İsmail Tillem - Denizli SO

Report
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Ege Bölgesinin Yükselen Yıldızı :
Denizli
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Denizli İl Profili
Nüfus (2011)
942.278
Yüzölçümü
11,868 km2
İlçeler
Denizli-Merkez, Acıpayam, Akköy, Babadağ, Baklan, Bekilli, Beyağaç, Bozkurt, Buldan,
Tavas, Çameli, Çal, Çardak, Çivril, Güney, Honaz, Kale, Sarayköy, Serinhisar
Ekilebilir Alan
376.738 hektar
Turist Sayısı (2011)
1.713.695
Sosyo-Ekonomik Gelişmişlik Sırası (2003)
12
Nüfus Artış Hızı (2011)
1,12 %
En fazla ihracat yapan iller listesi sırası
8
İhracat Miktarı (2011)
2,76 milyar $ / (DSO Rev.: 3,11 milyar $ )
İhracatçı Firma Sayısı (2011)
809
SSK’lı İstihdam (Aralık2011-Zorunlu Sigortalı)
155.001
İşsizlik Oranı (2010)
11,2 % (Türkiye : 11,9%)
Organize Sanayi Bölgeleri (5)
Denizli OSB, Çardak Özdemir Sabancı OSB, Mermer İhtisas OSB, Deri İhtisas OSB, Sarayköy
Tarıma Dayalı İhtisas OSB
10’dan fazla işçi çalıştıran sanayi tesisi sayısı (2011)
918
Ana Sanayi Sektörleri
Tekstil ve Hazır Giyim, Elektrolitik Bakır Tel ve Enerji Kablosu, Doğaltaş, Kağıt, Metal ve
Haddecilik, Makine, Cam ve Çimento, Kimya ve Plastik
Doğal Kümeler
Dokumacılık (Buldan, Babadağ, Kızılcabölük), Bakırcılık (Merkez), Doğaltaş (Ballık Boğazı),
SPA (Pamukkale, Karahayıt, Sarayköy), Bağcılık-Şarapçılık (Güney, Çal, Bekilli), Leblebicilik
(Serinhisar, Kızılca), Bıçakçılık (Yatağan), Ayakkabıcılık (Yeşilyuva), Dericilik (Merkez)
3
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Sosyo-Ekonomik Gelişmişlik Endeksi Sıralamasında Denizli-2003
872 İlçe İçinde
Sosyo-Ekonomik Gelişmişlik
Endeksi
İl
İlçe
İstanbul
Büyükşehir
Ankara
Büyükşehir
İzmir
Büyükşehir
1
Bursa
Büyükşehir
7,95333
2
Adana
Büyükşehir
5,71564
3
Kocaeli
Körfez
5,07532
4
Kocaeli
Gebze
4,56749
5
İzmir
Aliağa
4,49592
6
Antalya
Merkez
3,99069
7
Eskişehir
Merkez
3,89817
8
Gaziantep
Büyükşehir
3,70467
9
Denizli
Merkez
Gelişmişlik Sırası
Bu kapsamdaki ilçeler, gelişmiş
merkezler olarak kabul
edilip,araştırmanın kapsamı dışında
bırakılmıştır.
3,69197
4
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
İSO Birinci 500’deki Denizlili Firmalar ve Yükselenler & Gerileyenler
16
14
13
12
10
8
2
9
1
13
12
12
12
2
2
2
1
1
1
1
1
1
2
6
8
10
1
8
10
2
4
7
5
4
1
1
14
12
1
13
8
2
2
2
2
1
1
1
7
8
2
1
1
7
2
14
9
11
2
2
1
6
3
1
4
4
1
2
2
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
10
10
2
Demir-Çelik,
Metal
2
2
2
Diğer
2
2
2
Gıda
2
2
Tekstil
4
Bakır Tel
ve Kablo
2
1
1
3
4
2
0
11
6
6
12
3
2
3
1
3
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Bakır Tel ve Kablo
Tekstil
Gıda
Diğer
Demir-Çelik, Metal San.
Kaynak: İSO
5
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
2011 Yılı Türkiye’de En Fazla İhracat Yapan İller
2011 Sıra
No
Kaynak: TİM
İl
2011 İhracat
(milyon $)
Pay
1
İstanbul
59.049
44,30%
2
Kocaeli
12.629
9,47%
3
Bursa
12.538
9,41%
4
İzmir
8.066
6,05%
5
Ankara
5.959
4,47%
6
Gaziantep
4.929
3,70%
7
Manisa
4.278
3,21%
8
Denizli
2.757
2,07%
9
Hatay
2.144
1,61%
10
Sakarya
2.064
1,55%
Türkiye
133.301
100%
6
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
DSO Revizyonuna Göre Denizli İhracatı (2011) (milyon $)
İhracat Kalemleri
DSO Revizyonu
TİM Verileri
Demir-Demir Dışı Metaller & Elektrik-Elektronik (1)
950
747
Madencilik (2)
268
133
1.279
1.279
Diğer (4)
615
598
Toplam
3.112
2.757
Hazır Giyim & Konfeksiyon (3)
1:
2:
3:
4:
DSO üyesi ‘bakır tel ve enerji kablosu üreticilerinin ihracat rakamları sorgulanması
Denizli Madenciler ve Mermerciler Derneği Sorgulaması
TİM verisi
DSO üyeleri ihracat sorgulaması
Kaynak: DSO, TİM
7
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Türkiye Ev Tekstil Ürünleri İhracatında Denizli’nin Payı
Ürün Türü
Havlu
2006
2007
2008
2009
2010
2011
% 70,93 % 70,77 % 74,58 % 72,21 % 74,22 % 74,03
Bornoz - Sabahlık % 69,63 % 69,42 % 65,19 % 66,14 % 66,70 % 69,05
Çarşaf - Nevresim % 24,11 % 32,95 % 42,96 % 49,40 % 49,98 % 44,47
Kaynak: DETKIB
8
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
2004-2011 Döneminde Denizli İhracatında Oransal Değişim
Ülkeler
2004
2011
2011-2004
Fark (puan)
ABD
20,30%
8,55%
-11,75
AB
61,95%
58,06%
-3,89
7,04%
18,92%
11,88
10,72%
14,47%
3,75
100%
100%
0,00
Yükselen Pazarlar*
Diğer
Toplam
* YÜKSELEN PAZARLAR : 2004-2011 Periyodunda Denizli ihracatında payları büyük oranda artış gösteren, başta Rusya olmak üzere, eski
Sovyet Cumhuriyetleri, Ortadoğu, Balkanlar, Kuzey ve Orta Afrika Ülkeleri ve komşu ülkelerdir.
Kaynak: TİM
9
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Hizmet Akdi İle (SSK'lı) Çalışanların İllere Dağılımı (Aralık 2011)
Sıra
İl
1
İstanbul
2
Çalışan Sayısı
Pay
3.278.733
29,72%
Ankara
936.844
8,49%
3
İzmir
723.106
6,56%
4
Bursa
536.407
4,86%
5
Antalya
366.969
3,33%
6
Kocaeli
365.196
3,31%
7
Adana
242.914
2,20%
8
Konya
223.190
2,02%
9
Tekirdağ
198.274
1,80%
10
Gaziantep
196.633
1,78%
11
Mersin
184.269
1,67%
12
Manisa
179.110
1,62%
13
Kayseri
178.243
1,62%
14
Denizli
155.001
1,41%
3.266.050
29,61%
11.030.939
100,00%
Diğer (67)
Toplam
10
Kaynak: SGK Başkanlığı – Zorunlu Sigortalı
Denizli Sanayi Odası
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Denizli Sanayi Odası
• 1973 yılında kuruldu
• Türkiye’deki 12 sanayi odasından biri
• Üye sayısı 1.309 (Nisan 2012)
• 11 idari personel (1 doktora, 2 yüksek lisans, 4 lisans)
• 18 meslek grubu
• 98 meslek komitesi üyesi
• 40 meclis üyesi
• 11 yönetim kurulu üyesi
12
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Denizli Sanayi Odası
• 2002 yılında akredite edilen ilk on odadan birisiydi
• 2003 yılında ISO-9000 belgesi aldı
• 2008 yılında ilk SWOT analizi yapıldı, bir yıllık ilk ana hedefler belirlendi.
• 2010 yılında 2009-2013 Stratejik Planı uygulamaya konuldu.
13
Denizli Sanayi Odası’nda
Stratejik Planlama Süreci
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Kapsam :
1. Teorik olarak Stratejik Planlama Süreci
Kaynaklar :
― Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu 2. Sürüm / DPT
― Dr. Yüksel Vardar - Stratejik Planlama Sunumları
2. Stratejik Planlama Sürecinin DSO’daki uygulaması
15
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Stratejik Plan
Kurumların,
― Orta ve uzun vadeli amaçlarını,
― Temel ilke ve politikalarını,
― Hedef ve önceliklerini,
― Performans ölçütlerini,
― Bunlara ulaşmak için izlenecek yöntemleri ve
― Kaynak dağılımlarını içeren plandır.
16
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Stratejik planlama;
Kuruluşun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiği durum arasındaki yolu
tarif eder.
Kuruluşun amaçlarını, hedeflerini ve bunlara ulaşmayı mümkün kılacak
yöntemleri belirlemesini gerektirir.
Uzun vadeli ve geleceğe dönük bir bakış açısı taşır.
Kuruluş bütçesinin stratejik planda ortaya konulan amaç ve hedefleri
ifade edecek şekilde hazırlanmasına, kaynak tahsisinin önceliklere
dayandırılmasına ve hesap verme sorumluluğuna rehberlik eder.
17
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Stratejik Planlama
Dört temel soruya cevap arar :
1.
2.
3.
4.
Neredeyiz?
Nereye Gitmek İstiyoruz?
Gitmek İstediğimiz Yere Nasıl Ulaşabiliriz?
Başarımızı Nasıl Takip Eder Ve Değerlendiririz?
18
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Stratejik Planlama Süreci
Neredeyiz ?
Nereye Ulaşmak İstiyoruz ?
Durum
Analizi
- Tarihi Gelişim
- Organizasyon Yapısı
- Yasal Yükümlülükler - Mevzuat Analizi
- Mali Durum
- Paydaş Analizi
- Çevre Analizi
- SWOT Analizi
Vizyon – Misyon ve
İlkeler
- Kuruluşun Varoluş Gerekçesi
- Kurum Kültürü - Temel İlkeleri
- Arzu Edilen Gelecek
Stratejik Amaçlar
Stratejik Hedefler
- Orta Vadeli
- Ölçülebilir Hedefler
Gitmek İstediğimiz
Yere Nasıl Ulaşırız ?
Faaliyetler Ve
Projeler
Başarımızı Nasıl
Takip Ederiz Ve
Değerlendiririz ?
İzleme Ölçme Ve
Değerlendirme
- Hedeflere Ulaşma Yöntemleri
- İş Planları
- Maliyetlendirme
- Raporlama
- Performans Kriterleri
- Performans Yönetimi
19
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Stratejik Planlama Süreci
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
2. Süreç Organizasyonu
3. İhtiyaçların Tespiti
4. İş Planının Oluşturulması
5. Hazırlık Programının Yapılması
II) DURUM ANALİZİ
1. Tarihi Gelişim
2. Organizasyon Yapısı
3. Yasal Yükümlülükler - Mevzuat
Analizi
4. Mali Durum
5. Paydaş Analizi
6. Çevre Analizi
7. SWOT Analizi
III) GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
2. Vizyon Bildirimi
3. Temel Değerler – Kurum Kültürü
4. Stratejik Amaçlar
5. Stratejik Hedefler
6. Performans Kriterleri
7. Yıllık İş Planı
IV) MALİYETLENDİRME
1. Maliyet Tablosu
2. Kaynak Tablosu
V) İZLEME VE DEĞERLENDİRME
20
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
1. Planın Sahiplenilmesi
― Tüm çalışanlar planı sahiplenmelidir.
― Stratejik planlama kuruluş içinde belirli bir birimin ya da grubun işi
olarak görülmemelidir.
― Üst yönetimin desteği ve yönlendirmesi, stratejik planlamanın
vazgeçilmez koşuludur.
― Üst yönetim, kurumsal sahiplenmeyi sağlamalıdır.
21
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
2. Süreç Organizasyonu
- Koordinatör birim
- Kuruluş üst yöneticisi
- Stratejik planlama ekibi
Koordinatör birim :
Stratejik planı hazırlayan değil, plan çalışmalarını koordine eden birimdir.
Stratejik planlama çalışmalarında; toplantıların organizasyonu, kuruluş
içi ve dışı iletişimin sağlanması ve belge yönetimi gibi destek hizmetlerini
sağlar.
Koordinatör birim / DSO :
DSO, küçük bir oda olması dolayısıyla koordinatör birim oluşturulmamış,
koordinatör birim görevleri stratejik planlama ekibi tarafından
yürütülmüştür.
22
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
2. Süreç Organizasyonu
Kuruluş üst yöneticisi :
― Stratejik planlama çalışmalarının başladığını bir iç genelge ile
duyurmalı,
― Stratejik plan çalışmalarını her aşamada desteklemeli,
― Stratejik planlama ekibinin çalışmalarına yön vermeli,
― Misyon, vizyon ve ilkelerinin belirlenmesi çalışmalarına katılmalıdır.
― Üst yönetici stratejik planlama ekibinin başkanlığını da yürütebilir.
Kuruluş üst yöneticisi / DSO :
DSO’da üst yönetici, yönetim kurulu başkanıdır.
Stratejik planlama ekibi toplantılarına katılır ve ekibe başkanlık eder,
23
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
2. Süreç Organizasyonu
Stratejik Planlama Ekibi
Stratejik planlama ekibinin başkanı üst yönetici tarafından üst düzey
yöneticiler arasından seçilir.
Ekip başkanı, ekibin oluşturulması, çalışmaların planlanması, ekip içi
görevlendirmelerin yapılması, ekip üyelerinin motivasyonu ile ekip ve
yönetim arasında eşgüdümün sağlanması görevlerini yerine getirir.
Stratejik planlamanın bütün aşamalarında önemli rol üstlenecek olan
planlama ekibinin amaca uygun bir yapıda kurulması, çalışmaların
başarısı için kritik öneme sahiptir. Stratejik planlama ekibi oluşturulurken
üyelerin bireysel özelliklerinin yanı sıra oluşacak grubun niteliği de göz
önünde bulundurulmalıdır.
24
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
2. Süreç Organizasyonu
Stratejik Planlama Ekibi
Ekip Üyeleri ;
― Ekibin oluşturacağı değer ve ilkeleri benimseyebilme, grupla uyumlu
çalışabilme niteliklerine sahip olmalıdır,
― Görev yaptığı birimi temsil edebilmelidir,
― Stratejik planlama çalışmalarına yeterli zamanı ayırabilmelidir,
― Çalışmalara katkıda bulunacak bilgi ve birikime sahip olmalıdır,
― Çalışmalara gönüllü olarak katılmalıdır.
Stratejik planlama ekibinde;
― Kuruluşun ana hizmet birimleri yeterince temsil edilmelidir,
― Farklı kademelerdeki yöneticiler bulunmalıdır,
― Farklı uzmanlık alanlarına sahip kişiler yer almalıdır,
― Çalışma süresince üyeler değiştirilmemelidir.
25
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
2. Süreç Organizasyonu
Stratejik Planlama Ekibi / DSO
Ekip Üyeleri (6 kişi);
― Başkan : Yönetim Kurulu Başkanı
― Genel Sekreter
― Mali ve İdari İşler Müdürü / ISO Yönetim Temsilcisi
― Etüd ve Raporlama Uzmanı / Akreditasyon Sorumlusu
― Etüd ve Raporlama Uzmanı
― AB Bilgi Merkezi Koordinatörü
26
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
3. İhtiyaçların Tespiti
Aşağıdaki konularda oluşabilecek ihtiyaçlar stratejik planlama hazırlık
programı çalışmaları dahilinde stratejik planlama ekibi tarafından tespit
edilmelidir:
―
―
―
―
Eğitim ihtiyacı
Danışmanlık ihtiyacı
Veri ihtiyacı
Mali kaynak ihtiyacı
27
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
3. İhtiyaçların Tespiti
Eğitim ihtiyacı / DSO
Genel Sekreter ve Akreditasyon Sorumlusu
― TOBB tarafından sunulan eğitim seminerlerine katıldılar.
― Eğitimler planlama ekibi ve diğer çalışanlara aktarıldı.
Danışmanlık ihtiyacı / DSO
― DSO olarak dış danışmanlık desteği alınmamıştır.
― TOBB-ETÜ SEM Oda/Borsa yönetim sistemine yakınlığı ile danışmanlık
hizmetinde tercih sebebi olabilir.
― Danışmanlık hizmeti, yöntem ve süreç danışmanlığı ve eğitimle kısıtlı
tutulmalı, danışmanlar planın içeriğine müdahale edebilmeli, istenen
sonuçların elde edilebilmesi için yol gösterebilmelidir.
28
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
3. İhtiyaçların Tespiti
Veri ihtiyacı / DSO
― Denizli ve Türkiye’yi sosyal ve ekonomik açıdan bütünüyle kavrayan
pek çok istatistiksel veri takip edilmekte düzenli şekilde
güncellenmekte ve yayınlanmaktadır. Genel, İstihdam, Dış Ticaret,
Yatırım, Kamu Hesapları, Bankacılık Kredi ve Denizli Sanayi Odası
başlıklı bu istatistikler,
― Odanın finansal raporları ve yıllar içinde değişimi,
― Üye sayısının zamanla değişimi, yeni kayıtlar, kayıt silmeler,
― Yürütülen projeler ve sonuçlarına ilişkin veriler,
29
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
3. İhtiyaçların Tespiti
Veri ihtiyacı / DSO
― Çalışan istatistikleri (cinsiyet, eğitim durumu, işe alma ve işten
çıkmalar, vb.)
― Kalite sistemi hedef/performans verileri, şikayet-öneri, memnuniyet
verileri,
― Önceki denetim – gözden geçirme sonuç raporları,
― Oda Akreditasyon Öz Değerlendirme Raporları,
― Anketler, anket sonuçları, vb.
Bu bilgiler özellikle Durum Analizi’ni ortaya koymakta büyük yarar
sağlar.
30
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
3. İhtiyaçların Tespiti
Mali Kaynak İhtiyacı/ DSO
Eğitim, danışmanlık ve veri temininin yanı sıra oluşabilecek diğer
ihtiyaçlar için mali kaynak ayrılması gerekebilir.
İhtiyaç duyulacak kaynaklar hazırlık safhasında ortaya konulmalı ve
bütçelendirilmelidir.
DSO’da stratejik planlama için özel bir bütçe ayrılmamıştır. Ancak üst
yönetim planlama ile ilgili tüm çalışmalara mali açıdan da her türlü
desteği sunmuştur.
31
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
I) HAZIRLIK ÇALIŞMALARI
4. İş Planının Oluşturulması / DSO
Planın öngörülen zamanda tamamlanabilmesi için aşamalar belirlenmeli, bu
aşamaların hangi tarihlerde sonuçlandırılabileceği hazırlık çalışmaları dahilinde
ortaya konulmalıdır.
DSO STRATEJİK PLAN HAZIRLAMA TAKVİMİ
2009
Şubat
Geçmiş yıllarda yapılan
çalışmaların değerlendirilmesi
Personel görüşlerinin alınması
Tarihçe
Organizasyon Yapısı
Yasal Yükümlülükler ve Mevzuat
Mali Durum Analizi
Paydaş Analizi
İç-Dış Çevre Analizi
SWOT Analizi
Vizyon – Misyon – Kurum Kültürü
Stratejik Amaçlar ve Stratejik
Hedefler
Performans Kriterleri
Yıllık İş Planı
Maliyetlendirme
Mart
Nisan
Mayıs Haziran Temmuz Ağustos Eylül
2010
Ekim
Kasım
Aralık
Ocak
32
Şubat
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
1. Tarihi Gelişim
― Kuruluşun hangi tarihte hangi amaçlara hizmet etmek için kurulduğu,
― Bugüne kadar geçirdiği kritik aşamalar,
― Önemli yapısal dönüşümler analitik bir bakış açısıyla değerlendirilir.
Tarihi Gelişim / DSO
― Kuruluş ve kuruluş organ yapısı,
― Üye sayısının kuruluştan bugüne değişimi,
― OSB’ler; kuruluş – inşa ve faaliyete geçişinde yapı taşları,
― AB Bilgi Merkezi’nin kuruluşu,
― Şube, temsilcilik, iştirak vb.nin kuruluşları, katkıları,
― Kalite ve Akreditasyon Sistemlerine katılım,
― Projeler ve proje yaratma, uygulama konusunda kurumsal kapasite oluşumu…
33
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
2. Organizasyon Yapısı / DSO
― Meslek grupları, grup üye sayıları,
― Meslek komitesi - meclis üyesi sayısı dağılımları,
― Organizasyon şeması,
― Çalışan sayısı, yaş, eğitim durumu, cinsiyet dağılımları
34
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
3. Yasal Yükümlülükler – Mevzuat Analizi
Yasal yükümlülükler açısından bakıldığında ;
– Kuruluş tarafından üretilen mal ve hizmetlerin kapsamı nedir? Bunlardan
faydalananlar kimlerdir?
– Kuruluş tarafından sunulan hizmetlerin nitelik ve niceliğine ilişkin ne gibi
hükümler vardır?
– Kuruluşun organizasyonuna, çalışma usullerine ve iş süreçlerine ilişkin hangi
düzenlemeler bulunmaktadır?
– Kuruluşun diğer kamu ve özel sektör kuruluşları ile ilişkilerini düzenleyen
hükümler nelerdir?
– Yasal yükümlülükler ile kuruluşun yürütmekte olduğu program ve faaliyetler
arasındaki bağlantı nedir? (Tüm yükümlülüklere karşılık gelen programfaaliyet bulunmakta mıdır? Yürütülen tüm program-faaliyetlerin
yükümlülükler listesinde bir karşılığı var mıdır?)
35
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
3. Yasal Yükümlülükler – Mevzuat Analizi / DSO
– Kayıt olma zorunluluğu,
– Sanayici tanımı,
– Odanın görevleri,
– Odanın gelirleri…
36
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
4. Mali Durum / DSO
Son üç yılda;
― Bütçe gelir/gider kalemleri,
― Gelir/gider kalemleri gerçekleşme yüzdeleri,
― Yıllık değişimleri…
37
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
5. Paydaş Analizi
Paydaş,
— Kurumdan doğrudan veya dolaylı, olumlu veya olumsuz yönde etkilenen
— Kurumu etkileyen kuruma girdi sağlayan (hizmet veren kuruluşlar);
— Kurumun hizmet sunduğu, iş birliği yaptığı kesimler veya taraflar olarak
tanımlanmaktadır.
38
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
5. Paydaş Analizi
İç Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş içindeki kişi,
grup veya (varsa) ilgili/bağlı kuruluşlardır. Kuruluşun çalışanları, yöneticileri ve
kuruluşun bağlı olduğu Kurum, iç paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Dış Paydaşlar: Kuruluştan etkilenen veya kuruluşu etkileyen kuruluş dışındaki
kişi, grup veya kurumlardır. Kuruluş faaliyetleriyle ilişkisi olan diğer kamu ve
özel sektör kuruluşları, kuruluşa girdi sağlayanlar, sendikalar, ilgili sektör
birlikleri dış paydaşlara örnek olarak verilebilir.
Müşteriler (Yararlanıcılar): Kuruluşun ürettiği ürün ve hizmetleri alan, kullanan
veya bunlardan yararlanan kişi, grup veya kurumlardır. Müşteriler dış paydaşların
alt kümesidir.
39
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
5. Paydaş Analizi
Paydaşlar / DSO :
DSO’da paydaş sınıflaması :
― İç paydaşlar
― Dış paydaşlar
― Üst paydaşlar
― Stratejik ortaklar
― Tedarikçiler
DSO’da paydaşların önceliklendirilmesi :
― Tam kapsamlı bir ilişki
― Tam kapsamlı olmayan bir ilişki
40
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
DSO Paydaş Matrisi
√ : Tam kapsamlı bir ilişki
0 : Tam kapsamlı olmayan bir ilişki
Paydaş
İç Paydaş
Üyeler
√
Çalışanlar
√
Dış
Paydaş
TOBB
Üst
Paydaş
Stratejik
Ortak
√
√
Bilim Sanayi ve Teknoloji İl Müdürlüğü
√
0
KOSGEB – Denizli
√
0
Valilik
√
Denizli İl Özel İdare
√
Denizli Belediyesi
√
Pamukkale Üniversitesi
İŞKUR
0
√
√
Milli Eğitim Müdürlüğü
√
0
√
TİM
√
DENİB
√
Denizli Ticaret Odası
Tedarikçi
0
0
√
0
41
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
DSO Paydaş Matrisi
√ : Tam kapsamlı bir ilişki
0 : Tam kapsamlı olmayan bir ilişki
Paydaş
İç Paydaş
Dış
Paydaş
Üst
Paydaş
Denizli Ticaret Borsası
Stratejik
Ortak
√
Denizli Esnaf ve Sanatkarlar Odası
√
0
ABİGEM
√
Avrupa Komisyonu Türkiye Delegasyonu
0
Denizli Sanayici Tüccar ve İşadamları Platformu
√
Gümrük Müşavirlik Firmaları
√
Hazine Müsteşarlığı
√
0
Denizli Soroptimist Kulübü
0
√
Sivil Toplum Geliştirme Merkezi
0
√
Bilgi-İşlem Servis Sağlayıcı,
Bilişim-Web Sayfası Hizmet Sağlayıcı,
Kırtasiye vb. tedarikçiler
Tedarikçi
0
√
42
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Paydaşların Görüşlerinin Alınması
―
―
―
―
Mülakat,
Anket uygulaması,
Atölye çalışması,
Toplantı yöntemlerinden faydalanılır.
Paydaşların Görüşlerinin Alınması / DSO
― Anket uygulaması şeklinde yapılmıştır.
― Anket ve toplantı ya da anket ve atölye çalışması yöntemleri birlikte
kullanıldığında daha etkili sonuçlar alınabilir.
43
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Paydaşların Görüşlerinin Alınması / DSO
Anket uygulaması sorular :
1. DSO’nun hangi faaliyetleri ve hizmetleri sizin için önemlidir?
2. DSO’nun olumlu bulduğunuz yönleri nelerdir?
3. DSO’nun geliştirilmesi gereken yönleri nelerdir?
4. DSO’dan beklentileriniz nelerdir?
5. DSO hakkında belirtmek istediğiniz diğer konular
44
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Paydaş Analizi / DSO
Üyeler :
― DSO’nun Denizli sanayisinin gelişmesi, ülke ve dünya çapında Denizli'nin
hak ettiği yere ulaşması amacıyla gerçekleştirdiği araştırma-geliştirme,
tanıtım-bilgilendirme ve eğitim faaliyetlerini, bu amaçlarla düzenlediği
toplantı ve seminerleri kendileri açısından en önemli hizmetler olarak
tanımlamışlardır.
― Bu faaliyetleri olumlu bulduğu kadar, işletmelerin vizyonunu geliştirecek
konularda daha fazla gelişim ve eğitim faaliyetlerinin düzenlenmesini
DSO’nun geliştirmesi gereken bir yönü olarak göstermişlerdir.
―Üyeler, DSO’yu ihracatçının yanında, sorunlara ve olumsuz uygulamalara
karşı anında reaksiyon veren, sosyal aktivitelere sürekli destek olan, diğer
sivil toplum kuruluşları ile uyumlu bir oda olarak görmektedir.
45
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Paydaş Analizi / DSO
Üyeler :
― Üyeleri DSO’dan TOBB’daki etkinliğini daha da arttırmasını, Denizli
sanayisinin gelişmesi ve çeşitlendirilmesi için çalışmalar yapmasını,
araştırıcı olmasını, üyelerini potansiyel iş olanakları ve pazarlar hakkında
aydınlatmasını beklemektedir.
―DSO’nun iyileştirmesi gereken yönlerinin arasında, üyeleri ile daha fazla
iletişim içerisinde olması ve odanın imajına yakışır bir hizmet binasında
faaliyet göstermesi de belirtilmiştir.
―Tekstil sektöründe son dönmede yaşanan kan kaybının bir uzantısı olarak
özellikle bu sektörde Denizli’nin yaşadığı sıkıntıların atlatılması konusunda
girişimlerde bulunulması DSO’dan beklentilerin en çok dile getirilenlerinden
olmuştur.
―Yüksek enerji ve istihdam maliyetleri sektörel farklılık gözetmeksizin en
önemli problem olarak gösterilmiştir.
46
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Paydaş Analizi / DSO
Üst Paydaşlar :
― DSO’nun yürüttüğü hizmetler, düzenlemekte olduğu yatırım teşvik
belgeleri, kapasite raporları, Denizli’yi her yönden kavrayan istatistiksel
tabloları ve raporları, güncel konulara verdiği hızlı reaksiyonlar üst
paydaşları bakımından önemli faaliyetleridir.
―Üst paydaşları DSO’nun verdiği hizmetlerdeki hızını, bu hizmetlerin
verilmesi esnasında üye ve üst paydaşları ile olan iletişimini olumlu
bulmaktadır.
―Kamu kurumlarıyla koordineli bir şekilde çalışarak, mesleki ve teknik
eğitim ve öğretimi geliştirme ve yönlendirme çalışmalarını artırması,
üyelerinin beklentilerini kamu kurum ve kuruluşlarına zamanında bildirerek
özel sektör ve kamu sektörü arasındaki köprü görevini devam ettirip ticaret
ve sanayinin kamu yararına uygun olarak gelişmesine katkıda bulunması üst
paydaşları tarafından DSO’nun geliştirmesi gereken yönleri olarak
tanımlanmıştır.
47
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Paydaş Analizi / DSO
Üst Paydaşlar :
― DSO’nun yürürlükteki mevzuat çerçevesinde Hazine Müsteşarlığı ve
firmalar ile hızlı ve etkili iletişim metotları kurması, firmaları
bilgilendirmesi ve yönlendirmesi ile, yatırım potansiyeline sahip girişimci
bir il olan Denizli’de yatırımların artmasının sağlanabileceği
beklenmektedir.
― Denizli’nin ekonomik ve sosyal gelişiminde gösterilen çabanın aynı
kararlılık ve hızla sürdürülmesi, elektronik ticaret ve internet ağlarına,
bilgilere kolaylıkla ulaşabilme noktasında üst paydaşlara destek verilmesi,
bu konularda gerekli alt yapının kurularak, üst paydaşlar ile koordineli
çalışılması, DSO’dan beklentiler arasındadır.
48
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Paydaş Analizi / DSO
Stratejik Ortaklar - Dış Paydaşlar :
― Denizli sanayisine yön verici ve KOBİ’lerin iş geliştirme kapasitelerini
artırmaya yönelik faaliyetlerini, girişimciliği destekleme ve meslek
edindirme konusundaki hizmetler olumlu karşılanmaktadır.
― Araştırma ve rapor hizmetleri, kentin ekonomi ve işgücü piyasası ile ilgili
istatistikî bilgi hizmetleri, sorunların tespiti ve çözüm önerilerinin
geliştirilmesi paydaşlar açısından önemli hizmetler olarak tanımlanmıştır.
― Denizli’nin marka değerlerini tanınır kılınmasının Denizli için yapabilecek
önemli hizmetlerden olacağını dile getirilmiştir.
―DSO’nun hizmetlerine yakışır bir hizmet binasına sahip olması, mesleki
teknik eğitimin geliştirilmesinde eğitimcilere daha fazla destek olması, AB
Bilgi Merkezi’nin işadamları, kamu kurumları ve vatandaşlar tarafından
tanınırlığının ve sosyal diyalog aktörü olarak ilgili kurumlarda etkinliğinin
arttırılması geliştirilmesi gereken yönleri olarak tanımlanmıştır.
49
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
Paydaş Analizi / DSO
Stratejik Ortaklar - Dış Paydaşlar :
― Üniversite-sanayi işbirliğinin uzlaşmacı ve yapıcı biçimde geliştirilmesi
konusunda önderliğin oluşturulması,
―İl İstihdam ve Mesleki Eğitim Kurullarında aktif biçimde yer alarak mesleki
eğitimin geliştirilmesi konusunda etkin hizmetler sunulması,
―Sosyal ve kültürel alanlardaki faaliyetlerin artırılarak, Denizli’nin bu
alandaki eksikliklerinin giderilmesi,
―Denizli’deki tarım, turizm gibi alanlardaki farklı potansiyelleri
canlandıracak projeler oluşturulması,
DSO’dan beklentiler arasındadır.
50
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
6. Çevre Analizi
Dış Çevre Analizi - Temel Etkenler :
― Kuruluşun faaliyet alanında dünyadaki durum ve gelişmeler
― Kuruluşun faaliyet alanında ülkemizdeki (ilimizdeki) durum ve gelişmeler
― Dünyada ve ülkemizdeki temel eğilimler ve sorunlar arasında kuruluşu
yakından ilgilendiren kritik konular ve bu konuların kuruluşu nasıl ve ne yönde
etkileyeceği
― Kuruluşun faaliyetleri ve alanıyla ilgili kalkınma planı, sektörel ve bölgesel
plan ve programlarda yer alan amaç, ilke ve politikalar ve bunlar arasındaki
uyum
― Kuruluşun karşılaşabileceği riskler ve belirsizlikler
51
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
6. Çevre Analizi
Dış Çevre Analizi / DSO
―Denizli halkının geçmişten gelen girişimci ve yenilikçi bir yapıya sahip olması.
― 2008 yılının özellikle son çeyreğinde tüm dünyayı etkisi altına alan ekonomik
bir türbülansın yaşanması ve bu türbülansın Türkiye ve Denizli ekonomisi
üzerinde olumlu/olumsuz etkileri.
―İlimizin çevre limanlarla ulaşımının sadece karayolu ile olması nedeniyle, dış
ticarette nakliye maliyelerinin yüksek olması. Lojistiğin daha düşük maliyetlerle
halledilebileceği demiryolu ulaşımının yetersizliği.
―Oda üyelerinin önümüzdeki yıllar için iç-dış satış, istihdam ve üretim gibi
değerlerinin azalacağı doğrultusundaki olumsuz beklentileri.
―Odanın girişimleri ile ABİGEM Denizli Ofisi ve Kredi Garanti Fonu Denizli
Şubesi’nin açılması.TR-32 Aydın-Denizli-Muğla Kalkınma Ajansı’nın Denizli
merkezli olarak kurulması.
52
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
6. Çevre Analizi
Dış Çevre Analizi / DSO
―Denizli sanayisinin ihracata odaklı olması dolayısıyla ülke ve sektör bazında il
ihracatında son beş yılda ciddi bir değişimin yaşanması.
―Denizli sanayisinin ana sektörü olan tekstil sektörünün son dönemlerde yaşadığı
kan kaybı.
―İlimizdeki kadın istihdamının lokomotifi olan tekstil sektöründeki bu
daralmanın kadın istihdamı üzerinde yaşatabileceği olumsuz etkiler.
―İlde finansal kuruluşlarca kullandırılan kredilerde mutlak değer olarak
meydana gelen artış ve artışın sektörel ayrımı
―Denizli’nin özellikle termal kaynakları nedeniyle gelişmiş bir sağlık turizmi
altyapısına sahip olması.
―İlde bulunan jeotermal bölgenin hem sanayi hem sağlık turizmi bakımından
yeterince verimli değerlendirilmiyor olması.
53
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
6. Çevre Analizi
İç Çevre Analizi / DSO
― Meslek gruplandırma çalışması neticesinde organsal yapıda köklü değişim
―Oda organlarında görevli olan sanayicilerin pek çok kurum ve kuruluşta önemli
ve etkili konumlarda da görevli olması
―Oda idari binasının yetersizliğinin, odanın gerçekleştirmek istediği pek çok
faaliyet ve etkinlik konusunda büyük bir engel olarak öne çıkması.
―Son dört yılda üye sayısının yaklaşık %32 oranında artış göstermesi.
―Odanın organizasyon yapısına dahil edilen yeni kadrolar, görev tanımları ile
değişen, yeni eklenen çalışanlar ile yaş ortalaması oldukça gençleşen ve eğitim
seviyesi ortalaması yükselen personel yapısı.
―Performans değerlendirme sisteminin uygulamaya konulması.
―2009 yılında bilgisayarların yenilenmiş olmasına rağmen Odanın bilgisayar ağı
54
altyapısı ve server bakımından teknik donanımındaki yetersizlikler.
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
6. Çevre Analizi
İç Çevre Analizi / DSO
― Üye geri bildirimleri
― Üye talepleri
― Çalışan geri bildirimleri
― Çalışan talepleri
― Tedarikçi geri bildirimleri
― Öz Değerlendirme Raporları
― Belgelendirme, gözden geçirme denetimleri raporları
― Kalite – akreditasyon sistemi çıktıları
55
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
7. SWOT Analizi (Beyin Fırtınası)
Güçlü Yönler/ DSO
―Kamuoyunda güçlü, güvenilir, dinamik ve öncü DSO İmajı,
―Üyelerimizin önemli bir bölümünün gözünde sıkıntı sorun ve ihtiyaçları söz
konusu olduğunda, Odamızın ilk başvuru adresi olarak kabul görmesi,
―Üyelere sunulan hizmetlerdeki hız, kolaylık, yalınlık ve kalite,
―Oda bünyesinde gösterdiği yüksek performansla Avrupa Komisyonu Türkiye
Delegasyonu nezdinde saygın yeri bulunan bir AB Bilgi Merkezi’nin varlığı,
―Görsel ve yazılı medya ile güçlü ilişkiler,
―Odamız üyeleri ile organlarında yer alanların sanayici olması; pragmatik,
çözüm odaklı ve hızlı karar almalarıyla öne çıkan bu girişimcilerin ticaret erbabı
ve esnaftan kayda değer ölçüde ayrılması,
―Yeni eklenen personel ile yaş ortalaması gençleşen, eğitim seviyesi ortalaması
56
yükselen personel yapısı,
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
7. SWOT Analizi (Beyin Fırtınası)
Güçlü Yönler/ DSO
―Takım çalışmasına alışkın, saygınlığı yüksek, hızlı karar alma ve uygulamaya
geçirme esnekliğine sahip enerjik oda üst yönetimi ve güçlü başkanlık,
―Yönetim Kurulu Başkanımızın kendisi ve başında bulunduğu şirketin yüksek
bilinirlik, güvenirlik ve saygınlığı ile bunlardan kaynaklanan güçlü ilişkiler ve
imkânlar,
―Odamız Yönetim Kurulu Başkanı’nın, TOBB tarafından KOBİ AŞ Yönetim Kurulu
Başkanı olarak görevlendirilmesi,
57
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
7. SWOT Analizi (Beyin Fırtınası)
Zayıf Yönler/ DSO
―Oda bütçesinin benzerlerine göre küçük olması ve cari giderlerini karşılamak
için büyük ölçüde rutin hizmetlerinden sağladığı gelirlere bağımlı olması
―Oda personelinin farklı yasal statülere bağlı olması; çalışanların bir
bölümünün, Odanın kamu kurumu niteliği ile özel sektör dinamizmiyle faaliyet
göstermesi konusunda ikilem yaşaması,
―Odanın bilgi teknolojileri altyapısının modernize edilmeye ihtiyaç duyması,
―Denizli Sanayi envanteri çalışmasının yenilenmemiş olması ve bu nedenle
Denizli sanayisinin güncel ve ayrıntılı bir fotoğrafının çekilememesi,
―Oda binasının 40 kişinin üzerindeki toplantılar için uygun olmaması ve
mekândan ileri gelen diğer yapısal eksiklikler; dolayısıyla odaya özgü tasarlanmış
bir binaya duyulan ihtiyaç,
58
―Oda tarafından kurulmuş Çardak Organize Sanayi Bölgesi’nin bir türlü faaliyete
geçirilememesi ve bu girişimin yol açtığı mali sıkıntılar ve olumsuz imaj.
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
7. SWOT Analizi (Beyin Fırtınası)
Fırsatlar / DSO
―Denizli’de ekonomik tabanın geniş olması ve sanayideki sektörel çeşitlilik,
―Meslek gruplandırma çalışması neticesinde, odanın organsal yapısında meydana
gelen köklü değişimlerle meslek gruplarının daha işlevsel hale dönüşmesi,
―Denizli’de katma değerin dağılımında hizmetler sektörünün giderek daha çok
pay alması, buna karşın tarım sektörünün gerilemesi,
―ABİGEM , KGF, Teknokent’in açılışları,
―Dış Ticaretten Sorumlu Devlet Bakanı Zafer Çağlayan’ın, Ankara Sanayi Odası
eski Başkanı olması ve bu yönü ile ülke sanayisi ile sanayicisinin sorun, beklenti
ve ihtiyaçlarını çok iyi bilmesi; Odamız üst yönetiminin kendisini tanıyor olması,
―Er-Bakır gibi ülkenin en büyük elektrolitik bakır tel üreticilerinden birinin
Denizli’de bulunması dolayısıyla kablo sektöründe özellikle yatırım ve ihracatta
59
yaşanan olumlu gelişmeler…
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
II) DURUM ANALİZİ
7. SWOT Analizi (Beyin Fırtınası)
Tehditler / DSO
―Tümü sanayi niteliği haiz olan üyelerimizin aidatlarını, ticaret odasıyla
paylaşmak zorunda kalmamız,
―Teşvik mevzuatı ile özellikle komşu illerin ihmal edilmeyecek rakipler ve
cazibe merkezleri haline dönüşmesi; bu durumun da Denizli sanayisi üzerinde
azımsanmayacak tehditler oluşturması,
―İhracat evraklarının onaylanması süreci ile ilgili olarak yaşanan sıkıntılar,
―Meslek komitesi üyelerinin komite toplantılarına ve odadaki görevlerine karşı
ilgilerinin fazla olmaması,
―İlimizde kadın istihdamının ve kadın girişimciliğinin lokomotifi olan tekstil
sektöründe yaşanan bu kan kaybının kadın girişimciliği ve istihdamı üzerindeki
olumsuz etkileri,
―Tüm dünyayı etkisi altına alan ekonomik türbülansın yarattığı olumsuz etkiler
60
neticesinde, sanayicilerimiz arasında, üretim, istihdam, iç-dış satış değerleri gibi
göstergelerin azalacağına dair olumsuz öngörüler,
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
1. Misyon Bildirimi
― Misyon bir kuruluşun varlık sebebidir;
― Kuruluşun ne yaptığını, nasıl yaptığını ve kimin için yaptığını açıkça ifade
eder.
― Stratejik plan dokümanının diğer kısımlarına da temel oluşturur.
― Kuruluşun sunduğu tüm hizmet ve faaliyetleri kapsayan bir şemsiye kavramdır.
― Kuruluşun üst yönetimi tarafından planlama ekibi ile birlikte diğer birimlerin
görüşleri de dikkate alınarak geliştirilir.
Misyon / DSO
Bütün paydaşlarımız için
sunduğumuz yüksek kalitedeki hizmetlerle
değer yaratmak.
61
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
2. Vizyon Bildirimi
―Vizyon kuruluşun ideal geleceğini sembolize eder.
―Kuruluşun uzun vadede neleri yapmak istediğinin güçlü bir anlatımıdır.
―Kuruluşun farklı birimleri arasında birleştirici bir unsurdur.
―Kuruluşun ulaşmayı arzu ettiği geleceğin iddialı ve gerçekçi bir ifadesidir. Bu
ifade, bir yandan çalışanları ve karar alıcıları ilerlemeye teşvik etmeli, diğer
yandan da ulaşılabilir olmalıdır.
―Vizyon bildirimi, misyon bildirimi ile birlikte kuruluş planının çatısını oluşturur.
Vizyon / DSO
Hizmet, faaliyet ve uygulamalarımızla
TOBB’a bağlı oda ve borsalar arasında
referans alınan ilk 10 kurumdan biri olmak.
62
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
3. Kurum Kültürü – Kurum Değerleri
Temel Değerler için Cevaplanması Gereken Sorular
― Kuruluşun çalışma felsefesi nedir?
― Kuruluşun çalışmalarına temel teşkil eden ilkeler, standartlar ve idealler nelerdir?
― Kuruluşun personeli tarafından benimsenen değerler ve inançlar nelerdir?
63
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
3. Kurum Kültürü – Kurum Değerleri / DSO
Denizli Sanayi Odası, Denizli Sanayisinin en üst düzey temsilcisi olarak; tüm gelişme
ve yeniliklere, öğrenmeye açık, öğrendiğini hızla uygulayan, çağdaş, üyelerinin
gelişimi ve toplumun yararı için çalışan, açık, güvenilir, hesap verme sorumluluğuna
uygun hareket eden, kurumsal sosyal sorumluluk bilinci yüksek örnek bir kurumdur.
Kurum Değerleri :
―Evrensellik
―Çağdaşlık
―Önderlik
―Güvenilirlik
―Yenilikçilik-Yaratıcılık
―İşlevsellik-Verimlilik
―Yararlılık
―Katılımcılık
―Demokratik
―Hukukun Üstünlüğüne Saygı
64
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
4. Stratejik Amaçlar
Amaçlar kuruluşun ulaşmayı hedeflediği sonuçların kavramsal ifadesidir. Amaçlar,
kuruluşun hizmetlerine ilişkin politikaların uygulanması ile elde edilecek sonuçları
ifade eder.
Amaçlar ;
―Kuruluşun misyonunu gerçekleştirmesine katkıda bulunmalıdır.
―Misyon, vizyon ve temel değerlerle uyumlu olmalıdır.
―İddialı, ama gerçekçi ve ulaşılabilir olmalıdır.
―Ulaşılmak istenen sonuçları açık bir şekilde ifade etmeli, ancak bunlara nasıl
ulaşılacağını ayrıntılı olarak açıklamamalıdır.
―Hedefler için bir çerçeve çizmelidir.
―Durum analizi sonuçlarına göre şekillenmelidir.
―Orta vadeli bir zaman dilimini kapsamalıdır.
―Önemli dışsal değişiklikler olmadığı sürece değiştirilmemelidir
65
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
4. Stratejik Amaçlar
Amaçların Oluşturulması için Cevaplanması Gereken Sorular
―Kuruluş misyonunu yerine getirmek için neler yapmalıdır?
―Kuruluş orta vadede neleri başarmayı amaçlamaktadır?
―Kuruluşun faaliyetleri dış çevre ile uyumlu mudur, değilse ne değişmelidir?
66
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
4. Stratejik Amaçlar / DSO
SA1. Ulusal kalkınma politikalarını göz önünde bulundurarak dengeli, çevreci,
rekabet gücü yüksek, sürdürülebilir ve ihracatı ön planda tutan bir sınai kalkınmanın
gerçekleştirilmesi için ilimiz sanayisini katılımcı bir yaklaşımla geliştirmek.
SA1.1. Doğal bir tekstil kümesi olan ilimizde, geçmişi yüzyıllara dayanan mevcut tecrübe ve
altyapının değerlendirilerek, fiyata dayalı yıkıcı rekabetin yaşandığı ve ekonomik değeri
giderek gerileyen konvansiyonel tekstil yerine katma değeri yüksek teknik tekstil üretiminin
yaygınlaştırılması ve çeşitlendirilmesi.
SA1.3. Denizli’yi uluslararası rekabetçi kılmak ve bu konumda kalması için çaba göstermek.
Bu amaçla kentin ekonomik dönüşümüne katkı sağlamak. Emek yoğun sektörlerden bilgi ve
sermaye yoğun sektörlere yönelişte girişimcilerin ufkunu açmak; katma değeri yüksek
sektörlere yapacakları yatırımlarda onlara yardımcı olmak. Sanayinin yanı sıra hizmet ve
tarım sektörlerinin gelişimine önem vermek. Denizli sanayisinin çeşitlenmesini
kolaylaştırmak. Gerek Denizli’nin uluslararası rekabetçiliğini sürdürmesi, gerekse ekonomik
dönüşüm sırasında ortaya çıkabilecek istihdam kayıpları ile başa çıkmak üzere mesleki ve
teknik eğitim konusuna derinlemesine eğilmek. Denizli’nin ihtiyaç duyabileceği alanlarda
67
işgücüne nitelik kazandırmak için aktif rol üstlenmek. Bu doğrultuda, eğitim faaliyetlerinde
bulunmak.
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
4. Stratejik Amaçlar / DSO
SA2. Denizli sanayisinin dinamizmini ateşleyen, örnek olan, vizyonunu genişleten ve
üyelerini her platformda ve her konuda en üst düzeyde temsil eden, çıkarlarını
gözeten, sesini duyuran Denizli’nin lider meslek kuruluşu olmayı sürdürmek.
SA2.2. Odada gelişen proje üretme, uygulama, yönetme kapasitesinin arttırılarak
sürdürülmesi, proje üretimi-yönetimi, işbirliği-network ağları kurulması konusunda
üyelere örnek ve önder olunması.
SA2.3. Odanın üst düzey kurum ve kuruluşlarda sonuç getirecek lobi faaliyeti
oluşturabilme kapasitesinin arttırılması, ulusal medya ile kurulacak iyi ilişkiler ile
sanayicimizin ve üyelerimizin sorunlarının-önerilerinin ses getirir düzeyde
duyurulması.
68
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
5. Stratejik Hedefler
―Hedefler, amaçların gerçekleştirilebilmesine yönelik spesifik ve ölçülebilir alt
amaçlardır.
―Hedefler ulaşılması öngörülen çıktı ve sonuçların tanımlanmış bir zaman dilimi
içinde nitelik ve nicelik olarak ifadesidir.
―Hedeflerin miktar, maliyet, kalite ve zaman cinsinden ifade edilebilir olması
gerekmektedir.
Hedefler ;
―Yeterince açık ve anlaşılabilir ayrıntıda olmalıdır.
―Ölçülebilir olmalıdır.
―İddialı olmalı, fakat imkansız olmamalıdır.
―Sonuca odaklanmış olmalıdır.
―Zaman çerçevesi belli olmalıdır.
69
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
6. Performans Kriterleri
― Hedeflerin ölçülebilir olarak ifade edilemediği durumlarda stratejik planda hedefe
yönelik performans göstergelerine yer verilmesi gereklidir.
― Performans göstergeleri gerçekleşen sonuçların önceden belirlenen hedefe ne
ölçüde ulaşıldığının ortaya konulmasında kullanılır.
― Bir performans göstergesi, ölçülebilirliğin sağlanması bakımından miktar, zaman,
kalite veya maliyet cinsinden ifade edilir.
― Performans göstergeleri: girdi, çıktı, verimlilik, sonuç ve kalite göstergeleri
olarak sınıflandırılır.
70
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
Stratejik Amaç – Stratejik Hedef - Performans Kriterleri / DSO
AMAÇ
SA.2.3. Odanın üst düzey kurum ve
kuruluşlarda sonuç getirecek lobi
faaliyeti oluşturabilme kapasitesinin
arttırılması, ulusal medya ile kurulacak
iyi ilişkiler ile sanayicimizin ve
üyelerimizin sorunlarının-önerilerinin
ses getirir düzeyde duyurulması.
SA.2.4. Odanın üyelerine sunmuş
olduğu hizmetlerden tüm üyelerin bilgi
sahibi olmasını ve bu hizmetlerden
tüm üyelerin yararlanmasının
sağlanması. Odanın izleyeceği tüm
politika ve temsil faaliyetlerinde üst
düzey üye katılımını oluşturarak, tüm
üyelerin memnuniyet derecelerinin
arttırılması.
HEDEF
SH 5. Denizli ve Denizli sanayisindeki ekonomik gelişmelerin
yakından takip edilmesi ve üst düzey yöneticiler, basın ve
kamuoyu ile paylaşılması yolu ile Denizli’nin lobisini aktif bir
biçimde yapmak.
SH.5.1. Ekonomik dataların yakından izlenmesi, derlenmesi,
analiz edilerek yorumlanması ve raporlanması.
SH.5.2. Verilerin sitede yayınlanması, basın toplantısı, basın
bülteni, röportaj vb. yollarla ekonomik gelişmelerin
duyurulması.
SH.5.3. Anketler ile üyelerimizin ekonomik hayatındaki
gelişmelerin takip edilmesi ve sonuçların basın ve kamuoyu
ile paylaşılması.
SH.5.4. Üyelerimizin yaşadığı sıkıntılar, güncel uygulamalar
ile ilgili görüş ve önerilerinin, yönetim kurulu başkanımızın
kaleminden çıkan mektuplar ile ilgili mercilere aktif şekilde
iletilmesi. (Başkandan Mektuplar)
71
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
Stratejik Amaç – Stratejik Hedef - Performans Kriterleri / DSO
HEDEF
SH 5. Denizli ve Denizli sanayisindeki ekonomik
gelişmelerin yakından takip edilmesi ve üst düzey
yöneticiler, basın ve kamuoyu ile paylaşılması yolu
ile Denizli’nin lobisini aktif bir biçimde yapmak.
SH.5.1. Ekonomik dataların yakından izlenmesi,
derlenmesi, analiz edilerek yorumlanması ve
raporlanması.
SH.5.2. Verilerin sitede yayınlanması, basın
toplantısı, basın bülteni, röportaj vb. yollarla
ekonomik gelişmelerin duyurulması.
SH.5.3. Anketler ile üyelerimizin ekonomik
hayatındaki gelişmelerin takip edilmesi ve
sonuçların basın ve kamuoyu ile paylaşılması.
SH.5.4. Üyelerimizin yaşadığı sıkıntılar, güncel
uygulamalar ile ilgili görüş ve önerilerinin,
yönetim kurulu başkanımızın kaleminden çıkan
mektuplar ile ilgili mercilere aktif şekilde
iletilmesi. (Başkandan Mektuplar)
PERFORMANS KRİTERİ
Pr.2.1. İstatistik verilerin takip edilmesi, her ay
güncellenmesi ve web sayfasında yayınlanması.
Pr.2.2. Her ay yayımlanacak aylık istatistik bülteni ile
verilerin analiz edilerek raporlanması, sitede
yayınlanması ve duyurulması.
Pr.2.3. Her yılın Haziran ve Eylül ayları arasında bir
önceki yılın verilerinin analiz edildiği bir yıllık
istatistik bülteninin hazırlanması.
Pr.2.4. Yılda en az bir basın toplantısı ve en az bir
basın bülteni ile ekonomik gelişmelerin kamuoyuna
duyurulması.
Pr.2.5. Yılda bir anket ile üyelerimizin ekonomik
hayatındaki gelişmelerin takip edilmesi ve sonuçların
basın ve kamuoyu ile paylaşılması.
Pr.2.6. Üyemiz sıkıntılarının ya da güncel ekonomik
problemlerin çözülmesi adına üst düzey bürokratlara
yönetim kurulu başkanımızın kaleminden yılda en az
beş adet mektup yazılması (Başkandan Mektuplar)
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
III) GELECEĞE BAKIŞ
Stratejik Amaç – Stratejik Hedef - Performans Kriterleri / DSO
STRATEJİK HEDEFLER
SH.13.
SH.14.
SH.15.
SH.16.
SH.17.
SH.19.
SH.20.
SH.21.
SH.22.
STRATEJİK AMAÇ
SA.1.2
SA.1.3
SA.2.4
SA.1.3
SA.2.2
SA.1.3
SA.2.1
SA.2.3
SA.1.1
SA.1.4
SA.2.3
SA.2.4
SA.1.4
SA.2.3
SA.2.4
SA.1.2
SA.1.3
SA.2.2
SA.2.5
SA.1.1
PERFORMANS KRİTERİ
Pr.9
Pr.10
Pr.11
Pr.12
Pr.13
Pr.15
Pr.16
Pr.17
Pr.18
73
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
IV) MALİYETLENDİRME / DSO
― Kuruluşun amaç ve hedeflerine yönelik stratejiler doğrultusunda
gerçekleştirilecek faaliyet ve projeler ile bunların kaynak ihtiyacı bu aşamada
belirlenir.
― Her bir faaliyet/proje belirli bir hedefe yönelik olmalıdır.
― Herhangi bir hedefle ilişkisi kurulamayan faaliyet/projelere yer verilmemelidir.
― Halihazırda yürütülen veya yürütülmesi planlanan faaliyetler/projeler mutlaka bir
hedefle ilişkilendirilmelidir.
74
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
IV) MALİYETLENDİRME / DSO
STRATEJİK HEDEFLER TAHMİNİ BÜTÇE
1
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
SH.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
TOPLAM
2
3
4
5
Aylar
6 7 8
3.000
9
10 11 12 1
2
3
4
5
Aylar
6 7 8
29.000
9
10 11 12 1
2
3
4
5
Aylar
6 7 8
27.250
9
10 11 12
Bu hedeflerle ilişkili olarak Odada proje kapasitesi kurulmuştur ve sürekli geliştirilmektedir. Bu projelerin uygulanabilmesi, performans
kriterleri ve takvimi açılacak hibe projelerine bağlıdır. Bundan sonra da bu konuda doğacak tüm fırsatlar değerlendirilecektir.
4.000
13.000
1.500
7.500
41.000
4.000
2.500
13.000
2.000
25.000
664.000
55.000
1.000
2.000
4.000
13.000
27.000
332.000
65.000
21.000
1.000
22.000
AB Bilgi Merkezi planları ile belirlenir : “Support to The EU Info Relay Network in Turkey - Operational Plan Of 2010-2011-2012”
2.000
2.500
500
3.300
2.000
1.000
3.000
6.000
27.000
2.300
3.400
2.500
500
3.300
1.500
2.000
10.000
2.000
2.000
11.000
100.000
237.000
Planlanan tarihler
1.000
3.000
8.000
30.000
2.300
3.400
2.000
889.000
2.500
3.000
750
3.300
1.500
1.250
3.500
9.250
30.000
2.550
3.900
2.500
6.000
2.000
22.000
120.000
705.250
75
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
V) İZLEME VE DEĞERLENDİRME
― İzleme, stratejik plan uygulamasının sistematik olarak takip edilmesi ve
raporlanmasıdır. Değerlendirme ise, uygulama sonuçlarının amaç ve hedeflere
kıyasla ölçülmesi ve söz konusu amaç ve hedeflerin tutarlılık ve uygunluğunun
analizidir.
― İzleme, yönetime yardımcı olan sistemli bir faaliyettir. Raporlama izleme
faaliyetinin temel aracıdır. İzleme raporları objektif olmalıdır. İlerleme sağlanan
alanlar yanında, ilerleme sağlanamayan konular da rapor edilmelidir.
― Performansın izlenmesi, izleme faaliyetinin temelidir. Bunun için performans
göstergeleri ile ilgili veriler düzenli olarak toplanmalı ve değerlendirilmelidir.
― Stratejik planın izleme ve değerlendirmeye tabi tutulması şarttır.
76
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
V) İZLEME VE DEĞERLENDİRME / DSO
―Planda yer alan hedeflerin gerçekleştirilmelerine ilişkin gelişmeler yıllık
periyotlarla raporlanır.
―Bu raporlama sisteminde planın uygulanmasına ilişkin gelişmelerin yanı sıra
gerçekleştirilmeyen faaliyetlerin nedenleri, çözüm önerilerinin yer alması sağlanır.
―Söz konusu raporlama ile uygulamaların izlenmesi ve gerekli değerlendirmelerin
yapılarak faaliyetlerin sürekli iyileştirilmesinin sağlanması öngörülmektedir.
―İzleme raporları da göz önüne alınarak, performans kriterleri uygulama sonuçları
ile karşılaştırılır.
―Stratejik planın uygulama aşamasında yapılan değerlendirme çalışmaları sayesinde
elde edilen veriler çerçevesinde plan revize edilir.
77
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
TAVSİYELER / UYARILAR
―Stratejik planlama Akreditasyon Sisteminin gereği değil, bir yönetim biçimidir.
―Stratejik plan akreditasyon kılavuzunun 13 elementinden biri değil, tamamını
kapsamaktadır.
― Stratejik plan ve maliyetlendirme, yıllık iş planları, bütçe, kalite sistemi
birbirinden ayrılamaz, birbirine aykırı olamaz. Aksine birbirinden türeyen
öğelerdir.
―Stratejik plan yılda birden fazla izleme ve değerlendirmeye tabi tutulmalıdır.
― Yıllık iş planları stratejik plandan türeyen detaylı planlar olmalı ve yıl içinde
izlenmeli gerekirse revize edilmelidir.
―İdeal olan, stratejik amaç ve hedefleri belirleyip performans kriterlerini ortaya
koyduktan sonra, buna ilişkin yıllık iş planlarını, yıllık hedefleri ve birim planları
ile hedefleri oluşturmaktır.
―Stratejik plan üyelerle paylaşılmalı, izleme ve değerlendirme sonuçları ve
gerçekleştirilen faaliyetler hakkında üyelere bilgi verilmelidir.
78
Denizli Sanayi Odası
Stratejik Planlama Süreci
Mayıs 2012
Konya
TAVSİYELER / UYARILAR
―Stratejik planlama ekibinin yönetim kurulu kararı ile atanması faydalı olur.
―İyi bir stratejik planın hazırlanmasında kuvvetli bir durum analizi yapılması
önemlidir.
―Hizmet verdiğimiz bölgenin ekonomik göstergeleri durum analizinin
yapılmasında önemli rol oynar.
―Daha önce geçirilen akreditasyon ve kalite denetimlerinin raporları, her yıl
hazırlanan öz değerlendirme raporları, kalite sisteminden elde edilen çıktılar,
“neredeyiz ?” sorusunun yanıtlanmasına ışık tutar.
―Üst yönetimin katılımının yüksekliği, amaç ve hedeflerde birlik sağlanması,
süreci kolaylaştırır.
―Süreç esnasında yönetimin sıklıkla bir araya getirilemediği hallerde internetin
(e-posta, web sitesi paylaşımları…) aktif kullanımı ilerlemeye yardımcı olur.
―Özellikle SWOT analizinin yapılmasında tüm çalışanların sürece katkıda
bulunması önemlidir.
79
Teşekkürler
İsmail Tillem
Denizli Sanayi Odası
Etüt ve Raporlama Uzmanı
Akreditasyon Sorumlusu
Gazi Mustafa Kemal Bulvarı No:76/2 20100 DENİZLİ
Tel: 0.258.242 10 04; Faks: 0.258.263 81 25
www.dso.org.tr
[email protected]
80

similar documents