کارگاه برنامه ریزی نیروی انسانی

Report
‫به نام خداوند جان و خرد‬
‫برنامه ریزی نیروی انسانی‬
‫بحث‬
‫‪ ‬برنامه ریزی نیروی انسانی چیست و چرا ضرورت‬
‫دارد؟‬
‫‪ ‬نقطۀ آغازین برنامه ریزی منابع انسانی چیست؟‬
‫‪ ‬برای برنامه ریزی نیروی انسانی به چه نوع اطالعاتی‬
‫نیاز است ؟‬
‫‪ ‬آیا تجربه ای در زمینه برنامه ریزی نیروی انسانی‬
‫دارید؟‬
‫مدیریت منابع انسانی‬
‫‪ ‬منظور ازمدیریت منابع انسانی‪ ،‬شناسایی‪،‬انتخاب‪،‬‬
‫استخدام‪،‬تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل‬
‫به اهداف سازمان می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬نقش مدیریت منابع انسانی‪ ،‬نخست تشخیص استعدادهای‬
‫بالقوه نیروهای شاغل در سازمان و سپس فراهم آوردن‬
‫امکاناتی برای شکوفایی آنهاست‪.‬‬
‫‪ ‬مدیریت منابع انسانی ماهیتا و ظیفه ای ستادی است‪.‬‬
‫دیدگاه سعدی‬
‫سعدی در برخی از اشعار خود به مدیریت به خصوص منابع انسانی‬
‫اشاره دارد ‪:‬‬
‫رعیت چو بیخند و سلطان درخت‬
‫درخت ای پسر باشد از بیخ سخت‬
‫مراعات دهقان کن از بهر خویش‬
‫که مزدور خوشدل کند کار بیش‬
‫وهمچنین توجه او به بازنشستگی ‪:‬‬
‫چو خدمتگزاریت گردد کهن‬
‫حق سالیانش فرامش مکن‬
‫تعریف‬
‫‪ ‬برنامه ریزی نیروی انسانی فرایندی است که به وسیلۀ‬
‫آن سازمان معین می کند برای نیل به اهداف خود به چه‬
‫تعداد کارمند با چه تخصص ها و مهارت هایی و برای‬
‫چه مشاغلی و در چه زمانی نیاز دارد‪.‬‬
‫‪ ‬فرایندی است که به وسیلۀ آن نخست کم و کیف نیازهای‬
‫سازمان به نیروی انسانی تجزیه و تحلیل می شودو‬
‫سپس با اتخاذ سیاست ها و رویه های مناسب و با‬
‫مکانیزم هایی این نیازها رفع می شوند‪.‬‬
‫طراحی‬
‫منابع انسانی‬
‫‪ ‬منابع انسانی مهم ترین ورودی های نظام سالمت‬
‫هستند‪.‬‬
‫‪ ‬حقوق نیروی انسانی معموال بزرگترین قلم هزینه ای‬
‫بودجه جاری بخش سالمت می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬در بسیاری از کشورها دو سوم از هزینه های جاری‬
‫کشورها به نیروی انسانی اختصاص دارد‪.‬‬
‫منابع انسانی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫عالوه بر نیاز به تعادل بین کارکنان سالمت و منابع‬
‫فیزیکی‪ ،‬نیاز به توازن بین انواع مختلف ارائه کنندگان‬
‫سالمت نیز وجود دارد‪.‬‬
‫یک نظام سالمت باید تعادلی بین سرمایه گذاری در منابع‬
‫انسانی جهت پوشش نیازهای آینده و در عین حال نیازهای‬
‫فعلی برقرار نماید‪.‬‬
‫باال بردن سطح دانش و مهارتهای نیروی انسانی بدون‬
‫تسهیالت فعال‪ ،‬تجهیزات تشخیصی و داروها و سایر منابع‬
‫باعث بهبود کیفیت خدمات ارائه شده نخواهد شد‪.‬‬
‫مقایسه نیروی انسانی و سایر درون دادها‬
‫‪ ‬افراد صاحب تفکر هستند و منابع انسانی و خصوصا‬
‫پزشکان تعیین کنندۀ استفاده از سایر ورودی ها هستند‪.‬‬
‫‪ ‬انگیزش ها و مدیریت در ارتباط با منابع انسانی‪ ،‬تاثیر‬
‫غیرمستقیمی بر استفاده از سایر منابع دارد‪.‬‬
‫‪ ‬شرایط کاری‪ ،‬مدیریت و درآمد تنها عوامل تاثیرگذار بر‬
‫نیروی انسانی نمی باشند‪( .‬سایه آینده)‪.‬‬
‫‪ ‬دشواری کنارگذاردن نیروی انسانی در هنگام عدم نیاز‬
‫به مهارتها‬
‫مشکالت منابع انسانی در ارائه خدمات‬
‫‪ ‬عدم توازن تعداد‬
‫‪ ‬عدم توازن ترکیب آموزش و مهارت ها‬
‫‪ ‬عدم توازن توزیع‬
‫‪ ‬شکست رویکردهای قبلی سیاستگذاری دولتی‪‬‬
‫ویژگیهای بخش بهداشت ودرمان‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫صنعتی کاربر می باشد‪.‬‬
‫مهمترین بخش هزینه های پرداختی سازمانهای بهداشتی و‬
‫درمانی مربوط به نیروی کار آنها می شود‪.‬‬
‫مراقبتهای سالمت به تعداد نسبتا زیادی نیروی کار‪ ،‬برای ارائۀ‬
‫خدمات درمانی‪ ،‬نگهداری سوابق و تهیه صورتحسابها نیاز‬
‫دارد‪.‬‬
‫حدود سه چهارم نیروی انسانی این بخش را کارکنان خدماتی و‬
‫کارکنان متخصص تشکیل می دهند‪.‬‬
‫کارکنان این بخش از نظر تحصیالت بسیار متنوع می باشند‪.‬‬
‫ویژگیهای یک برنامه ریز موفق نیروی کار سالمت‬
‫‪ ‬داشتن آگاهی کلی در زمینه اپیدمیولوژی و تعییرات‬
‫بیماریها‬
‫‪ ‬داشتن آگاهی در زمینۀ تغییرات جمعیتی‬
‫‪ ‬داشتن آگاهی در زمینۀ تغییرات سیاست گذاری‬
‫‪ ‬داشتن دیدی استراتژیک‬
‫اصول برنامه ریزی اثربخش نیروی انسانی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تعهد و مشارکت تمامی ذی نفعان در فرایند برنامه ریزی‬
‫وجود سیستم اطالعاتی مناسب در زمینۀ نیروی انسانی موجود‬
‫ارزشیابی تغییرات نیروی انسانی ( بازنشستگی‪ ،‬اخراج‪ ،‬بازخرید‪،‬‬
‫استخدام)‬
‫مرور اجمالی نیروی کار به منظور شناخت نیاز به ایجاد تغییرات و حوزۀ‬
‫تغییرات‬
‫توافق در زمینۀ مجموعه ای از پارامترهای برنامه ریزی که داده های‬
‫مربوط به نیروی کار و فعالیت را به یکدیگر مرتبط می کند‪.‬‬
‫استفاده از سناریوهای مختلف تقاضا برای خدمات و نیروی انسانی‬
‫ایجاد چارچوبی به منظور پایش تغییرات پرسنلی در مقایسه با برنامه تهیه‬
‫شده‬
‫تعریف طرح برنامه ریزی‬
‫‪ ‬قبل ازشروع فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی‪ ،‬طرح‬
‫برنامه ریزی باید تعریف شود‪.‬‬
‫‪ ‬تعریف طرح برنامه ریزی در سه گام زیر انجام می‬
‫شود‪:‬‬
‫ منطق برنامه ‪:‬‬‫ کارکرد برنامه‪:‬‬‫‪ -‬حیطه برنامه‪:‬‬
‫منطق برنامه‪:‬چرا برنامه ریزی می کنیم؟‬
‫‪ ‬چه کسی برنامه را آغاز کرده است؟‬
‫‪ ‬چه کسی مسئول برنامه می باشد؟‬
‫‪ ‬چه کسی (کسانی) الزم است در تدوین برنامه مشارکت‬
‫کند؟‬
‫‪ ‬آیا تمامی افراد شرکت کننده در برنامه ریزی متعهد به‬
‫تحقق اهداف می باشند؟‬
‫‪ ‬این برنامه بر چه کسانی تاثیر گذار خواهد بود؟‬
‫‪ ‬چه انتظاراتی از برنامه وجود دارد؟‬
‫کارکرد برنامه‪ :‬برنامه از چه تصمیماتی‬
‫حمایت می کند؟‬
‫‪ ‬برای تدوین برنامه چه تصمیماتی باید اتخاذ شود؟‬
‫‪ ‬برای موفقیت برنامه باید بر کدام یک از تصمیمات‬
‫سایر بخش ها باید تاثیر گذاشت؟‬
‫‪ ‬چه زمانی باید تصمیم گیری شود؟‬
‫حیطۀ برنامه ‪ :‬برنامه چه چیزی را پوشش می دهد؟‬
‫‪ ‬محدودۀ زمانی برنامه چیست؟‬
‫‪ ‬چه طیفی از ارباب رجوع را پوشش می دهد؟‬
‫‪ ‬چه منطقۀ جغرافیایی؟‬
‫‪ ‬چه سازمانها و خدماتی؟‬
‫‪ ‬کدام گروه از نیروی انسانی؟‬
‫ نکتۀ حایز اهمیت در این زمینه آن است که حیطه تعیین‬‫شده باید متناسب باشد زیرا بزرگی یا کوچکی حیطه هر‬
‫یک مشکالت خاص خود را به همراه دارد‪.‬‬
‫نیروهای تغییر‬
‫‪ ‬با توجه به این که تغییرات سبب ضرورت برنامه ریزی‬
‫می شوند‪ ،‬از این رو پیش از برنامه ریزی آگاهی از‬
‫عواملی که سبب ایجاد تغییرات می شوند ضروری است‬
‫‪.‬‬
‫نیروهای تغییر‬
‫‪ ‬عوامل داخلی‪:‬‬
‫عواملی که سبب ایجاد تغییرات می شوند و در اختیار‬
‫سازمان می باشند‪.‬‬
‫‪ ‬عوامل خارجی ‪:‬‬
‫عوامل خارجی ایجاد تغییرات در اختیار مدیریت نبوده و‬
‫منبعث از سیاست ها و عواملی است که محیط فعالیت‬
‫سازمان را تغییر می دهند‪.‬‬
‫عوامل داخلی‬
‫‪ ‬سطح آموزش نیروی کار‬
‫‪ ‬میزان پرداختها‬
‫‪ ‬سیاستهای پرسنلی‬
‫‪ ‬تغییرات مهارتها‬
‫عوامل فوق بر میزان عرضه و تقاضای نیروی انسانی‬
‫تاثیرگذار خواهند بود‪.‬‬
‫شیوۀ شناخت عوامل خارجی ایجاد تغییر‬
‫‪.A‬‬
‫‪.B‬‬
‫‪.C‬‬
‫تکنیک های توفان مغزی‬
‫پویشگری ( بررسی دقیق محیط پیرامون نظیر‬
‫بررسی وب سایت ها‪ ،‬گزارش ها‪ ،‬بانک های‬
‫اطالعاتی و ‪)...‬‬
‫تحلیل تغییرات گذشته‬
‫بحث‬
‫‪ ‬در ‪ 5‬سال گذشته چه تغییراتی در نیروی کار بخش‬
‫سالمت رخ داده است ؟ ( تعداد‪ ،‬توزیع‪ ،‬تحصیالت و‬
‫‪) ...‬‬
‫‪ ‬در صورت بروز تغییرات‪ ،‬کدام یک از آنها از نظر‬
‫شما غیر منتظره بوده است ؟‬
‫‪ ‬به نظر شما چه عواملی باعث بروز این تغییرات شده‬
‫است ؟‬
‫مراحل فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی‬
‫(‪5‬مرحله)‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫تعیین موجودی نیروی انسانی در سازمان‬
‫مطالعه و بررسی اهداف آتی سازمان‬
‫برآورد نیاز سازمان به نیروی انسانی‬
‫برآورد عرضۀ نیروی انسانی(از منابع داخلی و‬
‫خارجی)‪.‬‬
‫مقایسۀ عرضه و تقاضای نیروی انسانی و تعیین‬
‫سیاست های پرسنلی سازمان‪.‬‬
‫مرحلۀ اول‪:‬تعیین موجودی نیروی انسانی‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫برای انجام این کار ‪ 3‬روش وجود دارد‪:‬‬
‫تهیۀ فهرست مهارت ها‬
‫سیستم اطالعاتی منابع انسانی)‪(HRIS‬‬
‫طرح جانشینی‬
‫سیستم اطالعاتی منابع انسانی‬
‫‪ ‬منظور از سیستم اطالعاتی منابع انسانی‪ ،‬استفاده از‬
‫روشی منظم و سازمان یافته برای کسب اطالعاتی است‬
‫که تصمیم گیری عقالیی دربارۀ منابع انسانی را در‬
‫سازمان امکان پذیر سازد‪.‬‬
‫‪ ‬اطالعات به دست آمده باید به روز‪ ،‬صحیح و دقیق‪،‬‬
‫کوتاه و مختصر‪ ،‬مربوط و مناسب‪ ،‬کامل و به هنگام‬
‫باشد‪.‬‬
‫مراحل طراحی سیستم اطالعاتی منابع‬
‫انسانی‬
‫این کار معموال در ‪ 5‬مرحله انجام می گیرد‪:‬‬
‫‪ .1‬مطالعه وشناخت سیستم فعلی‬
‫‪ .2‬تعیین اولویت های اطالعاتی‬
‫‪ .3‬طراحی سیستم اطالعاتی جدید‬
‫‪ .4‬انتخاب و نصب کامپیوتر‬
‫‪ .5‬حفظ کیفیت سیستم اطالع رسانی‬
‫طرح جانشینی‬
‫‪ ‬سومین روش برای تعیین موجودی نیروی انسانی طرح‬
‫جانشینی است‪.‬‬
‫ در این روش ابتدا فهرستی از اسامی مدیران و مسئولیت هایشان‬‫تهیه و آماده می شود‬
‫ کلیه پستهای مدیریتی سازمان بررسی و احتمال خالی شدن این‬‫پستها بررسی می گردد‬
‫ اطالعات ‪ 2‬مرحلۀ اول با یکدیگر مقایسه و مشخص می شود‬‫که آیا سازمان توانایی پر کردن پستهایی که در جریان کار یا به‬
‫طور غیر منتظره خالی می شوند را دارد یا خیر؟‬
‫نتیجه این طرح نشان می دهد که آیا در سازمان افراد مستعدی‬
‫برای احراز پست های باالتر وجود دارد یا خیر؟‬
‫مرحلۀ دوم‪ :‬بررسی اهداف آتی سازمان‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‬‫‬‫‪-‬‬
‫‬‫‪-‬‬
‫اهداف کلی سازمان و درآمدهایی که انتظار می رود در اثر دستیابی به این‬
‫اهداف عاید سازمان شود‪ ،‬دو عامل اصلی در تعیین نیاز سازمان به نیروی‬
‫انسانی و کم و کیف آن می باشد‪.‬‬
‫در مورد سازمانهای بهداشتی و درمانی‪ ،‬عوامل تاثیرگذار بر برآورد‬
‫تقاضا شامل ‪:‬‬
‫نیازهای بهداشتی و درمانی جمعیت‬
‫چگونگی تبدیل نیازها به تقاضای دریافت خدمات‬
‫برنامه ریزی برای ارائۀ خدمات که تحت تاثیر سیاستهای ملی و منطقه ای‬
‫در زمینه کیفیت ارائه خدمات قرار دارد‪.‬‬
‫مدلهای ارائه خدمات‬
‫شیوه کار کردن ( حفظ شیوه فعلی‪ ،‬نقش های جدید‪ ،‬تغییرات ترکیب نیروی‬
‫کار و ‪)...‬‬
‫مرحلۀ سوم‪:‬برآورد نیروی انسانی مورد‬
‫نیاز‬
‫‪ ‬مهم ترین عامل در پیش بینی نیاز به نیروی انسانی‪ ،‬میزان‬
‫تقاضایی است که در بازار برای تولیدات یا خدمات سازمان‬
‫وجود دارد‪.‬‬
‫‪ ‬عالوه بر تقاضا عوامل زیر نیز در تقاضا برای نیروی انسانی‬
‫موثرند‪:‬‬
‫‪ .1‬براورد نیروهایی که به علل مختلف از سازمان خارج می‬
‫شوند‪.‬‬
‫‪ .2‬میزان تطبیق مهارتهای فعلی نیروهای انسانی با مهارت های‬
‫مورد نیاز در اینده‬
‫‪ .3‬اتخاذ تصمیم در زمینۀ متنوع کردن محصوالت‪ ،‬افزایش کیفیت‬
‫تولیدات و یا ورود به بازارهای جدید‬
‫‪ .4‬پیشرفت تکنولوژی و تغییر روش ها و رویه های فعلی‬
‫برآورد نیروی انسانی مورد نیاز بخش سالمت‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫خدمات‪ :‬ارائه چه خدماتی به منظور تامین نیازهای‬
‫سالمت جامعه مورد نیاز است و این خدمات در آینده‬
‫چه تغییراتی خواهد داشت ؟‬
‫نیروی کار مورد نیاز ( نیروی کار اصلی و پشتیبانی‬
‫)‬
‫ترکیب مهارتی نیروی کار‬
‫گزینه های مختلف تامین تقاضا‬
‫روش های مختلف برآورد نیروی انسانی مورد نیاز‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫روندیابی)‪(Trend Analysis‬‬
‫روش‬
‫روش نسبت یابی)‪(Ratio Analysis‬‬
‫روش همبستگی)‪(Correlation Analysis‬‬
‫روش رگرسیون)‪(Regression Analysis‬‬
‫روش شبیه سازی)‪(Simulation Method‬‬
Regression Analysis
1. Statically identify historical predictor of workforce size
Example: Q = a + b1 sales + b2 new customers
2. Only use equations with predictors found to be
statistically significant
3. Predict future HR requirements, using equation
Example: (a) Q = 7 + .0004 sales + .02 new
customers
(b) Projected sales = $1,000,000
Projected new customers = 300
(c) HR requirements = 7 + 400 + 6 = 413
Determining the Relationship Between
Hospital Size and Number of Nurses
‫مرحله چهارم‪ :‬برآورد عرضه نیروی‬
‫انسانی‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫سازمان به ‪ 2‬روش می تواند نیروی انسانی مورد‬
‫نیاز خود را تامین نماید‪:‬‬
‫منابع داخلی‬
‫منابع خارجی‬
‫‪ .1‬برآورد عرضه نیرو از منابع داخلی‬
‫‪ ‬روش های اصلی برآورد نیروهای موجود در سازمان‬
‫عبارتنداز‪:‬‬
‫الف‪ -‬فهرست موجودی مهارت های مدیریتی‬
‫ب‪ -‬جدول جایگزینی‬
‫ج‪ -‬برآورد سرپرست‬
‫د‪ -‬روش دلفای‬
‫جدول جایگزینی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫با استفاده از اطالعات فهرست موجودی مهارت ها و فهرست‬
‫موجودی مهارت های مدیریتی ترسیم می شود‪.‬‬
‫همان نمودار سازمانی است که در آن عنوان شغل‪ ،‬نام شاغل‬
‫فعلی آن و همچنین نام کسانی که می توانند جانشین او شوند ‪،‬‬
‫قید شده است‪.‬‬
‫تصویر روشنی از وضعیت استخدامی افراد در سازمان یا‬
‫واحدهایی از سازمان را به مدیر می دهد‪.‬‬
‫برای تعیین مسیر شغلی افراد و پیش بینی هایی که باید برای‬
‫پرورش و اماده سازی آنها صورت گیرد نیز مورد استفاده قرار‬
‫می گیرد‪.‬‬
‫جدول جایگزینی(ادامه)‬
‫‪ ‬تنظیم این جدول کاری وقت گیر است‪ ،‬اما اطالعات‬
‫مهم و طبقه بندی شده و کامل برای تصمیم گیری های‬
‫نیروی انسانی را در اختیار قرار می دهد‪.‬‬
‫‪ ‬هر چه در تنظیم جدول از معیارهای دقیق تر استفاده‬
‫شود‪ ،‬اقدامات مبتنی بر آن نیز صحیح تر و موثرتر‬
‫خواهند بود‪.‬‬
‫‪ ‬اطالعات این جدول باید مرتبا مرور شده و به روز در‬
‫آیند‪.‬‬
‫تفاوت جدول جایگزینی و طرح جانشینی‬
‫‪ ‬در جدول جایگزینی سعی بر این است که با یافتن‬
‫بهترین افراد موجود در سازمان ‪ ،‬آنها را در اینده ای‬
‫نزدیک جانشین مدیران فعلی و در پست های حساس‬
‫نمود‪ ،‬اما در طرح جانشینی‪ ،‬تاکید بر شناسایی کارکنان‬
‫پرتوان و مستعد و تربیت و پرورش آنهاست‪.‬‬
‫‪ ‬هدف در طرح جانشینی‪ ،‬تنها تعیین این که چه کسی می‬
‫تواند جانشین چه کسی شود نیست‪ ،‬بلکه هدف تعیین‬
‫حدودی است که فرد توانایی رسیدن به آن را دارد‪.‬‬
‫نظر سرپرست‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫در این روش از فردی که سرپرستی کاری را بر عهده دارد‬
‫در مورد تعداد افراد مورد نیاز برای آن کار و این که چه‬
‫می‬
‫کسانی آمادگی کار در آن واحد را دارند‪ ،‬نظرخواهی‬
‫شود‪.‬‬
‫اشکاالت این روش‪:‬‬
‫برآورد سرپرست تنها عقیده و اظهار نظر شخصی او می‬
‫باشد‪.‬‬
‫کاری وقت گیر بوده و ممکن است مانع از پرداختن‬
‫سرپرست به سایر وظایف محوله شود‪.‬‬
‫این پیش بینی ها نیاز به اطالعات گسترده در رابطه با کل‬
‫سازمان و محیط دارند که معموال سرپرستان این اطالعات را‬
‫در اختیار ندارند‪.‬‬
‫روش دلفای‬
‫‪ ‬توسط محققان سازمان رند برای پیش بینی آثار یک‬
‫حملۀ اتمی به امریکا ابداع گردید‪.‬‬
‫‪ ‬اعضای گروه بدون این که دور یک میز جمع شوند و‬
‫رویارویی مستقیم پیش آید از نظرات یکدیگر استفاده‬
‫می کنند‪.‬‬
‫‪ ‬در این روش یک سری پرسشنامه بین اعضا توزیع و‬
‫نظرهای آنها جمع آوری می شود و طی مراحلی به‬
‫نظر اکثریت می رسد‪.‬‬
The Nominal Group Technique
A small group of 4-5 people gathers around a table. Leader
identifies judgment issue and gives participants procedural
instructions.
Participants write down all ideas that occur to them, keeping
their lists private at this point. Creativity is encouraged during
this phase.
Leader asks each participant to present ideas and writes them
on a blackboard, continuing until all ideas have been recorded.
Participants discuss each other’s ideas, clarifying, expanding,
and evaluating them as a group.
Participants rank ideas privately in their own personal order and
preference.
The idea that ranks highest among the participants is adopted
as the group’s judgment.
The Delphi Technique
Leader identifies judgment issues and develops questionnaire.
Prospective participants are identified and asked to cooperate.
Leaders send questionnaire to willing participants, who record
their judgments and recommendations and return the
questionnaire.
Leaders compiles summaries and reproduces participants’
responses.
Leader sends the compiled list of judgment to all participants.
Participants comment on each other’s ideas and propose a final
judgment.
Leader looks
for consensus
Leader accepts consensus judgment as group’s choice.
‫مقایسه روش های برآورد عرضه و تقاضای‬
‫نیرو‬
‫‪ ‬روش های کمی (روش های مقداری یا روش های باال‬
‫متمرکز‬
‫به پایین )‬
‫‪ ‬روش های کیفی (روش های قضاوتی یا روش های‬
‫غیر متمرکز‬
‫پایین به باال)‪.‬‬
‫‪ .2‬برآورد عرضه نیرو از منابع خارجی‬
‫اگر در نتیجه برآورد نیروی انسانی از منابع داخلی ‪،‬‬
‫سازمان به این نتیجه برسد که نیروهای موجود در‬
‫سازمان برای انجام امور یا تصدی پست های سازمانی‬
‫کافی نیستند‪ ،‬سازمان باید به منابع خارجی متوسل‬
‫شوند‪.‬‬
‫میزان عرضه نیرو در بازار کار به عوامل زیر بستگی‬
‫دارد‪:‬‬
‫مثال بیکاری‬
‫‪ ‬وضعیت عمومی اقتصادی‬
‫‪ ‬بازارهای محلی کار‬
‫‪ ‬بازارهای تخصصی کار‬
‫مرحله پنجم‪ :‬مقایسه عرضه و تقاضا‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫آخرین مرحله در فرایند برنامه ریزی نیروی انسانی‬
‫می باشد و در نتیجه یکی از ‪ 3‬حالت زیر اتفاق می‬
‫افتد‪:‬‬
‫احیانا برپایی دوره‬
‫تقاضا با عرضه مساوی است‬
‫های آموزشی‬
‫ادامۀ فرایند‬
‫تقاضا بیشتر از عرضه است‬
‫مدیریت منابع انسانی‬
‫تقاضا کمتر از عرضه است‬
‫روش های مورد استفاده هنگام فزونی عرضه بر‬
‫تقاضا‬
‫‪ ‬برکناری‬
‫‪ ‬بازنشستگی زودرس و بازخرید‬
‫‪ ‬کاهش ساعات کار‬
‫‪ ‬مامور کردن افراد‬
‫‪ ‬مرخصی بدون حقوق‬
‫‪ ‬حذف شغل‬
‫‪ ‬کاریابی‬
‫اقدامات سازمان در صورت فزونی تقاضا‬
‫نسبت به عرضه‬
‫‪.A‬‬
‫‪.B‬‬
‫کارمندیابی‬
‫انتخاب نیروی انسانی‬
‫منابع کارمندیابی‬
‫به طور کلی منابع کارمندیابی به دو دستۀ زیر تقسیم می‬
‫شود‪:‬‬
‫الف‪ -‬منابع داخلی‬
‫ب‪ -‬منابع خارجی‬
‫مزایای سیاست ارتقاء از داخل‬
‫‪ ‬ایجاد روابط دوستانه میان کارکنان و سرپرستان‬
‫‪ ‬تقویت روحیۀ اعضای سازمان‬
‫‪ ‬تشویق کارکنان خواهان پیشرفت و ترقی‬
‫‪ ‬منجر به انتخاب صحیح و شایستۀ کارکنان می شود‪.‬‬
‫‪ ‬اعضای ارتقاء یافته با سازمان آشنایی کامل دارند‪.‬‬
‫‪ ‬هزینۀ آن نسبت به استفاده از منابع خارجی کمتر می‬
‫باشد‪.‬‬
‫معایب سیاست ارتقاء از داخل‬
‫‪ ‬گاهی با ارتقاء نیروهای کم توان داخلی سازمان را از‬
‫استفاده از نیروهای پرتوان خارج از سازمان محروم‬
‫می کند‪.‬‬
‫‪ ‬سازمان را به حالت یکنواخت در می آورد زیرا هیچ‬
‫فکر و اندیشۀ جدیدی به سازمان تزریق نمی شود‪.‬‬
‫‪ ‬چون امکان ارتقاء کلیۀ کارکنان میسر نیست‪ ،‬این‬
‫روش در افرادی که ارتقاء نمی یابند احساس یاس‬
‫وسرخوردگی به وجود می آورد‪.‬‬
‫اعالن شغل‬
‫‪ ‬روشی موثر برای یافتن نیروهای خبره در سازمان‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬با اعالن خالی بودن شغل در کل سازمان کلیه اعضا از‬
‫این موضوع آگاه گشته و چنانچه داوطلب احراز آن‬
‫باشند با مسئوالن مربوطه تماس می گیرند‪.‬‬
‫‪ ‬این کار نشان دهندۀ وجود فضای باز در سازمان و‬
‫محرمانه نبودن امور در سازمان است که در بهبود‬
‫روحیۀ کلیۀ پرسنل موثر است‪.‬‬
‫نکاتی برای بهره گیری کامل از مزایای‬
‫روش اعالن شغل‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫بیان صریح وظایف و مسئولیت های اصلی شغل و همچنین‬
‫شرایط احراز آن‪.‬‬
‫تمام افراد واجد شرایط باید از وجود شغل آگاه شوند‪.‬‬
‫مهلت مراجعه مشخص باشد‪.‬‬
‫چگونگی بررسی اطالعاتی دریافتی از داوطلبان و چگونگی‬
‫ارزیابی و تصمیم گیری دربارۀ آن ها معلوم می باشد‪.‬‬
‫مکانیزمی برای رسیدگی به شکایات و اعتراضات و تجدید نظر‬
‫در تصمیمات پیش بینی شود‪.‬‬
‫معایب اعالن شغل‬
‫‪ ‬اجرای این روش بسیار پر هزینه و وقت گیر است‪.‬‬
‫‪ ‬مشکل کسانی که موفق به احراز شغل نمی شوند‪ .‬و‬
‫ممکن است سبب سرخوردگی و یاس آنان گردد‪.‬‬
‫استفاده از منابع خارجی‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫آگهی‬
‫موسسات کاریابی‬
‫مراکز آموزشی‬
‫معرفی و توصیه اعضا‬
‫مراجعه مستقیم‬
‫از طریق فضای مجازی‬
‫‪ .1‬آگهی‬
‫‪ ‬یکی از موثرترین روش ها برای اطالع رسانی در‬
‫زمینۀ استخدام نیروی انسانی‬
‫‪ ‬در اگهی معموال نوع نیروی مورد نظر سازمان و‬
‫مشخصات او ذکر می گردد‪+‬محل خدمت و حداقل و‬
‫حداکثر حقوقی که به او تعلق می گیرد‪.‬‬
‫‪ ‬نوع آگهی و میزان گسترده بودن اطالع رسانی به نوع‬
‫شغل مورد نظر بستگی دارد‪.‬‬
‫استقبال از آگهی و میزان موفقیت آن به عوامل‬
‫زیر بستگی دارد‪:‬‬
‫‪ ‬نوع آگهی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫آگهی بی نام‬
‫اطالعاتی که در آن گنجانیده می شود‪.‬‬
‫محتوی آگهی‬
‫طرز نگارش آگهی آگهی باید دقیق و بدون ابهام باشد‪.‬‬
‫چرا آگهی بی نام؟( از نظر سازمان)‬
‫‪ ‬ممکن است سازمان قصد نداشته باشد از نیروهای‬
‫داخلی خود استفاده کند یا در پی استخدام فردی برای‬
‫جایگزینی کارمند فعلی باشد‪.‬‬
‫‪ ‬متقاعد کردن کسانی که داوطلب شغل شده اند اما از‬
‫نظر سازمان صالحیت الزم را ندارند در صورتی که‬
‫آگهی بی نام باشد آسان تر است‪.‬‬
‫‪ ‬برای طی شدن تشریفات قانونی (فرار از قانون)زمانی‬
‫که سازمان قبال نیروی خود را استخدام کرده باشد‪.‬‬
‫چرا آگهی بی نام‪ ،‬خیر (از نظر‬
‫متقاضیان)‬
‫‪ ‬ممکننن اسننت اگهننی را سننازمانی داده باشنند کننه فننرد هننم‬
‫اکنون در آن شاغل است‪.‬‬
‫‪ ‬بی نشان بودن آگهی ممکنن اسنت بنه معننی سنوء شنهرت‬
‫سازمان باشد‪.‬‬
‫‪ ‬ممکن است سازمان فعلی فنرد در پنی شناسنایی کارکننان‬
‫ناراضی خود از این طریق باشد‪.‬‬
‫نمونه ای از یک اگهی بی نام‬
‫نکاتی برای سودمندتر کردن اگهی‬
‫‪ ‬دقت در انتخاب نوع نشریه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫ابتکار و سلیقه در طراحی متن آگهی‬
‫نحوه ارائۀ آگهی‬
‫فقط کسانی‬
‫آگهی باید تصویری واقعی از شغل فراهم نماید‬
‫که به شغل عالقه دارند متقاضی شوند‪.‬‬
‫آگهی باید شرح کوتاهی از وظایف اصلی شغل‪ ،‬شرایط کار‪،‬‬
‫محل کار‪ ،‬نام سازمان و حقوق و مزایایی که به شغل تعلق می‬
‫گیرد را در بر داشته باشد‪.‬‬
‫‪ .2‬موسسات کاریابی‬
‫‪ ‬نقش این موسسات ‪ ،‬معرفی جویندگان کار به سازمان‬
‫می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬مهمترین خدمتی که موسسات کاریابی برای سازمان‬
‫انجام می دهند‪ ،‬غربال اولیه نیروهاست و در نتیجه‬
‫سازمان می تواند بدون اتالف وقت زیاد‪ ،‬با کسانی که‬
‫می داند حداقل شرایط را برای احراز شغل دارند وارد‬
‫مذاکره شود‪.‬‬
‫‪ ‬به ‪ 2‬گونه می باشند‪ :‬دولتی و خصوصی‬
‫در صورتی مراجعه به موسسات کاریابی‬
‫سودمند است که‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫سازمان خود به تنهایی در امر کارمندیابی موفق نباشد و نتواند‬
‫به اندازه کافی افراد حائز شرایط را شناسایی یا جذب کند‪.‬‬
‫سازمان به ندرت به نیروهای جدید نیاز پیدا کند یا به تعداد‬
‫محدودی نیرو نیاز داشته باشد و استقرار یک سیستم مستقل‬
‫کارمندیابی در سازمان مقرون به صرفه نباشد‪.‬‬
‫برای پست حساسی که به یکباره خالی شده است الزم است‬
‫فردی را به سرعت و بدون اتالف وقت جایگزین کرد‪.‬‬
‫توجه به نکات زیر باعث می شود که نیروهنای مناسنب‬
‫تری را از طریق موسسات کاریابی جذب نمود‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫سننازمان باینند شننرح شننغل را بننه طننور کامننل و صننحیح در اختیننار‬
‫موسسۀ کاریابی قرار دهد‪.‬‬
‫سننازمان باینند روشننهای مننورد اسننتفادۀ موسسننۀ کاریننابی را مننورد‬
‫بررسی قنرار داده و در صنورت عندم رضنایت از آنهنا خواسنتار‬
‫تغییر آن ها شود‪.‬‬
‫در صننورت امکننان سننازمان باینند بننرای یننافتن نیننروی مننورد نینناز‬
‫خننود همننواره بننه یننک یننا دو موسسننۀ بننه خصننوص مراجعننه کننند‪.‬‬
‫باعث افزایش کیفیت کار موسسه می شود‪.‬‬
‫انواع موسسات کاریابی‬
‫‪ ‬موسسات جایابی‬
‫‪ ‬موسسات فرد یابی‬
‫موسسات جایابی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫متقاضیان اصلی آن را افرادی تشکیل می دهند کنه در جسنتجوی‬
‫شغل می باشنند‪.‬‬
‫ایننن موسسننات ابتنندا میننزان تحصننیالت‪ ،‬تجربیننات و سننوابق دیگننر‬
‫متقاضی را ارزیابی و صالحیت او را بنرای احنراز شنغل تعینین‬
‫می کند‪.‬‬
‫منبع خوبی برای یافتن کارگران سناده و کارمنندان دفتنری منی‬
‫باشند‪.‬‬
‫رمننز موفقیننت موسسننات جایننابی در ارزیننابی درسننت متقاضننیان‬
‫شغل و معرفی کسنانی اسنت کنه واقعنا صنالحیت احنراز شنغل را‬
‫داشته باشند‪.‬‬
‫موسسات فردیابی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مراجعه کنندگان این موسسات‪ ،‬سازمان هایی می باشند که در‬
‫جستجوی فرد یا افراد خاص می باشند‪.‬‬
‫سازمان ها زمانی به این موسسات مراجعه می کنند که نیاز به‬
‫استخدام افرادی زبده با تخصص بسیار باال داشته باشند و‬
‫عرضۀ آن ها نیز در بازار کار محدود باشد‪.‬‬
‫عمدتا در پی نیروهای حرفه ای و متخصص هستند که بتوانند‬
‫در سطوح باالی مدیریتی سازمان ها مشغول به کار شوند‪.‬‬
‫گاهی به آن ها موسسات مدیر یابی نیز گفته می شود‪.‬‬
‫اشکاالت موسسات فردیابی‬
‫‪ ‬مسئوالن سازمان از پرس و جوهای مکرر در مورد‬
‫اینکه سازمان آیا باز هم به اشخاص دیگر نیاز دارد یا‬
‫خیر شکایت دارند‪.‬‬
‫‪ ‬روش هایی که بعضی از اینن موسسنات بنه کنارمی برنند‬
‫گنناهی اوقننات بننه جننای‬
‫غیرقابننل قبننول اسننت‪.‬‬
‫فردیابی ؛ فردربایی می کنند‪.‬‬
‫نکاتی که سازمان باید در انتخاب موسسۀ فردیابی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫رعایت نماید‪:‬‬
‫اطمینان یافتن از توانایی موسسه‬
‫ارزیابی فردی که از سوی موسسه مامور جستجوی نیروی انسانی شده‬
‫است‪.‬‬
‫بنرای جنذب نینروی کارامند‬
‫انتخاب موسسه ای که مورد اعتمناد باشند‪.‬‬
‫موسسه بایند از سنازمان شنناخت کنافی داشنته باشند و از جملنه اینن کنه نقناط‬
‫ضعف و قوت سازمان را بشناسد‪.‬‬
‫بررسی در مورد کارهای قبلی موسسه‬
‫مشروط کردن پرداخت کارمزد موسسه به یافتن نیرویی کارآمد‪.‬‬
‫دقت شود که موسسه‪ ،‬همان موسسه ای نباشد که کار جستجو بنرای جاینابی‬
‫نیروهای مازاد موسسات دیگر را نیز انجام می دهد‪.‬‬
‫‪ .3‬مراکز آموزشی‬
‫‪ ‬یکی از منابع مهم کارمندیابی می باشند‪.‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫سطوح پایین سازمان‬
‫مدارس و هنرستان های فنی‬
‫کارمندان دفتری و اداری‬
‫مدارس بازرگانی‬
‫پست های مدیریتی در سطوح‬
‫مدارس عالی و دانشگاهها‬
‫باال‬
‫‪.4‬معرفی و توصیۀ اعضا‬
‫‪ ‬در مواردی که عرضه کار محدود یا دستیابی به افنرادی‬
‫بننا مهننارت هننا و تخصننص هننای کمینناب بننه آسننانی امکننان‬
‫پذیر نباشد‪ ،‬سازمان می تواند از این روش استفاده نماید‪.‬‬
‫‪ ‬موفقیننت ایننن روش تننا حنندود زیننادی بننه جننو سننازمان و‬
‫رضایت کارکنان فعلی از سازمان بستگی دارد‪.‬‬
‫‪ .5‬مراجعه مستقیم‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫یکننی از منننابع خننوب کارمننندیابی بننرای کارهننای روز مننزدی بننه‬
‫حساب می آید‪.‬‬
‫نوع و سطح معلومات‪ ،‬تجربینات و بنه طنور خالصنه‪ ،‬صنالحیت‬
‫و شایسننتگی مراجعننان بننه شننرایط اقتصننادی‪ ،‬بننازار کننار‪ ،‬حس نن‬
‫شهرت سازمان و جذابیت شغل بستگی دارد‪.‬‬
‫مطالعات نشان داده اسنت کنه افنرادی کنه در برقنراری ارتبناط بنا‬
‫سننازمان پننیش قنندم شننده و بننه اسننتخدام سننازمان در مننی آیننند‪ ،‬در‬
‫انجام وظیفه موفقتر از کسانی هستند کنه بنه روش هنای دیگنر بنه‬
‫استخدام سازمان در می آیند‪.‬‬
‫تعریف‬
‫‪ ‬انتخاب فرایندی است که در آن داوطلبان شغل‬
‫مورد ارزشیابی قرار گرفته و مناسب ترین افراد‬
‫به استخدام سازمان در می آیند‪.‬‬
Selection Outcomes To The Organization
Outcome 1
Accept Good Performers
Outcome 4
Reject Good Performers
Outcome 3
Accept Poor Performers
Outcome 2
Reject Poor Performers
‫مشکالت ناشی از انتخاب غلط‬
‫‪ ‬سازمان باید هزینه های سنگینی برای آموزش و تربیت‬
‫کارمند متحمل شود‪.‬‬
‫‪ ‬بی لیاقتی کارمند معموال خساراتی را برای سازمان به‬
‫بار می آورد‪.‬‬
‫‪ ‬ناتوانی کارمند در انجام دادن وظایف محول‪ ،‬باعث‬
‫کاهش درآمد یا افزایش هزینه ها می گردد‪.‬‬
‫‪ ‬اخراج کارمندان ضعیف و نیز یافتن جانشین برای آن‬
‫ها یا کارمندانی که سازمان را ترک می کنند نیاز به‬
‫هزینه دارد‪.‬‬
‫مراحل مختلف فرایند انتخاب‬
‫‪ ‬برای فرایند انتخاب شیوه ای متحدالشکل که همواره و‬
‫همه جا مورد استفاد ه قرار گیرد وجود ندارد و تعداد‬
‫مراحل و تقدم و تاخر آنها به عوامل زیر بستگی دارد‪:‬‬
‫ فرهنگ سازمانی‬‫ اندازه سازمان‬‫ نوع شغل و اهمیت آن‬‫‪ -‬وضعیت بازار کار‬
‫مراحل فرایند انتخاب‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫مصاحبه مقدماتی‬
‫تکمیل فرم درخواست کار‬
‫برگزاری آزمون های استخدامی‬
‫مصاحبۀ جامع‬
‫بررسی سوابق متقاضی‬
‫معاینه پزشکی‬
‫تصمیم گیری نهایی‬
‫‪ .1‬مصاحبۀ مقدماتی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در این مرحله افرادی که در مرحلۀ کارمندیابی شناسایی شده اند‬
‫دعوت می شوند و بر اساس شرح شغل و شرایط احراز‬
‫شایستگی آن ها برای احراز شغل در سازمان مورد ارزیابی‬
‫قررا می گیرد‪.‬‬
‫این مصاحبه فرصت مناسبی را برای مسئوالن سازمانت به‬
‫وجود می اورد تا اطالعات بیشتر و دقیق تری دربارۀ ماهیت و‬
‫محتوی شعل در اختیار متقاضیان قرار دهند‪.‬‬
‫موضوع دیگری که در این مرحله باید روشن گردد جزییات‬
‫حقوق و مزایایی است که در صورت استخدام متقاضی به او‬
‫پرداخت خواهد شد‪.‬‬
‫‪ .2‬تکمیل فرم درخواست کار‬
‫‪ ‬فرم درخواست کار باید به سواالتی محدود شود که‬
‫رابطۀ مستقیم با شغل دارند‪.‬‬
‫‪ ‬در صورت طراحی صحیح‪ ،‬می تواند ابزار بسیار پر‬
‫ارزشی برای پیش بینی عملکرد متقاضیان در شغل‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪ ‬امروزه روند کار در جهت طراحی فرم های کوتاه تر و‬
‫ساده تر و با اعتبار آماری بیشتر است‪.‬‬
‫نمونه ای از یک فرم درخواست کار‬
‫نمونه ای دیگر از یک فرم درخواست کار‬
‫فرم ضریب دار درخواست کار‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫در ایننن گونننه از فننرم هننا سننواالت ضننریب بننندی شننده یعنننی بننه‬
‫سواالتی که نقش مهنم تنری در شنغل دارنند‪ ،‬ضنریب بیشنتر و بنه‬
‫سواالتی که نقش کم اهمیت تری دارند‪ ،‬ضریب کمتری داده می‬
‫شود‪.‬‬
‫برای طراحی و تعیین ضریب اینن فنرم هنا بنه شنیوۀ گذشنته نگنر‬
‫پروندۀ کارکنان فعلی در ‪ 2‬گروه کارکننان‬
‫عمل می شود‬
‫موفننق و ننناموفق بررسننی مننی شننود و سننعی مننی شننود رابطننۀ بننین‬
‫برخننی از عوامننل موجننود در فننرم درخواسننت کننار و عملکننرد‬
‫شنننغلی افنننراد مشنننخص گنننردد و از اطالعنننات آنهنننا بنننرای دادن‬
‫ضریب در فرم های جدید درخواست شغل استفاده شود‪.‬‬
‫‪ .3‬برگزاری آزمون های استخدامی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫آزمننون هننای اسننتخدامی یکننی از مهننم تننرین و بننا ارزش تننرین ابزارهننایی‬
‫هستند که می توانند در خدمت مسئوالن سازمان قرار گیرند‪.‬‬
‫سازمان ها در گذشته برای این ننوع آزمنون هنا یعننی آزمنون شخصنیت‪،‬‬
‫هننوش‪ ،‬اسننتعداد و مهننارت اهمیننت زیننادی قائننل بودننند‪ ،‬امننا امننروزه کمتننر‬
‫مورد استفاده قرار می گیرند‪ .‬زیرا اثبات روایی آن هنا بنر عهندۀ سنازمان‬
‫ها گذاشته شده است‪.‬‬
‫ایننن ازمونهننا بننه شننرط دارا بننودن روایننی نقننش مهمننی در تعیننین میننزان‬
‫شایستگی افراد ایفا می کنند‪.‬‬
‫امننروزه از روش هننای زیننر بننرای تعیننین شایسننتگی کارکنننان اسننتفاده مننی‬
‫شود‪:‬‬
‫خط شناسی‬
‫دروغ سنجی‬
‫نمونه کار‬
‫شبیه سازی‬
‫مراکز ارزیابی‬
‫خط شناسی‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اولین مقاالت در زمینۀ خط شناسی توسط یک فیزیکدان و فیلسوف ایتالیایی‬
‫به نام کاملیو بالدی در سال ‪ 1622‬نوشته شده است‪.‬‬
‫جین هیپلت برای تاسیس جامعۀ خط شناسی فرانسه تالش فراوان نمود‪.‬‬
‫ویلهلم پری یر استاد روان پزشکی دانشگاه برلین‪ ،‬نشان داد که افرادی که‬
‫دستی را که با آن می نوشتند را از دست می دهند‪ ،‬در هنگام استفاده از‬
‫دست جدید‪ ،‬همان ویژگی های قبلی را از نوشته شان منعکس می کنند‪.‬‬
‫ویلهلم پری یر اذعان کرد که دست خط به مثابه آینه ای از الگوهای فکری‬
‫یک فرد است‪.‬‬
‫ماکس پولور‪ ،‬نویسنده و فیلسوف سویسی نشان داد که چگونه نوشته های‬
‫فرد می تواند‪ ،‬شخصیت او به عنوان یک کل را آشکار کند‪.‬‬
‫خط شناسی‬
‫‪ ‬خط شناسی در بسیاری از کشورها دارای قدر ومنزلت باالیی‬
‫است و در استخدام و انتخاب افراد کاربرد زیادی دارد برای‬
‫مثال یک بررسی نشان داد که در فرانسه ‪ 77‬درصد از شرکت‬
‫ها در کنار سایر روش ها از خط شناسی برای گزینش کارکنان‬
‫استفاده می کنند و شرکت هایی نظیر پژو از این شیوه در فرایند‬
‫انتخاب خود استفاده می کنند‪.‬‬
‫‪ ‬در برخی دیگر از نقاط جهان به خط شناسی به دیدۀ استهزاء‬
‫می نگرند برای مثال بررسی فوق نشان داد که شرکت های‬
‫انگلیسی تنها در ‪ 1‬درصد از مواقع از خط شناسی برای گزینش‬
‫استفاده می کنند‪.‬‬
‫بعضی نکات مورد ادعای خط شناسان‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫اگر کلمات‪ ،‬بزرگ و با فاصله نوشته شوند‪ ،‬نشان دهندۀ فردی است که‬
‫محیط آزاد را دوست دارد و به اندازۀ کافی از شخصیت مطمئن و متینی‬
‫برخوردار است‪.‬‬
‫اگر کلمات کوچک و بهم فشرده نوشته شوند‪ ،‬نشان دهندۀ افرادی است که‬
‫اعتماد به نفس اندکی دارند و آرزوی رفتن به شرکت دیگری را دارند‪.‬‬
‫وقتی که فرد در سمت چپ صفحه حاشیۀ زیاد می گذارد نشان دهندۀ میزان‬
‫گرایش وی به گذشته ها می باشد و وجود حاشیه در سمت راست نشان‬
‫دهندۀ گرایش به آینده است‪.‬‬
‫سرهم نویسی حروف به معنی آن است که فرد تمایل به نگرش به امور به‬
‫صورت کل دارد و جدا نویسی نشان دهندۀ نگرش جداگانه و مستقل از‬
‫یکدیگر به امور می باشد‪.‬‬
‫نمونه کار‬
‫‪ ‬در این روش سعی می شود شغل در مقیاس کوچکتری‬
‫بازسازی شود و سپس از متقاضی خواسته می شود تا با‬
‫انجام وظایفی خاص‪ ،‬مهارت و صالحیت خود را برای‬
‫احراز شغل به نمایش بگذارد‪.‬‬
‫‪ ‬در این روش با مطالعۀ اطالعات حاصل از تجزیه و‬
‫تحلیل شغل‪ ،‬نمونه هایی از شغل که بتوان به وسیلۀ آن‬
‫دانش‪ ،‬مهارت و توانایی شغل را سنجید‪ ،‬انتخاب می‬
‫شوند‪.‬‬
‫مزایای آزمون نمونه کار‬
‫‪ ‬چون محتوای آزمون با محتوای شغل تفاوتی ندارد‪،‬‬
‫ابزار موثری برای پیش بینی موفقیت فرد در شغل می‬
‫باشد و اثربخشی آن از آزمون های کتبی مانند آزمون‬
‫استعداد‪ ،‬هوش و شخصیت بیشتر است‪.‬‬
‫‪ ‬در این روش به راحتی می توان رابطۀ میان آزمون و‬
‫شغل را به راحتی اثبات نمود‪.‬‬
‫‪ ‬از نظر متقاضیان شغل نیز این روش منصفانه تر و‬
‫منطقی تر بوده‪ ،‬و با نیازهای واقعی شغل و تواناییهای‬
‫واقعی آنها تناسب دارد‪.‬‬
‫نقطه ضعف آزمون نمونه کار‬
‫‪ ‬عیب اصلی این روش آن است که طراحی آزمنون‬
‫وانتخاب نمونه های مناسبی از شغل نیناز بنه وقنت‬
‫و هزینۀ زیادی دارد‪.‬‬
‫‪ ‬بنننرای مشننناغل مننندیریتی نمنننی تنننوان از اینننن روش‬
‫استفاده نمود‪.‬‬
‫مراکز ارزیابی‬
‫‪ ‬در این مراکز از متقاضیان شغل خواسته می شود که‬
‫تمرین هایی را انجام دهند‪.‬‬
‫‪ ‬تمرینات و تکالیفی که انجام می شوند نمونه های واقعی‬
‫استفاده از این شیوه دارای‬
‫شغل می باشند‪.‬‬
‫روایی می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬در حین اجرای تمرین ها ‪ ،‬مدیران اجرایی‪ ،‬سرپرستان‬
‫و یا روانشناسان حرفه ای‪ ،‬رفتار و چگونگی عملکرد‬
‫افراد شرکت کننده را زیر نظر گرفته و مورد ارزیابی‬
‫قرار می دهند‪.‬‬
‫روش کار در مراکز ارزیابی‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫از گروه کوچکی از متقاضیان دعوت به عمل می آید‬
‫تا به مراکز ارزیابی مراجعه نمایند‪.‬‬
‫در هر مرکز ارزیابی بین ‪ 6‬تا ‪ 8‬نفر‬
‫ارزیاب(روانشناسان حرفه ای و مدیران) با تجربه‬
‫کار ارزیابی را انجام می دهند‪.‬‬
‫اجرای برنامه های مختلف در این مراکز بین ‪2-4‬‬
‫روز طول می کشد و در طی این مدت متقاضیان‬
‫می دهند‪.‬‬
‫تمریناتی را انجام‬
‫روش کار در مراکز ارزیابی(ادامه)‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫ارزیابان‪ ،‬رفتار افراد در گروه و عملکردشان را در حل‬
‫مسائلی که برای آن ها مطرح گردیده مالحظه و یادداشت می‬
‫کنند و یک روانشناس حرفه ای نیز نتایج حاصل از ازمون‬
‫های شخصیتی را خالصه و گزارش می کند‪.‬‬
‫هر یک از افراد بر حسب خصوصیاتی چون‪ :‬توان تصمیم‬
‫گیری‪ ،‬خالقیت‪ ،‬قدرت تحمل فشارهای روحی و روانی‪ ،‬توان‬
‫انتقال مفاهیم‪ ،‬و ایجاد رابطه با دیگران ارزیابی و درجه بندی‬
‫می شوند‪.‬‬
‫بر اساس مجموعه اطالعات گردآوری شده‪ ،‬توانایی بالقوه یا‬
‫واقعی هر یک از آنها برای احراز شغل برآورد می شود‬
‫‪ .4‬مصاحبۀ جامع و تخصصی‬
‫‪ ‬در این مرحله با کسانی که مراحل قبلی را با موفقیت‬
‫پشت سر گذارده اند‪ ،‬مصاحبۀ جامعی به عمل می آید‪.‬‬
‫‪ ‬این مصاحبه معموال به وسیلۀ متخصصان امور‬
‫پرسنلی‪ ،‬مدیران کل در سازمان ‪ ،‬سرپرست مستقیم فرد‬
‫و یا گروهی متشکل از افرادمذکور به عمل می آید‪.‬‬
‫‪ ‬در این مصاحبه سعی می شود اطالعاتی راجع به‬
‫متقاضی شغل کسب شود که با استفاده از فرم درخواست‬
‫کار نمی توان کسب کرد‪.‬‬
‫روش مصاحبه‬
‫ به ‪ 2‬صورت فردی و گروهی‬‫عمدا وضعیت دشواری را‬
‫ مصاحبه فشار‬‫برای فرد به وجود می آورند تا میزان تحمل فرد و‬
‫چگونگی عکس العمل وی را در مقابل فشار بسنجند‪.‬‬
‫نقاط ضعف مصاحبه‬
‫‪ ‬مصاحبه گر با مطالعه اطالعات قبلی در مورد فرد‬
‫آگاهانه یا ناآگاهانه تحت تاثیر قرار می گیرد و ممکن‬
‫است با ذهنیت و پیش فرض خاصی با مصاحبه گر‬
‫مواجه شود‪.‬‬
‫‪ ‬در ذهن هر مصاحبه گر تصور خاصی در مورد‬
‫ویژگی های یک کارمند خوب وجود دارد و متقاضی را‬
‫بر اساس آن تصور ارزیابی می کند‪.‬‬
‫‪ ‬مصاحبه گر معموال ارزیابی بهتری از مصاحبه شونده‬
‫ای به عمل می آورد که نظرات مشابهی با خود وی‬
‫دارد‪.‬‬
‫نقاط ضعف مصاحبه (ادامه)‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫تقدم وتاخر ترتیب مصاحبه‪ ،‬در ارزیابی متقاضیان تاثیرگذارمی‬
‫باشد‪.‬‬
‫ترتیب سواالتی که مطرح می شود نیز در ارزیابی متقاضیان‬
‫موثر می باشد‪.‬‬
‫معموال به اطالعات منفی اهمیت بیشتری داده می شود‪.‬‬
‫مصاحبه گر تصمیم خود را دربارۀ مصاحبه شونده خیلی زود‬
‫و در همان اوایل مصاحبه اتخاذ می کند‪.‬‬
‫بیشترین کاربرد مصاحبه در تعیین میزان هوش و انگیزۀ فرد و‬
‫سنجش خصوصیاتی چون توانایی فرد در برقراری رابطه با‬
‫سایر افراد است‪.‬‬
‫پیشنهاداتی برای افزایش اثربخشی‬
‫مصاحبه‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫مصاحبه باید سازمان یافته و منظم و روش مصاحبه باید معلوم ومعین‬
‫باشد‪.‬‬
‫فردی که مصاحبه را انجام می دهد ‪ ،‬باید آموزشهای الزم را در این زمینه‬
‫دیده باشد‪.‬‬
‫مصاحبه گر باید در مورد شغلی که برای تصدی آن با افراد مصاحبه می‬
‫کند‪ ،‬اطالعات الزم را در اختیار داشته باشد‪.‬‬
‫حتی االمکان باید از دادن اطالعات قبلی در رابطه با مصاحبه شونده به‬
‫مصاحبه گر اجتناب نمود‪.‬‬
‫مصاحبه گر سواالت را بر اساس ساختاری مشخص و با نظمی خاص‬
‫مطرح نماید‪.‬‬
‫مصاحبه گر ضمن مصاحبه یادداشت برداری نموده و به حافظۀ خود متکی‬
‫نباشد‪.‬‬
‫مدت زمان مصاحبه کوتاه نباشد و مصاحبه از روی صبر و حوصله انجام‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ .5‬بررسی سوابق متقاضی‬
‫‪ ‬در این مرحله از طریق صحبت با کارفرمایان قبلی‪،‬‬
‫برقراری ارتباط با مراکز آموزشی که متقاضی در آن‬
‫ها دوره دیده و کسانی که وی را می شناسند‪ ،‬سوابق‬
‫متقاضی بررسی می شود‪.‬‬
‫‪ ‬در این مرحله باید دقت زیادی به خرج داد زیرا به‬
‫دعلل گوناگون ممکن است‪ ،‬اطالعات نادرستی‬
‫گردآوری شود و یا به سازمان داده شود‪.‬‬
‫‪ .6‬معاینه پزشکی‬
‫‪ ‬معاینه پزشکی از نظر بیمه شدن فرد حایز اهمیت است‪.‬‬
‫‪ ‬در صورت بروز بیماری به آسانی می توان تشخیص‬
‫داد که آیا این بیماری مربوط به شغل بوده است یا خیر؟‬
‫‪ ‬تعیین وضعیت جسمی فرد در بدو استخدام از احتمال‬
‫شکایت بر علیه سازمان و ادعای خسارت جلوگیری‬
‫خواهد کرد‪.‬‬
‫‪ .7‬تصمیم گیری نهایی‬
‫‪ ‬در این مرحله سرپرست اداره ای که متقاضی در آن جا‬
‫مشغول به کار خواهد شد‪ ،‬تصمیم نهایی را در مورد‬
‫متقاضی اتخاذ می کند‪.‬‬
‫روش دیگر برای انتخاب‪ :‬ارزیابی جامع‬
‫‪ ‬در روش مرحله ای که شرح داده شد‪ ،‬نداشتن یکی از‬
‫شرایط احراز شغل یا هرگونه اشتباه و لغزش متقاضی‬
‫باعث حذف او می گردد‪.‬‬
‫‪ ‬در روش انتخاب جامع‪ ،‬به همۀ متقاضیان تا تمام مراحل‬
‫فرایند انتخاب را بگذرانند‪ ،‬و سپس با ارزیابی مجموع‬
‫نتایج ‪ ،‬دربارۀ صالحیت متقاضیان تصمیم گیری می‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ ‬انتخاب بر اساس این روش واقع بینانه تر است‪ ،‬زیرا‬
‫این واقعیت که هیچ انسانی نمی تواند از همۀ جهات بی‬
‫عیب باشد‪ ،‬در نظر گرفته شده است‪.‬‬
‫نقاط ضعف روش ارزیابی جامع‬
‫‪ ‬هزینه ارزیابی و گزینش کارکنان از این طریق بسیار‬
‫سنگین خواهد بود‪.‬‬
‫‪ ‬این روش بسیار وقت گیر است‪.‬‬
‫‪ ‬رد افرادی که با امیدواری زیاد هر یک از مراحل را‬
‫پشت سر گذارده اند‪ ،‬بسیار دشوار و ناگوار خواهد بود‬
‫و ممکن است سبب شود که آنها اعتماد به نفس خود را‬
‫از دست بدهند‪.‬‬
‫چه مواقعی از روش ارزیابی جامع برای ارزیابی کارکنان استفاده می شود؟‬
‫‪ ‬در مواردی که شغل اهمیت داشته باشد‪.‬‬
‫‪ ‬در مواردی که انجام شایسته شغل نیاز به‬
‫تواناییهای مختلف و متنوع داشته باشد‪.‬‬
‫شناخت تصمیمات‬
‫‪ ‬برای شناخت تصمیمات می توان از روش بارش افکار‬
‫استفاده کرد‪ ،‬سواالت زیر می تواند راهنمای خوبی‬
‫برای بارش افکار باشد‪:‬‬
‫ چه مهارتهایی و در کدام یک از نیروهای کار باید ایجاد‬‫شود؟‬
‫ چه تعداد پرستار‪ ،‬ماما و سایر تخصص ها باید مورد‬‫آموزش قرار گیرند و در چه تخصص هایی؟‬
‫ به منظور افزایش ماندگاری نیروی انسانی چه کاری‬‫می توان انجام داد؟‪‬‬
‫شناخت خدمات‬
‫‪ ‬ارزشیابی صحیح نیروی کار‪ ،‬باید بر مبنای برنامه‬
‫ریزی انجام گرفته برای ارائۀ خدمات باشد یعنی‪:‬‬
‫• وجود استراتژی مشخص ارائۀ خدمات‬
‫• ترتیبات مشخصی برای ایجاد هماهنگی بین برنامه‬
‫ریزی مالی‪ ،‬برنامه ریزی خدمات و برنامه ریزی‬
‫نیروی کار‬
‫• وجود زبان مشترک بین سه نوع برنامه ریزی ذکر شده‬
‫• اذعان مدیران ارائۀ خدمات به توانمندی نیروی کار به‬
‫عنوان عامل اساسی در تعیین چگونگی ارائۀ خدمات ©‬
‫نیروی کار مورد نیاز‬
‫نیروی کار مورد نیاز برای ارائۀ خدمات را می توان بر‬
‫مبنای موارد زیر برآورد نمود‪:‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫‪‬‬
‫برآورد زمان الزم برای انجام کار‬
‫مهارتهای مورد نیاز برای انجام کار‬
‫ارائۀ خدمات به صورت فردی است یا تیمی؟‬
‫استاندارد ارائۀ خدمات‬
‫زمان ارائۀ خدمات‬
‫آیا خدمات مورد نظر مستقل می باشند و یا در ارتباط با سایر‬
‫خدمات می باشند ؟‬
‫ترکیب مهارتی نیروی کار‬
‫‪ ‬شناخت تعداد نیروی کار مورد نیاز و زمان نیاز به آنها‬
‫‪ ‬شناخت نقش هر یک از افراد‬
‫‪ ‬مرتبط کردن نقش ها به پرسنل ‪:‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫نقش هایی که برای ایفای آنها گروه شناخته شده شغلی موجود‬
‫است( کاردیولوژیست‪ ،‬پرستار مراقبتهای ویژه)‬
‫نقش هایی که می توان آنها را به وسیلۀ گروههای شغلی مختلف‬
‫تامین کرد‪ ( .‬مثال مددکاری اجتماعی‪) ،‬‬
‫شغلهایی که برای انجام آنها آموزش حرفه ای وجود ندارد و باید‬
‫توسط خود سازمان آموزش داده شوند‪.‬‬
‫گزینه های مختلف تامین تقاضا‬
‫در صورتی که نتوان نیروی کار مورد نیاز را استخدام‬
‫کرد گزینه های زیر می تواند تا حدودی کمک کننده‬
‫باشند‪:‬‬
‫ کاهش کیفیت یا حجم خدمات‬‫ افزایش بهره وری‬‫ ایجاد ترکیب مهارتی جدید ( پرسنل چند مهارته)‬‫ اعمال تغییراتی در شیوۀ ارائۀ خدمات‬‫‪ -‬نوبت دهی‬
‫راهبردهای منابع انسانی‬
‫‪ ‬استفاده کارامدتر از کارکنان موجود از طریق توزیع‬
‫جغرافیایی بهتر (اجباری کردن خدمات‪ ،‬ایجاد انگیزش‬
‫های مالی)‬
‫‪ ‬استفاده بیشتر از کارکنان چند مهارتی در جایی که‬
‫مقتضی باشد‪.‬‬
‫‪ ‬اطمینان یافتن از تطابق بهتر میان مهارتها و کارکرد‬
‫فرد‬

similar documents