ‪ CoP‬مسددتلو خواسددت اعضددا اسددت‪ ،‬يعنههي تهها زمههاني كههه اعضههاي ‪ COP‬بخواهنههد‪ .‬هنگههامي كههه تيمههها بههه اهههداف‬
‫خههود ميرسههند منحههل گرديههده يهها سههازماندهي مجههدد ميشههوند‪ ،‬در حههالي كههه گروههههاي كههاري تهها زمانيكههه اعضهها بخواهنههد موجوديههت‬
‫خود را حفظ خواهند كرد و دوام خواهند داشت‪.‬‬
‫نکته مهم‬
‫بايد توجه داشت كه ‪CoP‬ها بايد به صورت طبيعي پديدار گردند و ‪CoP‬هايي كه دستوری یا ‪ Top-down‬بودهاند‬
‫ً‬
‫ً‬
‫معموال شكست خوردهاند‪ .‬ضمنا در هر حوزه دانش از سازمان ميتوان ‪CoP‬ها را داشت‬
‫دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش‬
‫•‬
‫تعريددح حددوزه دا د ‪ :‬درقلههب هههر گههروه کههاری يههك حههوزه دانشه ی وجههود دارد‪ ،‬كههه ايههن حههوزه ميتوانههد روي مسههائل و فرصههتهاي‬
‫مشخص كسب و كار متمركز گردد‪.‬‬
‫•‬
‫ي ددافتن اعض ددا‪ :‬چ ههه كس ه ي ميتوان ههد نق ههش ي ههك عض ههو اص ههلي ب هراي اي ههن انجم ههن را داش ههته باش ههد؟ خبرهه ههاي موض ههوع م ههورد بح ههث‪،‬‬
‫هماهنهگ كننههدهها‪ ،‬و مههديران دانههش چههه كسههاني هسههتند؟ و در مرحلههه بعههد نحههوه عضههويت بايههد تعيههین شههود كههه آيهها عضههويت در‬
‫اين انجمنها آزاد است يا بوسيله دعوتنامه صورت میگیرد‪.‬‬
‫•‬
‫مشد ك زددردن نيازهددا و ع د ‪ :‬خروجيهههاي اصههلي حوزههههاي دانشه ي چيسههت؟ اعضههاي گههروه کههاری بههه چههه موضههوعاتي عهقههه‬
‫مند ميباشند؟ چگونه اعضا از عضويتشان در گروه منتفع ميشوند؟‬
‫•‬
‫روشددن نرددودن ارزش‌هدداي اروه‌هددای دداری‌‪ :‬چگونههه گههروه بهراي رسههيدن بههه اهههداف خههود تنظههيم و سههازماندهي شههود؟ گروههههای‬
‫کاری چگونه از سازمان منتفهع خواههد شهد؟ ارزشههاي ‪CoP‬بهراي سهازمان كدامنهد ؟ ‪ CoP‬چگونهه سهاختاريافته‪ ،‬سهازماندهي‬
‫و تأمین منابع ميشود؟‬
‫گامهاي آغازين تشكيل ‪CoP‬ها‬
‫بنابراین بهطور خهصه گامهاي آغازين براي تشكيل ‪CoP‬ها شامل موارد ذيل ميتواند باشد‪:‬‬
‫•‬
‫تعريح حوزه‌‌هاي دا ش ي در سازمان‬
‫•‬
‫شناسايي اعضا (خبرگان‪ ،‬مجريان‪ ،‬صاحبان دا‬
‫•‬
‫تش يك ع ي مشترك بين اعضا‬
‫•‬
‫تعیين ارزش‌هاي ‪CoP‬‬
‫‪)...‬‬
‫بازنگري پس از پروژه (‪)Post Project Review‬‬
‫زما ي که تيم پروژه تصميم مي گیرد که پروژه را به پايان برساند و يا در هر بخش ي از پروژه تيم به اين نتيجه میرسد که پروژه‬
‫نمي تواند مطابق برنامه ادامه پيدا کند و بايد متوقف شود يک جلسه بازنگري پس از پروژه برنامه ريزي مي شود‪.‬‬
‫هد اصلي اين جلسه ارزيابي اتفاقاتي است که در طول انجام پروژه رخ داده است(چه کارهايي خوب انجام شده است و چه‬
‫کارهايي مطابق برنامه پيش نرفته است و غیره) و همچنین دستيابي و ذخیره سازي درسهايي که در طول پروژه آموخته شده‬
‫است و مي تواند براي پروژه هاي آتي مفيد و راهگشا باشد‪.‬‬
‫خروجي اين جلسه در گزارش بازنگري پس از پروژه جمع بندي و مستندسازي مي شود و توسط تيم پروژه در ان هاي کار ارائه مي‬
‫گردد‪.‬‬
‫تسهيل گر‪ -‬دبیر‬
‫برخي از مسئوليت ها و وظايح تسهيل ار عبارتند از‪:‬‬
‫•‬
‫آمدداده سددازي ب هراي جلسههه بههازنگري پههس از پههروژه بهها هماهنههگ کههردن تههاريي‪ ،‬زمههان و مکههان جلسههه و طههرح ريههزي ذسههتورکار جلس هه و‬
‫اطهع رساني به شرکت کنندگان درباره جلسه و اطهعات و اسنادي که الزم است براي جلسه آماده کنند‪.‬‬
‫•‬
‫توزيع اط عات و مدارک الزم به همه شرکت کنندگان حداقل دو روز کاري پيش از زمان جلسه‬
‫•‬
‫آشناس ددازي و جه ههت ده ههي شههرکت کنن ههدگان درب ههاره مسههجولي ها و وظايفش ههان در جلس ههه و آن چیههزي ک ههه در جلس ههه ق هرار اس ههت ب هه آن‬
‫دست يابند‪.‬‬
‫•‬
‫بازنگري و مطالعه اسنادي که بین شرکت کنندگان توزيع شده است پيش از جلسه‬
‫•‬
‫تنظيم روال جلسه و حصول اطمينان از پيش رفتن و اجراي جلسه مطابق برنامه‬
‫•‬
‫تنظيم دستورالعرل هاي راهنما براي کمک به چگونگي انجام کارا و اثربخش بحث ها و تصميم گیريها‬
‫•‬
‫اطرينددان حاصههل کههردن از اينکههه بحيهههاي گروهههي روان و سههريع جريههان مههي يابههد(جمههع بنههدي نکتههه ههها‪ ،‬يههادآوري موضههوعات طههرح‬
‫شده و ‪)...‬‬
‫تسهيل گر‬
‫•‬
‫ارا ه جرع بندي ها‪ ،‬خروجي ها و نتايج جلسه تا آن لحظه از جلسه در برخي مقاطع منتخب در طول جلسه‬
‫•‬
‫زرك به اعضاي گروه براي بدست آوردن روابط كاري موثر‬
‫•‬
‫نددتبددرداري‌ بهراي جلسههه شههامل ضههبط رسههمي تمههامي دسههتاوردها‪ ،‬محههدودههههاي مشههكل شناسههايي شههده و تصههميمات اتخههاذ‬
‫شده‪ .‬تيم ميتواند تصميم بگیرد كه شخص ديگري غیر از تسهيلگر را براي اين كار انتخاب كند‪.‬‬
‫•‬
‫آم ددادهس ددازي و توزي ددع ا ددوارش جلس ههه ب ههازنگري پ ههس از پ ههروژه ب هراي هم ههه ش ههركتكنن ههدگان و اف هراد ديگ ههري ك ههه ت ههيم پ ههروژه‬
‫تشخيص ميدهد‪.‬‬
‫تسهيل گر‬
‫تيم پروژه مي تواند تصميم بگیرد که تسهيل گر را از داخل اعضاي تيم پروژه انتخاب کند يا از يک سازمان خارجي اختصاص دهد‪ .‬منطق‬
‫انتخاب يک تسهيل گر از خارج پروژه اين است که شفافيت و صراحت جلسه حفظ شود و از پيش داوري و يا جهت گیري خاص تسهيل گر‬
‫جلوگیري به عمل آيد‪.‬‬
‫مدير پروژه و يا مدير بخش خاص ي از پروژه‬
‫برخي از وظايح و مسئوليتهاي مدير پروژه در طول جلسه بازنگري پس از پروژه‪:‬‬
‫•‬
‫تهيدده ترددامي مدددارك و اسددنادي كههه بهراي جلسههه الزم اسههت و دادن ايههن اسههناد بههه تسهههيلگههر حههداقل ‪ 3‬روز كههاري قبههل از‬
‫جلسه‪ .‬اين كار به تسهيلگر اين امكان را ميدهد كه زمان كافي داشته باشد و بتواند اسناد و مدارك را مطهابق جهدول‬
‫زمان ندي به دست شركتكنندگان در جلسه برساند‪.‬‬
‫•‬
‫آمدادهسددازي و ارا ده يددك خ صدده و مدرور ز ددي از پههروژه‪ ،‬فازهها و مراحههل آن و يها نقههاط حسهاه و كليههدي كهه جلسههه بههراي‬
‫بههازنگري پههس از آنههها منعقههد شههده اسههت‪ .‬كمههك بههه تسهههيلگههر ب هراي اطمينههان حاصههل كههردن از ايههن كههه جلسههه در حههال‬
‫پيشروي مطابق برنامه است‪.‬‬
‫•‬
‫ضد ددب تمه ههامي دسه ههتاوردها‪ ،‬مشه ههكهت شناسه ههايي شه ههده و تصه ههميمات اتخ ههاذ شه ههده در سه ههطح مناس ههبي از جزئيه ههات به هراي‬
‫اقههدامات آتههي‪ .‬ايههن يادداشههتههها عهههوه بههر يادداشههتهههايي اسههت كههه تسهههيلگههر يهها شههخص ديگههري كههه مسههجولي آن اسههت‬
‫جمعآوري ميكند‪.‬‬
‫•‬
‫مشارزت مؤثر و فعال در بحثها و تصميمگیريها و تشويق ديگران به مشاركت و همكاري در بحثها‪.‬‬
‫•‬
‫زرك به تسهيلگر براي نگارش گزارش جلسه مرور پس از پروژه‬
‫مدير پروژه و يا مدير بخش خاص ي از پروژه‬
‫بسته به میزان پيچيدگي پروژه ممكن است يك مدير پروژه (در يك پروژه كوچك) و يا چندين مدير فاز پروژه (در پروژههاي بزرگ‬
‫و چند مرحلهاي مانند ‪ )ECP‬وجود داشته باشد‬
‫وظایف اعضاي تيم پروژه در بازنگری پس از پروژه‬
‫•‬
‫بايد پيش از حضور در جلسه مطالعه استاد و نتبرداري براي بحث و بيان مسائل در جلسه آماده شوند‪.‬‬
‫•‬
‫مسائلي را كه به نظر آنها به خوبي پيش رفته است و مسائلي را كه مطابق برنامه انجام نشده است شناسايي كنند‪.‬‬
‫•‬
‫بههه طههور فعههالي در بحههثههها و مخصوصهها در زمينههه شناسههايي و حههل و فصههل مشههكهت و اسههتخراج درههههاي آموختههه مشههاركت‬
‫كنند‪.‬‬
‫در پيادهسازي بازنگري پس از پروژه شما بايد‬
‫•‬
‫ي كنيد كه پروژه تا چه میزان توانسته است به نيازهاي مشتريان پاسخ گويد‪.‬‬
‫اندازهاير ‌‬
‫•‬
‫شناسايي كنيد چه كارهايي خوب انجام شده است و چه كارهايي به بهبود نياز دارد‪.‬‬
‫•‬
‫شيوهها و متدهايي را براي بهبود مورد بررس ي و بحث قرار دهيد‪.‬‬
‫•‬
‫از طريق فيدبك بهترين تجربيات و درههاي آموخته را فرموله كنيد و به اشتراك بگذاريد‪.‬‬
‫•‬
‫مطرئن شويد كه اسناد و مدارك پروژه به راحتي در دستره مديران پروژههاي آتي قرار خواهد گرفت‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫مصاحبههاي خروج از خدمت (‪)Exit Interview‬‬
‫اين مصاحبهها هنگامي كه كاركنان ميخواهند سازمان را ترك كنند صورت ميپذيرد‪.‬‬
‫مزاياي اين مصاحبه در هنگامي كه كاركنان بازنشسته ميشوند يا به محل ديگري منتقل ميشوند بيشتر از هنگامي است‬
‫كه اخراج ميشوند‪.‬‬
‫هدف از اين مصاحبهها‪ ،‬فراهم آوردن بازخوردهايي در مورد اين است كه‬
‫•‬
‫چرا كارمند شركت را ترك ميكند؟‬
‫•‬
‫كارمند در ارتباط با كارش چه چیزي را دوست داشته و چه چیزي را دوست نداشته؟‬
‫•‬
‫فكر ميكند كه سازمان در چه زمينههايي نياز به بهبود دارد؟‬
‫مصاحبههاي خروج از خدمت (‪)Exit Interview‬‬
‫اگر به صورت درست انجام شود هم براي سازمان و هم برای شخص ي كه در حال ترك سازمان است مفيد خواهد بود‪ .‬سازمان به قسمتي از‬
‫دانش اين شخص دست پيدا ميكند و ميتواند آن را در اختيار افراد ديگر قرار دهد؛ از طرفي افرادي كه از سازمان ميروند فرصتي براي بيان‬
‫احساسات و ابراز سهم خود و خدمات خويش درسازمان و اثرات بجاي مانده از خود پيدا ميكنند‪.‬‬
‫البته بهتر است برنامهريزي انجام مصاحبه در زمان باقي مانده تا ترك سازمان انجام شود‪.‬‬
‫ضمنا براي حفظ دانش صريح نیز از مكان اسناد تحويلي‪ ،‬فايلها و اسناد الكترونيك شخص ي كه قصد خروج دارد مطمئن شويد‪.‬‬
‫براي دانش ضمني نیز میتوان از روشهایی چون مصاحبه چهره به چهره استفاده کرد‪.‬‬
‫برخي از مزاياي اين روش عبارتند از‬
‫•‬
‫هنگامي كه افراد سازمان را ترك ميكنند‪ ،‬دانش آنها از بین نميرود‪.‬‬
‫•‬
‫منحني يادگیري افرادي كه به سازمان ميپيوندند‪ ،‬كوتاه ميشود‪.‬‬
‫•‬
‫بعض ي دانشها قبل از خروج كاركنان قابل دستيابي هستند‬
‫•‬
‫نقاط ضعف و قوت سازمان آشكار ميشوند‪.‬‬
‫•‬
‫افراد به هنگام خروج احسا مثبتي نس ت به سازمان پيدا ميكنند‪.‬‬
‫•‬
‫مصاحبه خروج سريع انجام شده و هزينه ا ي در برندارد‪.‬‬
‫روش اجرا‬
‫اجراي اين روش ميتواند به شيوههاي متعددي انجام شود‪:‬‬
‫• رو در رو‬
‫• به صورت تلفني‬
‫• استفاده از يك پرسشنامه‬
‫• استفاده از اينترنت و از طريق يك سيستم مديريت مصاحبههاي هنگام خروج‪.‬‬
‫در يك مصاحبه هنگام خروج كه با اهداف دانش ي انجام ميشود‪ ،‬به مصاحبههاي رو در رو نياز است‪.‬‬
‫روش اجرا‬
‫•‬
‫الزم است كه پيش از شروع مصاحبه‪ ،‬اطهعاتي را كه ميخواهيد جمعآوري كنيد‪ ،‬مشخص نماييد‪ .‬در يك مصاحبه متمركز‬
‫بههر دانههش‪ ،‬تمركههز مصههاحبه بههر ايههن اسههت كههه دانههش دريافههت شههده ب هراي نفههر بعههدي كههه قصههد انجههام آن كههار را دارد و يهها ب هراي‬
‫كساني كه كار مشابهي را انجام ميدهند‪ ،‬مفيد باشد‪.‬‬
‫•‬
‫به محض اينكه متوجه شديد شخص ي قصد دارد سازمان را ترك كند‪ ،‬براي مصاحبه با او برنامهريزي كنيد‪ .‬مشخص كنيد‬
‫كههه چههه كسههاني در سههازمان مههيتواننههد از دانههش او بهههرهمنههد شههوند و آنههها بههه دانسههتن چههه چیزهههايي نيههاز خواهنههد داشههت‪ .‬سههپس‬
‫طرحههي بهراي دريافههت دانههش او قبههل از اينكههه سههازمان را تههرك كنههد‪ ،‬بسههازيد‪ .‬ايههن مههورد شههامل هههر دو نههوع دانههش ضههمني و آش هكار‬
‫خواهد بود‪.‬‬
‫•‬
‫در مههورد دانههش آشههكار‪ ،‬مطمههئن شههويد كههه تههرككننههده‪ ،‬فايههلهههاي مربوطههه را (شههامل اسههناد كاغههذي و فايههلهههاي كههامپيوتري) بههه‬
‫پوشههههههاي بههه اشههتراك گذاشههته شههده يهها بههه يههك كتابخانههه انتقههال مههيدهههد‪ .‬از او بخواهيههد كههه ايههن فايههلههها را سههازماندهههي كنههد و‬
‫پوشههايي براي نقشهاي وظايف مختلف بسازد و يا يادداشتهايي را براي ديگران قرار دهد‪.‬‬
‫ادامه‬
‫در مههورد دانههش ضههمني‪ ،‬نيههاز خواهيههد داشههت كههه بهها تههرككننههده بههه صههورت رو در رو مصههاحبه كنيههد‪ .‬بهها بررسه ي وظههايف كليههدي شههخص بههر‬
‫اساه شرح شغل يا طرح عملكرد ساالنه‪ ،‬براي مصاحبه با او آماده شويد‪.‬‬
‫سپس ميتوانيد از آن اطهعات به عنوان مبنايي براي بحث در مورد اينكه ‪:‬‬
‫•‬
‫چگونه آن كارها را انجام ميدهد؟‬
‫•‬
‫به چه دانش و مهارتهايي نياز دارد؟‬
‫•‬
‫مشكهتي كه بايد از آنها مطلع بود؟‬
‫•‬
‫و ‪ ...‬استفاده كنيد‪.‬‬
‫شبكه ارتباطات (افرادي كه با آنها در ارتباط است) و منابع دانش او را بيابيد‪.‬‬
‫براي اينكه يك انتقال موثر و زنده انجام شود‪ ،‬در صورت امكان‪ ،‬بازهاي را به وجود آوريد كه او همزمان (موازي) با نفر بعدي كه پست او را‬
‫تصاحب ميكند مشغول به كار باشد‪.‬‬
‫ادامه‬
‫•‬
‫هنگام انجام مصاحبههاي زمان خروج‪ ،‬مصاحبهكننده را با دقت انتخاب كنيد‪.‬‬
‫•‬
‫عهوه بر مهارتهاي اجتماعي و مصاحبه كردن‪ ،‬بايد مسائلي مانند اعتماد و صداقت را در نظر بگیريد‪.‬‬
‫•‬
‫مطمههئن شههويد كههه اف هراد انتخههاب شههده‪ ،‬مهههارتههها و آمههوزشهههاي مناسههب را ديههده باشههند و از نظههر طبقهههبنههدي و‬
‫حيطهبندي گزينههاي مناسبي هستند‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫افراد واحد منابع انساني‪ ،‬مصاحبهها را به صورت سنتي انجام ميدهند‬
‫ً‬
‫معموال يك همكار يا شخص ي كه در يك زمينه مرتبط خبره است‪ ،‬انتخاب بسيار خوبي است‪.‬‬
‫براي مثال‪ ،‬اگر يك كارمند رابطه غیرصميمانهاي با يك همكار يا مدير داشته باشد‪ ،‬شخص مناسبي براي اجراي مصاحبه نخواهد بود‪.‬‬
‫تشخيص و اشتراك بهترين فعاليتها‬
‫تشخيص و اشتراك بهترين فعاليتها از گامهاي آغازين مديريت دانش است‪.‬‬
‫توجه به بهترين فعاليت در سازمان باعث پيشرفت سريع ميشود‪.‬‬
‫چنانچه بهترين فعاليت صريح باشد اشتراك آن توسط پايگاه دانش (وصل افراد به اطهعات) توصيه ميشود‬
‫چنانچه ضمني باشد بهترين راه اشتراك آن توسط ‪( CoP‬وصل افراد به افراد) ميباشد‪.‬‬
‫از مزاياي تشخيص و اشتراك بهترين فعاليتها ميتوان به مواردي چون يادگیري از يكديگر‪ ،‬استفاده مجدد از دانش‪،‬‬
‫تشخيص و جايگزيني فعاليتهاي ضعيف‪،‬كاهش دوباره كاري‪ ،‬كاهش هزينه و بهبود اشاره كرد‪.‬‬
‫دیدگاه فرآیندی مدیریت دانش‬
‫صریح‬
‫ضرنی‬
‫‪CoP‬‬
‫وصل افراد به افراد‬
‫بهترین فعالیت‬
‫پایگاه دا‬
‫وصل افراد به امکانات‬
‫جمعآوري و تسخیر دانش‬
‫تسخیر و جمعآوري دانش رويكردي براي جمعآوري دانش در سطح سازمان‬
‫بخصو‬
‫دا‬
‫ضرني خبرگان سازمان و مستند‌سازي آن‬
‫براي تسخیر دانش بايد فرهنگ اشتراك دانش در سازمان ريشه داشته باشد و خبرگان از ارائه دانش خود ترس ي نداشته و‬
‫امنيت شغلي داشته باشند‪.‬‬
‫گامهاي اجرايي‬
‫•‬
‫تررزو‪ :‬چه دانش ي را ميخواهيد تسخیر كنيد (تسخیر همه دانش همگان نه درست است و نه امكان پذير!)‬
‫•‬
‫تش يك استفاده كنندگان از دانش (آنها چه افرادي هستند‪ ،‬چه سطحي از روش مصاحبه استفاده شود)‪.‬‬
‫•‬
‫خبرگان خود را بشناسيد‪.‬‬
‫•‬
‫تس يرزنندگان دانش را انتخاب كنيد (بهتر است از روش مصاحبه استفاده شود و افراد حرفهاي انتخاب شوند)‬
‫•‬
‫با خبرگان مصاحبه كنيد (بعض ي سؤاالت كليدي به شرح ذيل است)‬
‫•‬
‫اولين كاري كه در مواجهه با مشکل انجام میدهید چيست؟‬
‫•‬
‫چگونه تشخيص ميدهي در چه زماني بايد اينكار انجام شود؟‬
‫•‬
‫پس از آن چه ميكني؟ چرا؟‬
‫گامهاي اجرايي‬
‫•‬
‫و‬
‫معرول چه اتفاقي ميافتد؟‬
‫‌‬
‫•‬
‫اگر كارديگري‌ انجام بدهي چه ميشود؟‬
‫•‬
‫اشتباهات مرسوم كدامند؟‬
‫•‬
‫چه عوام ي باعث ميشود كه شما اينكار را بهتر انجام دهيد؟‬
‫•‬
‫چه عوام ي باعث بهبود اين فرآيند ميشود؟‬
‫•‬
‫سازماندهي‪ ،‬بستهبندي و اشتراك دانش تسخیر شده‬
‫•‬
‫بكارايري‌‪ ،‬ارزيابي و تطبيق دانش‬
‫مساعدت همکاران (‪)Peer Assist‬‬
‫مساعدت هركاران‪ ،‬فرايندي است كه طي آن‪ ،‬يك تيم از افرادي كه روي پروژهاي خاص كار ميكنند‪ ،‬براي دريافت دانش و‬
‫بينش از افرادي كه در تيمهاي ديگر حضور دارند‪ ،‬با آن تيمها قرار مهقات ترتيب ميدهند‪.‬‬
‫برخي از مزاياي اين روش عبارتند از‬
‫•‬
‫مساعدت هركاران‪ ،‬بخش ي از فرايند «يادگیري پيش از اجرا» اسهت؛ بهه عبهارت ديگهر‪ ،‬جمهعآوري دانهش پهيش از اقهدام‬
‫ً‬
‫بههه كههار يهها مواجههه شههدن بهها چههالش يهها مشههكلي كههه در خهههل كههار رخ مههيدهههد‪ .‬در نتيجههه‪ ،‬يههادگیري مسههتقيما بههر يههك كههار يهها‬
‫ً‬
‫مساله خاص متمركز ميشود و ميتواند فورا مورد استفاده قرار گیرد‪.‬‬
‫•‬
‫اي ههن روش ب ههه اعض ههاي ت ههيم امك ههان ميده ههد ت هها از دادهه هها و بي ههنش درياف ههت ش ههده از افد دراد خ ددارر ت دديم بهره‌من ددد ش ههوند و‬
‫رويكردهه ههاي جديه ههد و امكانپه ههذير را شناسه ههايي كننه ههد و در واقه ههع‪ ،‬به ههه جه ههاي نوآوريهه ههاي غیرضه ههروري‪ ،‬از دانه ههش موجه ههود‬
‫استفاده نمايند‪.‬‬
‫•‬
‫موجب ارتقاي اشتراك يادگیري ميان تيمها ميشود و شبكههاي قدرتمندي را در ميان افراد به وجود ميآورد‪.‬‬
‫•‬
‫اين روش‪ ،‬بسيار ساده و اجراي آن كمهزينه است و به منابع ويژه و فرايندهاي جديد و ناآشنا نيازي ندارد‪.‬‬
‫•‬
‫اسههتفاده از ايههن روش در زمههاني كههه يههك تههيم بهها چالشد ي روبههرو ميشههود و هنگههامي كههه دانههش و تجربههه ديگهران مفيههد واقههع‬
‫خواهد شد‪ ،‬بسيار ارزشمند ميباشد‪.‬‬
‫روش اجرا‬
‫هيچ الگوي خاص ي براي انجا اين روش وجود ندارد‪.‬‬
‫در زير‪ ،‬كاري را كه در وزارت دفاع بريتانيا انجام شده‪ ،‬ارائه ميكنيم‪:‬‬
‫•‬
‫مشد ك زددردن هددد‬
‫ايددن روش‪ ،‬زمههاني كههه هههدف بههه خههوبي تعريههف شههده باشههد و بههه اطهههع شههركتكننههدگان رسههيده‬
‫باشههد‪ ،‬بههه خههوبي عمههل مههيكنههد‪ .‬مشههكل خاصه ي را كههه قصههد داريههد بهراي آن كمههك بگیريههد‪ ،‬تعريههف كنيههد و مطمههئن شههويد‬
‫ك ههه ب هها ه ههدف ي ههادگیري‪ ،‬از همكارانت ههان كم ههك خواس ههتهاي ههد (ن ههه اينك ههه ب هراي تايي ههد تص ههميمي ك ههه از قب ههل گرفت هههاي ههد‪ ،‬اي ههن‬
‫درخواست را مطرح كرده باشيد)‪.‬‬
‫•‬
‫آيا مشكل تازنون حل شده؟ بررس ي كنيد كه آيا در گذشهته نیهز كسه ي بها ايهن مشهكل مواجهه شهده و آنرا حهل نمهوده‬
‫است؟ همچنین طرح خود را براي اين جلسه‪ ،‬با ديگران در ميان بگذاريد؛ شايد تيمهاي ديگري هم اكنهون بها مشهكل‬
‫شما مواجه شده باشند و شركت در جلسه برايشان سودمند باشد‪.‬‬
‫•‬
‫استفاده از تسهيلار براي اطمينان حاصل كردن از اينكه شركتكنندگان به اهدافشان ميرسند‪ ،‬به يك تسهيلگر‬
‫ً‬
‫از خههارج تههيم نيههاز خواهيههد داشههت‪ .‬تسهههيلگههر مههيتوانههد ايههن رويههداد را ث ههت كنههد؛ امهها حتمهها قبههل از جلسههه بههر سههر ايههن‬
‫موضوع به توافق برسيد‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫•‬
‫اهريت زمانبندي‪ ،‬زماني را براي جلسه تعيین كنيد كه مطمئن باشيد پس از آن وقت كافي براي استفاده از نظرات را در‬
‫اختيار داريد و ميتوانيد بعض ي از كارها را بر اساه آموختههايتان به گونهاي ديگر انجام دهيد‪.‬‬
‫•‬
‫انتخاب شرزتزنندگان‪ ،‬پس از اينكه هدف خود را مشخص كرديد‪ ،‬شركتكنندگان را به گونهاي انتخاب كنيد كه در‬
‫مجموع‪ ،‬دانش‪ ،‬مهارت و تجربه كافي را براي كمك داشته باشند‪ .‬بین شش تا هشت نفر‪ ،‬تعداد خوبي است‪.‬‬
‫به جاي اينكه بيشتر به سطوح باالي سازمان توجه كنيد‪ ،‬به سراسر سازمان توجه داشته باشيد‪ .‬سلسله مراتب ممكن است مانع تبادل‬
‫آزادانه دانش شود؛ در حالي كه افراد هم رده‪ ،‬راحتتر و بدون احساه تره ميتوانند نظرات يكديگر را به چالش بكشند‬
‫به جاي اينكه به دنبال افرادي باشيد كه رويكرد كنوني شما را تاييد كنند‪ ،‬افرادي را انتخاب كنيد كه طرز فكر و كارهاي شما را به چالش‬
‫ميكشند و راه جديدي را پيشنهاد ميدهند‪ .‬حتي ميتوانيد افرادي از خارج سازمان را براي اين جلسات دعوت كنيد‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫•‬
‫مشد ك زددردن خروجدديهددا‪ ،‬مشههخص كنيههد كههه در ايههن جلسههه مههيخواهيههد چههه چیههزي بههه دسههت آوريههد و بهها توجههه بههه آن‪ ،‬زمههان را‬
‫تنظيم كنيد‪ .‬خروجيها‪ ،‬بهتر است به صورت گزينه و يا بينشهاي جديد باشد‪ ،‬نه پاسخي براي مشكل‪.‬‬
‫•‬
‫پددس از تعیددين خروجد ‪ ،‬اتخههاذ تصههميم نهههايي بههر اسههاه آموختهههههها‪ ،‬بههر عهههده شههخص يهها تيمههي اسههت كههه درخواسههت كمههك را مطههرح‬
‫كرده است‪ .‬خهصهاي از موضوع را در اختيار شهركتكننهدگان قهرار دهيهد تها فرصهت كهافي بهراي آمهاده شهدن بهراي جلسهه را داشهته‬
‫باشند‪.‬‬
‫•‬
‫وقددت كدداري بدراي اجترددا ي شدددن‪ ،‬در جلسههه‪ ،‬بههه تههيمههها فرصههت كههافي بدهيههد تهها بهها هههم آشههنا شههوند؛ ايههن زمههان مههيتوانههد حههین صههرف‬
‫شام در روز قبل از جلسه باشد‪ .‬با شركتكنندگان موافقت كنيد كه جلسه به صورت باز انجام شود‪.‬‬
‫•‬
‫تعريددح ز ددردن هددد و مش د ك ز ددردن نق د ه ددا‪ ،‬در شههروع جلسههه‪ ،‬مطمههئن شههويد كههه همههه اف هراد‪ ،‬هههدف از برگ هزاري جلسههه و‬
‫همچنین نقش خود را در جلسه درك كهرده باشهند‪ .‬نقهش تهيم میزبهان‪ ،‬گهوش دادن بهه منظهور فهميهدن و يهادگیري اسهت‪ .‬نقهش تهيم‬
‫مهمههان‪ ،‬بههه اشههتراكگههذاري دانههش و تجربيههات بهراي كمههك بههه حههل مشههكل اسههت‪ ،‬بههدون اينكههه بههه بههار كههاري بيفزايههد‪ .‬توافههق كنيههد كههه‬
‫امكان مشاجره هم وجود داشته باشد‪ .‬به جاي تمركز بر افراد شركتكننده‪ ،‬بر فعاليتها تمركز كنيد‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫•‬
‫مدت زمان جلسه را به چهار قسرت مساوي تقسيم زنيد‪.‬‬
‫در ي ددك چه ددار اول‪ ،‬ت ههيم میزب ههان ب ههه معرف ههي موض ههوع‪ ،‬پ ههيشزمين ههه و ط ههرحه ههاي آين ههده ب هها در نظ ههر گ ههرفتن مش ههكل ايج ههاد ش ههده‪،‬‬
‫مهيپهردازد‪ .‬هههدف از ايهن بخهش‪ ،‬ايههن اسهت كهه چههارچوب فكهري تهيم مهمههان در جههت مناسهب قهرار گیهرد‪ .‬بهه يههاد داشهته باشهيد‬
‫كه هدف از برگزاري اين جلسه‪ ،‬يادگیري است‪ ،‬نه حرف زدن‪.‬‬
‫در هنگههامي كههه دربههاره مشههكل بههه وجههود آمههده بحههث مههيكنيههد‪ ،‬بهراي اصهههح آن بههه عنههوان بخشه ي از فراينههد مسههاعدت همكههاران‪،‬‬
‫آماده باشيد‪.‬‬
‫حت ههي ممك ههن اس ههت مش ههكلي ك ههه ب هها آن مواج ههه ش ههدهاي ههد‪ ،‬نش ههانهاي از ي ههك مش ههكل بزركت ههر باش ههد و در اي ههن ص ههورت‪ ،‬مس ههاعدت‬
‫همكاران به شناسايي علت ريشهاي كمك خواهد كرد‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫در يددك چهددار دو ‪ ،‬مهمانههان بهها در نظههر گههرفتن آنچههه شههنيدهانههد‪ ،‬و سههپس بهها بحههث در مههورد اينكههه از شههنيدن چههه مههواردي‬
‫متعجب شدهاند‪ ،‬و اينكه انتظار چه چیزي را داشتهاند‪ ،‬آغاز ميكنند‪.‬‬
‫در اي ههن مرحل ههه‪ ،‬ت ههيم میزب ههان ي ههك ش ههنونده س ههاده خواه ههد ب ههود‪ .‬همچن ههین ممك ههن اس ههت مهمان ههان بخواهن ههد مطال ههب ديگ ههري را‬
‫بدانن ههد ك ههه ب ههه ح ههل مش ههكل كم ههك م ههيكن ههد‪ .‬آنه هها ممك ههن اس ههت بخواهن ههد تماسه ه ي تلفن ههي برقه هرار كنن ههد و ي هها گه هزارشه ههايي را‬
‫درخواسه ههت نمه ههاين‪ .‬به ههه يه ههاد داشه ههته باشه ههيد كه ههه آنهه هها به ههه دنبه ههال حه ههل مشه ههكل نيسه ههتند‪ ،‬بلكه ههه فقه ههط به ههر اسه ههاه دانه ههش و‬
‫تجربياتشان‪ ،‬تعدادي گزينه و بينش ارائه ميدهند‪.‬‬
‫مساعدت همکاران‬
‫در يك چهار سو ‪ ،‬تيم مهمان به بررس ي آنچه آموخته و بررس ي گزينهها ميپردازد‪ .‬در اين بخش‬
‫هم‪ ،‬اعضاي تيم میزبان سكوت اختيار ميكنند و فقط شنونده خواهند بود‪ .‬بطور کلی در این‬
‫قسمت باید تحلیل از آنجه شنیده اید انجام دهید‬
‫در يك چهار پايا ي جلسه‪ ،‬تيم مهمان بازخورد خود را به تيم میزبان اراده و به سواالت پاسخ‬
‫ميدهد‪.‬‬
‫بازخوردها به زیر خواهد بود‬
‫• آنچه آموختهايم‬
‫• چه گزينههايي را تشخيص دادهايم؟‬
‫• چه كارهايي در جاهاي ديگر انجام شده و به نتايج مطلوب رسيده است؟‬
‫(دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫بهتر است صحبتها به صورت داستان بيان شود‪ ،‬نه به صورت تجويز راهحل‬
‫شبكه هاي اجترا ي‬
‫شبکه هاي اجتماعي فرايند نقشه كردن و تحليل ارتباطات و جريانهاي بین افراد‪ ،‬گروهها‪ ،‬سازمانها‪ ،‬كامپيوترها و ديگر موجوديتها و‬
‫فرايندهاي دانش ي و اطهعاتي است‪.‬‬
‫‪ SNA‬را به تعبیري عكسبرداري با اشعه ‪ X‬از سازمان مي دانند زيرا نشان دهنده شبكههاي واقعي سازمان است كه در زير سطوح‬
‫ساختارهاي سازماني مشغول بكار ميباشند‪.‬‬
‫نقشههاي دانش نیز نوعي از ‪ SNA‬به شمار ميروند‪.‬‬
‫در مقايسه با چارت سازماني كه ارتباطات رسمي را در قالب‬
‫‪ ‬چه كس ي كجا كارمي كند‬
‫‪ ‬به چه كس ي بايد گزارش دهد‬
‫‪ SNA‬ارتباطات غیررسمي را نشان مي دهد بدينصورت كه‬
‫‪ ‬هركس چه كس ي را مي شناسد‬
‫‪ ‬با چه كس ي اطهعات و دانش را به اشتراك مي گذارد‪.‬‬
‫به تعبیر دیگر ‪ SNA‬اطهعات زیر پوستی سازمان را به شما نشان میدهد‬
‫مواياي شبكه هاي اجترا ي‬
‫‪‬‬
‫تشخيص افراد‪ ،‬رهبران و تيمهاي موثر و كليدي و واسطههاي دانش اصلي و خبرگان‬
‫‪‬‬
‫تشخيص تيمها و افراد ايزوله‬
‫‪‬‬
‫تشخيص گلوگاههاي دانش ی‬
‫‪‬‬
‫تشخيص فرصتهاي بهبود جريان دانش‬
‫‪‬‬
‫شتاب بخشيدن به جريان دانش و اطهعات بین بخشهاي وظيفه اي و مرزهاي سازمان‬
‫‪‬‬
‫ارتقاء آگاهي نس ت به شبكههاي غیر رسمي و اهميت آنها‬
‫‪SNA‬گامهاي اجرايي‬
‫‪ ‬تشخيص شبكه افراد ی كه قرار است تجزيه و تحليل شوند (تيم ‪ ،‬گروه كاري‪ ،‬دپارتمان‪)....،‬‬
‫‪ ‬جمعآوري اطهعات (مصاحبه با مديران‪ -‬افراد كليدي‪)....‬‬
‫‪ ‬تشخيص اهداف تجزيه و تحليل و تعريف حوزه تجزيه و تحليل مورد نظر‬
‫‪ ‬تعريف سواالت و فرضيات‬
‫‪ ‬طراحي روشهاي نظر سنجي و پرسشنامه‬
‫‪ ‬نظرسنجي از افراد شبكه براي تشخيص ارتباطات و جريان دانش بین آنها‬
‫‪ ‬استفاده از نرمافزارهاي نقشه کش ی براي به تصوير كشيدن نقشه شبكه‬
‫‪ ‬مرور نقشه و بررس ي فرصتها‬
‫‪ ‬طراحي و اجراي تغيیرات مطلوب‬
‫‪ ‬بازبینی نقشه شبكه بعد از يك بازه زماني مشخص‬
‫بازبيني همکاران (‪)Peer Review‬‬
‫از اين روش براي رعايت استانداردها‪ ،‬بهبود عرلكرد و ايجاد اعتبار استفاده ميشود‪.‬‬
‫هد از اجراي اين روش‪ ،‬رفع خطاها در كوتاهترين زمان ممكن طي فرايند توسعه است‪.‬‬
‫استفاده از اين روش ما ع شيوع اشكالت در كل سيستم و دوبارهكاريهاي بيمورد ميشود‬
‫بهبود عرلكرد تيمها در سازمانها بخصوص دفهاعي مهی شهود‪ ،‬ايهن كهار از طريهق بهبهود روابهط اعضهاي تهيم‪ ،‬همسوسهازي‬
‫نقطهنظرها‪ ،‬تسريع در روند همكاري اعضاي جديد و آموزش افراد صورت ميگیرد‪.‬‬
‫نقش های گوناگون در این روش‬
‫در اين فرايند‪ ،‬افراد با نقشهاي مختلف شركت ميكنند‪.‬‬
‫• تسهيلادر وظيفهه ههدايت فراينهد و جمهعآوري اطهعهات حاصهل از بررسه ي را بهر عههده دارد‪ .‬ايهن شهخص حهین فراينهد‪ ،‬عههوه‬
‫بر بازرس ي بايد كارهاي زياد ديگري را هم انجام دهد‪.‬‬
‫• بددازر‬
‫عهههوه بههر يههافتن خطاهههايي كههه در حيطههه تخصصههش ق هرار دارنههد‪ ،‬مسههجول يههافتن خطاهههاي كههاري بهها ديههدي جههامعنگههر‬
‫است‪.‬‬
‫• نويسددنده حههین مراحههل مختلههف فراينههد‪ ،‬اطهعههاتي را در مههورد كههار ف هراهم مههيكنههد و همچنههین مسههجوليت تاههحيح خطاهههاي‬
‫عمههده و يهها كههوچكي را كههه بهها توجههه بههه زمههان و هزينههه‪ ،‬قابههل انجههام اسههت‪ ،‬بههر عهههده دارد‪ .‬ايههن شههخص‪ ،‬وظيفههه بازرسه ي را هههم‬
‫انجام ميدهد‪.‬‬
‫• راهنرا تيم را حین فرايند راهنمايي ميكند‪ .‬اين شخص عهوه بر انجام كهار بازرسه ي‪ ،‬جزئيهات مربهوط بهه كهار را مهيخوانهد يها‬
‫تفسیر ميكند‪.‬‬
‫• ثبددتزننددده هههر خطهها يهها اشههكالي را كههه يافتههه شههده بههاد‪ ،‬در يههك ليسههت ث ههت مههيكنههد‪ .‬ايههن شههخص‪ ،‬كههار بازرس ه ي را هههم انجههام‬
‫ميدهد‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫داستان سرايي (‪)Story Telling‬‬
‫داستانسرايي عبارتست از استفاده از داستان به عنوان ابزاري ارتباطي براي به عنوان يك ابزار ارتباطي قوي براي اشتراك دانش در سازمان‪.‬‬
‫داستانها به اين صورت‪ ،‬به ابزاري قوي براي انتقال دانش پنهان تبديل ميشوند‪ ،‬دانش ی كه ممكن است انتقال و بكارگیري آن با روشهاي‬
‫ديگر بسيارمشكل باشد‪.‬‬
‫به عهوه چون داستانها با تركيبي از احساسات بیان ميشوند به افراد امكان ميدهند تا در ارتباط متقابل‪ ،‬بيشتر از آن چیزي را كه فكر‬
‫ميكنند ميدانند‪ ،‬بيان كنند و به این صورت داستانها وسيلهاي بسيارعالي براي يادگیري نمایان میشوند‪ ..‬ضمنا داستانها در ذهن باقي‬
‫ميمانند و پيام آنها در ذهن مينشيند و براحتي قابل يادآوري هستند‪.‬‬
‫خصوصيات يك داستان خوب‬
‫‪ ‬پايداري در اذهان‪ :‬داستانهاي خوب‪ ،‬پايدار ميمانند‪ .‬اينگونه داستانها ممكن اسهت مقهداري تغيیهر كننهد‪ ،‬امها آموختههههاي آنهها پابرجها مهيماننهد‪.‬‬
‫براي ماندگاري بيشتر‪ ،‬داستان بايد تا حد امكان مختصر و مفيد باشند‪.‬‬
‫‪ ‬برجسته و بارز بودن موضوع‪ :‬داستانهاي خوب به مخاطبانشان مربوطاند؛ با مخاطبان نقطه اشتراك دارند و در نتيجه‪ ،‬بهر آنهها تهاثیر احساسه ي‬
‫برجا ميگذارند‪.‬‬
‫‪ ‬ايجداد احسددا‬
‫در شددنوندگان‪ :‬داسهتانهههاي خههوب‪ ،‬احسهاه خاصه ي را بههه وجههود مهيآورنههد‪ .‬ممكههن نشهان دهنههد كههه در يهك موقعيههت خههاص‪ ،‬چگونههه‬
‫بايههد رفتههار كههرد‪ ،‬چگونههه بايههد يههك مسههاله خههاص را حههل كههرد‪ ،‬چ هرا يههك پديههده بههه گونهههاي خههاص اتفههاق مههيافتههد و ‪ . ...‬آنههها همچنههین ارزش تجههويزي‪-‬‬
‫هنجاري دارند‪« :‬الف» را انجام بده و در نتيجه‪« ،‬ب» رخ خواهد داد‪.‬‬
‫‪ ‬سطح راحتي‪ :‬براي تاثیر بيشتر‪ ،‬داستان بايد در حوزه تجربيات افراد در آنها احساه ايجاد كند‪.‬‬
‫‪ ‬پايان خوب‪ :‬بيان داستانهايي به صورت «بگذار داستاني در مورد يك سازمان برايهت بگهويم كهه مهديريت دانهش را پيهاده سهازي نكهرد و ورشكسهته‬
‫شد!» به موفقيت نخواهد انجاميد‪ .‬بهتر است بر مث ت بودن داستانها تمركز شود‪.‬‬
‫‪ ‬شروع‪ ،‬بدنه و پايان مش ك‪ :‬سعي كنيد آنچه را كه ميخواهيد بگوييد در داستان بگنجانيد و هيچ ابهامي در داسهتان بهاقي نمانهد‪ .‬داسهتان بهدون‬
‫پايان‪ ،‬تاثیر زيادي ندارد‪.‬‬
‫‪ ‬زمان‪ :‬سعي كنيد كه تا حد امكان داستان مربوط بهه زمهانههاي نزديهك باشهد‪ .‬بيهان داسهتاني كهه در هفتهه گذشهته اتفهاق افتهاده‪ ،‬مهوثرتر از داسهتاني‬
‫است كه چند سال پيش اتفاق افتاده است‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫داستان سرايي (‪)Story Telling‬‬
‫‪ ‬نرونه‌اي زنده از چگونگي و چرايي انجا يك كار را ارائه می نمايند بدون اينكه نياز باشد به افراد بگوييم كه چه باید انجام‬
‫دهند‪ ،‬بدين ترتيب افراد رويكردي بازتر نس ت به آنچه كه ميآموزند‪ ،‬نشان ميدهند‪.‬‬
‫‪ ‬داستانها ما را به سمت نرون ‌ه‌هاي عر ي هدايت ميكنند‪ ،‬آنها ميتوانند در پركردن فاصله بین دانستن يك موضوع و عملي‬
‫كردن آن بسيار مؤثر باشند‪.‬‬
‫‪ ‬همچنین داستانها ميتوانند باعث رشد يك احسا‬
‫ارتباطي بین افراد شوند‪.‬‬
‫‪ ‬داستانها براي هره مقاصد موجود درسازمان ميتوانند مورد استفاده قرارگیرند‪.‬‬
‫‪ ‬در مقايسه با شيوه عادي ارتباطات كه شامل فرستادن اطهعات از فرستنده و گرفتن اطهعات از يك گیرنده ميباشد‪ ،‬داستان‬
‫گويي بر پايه نوعي ارتباط مؤثر و عميق شکل میگیرد؛چرا كه شنونده از قوه تخيل خود براي باز آفرینی داستان استفاده ميكند‪،‬‬
‫داستان با ذهنیات فرد عجین شده و به صورت ايده یا تمایهت فكری شخص در ميآيد‬
‫مزاياي داستان سرايي‬
‫داستانسرايي در صورت استفاده مؤثر‪ ،‬نس ت به روشهاي سنتي ارتباط سازماني‪ ،‬مزاياي فراواني دارد‪:‬‬
‫‪ ‬داسهتانهها مههيتواننهد ايههدههها و پيامههاي پيچيددده را بده اونددهاي شدفا و كامددل منتقهل كننههد و همچنهین راهههي مناسهب بهراي‬
‫انتقال ايدهها و مفاهيم پيچيده به گونهاي قابل فهم هستند‪ .‬بنابراين‪ ،‬داستانسرايي به افهراد كمهك مهيكنهد دانهش نههان‬
‫را كههه بيههان آن در حالههت عههادي دشههوار اسههت‪ ،‬منتقههل كننههد؛ بههه عهههوه از آنجهها كههه داسههتانههها هم هراه بهها احساسههات بيههان‬
‫مههيشههوند‪ ،‬ايههن امكههان را ف هراهم مههيآورنههد كههه اف هراد بههيش از آنچههه كههه گمههان مههيكننههد مههيداننههد بهها يكههديگر تعامههل داشههته‬
‫باشند‪.‬‬
‫‪ ‬داس ههتانسه هرايي زمين هههاي را فه هراهم م ههيآورد ك ههه ب ههه اف ددواا‬
‫دا د د‬
‫منج ددر م ههيش ههود و در نتيج ههه‪ ،‬احتم ههال انتق ههال دقي ههق و‬
‫معنيدار دانش افزايش خواهد يافت‪.‬‬
‫‪ ‬ابزاري مناسب براي انتقال دا‬
‫ضرني افراد در اختيار ميگذارد‪.‬‬
‫‪ ‬از آنجهها كههه يههادگیري همهراه بهها عهقههه صههورت مههيگیههرد و از طرفههي روشهههاي سههنتي نمههيتواننههد بههه سههادگي آن را ايجههاد كننههد‪،‬‬
‫داستانسرايي‪ ،‬ابواري بسيار مؤثر براي يادايري ميباشد‪.‬‬
‫مزاياي داستان سرايي‬
‫‪ ‬داستانها به راحتي در حافظه افراد ماندگار ميشوند‪( .‬حتي با گذشت زمان)‪.‬‬
‫‪ ‬داستان‪ ،‬يك مثال عيني از نحوه انجام كار و چرايي آن را فراهم ميكند كه به نوبه خود ميتواند بسهيار مهؤثرتر از ايهن باشهد‬
‫ً‬
‫كه صرفا به افراد بگوييم چه كاري را انجام دهند‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬داستانها مستقيما به عرل منجر ميشوند و فاصله ميان دانستن و عمل كردن را كاهش ميدهند‪.‬‬
‫‪ ‬قصهگويي فاصله بین فرد و متن را از بین ميبرد ( ارتباط چهره به چهره)‪.‬‬
‫‪ ‬داستانها همچنین موجب ميشوند كه ارتباطات سازما ي بيشتر جنبه انساني بهه خهود بگیهرد؛ چهون عههوه بهر زبهان طبيعهي‪،‬‬
‫به پاسخهاي احساس ي هم منجر ميشوند‪.‬‬
‫‪ ‬داستانها قابليت پرورش ارتباطات را دارند‪ ،.‬و موجب پرورش حس جمعي و ايجاد روابط ميشوند‪.‬‬
‫‪ ‬افراد از به اشتراك اذاشتن داستانها لذت ميبرند‪.‬‬
‫‪ ‬جذابيت بيشتري براي انتقال پيام دارد‪.‬‬
‫‪ ‬قصهگويي ميتواند افراد را دور هم جرع كند )‪.(Cop‬‬
‫‪ ‬قصهگويي باعث رشد افراد ميگردد‪.‬‬
‫موارد استفاده از داستانسرايي در سازمان‬
‫‪ ‬تسددهيل ترييددر س ددازما ي‪ :‬تجربههه نشههان داده كههه اسههتفاده از داسههتانس هرايي بههه عنههوان عههاملي ب هراي تغيیههر‪ ،‬حتههي در‬
‫س ههازمانه ههايي ك ههه در مقاب ههل تغيی ههر مقاوم ههت زي ههادي دارن ههد‪ ،‬بس ههيار م ههؤثر اس ههت‪ .‬بي ههان ي ههك داس ههتان مناس ههب‪ ،‬اف هراد را‬
‫تحريك ميكند كه به صورت فعال به محدوديتهاي تغيیر و تصور خودشان در شرايط آينده فكر كنند‪ .‬اين امهر‬
‫به نوبه خود به آنها كمك ميكنهد كهه بهه جهاي داشهتن ابههام در مهورد آينهده‪ ،‬فههم بهتهري در مهورد اينكهه چهه كهاري را‬
‫ميتوانند به صورت بهتري انجام دهند به دست آورند‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬تسهيل ارتباطات‪ :‬برخهف رويكرد سنتي كه به ارتباطهات صهرفا بهه صهورت رد و بهدل شهدن پيهام ميهان فرسهتنده و‬
‫گیرنههده نگههاه مههيكنههد‪ ،‬داسههتانس هرايي بههر اسههاه ارتباطههات تعههاملي اسههت‪ .‬از آنجهها كههه شههنونده‪ ،‬داسههتان را در ذهههن‬
‫خود بازسازي ميكند‪ ،‬مفاهيم موجود در داستان به عنوان يك درك خارجي استنباط نميشود‪ ،‬بلكهه شهنونده آن‬
‫را جزئي از وجود خودش ميداند (او با خود ميگويد‪« :‬خودم به اين نتيجه رسيدم!»‪.‬‬
‫موارد استفاده از داستانسرايي در سازمان‬
‫‪ ‬دريافت دا‬
‫نهان‪ :‬از آنجا كه در بسهياري از مواقهع‪ ،‬دانهش نههان بهه صهورت چنهد اليههاي و چنهد بعهدي اسهت‪ ،‬بيهان آن‬
‫بسههيار مشههكل مههيباشههد‪(.‬ب هراي مثههال فكههر كنيههد كههه آيهها مههيتوانيههد بههدون نشههان دادن واقعههي حركههات ب هراي شخص ه ي ديگههر‬
‫چگونگي شنا كردن را توضيح دهيد؟)‪ .‬داستانسرايي اين امكان را به وجود ميآورد كه افراد بتواننهد دانهش نههان را بهه‬
‫گونهاي معنيدار و قابل فهم بيان كنند‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬آشكارس ددازي و انتق ددال دا د ‪ :‬داس ههتانس هرايي ب ههه انتق ههال اي ههدهه ههاي پيچي ههده كم ههك م ههيكن ههد؛ اي ههن ك ههار ن ههه ص ههرفا از طري ههق‬
‫ارسههال اطهعههات بههه عنههوان يههك پيغههام‪ ،‬بلكههه بهها درگیههر كههردن ذهههن شههنونده ب هراي بازسههازي آن ايههده‪ ،‬انجههام مههيگیههرد‪ .‬بههه‬
‫عهوه‪ ،‬يك داستان بارها و بارها بيان ميشود و در نتيجه‪ ،‬دانش نهفته در آن به مرور تكامل مييابد‪.‬‬
‫‪ ‬نوآوري‪ :‬استفاده از داستانسرايي به منظور نوآوري و توليهد دانهش‪ ،‬افهراد را ترغيهب مهيكنهد كهه بهراي مشهاهده ارتبهاط‬
‫ميههان واقعيههتههها و درك منطههق علمههي آنههها بهها رويكههردي خهقانههه‪ ،‬از تفكههر خطههي بههه سههمت تفكههر چنههد بعههدي تغيیههر جهههت‬
‫دهند‪.‬‬
‫موارد استفاده از داستانسرايي در سازمان‬
‫‪ ‬سدداختن اددروههددا‪ :‬در داسههتانسهرايي خاصههيتي وجههود دارد كههه موجههب اف هزايش روحيههه گروهههي اف هراد مههيشههود و آن‪ ،‬غیههر‬
‫سلسههله مراتبههي بههودن آن اسههت‪ .‬آنههها مههيتواننههد هيجانههات و احساسههات را آشههكار كننههد و در نتيجههه‪ ،‬رابطهههههها و احسههاه‬
‫اعتماد متقابل ميان افراد به وجود ميآيد‪.‬‬
‫ً‬
‫‪ ‬بهبددود فندداوري‪ :‬تعههامهتي كههه در ارتبههاط بهها فنههاوري صههورت مههيگیههرد‪ ،‬بهراي افهراد‪ ،‬دشههوار اسههت‪ .‬كههاربران معمههوال در بيههان‬
‫ني ههازه هها و انتظاراتش ههان دچ ههار مش ههكل م ههيش ههوند و بي ههان مس ههائل پيچي ههده ب ههه زب ههان س ههاده‪ ،‬به هراي خب ههرهه هها دش ههوار اس ههت‪.‬‬
‫داستانسرايي ميتواند به عنوان پلي ميان زبان و درك متقابل عمل كند‪.‬‬
‫‪ ‬رشددد‬
‫د ي‪ :‬داسههتانس هرايي يههك مهههارت اسههت و بههه هم هراه تعههداد ديگههري از مهههارتههها‪ ،‬بيشههتر بههه تعههامهت اجتمههايي‬
‫مربوط ميباشد‪ .‬توسعه اين مهارتها‪ ،‬يكي از اجزاي مهم بيشتر برنامههاي مديريت دانش ميباشد‪.‬‬
‫چاي خانه دانش ( ‪)K-Cafe‬‬
‫چاي خانه يا کافه دانش‪ ،‬افراد را براي يک بحث باز و خهقانه در مورد موضوعاتي که طرفین به آن عهقه دارند گرد هم مي آورد‪.‬‬
‫اين کار مي تواند به شکل يک قرار مهقات يا کارگاه باشد‪ .‬اما تاکيد بر جريان گفتگوهايي است که به افراد فرصت به اشتراک گذاري‬
‫دانش و يادگیري را مي دهد‪.‬‬
‫اين کار افراد را ترغيب مي کند تا عناويني را که به بحث بيشتر نياز دارند براي رسيدن به توافق جمعي‪ ،‬بيشتر بشکافند تا به نتيجه‬
‫برسند‪.‬‬
‫روش اجراء‬
‫آماده شدن براي يک چاي خانه دا ‪:‬‬
‫‪ ‬يک تسهيل گر انتخاب کنيد (فردي که ديگران را براي شرکت در بحث ها ترغيب مي کند‪).‬‬
‫‪ ‬يک سوال طرح کنيد به طوري که با افراد حاضر مرتبط باشد‪.‬‬
‫‪ ‬افراد عهقمند را به بحث دعوت کنيد‪.‬‬
‫‪ ‬محيطههي راحههت را ف هراهم آوريههد ( محيط ههي ش ه يه ي ههک کافههه بهها تع ههدادي میههز و ص ههندلي کههه ب ههر روي میههز ههها‪ ،‬قه ههوه يهها چ ههاي ق هرار داش ههته باشههد‪ ،‬انتخههاب‬
‫مناسبي است)‪.‬‬
‫حين افه دا ‪:‬‬
‫‪ ‬تسهههيل گههر ابتههدا بايههد مفهههوم کافههه دانههش را ب هراي اف هراد توضههيح دهههد و دسههتورالعمل کههار را برايشههان شههرح دهههد و در نهايههت‪ ،‬سههوال انتخههاب شههده را‬
‫مطرح نمايد‪.‬‬
‫‪ ‬شرکت کننده ها بايد در گروه هاي مختلف قرار گیرند و در مورد سوال مطرح شده بحث کنند‪.‬‬
‫‪ ‬با حفظ نوبت‪ ،‬هر شرکت کننده به صورت بدون وقفه‪ ،‬دانش و تجربيات خهود را بها ديگهران در ميهان ميگهذارد و بهه تهک تهک افهراد فرصهت صهحبت‬
‫کههردن مههي دهههد‪ .‬بههدين منظههور ميتههوان از يههک بلههيط اسههتفاده کههرد‪ .‬بههدين معنههي کههه فقههط کس ه ي مههي توانههد صههحبت کنههد کههه بلههيط را در اختي هار داشههته‬
‫باشد و در نتيجه از اينکه فقط تعداد معدودي از افراد جريان بحث را در دست داشته باشند‪ ،‬جلوگیري مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬پس از اينکه تک تک شرکت کنندگان نظرات خود را به اشتراک گذاشتند‪ ،‬اعضاي هر گروه بهه بحهث کهردن بها يکهديگر ادامهه مهي دهنهد( بحهث ههاي‬
‫درون گروهي)‬
‫‪ ‬درنهايههت گههروه ههها دوبههاره گههرد هههم مي ينههد تهها ايههده ههها و يافتههه هايشههان را بههاهم بههه اشههتراک بگذارنههد‪ .‬ايههن مههورد مههي توانههد بههه صههورت الکترونيکههي يهها بههر‬
‫روي کاغذ انجام گیرد‪.‬‬
‫پس از افه دا ‪:‬‬
‫‪ ‬ارزش واقعههي كافههه دانههش‪ ،‬ايههده هههايي اسههت كههه افهراد از بحههث كههردن بهها يكههديگر بدسههت مههي آورنههد و روابههط جديههدي كههه بههین آنههها بوجههود مههي آيههد‪ .‬اگههر‬
‫قرار است كافه دانش ث ت شود از اختهل در فراينهد اجتنهاب كهرده و پهس از پايهان كافهه دانهش‪ ،‬اطهعهات را در ميهان شهركت كننهدگان توزيهع نماييهد‪.‬‬
‫توجههه نماييههد كههه در كافههه دانههش رعايههت نوبههت در صههحبت كههردن بسههيار مهههم اسههت‪ .‬اگههر هههر كسه ي هههر چههه را كههه مههي خواهههد بيههان كنههد يههك گههروه بحههث‬
‫طبيعي بوجود مي آيد و امكان شكل گیري ايده هاي خوب در آن بسيار كم است‪ ( .‬دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫يادگیري سايه به سايه (‪)Job Shadowing‬‬
‫اين روش يکي از متداولترين روش ها براي آموزش کارکنان جديد است‬
‫‪ ‬این روش عبارتست از گذراندن يک دوره زماني با يک خبهره بها تجربهه و مشهاهده ههر آنچهه کهه او در رابطهه بها کهار‬
‫انجام مي دهد‪.‬‬
‫‪ ‬با اين کار‪ ،‬شخص تازه استخدام شده‪ ،‬بسيار سريع روش انجام کار را ياد مي گیرد‪.‬‬
‫استفاده از اين روش مزاياي فراواني دارد‪:‬‬
‫‪ ‬اول اينکههه کارمنههد جديههد ممکههن اسههت از انجههام دادن کارهههاي جديههد ب هراي اولههین بههار‪ ،‬احسههاه خههوبي نداشههته‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ ‬با اجراي اين روش اعتماد به نفس و آمادگي او براي انجام کار‪ ،‬افزايش خواهد يافت‪.‬‬
‫‪ ‬همچنههین ايههن کههار باعههث مههي شههود کههه کارمنههد جديههد‪ ،‬رويههه ههها و روش هههاي مناسههب ب هراي کههار در موقعيههت هههاي‬
‫واقعي را فرا گیرد‪.‬‬
‫‪ ‬کارمند جديد مي تواند بها سهرعت بيشهتري بها همکهارانش سهازگار شهود کهه ايهن امهر بهه نوبهه خهود موجهب مهي شهود‬
‫که با سرعت بيشتري براي انجام کارهاي تيمي آمادگي پيدا کند‪.‬‬
‫‪ ‬همچن ههین ورود ب ههه ت ههيم ه هها موج ههب افه هزايش اعتم ههاد ب ههه نف ههس و ي ههادگیري م ههي ش ههود و کارمن ههدان را به هراي پ ههذيرش‬
‫فرهنگ سازماني آماده مي کند‪.‬‬
‫روش اجراء‬
‫طي فرايند آموزش کار به کارکنان جديد‪ ،‬در دو نقطه مي توان از اين روش استفاده کرد‪.‬‬
‫‪ ‬يههک راه متههداول آن ايههن اسههت کههه بههه محههض اسههتخدام فههرد‪ ،‬او را در ايههن پروسههه ق هرار دهههيم‪ .‬در ايههن صههورت کارمنههد جديههد‪،‬‬
‫يههک تهها پههنج روز را بهها يکههي از کارمنههدان حاضههر مههي گذرانههد تهها مسههجوليت هههاي عمههومي کههار و چگههونگي انجههام آن را يههاد بگیههرد و‬
‫بينش هايي را براي انجام موثر کار بدست آورد‪.‬‬
‫‪ ‬راه ديگههر آن اسههت کههه ايههن دوره چنههد روزه را پههس از گذرانههدن چنههد روز کهههه آموزش ه ي اج هرا کنههيم‪ .‬در ايههن صههورت شههخص‬
‫تهازه وارد‪ ،‬بهر اسهاه آنچههه کهه در کههه دره آموختهه و بينشه ي کهه بدسهت آورده بهها پهيش زمينهه قبلهي کههار خهود را شهروع کنههد‪.‬‬
‫اين کار يعني ترکيب چند جلسه کهه اموزش ي و سپس گذراندن چند روز کاري با يک خبره بسيار موثر تهر از روش قبلهي مهي‬
‫باشد‪.‬‬
‫تاريخچه نويس ي (‪)Learning History‬‬
‫يههک تاريخچههه آموزنههده متنههي اسههت در مههورد گذشههته نزديههک سههازمان کههه تجههارب و يافتههه هههاي شههرکت کننههدگان ( اف هرادي کههه در يههک‬
‫رويداد شرکت داشته اند) و کساني که تحت تاثیر رويداد قرار گرفته اند ( خريداران و ديگر سازمانها و‪ )..‬را بيان مي کند‪.‬‬
‫تههاريي بههه زبههان خههود شههرکت کننههدگان نقههل مههي شههود‪ ،‬يعنههي سههازمان بههه شههيوه اي شههفاف و سههاختار يافتههه در مههورد آنچههه کههه بايههد بههدان‬
‫توجه داشته باشد‪ ،‬اما تها کنهون بهه آن تهوجهي نداشهته صهحبت مهي کنهد‪ .‬تهاريي فقهط در مهورد اينکهه آنهها چگونهه فکهر مهي کردنهد‪ ،‬چهه‬
‫پههيش فههر‬
‫هههايي داشههتند‪ ،‬چگونههه بههه تصميماتشههان دسههت يافتنههد‪ ،‬ديگ هران در مههورد آنههها چگونههه فکههر مههي کردنههد و چگون هه بههه اينجهها‬
‫رسيدند سخن مي گويد‪.‬‬
‫مطالعههه ايههن داسههتان ههها بههه افهراد کمههک مههي کنههد کههه بجههاي کرههي بههرداري از بهتههرين تجربيههات ديگهران‪ ،‬بهتههرين تجههارب خههود خودشههان را‬
‫رقم زنند‪ .‬تاريخچه نويس ي ها پس از مجموعه اي از وقايع حياتي‪ ،‬بسيار مفيدند‪.‬‬
‫تاريخچه نويس ي (‪)Learning History‬‬
‫وقايعي مانند تغيیر سازماني‪ ،‬يهک ابتکهار تهازه‪ ،‬يهک نهوآوري‪ ،‬يهک محصهول موفهق يها يهک واقعهه نهاگوار ماننهد کهاهش شهديد نیهروي‬
‫کههار‪ .‬اجهراي ايههن روش بايههد بههه انههدازه کههافي بههه رويههداد رخههداده از نظههر زمههاني نزديههک باشههد تهها شههرکت کننههدگان بتواننهد بههه راحتههي‬
‫تجربيات و فرضيات خود را بخاطر آورند‪.‬‬
‫همچنین بايد ميان رويداد و انجام اين روش‪ ،‬فاصله کافي وجهود داشهته باشهد کهه افهراد بتواننهد در مهورد آن فکهر کننهد ( زمهاني‬
‫حدود چند هفته و نه چند ماه)‪.‬‬
‫يک تاريخچه آموزنده‪ ،‬در دو ستون ارائه مي شود‪.‬‬
‫‪ ‬در يههک سههتون رويههدادهاي مربوطههه توسههط اف هرادي کههه در آنههها شههرکت داشههته انههد‪ ،‬تحههت تهها ي آنههها ق هرار گرفتههه انههد و يهها از‬
‫نزديهک آنهها را مشههاهده کهرده انههد شهرح داه مهي شههود‪ .‬ههر شههخص‪ ،‬داسهتان خههودش را بيهان مهي کنههد و نقهل قههول ههاي افهراد‬
‫فقط از طريق عنوان شناسايي مي شود‪ .‬سپس نقل قول هل بصورت يک داستان غني در مي يد‪.‬‬
‫‪ ‬در سههتون ديگههر‪ ،‬تحليههل ههها و توضههيحات تاريخچههه نويسههان نوشههته مههي شههود‪ .‬ايههن گههروه کوچههک‪ ،‬از متخصصههان يههادگیري‬
‫سازماني آموزش ديده خارجي و افراد خبره داخلي تشکيل شده است‪.‬‬
‫روش اجرا‬
‫هر يک از شرکت کنندگان با تيمي متشکل از افراد خارجي مصاحبه مي کنند‪.‬‬
‫مصاحبه هها عينها و بطهور کامهل ث هت مهي شهوند و از شهرکت کننهدگان تقاضهامي شهود کهه درسهتي مصهاحبه ههاي ث هت شهده را تاييهد‬
‫کنند‪.‬‬
‫سپس تيم مصاحبه کننده‪ ،‬مصاحبه ها را تحليل مي کند و چکيده آن را ث ت مي نمايد‪.‬‬
‫در ايههن فراينههد‪ ،‬الگوهههاي تکهرار شههونده موجههود در داسههتان را شناسههايي مههي کننههد و سههواالتي را در مههورد فرضههيات و مفههاهيم ضههمني‬
‫مطرح مي کنند‪ .‬بايد شرکت کنندگان را به داشتن صداقت تشويق کرد و در مواقع الزم بهتر است که نام آنها فاش نشود‪.‬‬
‫( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫تبادل دانش‪)Knowledge Exchange( :‬‬
‫‪ ‬تبادل دانش زماني رخ مي دهد که عده اي در سازمان‪ ،‬موقعيت فعليشان را تغيیر دهند‪.‬‬
‫‪ ‬اين فرايند به دريافت دانش از آنها پيش از رفتنشان کمک مي کند‪.‬‬
‫‪ ‬تبادل دانش ميان کس ي که دانش را در اختيار دارد و تسهيل گر رخ مي دهد‪.‬‬
‫‪ ‬دارنده دانش‪ ،‬همان کس ي است که بخش خود را ترک مي کند‪.‬‬
‫‪ ‬تسهيل گر معموال يک مدير يا يکي از اعضاي قابل اعتماد تيم است؛‬
‫‪ ‬کس ي که به شخص ي ترک کننده نزديک است و مي تواند از عميق و مرتبط بودن سواالت اطمينان حاصل کند‪.‬‬
‫‪ ‬در حالت ايده آل‪ ،‬کس ي هم که قرار است به جاي شخص ترک کننده مشغول به کار مي شود‪ ،‬در فرايند حضور دارد‪.‬‬
‫‪ ‬ايههن شههخص از راهنمههايي ههها و دانههش موجههود بهههره منههد مههي شههود و مههي توانههد سههواالت خههود را نیههز مطههرح نمايههد‪ .‬ايههن تکنيههک مههي توانههد بههه‬
‫عنوان نمونه بسيار ساده سازي شده اکتساب دانش استفاده شود؛ با دو تفاوت زير‪:‬‬
‫‪ ‬تبههادل دانههش‪ ،‬تمههامي دانههش مههرتبط بهها شههغل و جايگههاه فههرد را هههدف مههي گیههرد‪ ،‬امهها در اکتسههاب دانههش بههه دنبههال اسههتخراج و مههدل سهازي‬
‫دانش در يک قلمرو معین هستيم‪.‬‬
‫‪ ‬اکثر اوقات خود استفاده کننده نهايي (جانشین فردي که در حال ترک سازمان است) مي توانهد ايهن تکنيهک را انجهام دههد‪.‬ايهن تفهاوت‪،‬‬
‫وجه تمايز تبادل دانش با مصاحبه خروج ا زخدمت نیز هست‪.‬‬
‫روش اجرا‬
‫در زير يک روش ‪ 5‬مرحله اي را براي انجام اين فرايند بيان مي کنيم‪:‬‬
‫•دو روز پيش از اجراي فرايند‪ ،‬يک کري از سواالت را در اختيار دارنده دانش قرار دهيد‪.‬‬
‫•تسهيل گر از اين سواالت به عنوان خط مش ي استفاده مي کند‪ .‬اما بهترين استفاده از اين سواالت زماني حاصل مي شهود کهه از آنهها‬
‫براي تمرکز چهار زمينه کاري زير استفاده شود ( تعدادي سوال به عنوان نمونه آورده شده است)‪:‬‬
‫•عرومي‪:‬‬
‫•فکر مي کنيد که مهم ترين و با ارزش ترين دانش ي که در شغل فعليتان در اختيار داريد‪،‬چيست؟‬
‫•چه جنبه هايي از کار شما را بر آن داشته که آنچه را مي دانيد بياموزيد؟‬
‫روش اجرا‬
‫ي‪:‬‬
‫•اط عات ليدي ار ‌‬
‫•بيشتر با چه کساني تعامل داريد؟( براي نشان دادن اين مورد‪ ،‬مي توانيد از نقشه روابط استفاده کنيد)‬
‫•کليدي ترين افرادي که با آنها ارتباط داريد چه کساني هستند؟ (در داخل و خارج سازمان)‬
‫•افراد و مهارت هاي آنها ( دبوسکي‪ 2006،‬و يانگ‪) 2010,‬‬
‫•مهم ترين فاکتور هايي که موجب انجام موفقيت آمیز کار مي شوند کدامند؟‬
‫•آيا متن (کتاب‪ ،‬مقاله و‪ )...‬مهمي که در انجام اين کار مفيد واقع شود‪ ،‬وجود دارد؟‬
‫•آيا مشکهتي در رابطه با کار شما وجود دارد که بايد به سرعت حل شود؟‬
‫•آيا مشکهت پنهاني در رابطه با کار شما وجود دارد که بايد طوالني مدت حل شوند؟‬
‫مراكز دانش‬
‫اگر بخواهیم مراکز دانش[‪ ]1‬را در یک جمله خهصه کنیم میتوان گفت‬
‫مرازو دا‬
‫عبارتند از س ه پيشرفته زتابخانه‌ها‪ .‬تررزو مرازو دا‬
‫اط عات است‪ .‬در واقع مرازو دا‬
‫‪ ‬تمركز در مراكز دانش روي دا‬
‫روي جرع‌آوري‪ ،‬سازماندهي و انتشار دا‬
‫و‬
‫چار چوبي را براي رهبري‪ ،‬هراهنگي و هدايت خبرگي فراهم می‌آورند‪.‬‬
‫فعال[‪ ]2‬بجاي دا‬
‫بایگا ی شده[‪ ]3‬ميباشد‪ ،‬به تعبیري در مراكز دانش وصل افراد به‬
‫افراد مد نظر است كه همین موضوع مراكز دانش را با كتابخانهها متمايز ميكند‪.‬‬
‫‪ ‬از خدمات قابل ارائه در مراكز دانش ميتوان به مواردي چون توسعه و نگهداري مخازن دانش‪ ،‬اينترانت سازماني و‬
‫پايگاههاي اطهعاتي‪ ،‬هماهنگي در تسخیر دانش پروژهها و ذخیره آنها‪ ،‬تشخيص و شكل دهي لينكهاي دانش (درون‬
‫سازماني وبرون سازماني)‪ ،‬تشخيص خبرگان‪ ،‬تأمین نيازهاي اطهعاتي و دانش ي‪ ،‬و تشخيص منابع آموزش ي براي مهارتهاي‬
‫دانش ي اشاره داشت‪.‬‬
‫‪[1]-‬‬
‫‪Knowledge center‬‬
‫‪Active‬‬
‫‪[3]- Archive‬‬
‫‪[2]-‬‬
‫سوال‬
‫کدام ابزار را برای سازمانتان پیشنهاد می کنید؟ و‬
‫چرا؟‬

similar documents