dr. paulo massaru u. sugiura

Report
Tribunal de Contas do Estado de São Paulo
GET - Gestão Estratégica do TCESP
Para alcançar melhores resultados sociais
Gestão Estratégica
A ferramenta de desenvolvimento para o
setor público
34º CONGRESSO DE TÉCNICOS CONTABILISTAS E
ORÇAMENTISTAS PÚBLICOS - ACOPESP
ÁGUAS DE LINDÓIA/SP
Outubro/2013
Colaboração
Planejamento Estratégico
Agenda
 Definição (O que é/Quem utiliza)
 Objetivo (Pra que serve)
 Desenvolvimento (Como funciona)
 Etapas
 Metodologia
 Gerenciamento de Projetos
Planejamento Estratégico – O que é
“O Planejamento estratégico é um processo gerencial que
diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de
programas de ação e para sua execução, levando em conta
as condições internas e externas à instituição e sua
evolução esperada. Também considera premissas básicas
que a instituição deve respeitar para que todo o processo
tenha coerência e sustentação.”
Planejamento Estratégico – Quem usa
Planejamento Estratégico - Não usa
COMPOSIÇÃO DA DIRETORIA 2013
Diretor Administrativo: Manoel Lauro de Pontes
Diretor de Comunicação: Bruno Caetano Raimundo
Diretor de Estádio: Douglas Valverde
Diretor de Esportes Amadores: Antonio Donizeti Gonçalves
Diretor de Futebol Amador: Marcos Tadeu Novais dos Santos
Diretor de Futebol de Campo Social: Themistocles Almeida Junior
Diretor de Futebol Profissional: Rubens Antônio Moreno
Diretor Financeiro: Osvaldo Vieira de Abreu
Diretor Jurídico: Leonardo Serafim dos Anjos
Diretor de Manutenção: Paulo Nascimento de Godoy
Diretor de Marketing: Rui Paulo Rodrigues Branquinho
Diretor de Orçamento e Controle:Carlos Augusto de Barros e Silva
Diretor de Obras: Pedro Viqueira Liste
Diretor de Relações Internacionais: Carlos Alberto de Mello Caboclo
Diretor de Tênis: Antonio Ferreira de Andrade
Diretor Secretário Geral: Adalberto Dellape Baptista
Diretor Social: José Moreira
Planejamento Estratégico – O que falam
O secretário de Finanças e Orçamento de Laranjeiras do Sul/PR, Marcelo
Passarin, destaca que um dos pontos positivos na realização do planejamento
estratégico foi, justamente, o envolvimento dos servidores públicos. (2013)
“Funcionários de carreira, que há anos trabalham na Prefeitura, tiveram a
oportunidade de falar e trazer toda a sua experiência. Isso contribuiu em
todo o processo para realizar o planejamento estratégico, o que torna o
ambiente muito mais colaborativo. Nesse primeiro ano, nós vamos
adequar as ações ao orçamento que já estava previsto pela outra gestão
para a Prefeitura. Mas, a partir do ano que vem, queremos dar a nossa cara
às ações. Iniciativas como realizar um planejamento estratégico rompem a
barreira eleitoral dos quatro anos, porque criam sustentabilidade”, disse
Marcelo Passarin.
Para o secretário de Governo e Gestão, Gizélio Linhares, é preciso desmistificar
que na administração pública não há planejamento.
“Trazer essa parceria com o Sebrae/PR, para realizar um planejamento
estratégico do ponto de vista do desenvolvimento sustentável de
Laranjeiras do Sul, foi fundamental. É preciso pensar não só nos próximos
quatro anos, mas como queremos a cidade para os próximos 20 anos,
como a comunidade colherá esses frutos”, avalia Gizélio Linhares.
Planejamento Estratégico – O que falam
 O treinador da seleção brasileira masculina de vôlei, Bernardinho, abriu a
programação de palestras do Fórum. Um dos mais vitoriosos treinadores do
mundo, com seis medalhas olímpicas no currículo, Bernardinho apresentou uma
série de exemplos de histórias de sucesso para demonstrar a importância do
trabalho em equipe e de uma liderança positiva como chaves para o êxito de suas
equipes.
“Um grande líder não pode permitir transgressões em uma equipe. Tem que
tutelar os valores e princípios positivos. É preciso ter transparência, passar
confiança e ter proximidade com os atletas. Além disso, é necessário instigar o
inconformismo, sempre buscar algo maior”, destacou o brasileiro. Obstinado e
detalhista, Bernardinho confessou que detesta perder. Para manter-se sempre no
topo, o treinador defende princípios básicos: trabalho, foco e determinação. E
relembrou um lema: “A vontade de se preparar tem de ser a maior do que a de
vencer”. (Bernardinho – técnico da seleção brasileira de vôlei)
“É importante ter metas, mas também é fundamental planejar cuidadosamente
cada passo para atingi-las.” (Bernardinho)
 “Com talento ganhamos partidas; com trabalho em equipe e inteligência
ganhamos campeonatos.” (Michael Jordan)
Planejamento Estratégico – Pra que serve
 Somente para declarar a missão, visão e valores
(princípios) de uma instituição?
 Somente para documentar
uma decisão e o que uma
instituição quer ser a médio
e longo prazo?
 Afinal, pra que serve um
planejamento estratégico
no setor público?
Planejamento Estratégico – Pra que serve
 Alinhar os resultados com objetivos estratégicos
(efetividade, satisfação social);
 Alinhar metas com resultados (eficácia);
 Convergir esforços comuns entre setores (eficiência e
economicidade);
 Instituir e/ou melhorar processos administrativos
(eficiência e economicidade)
 Reter e potencializar os ativos humanos(inovação e
aprendizado)
 Controlar riscos (financeiros, externos, internos,
políticos)
Premissas
 Integrar o processo de planejamento municipal
 Plano Diretor
 Planos Municipais (Assistência, Saúde, Saneamento,
Resíduos, Criança/Adolescente/Jovem, Idoso..)
 Plano Plurianual
 Lei de Diretrizes Orçamentárias
 Lei Orçamentária Anual
Como funciona - Etapas
1. Formulação da Estratégia, onde são estabelecidas as
declarações estratégicas (Missão, Visão de Futuro e
Valores),
análise situacional do ambiente interno
(Pontos Fortes e Fracos) e do ambiente externo
(Ameaças e Oportunidades).
2. Tradução da Estratégia, quando a Visão de Futuro é
traduzida em objetivos estratégicos, indicadores e metas
e são definidos os projetos(iniciativas) para alcançar
essas metas, construindo assim o chamado Mapa
Estratégico.
3. Execução da Estratégia, com a implantação das
iniciativas estratégicas e o monitoramento contínuo,
controle e avaliação de seus resultados.
Etapas adotadas no TCE/SP
Etapa 1 - Missão
 Missão:
Objetivo
fundamental
de
uma
instituição, consiste na definição de seus fins
estratégicos gerais, traduz-se numa filosofia
básica de atuação. Deve ser breve e simples
para fácil entendimento, flexível para durar mais
tempo, focalizada nos clientes, desafiadora,
alcançável e motivadora.
Exemplos de missões declaradas
 Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP
“Fiscalizar e orientar para o bom e transparente uso dos recursos públicos
em benefício da sociedade.”
 Conselho Regional de Desenvolvimento - Corede
“Promover o desenvolvimento regional, harmônico e sustentável, através
da integração dos recursos e das ações de governo na região, visando à
melhoria da qualidade de vida da população, à distribuição equitativa da
riqueza produzida, ao estímulo à permanência do homem em sua região e
à preservação e recuperação do meio ambiente.”
 Prefeitura de Porto Alegre / RS
“Promover a democracia participativa, a coesão da sociedade e o
fortalecimento do espaço público pela articulação e coordenação política,
potencializando o capital humano e social.”
Exemplos de missões declaradas
 Petrobras
“Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e
ambiental, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e
serviços adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o
desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.”
 Natura
“Bem Estar Bem.”

“•
•
•
Coca- Cola
Refrescar o mundo.
Inspirar momentos de otimismo e felicidade.
Criar valor e marcar a diferença.”
 Hospital “Instituto do Câncer Dr. Arnaldo”
“Promover a saúde e o bem-estar do paciente oncológico, incentivar a
pesquisa científica e qualificar os profissionais da área”
Etapa 1 - Visão
Visão: Estado futuro desejado e alinhado com as
aspirações de uma instituição, definido e redigido após
responder à questão “para onde pretende ir”?
Exemplos de visões declaradas
 Tribunal de Contas do Estado de São Paulo – TCE/SP
“Fiscalizar, orientar e divulgar, em tempo real, o uso dos recursos
públicos, priorizando a auditoria de resultados e a aferição da satisfação
social, consolidando uma imagem positiva perante a sociedade.”
 Prefeitura Municipal de Porto Alegre / RS
“Queremos ser referência em desenvolvimento sustentável local,
construindo tecnologias sociais inovadoras, respeitando a história e as
conquistas da cidade”
 Conselho Regional de Desenvolvimento Sul – Corede Sul
“Ser a região Gaúcha mais competitiva, solidária e ética, que respeita o
meio ambiente e as diversidades, onde os padrões de educação, cultura,
saúde e segurança revelam a elevada qualidade de vida e a reduzida
desigualdade social da população.”
 Grêmio Foot-Ball Porto Alegrense
“Estar no primeiro nível do futebol mundial”
Etapa 1 - Valores
 Valores: Conjunto de sentimentos que estrutura,
ou que se pretende estruturar, a cultura e a
prática da organização. Normalmente, os valores
surgem agregados à missão, como uma simples
relação ou de forma mais elaborada, como
crenças ou políticas organizacionais.
Exemplos de valores declarados
 Natura
“Importância das relações humanas, busca permanente do aperfeiçoamento,
compromisso com a verdade, diversidade das partes, busca da beleza,
desenvolvimento sustentável, contribuir para a evolução da sociedade.”
 Hospital “Instituto do Câncer Dr. Arnaldo”
“Preservar a história e a imagem da Instituição, excelência no atendimento
humanizado, ética e transparência, trabalho em equipe de forma integrada,
valorização do paciente, compartilhar conhecimentos, reconhecimento e
motivação dos colaboradores.”
 Prefeitura Municipal de Porto Alegre/RS
“Universalização, qualidade, Participação,
Funcional e Legalidade”
Transparência,
Valorização
Utilizando ferramentas – Matriz SWOT
Matriz “SWOT” ou “FOFA” : A sigla SWOT,
vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes
são justamente os pontos a serem analisados.
Forças e Fraquezas avaliam as variantes no
cenário interno; Ameaças e Oportunidades
avaliam as variantes no cenário externo.
Utilizando ferramentas – Matriz SWOT
Reconhecimento, identificações e análise de
oportunidades, ameaças, forças e fraquezas
que alavancam e dificultam o cumprimento da
missão da instituição.
 OPORTUNIDADES: são fatores externos, do
ambiente, atuais ou futuras, que se bem
aproveitadas, alavancam a instituição.
 AMEAÇAS: também fatores externos que se
a empresa não dominá-los e minimizá-los
afetam negativamente a instituição.
Utilizando ferramentas – Matriz SWOT
 FORÇAS: fatores internos, que se otimizados
produzem o bom desempenho da instituição.
 FRAQUEZAS: fatores internos, que devem ser
minimizados
para
não
influenciar
negativamente a instituição.
Fatores Internos
Fatores Externos
MATRIZ SWOT (FOFA)
Oportunidades
Ameaças
Aproveitar
Aplicar
Evitar
Defender
Forças
Manter
Utilizar
Fraquezas
Reverter
Mudar
Planejamento Estratégico e BSC
Planejamento Estratégico e BSC
 Componentes do BSC – Balanced Scorecard
(Indicadores Balanceados de Desempenho)
 Mapa estratégico
 Objetivo estratégico
 Indicador
 Meta
 Plano de ação
Etapa 2 – Tradução da Estratégia –TCESP
Etapa 2 – Mapa Estratégico –Pelotas/RS
Projetos
Descrição (Descrição do projeto
destacando iniciativas incluídas)
Indicad
or
Meta
2013/2015
" Redes Sociais": O Brasil é o 1º país no
Mundo em adesão às redes sociais. No
Brasil, segundo pesquisas, 1 em cada 3
brasileiros estão conectados à Internet.
Reunião
de Coordenadores
Cerca de 87% dos usuários
de Internet
Aumentar em
utilizam alguma rede social (Twitter,
25% os acessos
Projeto " TCESP
Badoo, Facebook..). Divulgar as ações e Pesquis
(2013)
nas Redes
difundir a imagem institucional do TCESP ar DTI Aumentar em
Sociais"
por meio dessas ferramentas é uma
75% os acessos
13/11/2012
opção de baixo custo e alto impacto.
(2015)
1) Definir política de participação do
TCESP em redes sociais;
2) Definir grupo de atendimento;
3) Aperfeiçoar ferramentas de acesso...
Recursos / Áreas de dependência
Financei Human Materia
Sist. / TI
ro
o
l
Gestão Estratégica no TCESP
Montar
comissã
o ou
definir
área
respons
ável
para a
elabora
ção de
propost
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política
de
particip
ação do
TCESP
em
redes
sociais
Sistema
de
monitor
amento
de
acessos,
aperfeiç
oar
ferrame
ntas
existent
es.
Etapa 2 – Objetivos, Indicadores e Metas
Segundo passo: Definir objetivos, ou seja, resultados quantitativos e/ou
qualitativos a alcançar num determinado espaço de tempo, devem ser
desdobrados a partir da visão da instituição e funcionar como condutores do
caminho da visão.
Objetivos SMART
Specific (Específicos): Os objetivos devem ser específicos, claros, concisos e
fáceis de entender (não devem ser generalistas). Devem compreender algo que
possa ser claramente atingido.
Measurable(Mensuráveis): Sendo os objetivos constituídos por desejos ou
aspirações, devem ser passíveis de serem avaliados, através da definição de
parâmetros (verificar se foram ou não atingidos).
Attainable ou Achievable (Alcançáveis): Os objetivos têm que ser alcançáveis.
Devem ser definidos de modo congruente com o momento e os recursos.
Realistics ou Relevant (Realistas): Os objetivos devem ser tangíveis e
realistas, deve existir a possibilidade de poderem vir a ser alcançados. "Relevant"
(Relevantes).
Time Bound (Tempo): Os objetivos devem ser estabelecidos com um limite
temporal bem definido (ou uma série de fases).
Etapa 3 – Execução da Estratégia
 Zona de conforto;
 Manutenção do “status quo”
 Transparência das atividades, ações, metas, prazos, custos e
resultados
 Comprometimento
Etapa 3 – Execução da Estratégia
 ACABOU !!!!!!
 Zona de conforto;
 Manutenção do
quo”.
“status
 COMPROMETIMENTO
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Transparência
 Objetivos
 Resultados
 Metas
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Desenvolvendo e gerenciando projetos e
atividades:
 O que é projeto?
 Por que gerenciar projeto?
 Projetos falham?
 Áreas de abrangência segundo o PMBOK
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Por que gerenciar projetos?
Porque investir tempo e recursos para gerenciar um projeto?
O que se ganha quando gerenciamos os projetos?
Resposta: Aumentar a chance de projeto ser bem sucedido.
Portanto, gerenciamos projetos para:
 Controlar o escopo;
 Atender aos prazos;
 Manter o orçamento;
 Atingir a qualidade especificada
• Principais benefícios do Gerenciamento de Projetos:
– Execução de orçamentos mais realistas
– Adaptação do projeto às necessidades levantadas
– Antecipação de situações desfavoráveis
– Uso eficiente dos recursos disponíveis
Então, por que projetos falham?
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Então, por que projetos falham?
As principais causas que das falhas nos projetos são:
•
•
•
•
Metas e objetivos mal estabelecidos;
Pouca compreensão da complexidade do projeto;
Dados incompletos e/ou incorretos;
Falta de capacidade da Equipe:
• Falta de liderança do gerente do projeto;
• Falta de conhecimentos (técnicos/gerenciais).
• Falta de metodologia:
• Desconhecimento dos pontos-chaves;
• Desconhecimento dos riscos;
• Desconhecimento do impacto das mudanças.
Etapa 3 – Execução da Estratégia
A falta de gerenciamento pode causar…
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Resumindo: Um projeto bem sucedido é aquele que é
realizado conforme o planejado.
 Ser concluído dentro do tempo previsto;
 Ser concluído dentro do orçamento previsto;
 Ter utilizado os recursos (materiais, equipamentos e pessoas)
eficientemente, sem desperdícios;
 Ter atingido a qualidade e o desempenho esperados;
 Ter sido concluído com o mínimo possível de alterações em
seu escopo;
 Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
 Ter sido empreendido sem que ocorresse interrupção ou
prejuízo nas atividades normais da organização;
 Não ter agredido a cultura da organização.
Fonte – Material recebido em treinamento oferecido pela IMPACTA - “Planejamento e Gerência de Projetos com ênfase no PMI“
Etapa 3 – Execução da Estratégia
Áreas de Abrangência da Gestão de Projetos – segundo
PMBOK - PMI
Escopo
Aquisições
Riscos
Tempo
Integração
Custo
Qualidade
Comunicação
Recursos Humanos
Ciclo do Planejamento - Estratégico
Planejamento - Estratégico
“Karina Oliani, enfrentou 55 dias, até
se tornar a brasileira mais jovem a
chegar ao topo da montanha Everest,
a mais alta do mundo, com
temperaturas de até -40ºC, ventos de
140km/h
e
um
aniversário
comemorado a 7.500m de altura.”
Tudo o que um sonho precisa para ser
realizado é alguém que acredite que ele
possa ser realizado.”
Roberto Shinyashiki
“
Planejamento - Estratégico
MUITO OBRIGADO !!!!
Paulo Massaru Uesugi Sugiura
[email protected]

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