Przykłady innowacji w usługach

Report
2011
Zarządzanie procesem
innowacyjnym w usługach
Elżbieta Wojnicka
Plan prezentacji
• Przykłady innowacji w usługach tradycyjnych i wysokiej techniki
• Uwarunkowania rozwoju innowacji w usługach (popytowe podejście,
sygnały z rynku)
• Analiza strategiczna i strategia innowacyjna w przedsiębiorstwie
usługowym
• Współpraca w procesie innowacyjnym z uczelniami
• Infrastruktura proinnowacyjna, klastry
• Zasady realizacji projektu innowacyjnego
Innowacja
• Innowacja - zmiana technologiczna, organizacyjna,
marketingowa– jest podstawowym wymogiem dla biznesu,
żeby odnosić sukcesy.
• W istocie, innowacja jest sposobem, w jaki firmy dostosowują
się, żeby przeżyć – niektóre bardziej skutecznie, inne mniej.
Specyfika innowacyjności sektora usług
• Mniejsze znaczenie innowacji technologicznej produktowej (nowe
usługi) i procesowej niż w przemyśle, ale też istotne
• Znacznie ważniejszy niż w przemyśle rodzaj działalności innowacyjnej
to zakup oprogramowania – 11% nakładów innowacyjnych w
usługach w Polsce, a 1,5% w przemyśle
• Rola nowo powstałych firm w innowacyjności jest większa w usługach
niż w przemyśle (OECD) więc przedsiębiorczość stanowi
główne
źródło innowacyjności w usługach. Jednak ciągle małe firmy w
usługach są mniej innowacyjne niż duże, podobnie jak w przemyśle
Działalność B+R
• Mniejsze znaczenie działalności B+R w większości usług ( z
wyjątkiem wysokiej techniki), większość firm usługowych nie
posiada działów B+R tyko np. działy rozwoju produktu, głównie
ponoszą nakłady na nabywanie wiedzy zewnętrznej w postaci
maszyn, urządzeń i oprogramowania
• Dla wielu firm usługowych badania oznaczają badania rynkowe
• Znaczenie działalności B+R rośnie w nowych opartych na
technologii usługach jak rozwój oprogramowania, usługi
związane z ekologią, telematyka i same usługi badawczorozwojowe
• Zazwyczaj jednak rozwój usług opiera się na tworzonych ad hoc
zespołach, a nie stałych komórkach badawczo-rozwojowych, to
powoduje, ze często firmy usługowe nie uczestniczą np. w
sieciach badawczo-rozwojowych kierowników
Wykwalifikowani pracownicy
• Kreatywni pracownicy kluczowym kanałem innowacyjności usług
- brak wykwalifikowanych pracowników najważniejszą barierą
rozwoju innowacyjności usług
• Rozwój sektora usług wymaga adaptacyjnych pracowników,
którzy będą w stanie nadążać i kreować zmiany działania firm,
którzy będą stymulantami innowacji technologicznych w
usługach oraz będą w stanie przyśpieszyć tempo zmian
technologicznych i społecznych.
Wykwalifikowani pracownicy
• Szczególnie w usługach wysokiej techniki i opartych na wiedzy
pracownicy są kluczowymi motorami rozwoju firm, a stad też ważne
będą takie aspekty w zarządzaniu firmami usługowymi jak
odpowiednie motywowanie pracowników, zarządzanie zasobami
ludzkimi, a także zarządzanie wiedzą, które będzie inspirowało
tworzenie nowej wiedzy i zachowanie istniejącej, a także częściową
kodyfikację wiedzy ukrytej pracowników.
Wykwalifikowani pracownicy
• Ważne też będą szkolenia pracowników tak by byli w stanie
kreować
innowacje w usługach poprzez m.in. śledzenie i
implementację nowych trendów czy technologii (szkolenia
kosmetyczek odnośnie nowych technologii i sprzętu i wszelkich
innych pracowników sektora usług – wiedza zarówno lekarza jak
i hydraulika sprzed 20 lat nie pozwoliłaby na
konkurencyjności świadczonych przez nich usług)
utrzymanie
Innowacyjność usług w Polsce słabsza
niż przemysłu
Źródło: GUS
Źródło: GUS
Źródło: GUS
Źródło: GUS
Przykłady innowacji w usługach –
nowe usługi
Wprowadzenie usług kurierskich od drzwi do drzwi jako
alternatywnych dla poczty np. w Japonii Usługi transportowe
Yamato w 1975 roku wprowadziło wyspecjalizowane usługi
kurierskie: np. kurierzy golfowi, narciarscy, kurierzy lodówek.
Yamato wprowadził też innowację organizacyjną, gdyż w latach
80-tych dla usprawnienia usługi zaczął współpracę z około 30
konkurentami.
Nowa koncepcja usługi
• Usługi call centres – jako niezależnych przedsiębiorstw
 centra softwarowe i ICT jako wyodrębnione z przemysłu komputerowego
 wiele innych usług powstałych w wyniku rozpowszechniania się
outsourcingu jako nowego sposobu działania przedsiębiorstw
produkcyjnych (biura rachunkowe, firmy tymczasowego zarządzania)
Udoskonalenia usług
• Dostarczanie
namacalnych
elementów
usług
jak
karty
lojalnościowe, czy drukowane instrukcje do oprogramowania,
czy programy dla sztuk teatralnych, czy koncertów
Przykłady innowacji radykalnych w turystyce
różnych organizacji w Australii
• pakiety turystyczne i rezerwacje on-line,
• połączenie turystyki winiarskiej i ecoturystyki ,
• zakwaterowanie w parku narodowym,
• podróże powietrzne na zasadzie samodzielnych lotów,
• poznawanie kultury Aborygenów w Parku Narodowym
Przykłady innowacji o charakterze ulepszeń w
turystyce w Australii
• Nowe firmy wyspecjalizowane w zarządzaniu poszczególnymi
atrakcjami
• Szkolenia personelu
• Nowe wycieczki z przewodnikami tłumaczone
• Ulepszenie GPS-ów w samolotach
• Stworzenie boiska na terenie hotelu,
• Nowe CD z wirtualnym przewodnikiem
• System sugestii od pracowników połączony ze spotkaniami
kierowników
• Restrukturyzacja zarządzania wraz ze wzrostem firmy
• Stworzenie wydziału IT w firmie
Radykalne innowacje w usługach IT
• Nowe programy komputerowe stworzone dla poszczególnych
klientów/branż np. oprogramowanie dla uczelni, oprogramowanie
zmniejszające występowanie efektów ubocznych z leków,
oprogramowanie łączące logistykę, biuro i płatności; wyszukiwarki
internetowe wykorzystujące nową architekturę
Innowacje o charakterze ulepszeń w
usługach IT – badanie firm australijskich
•
•
•
•
•
•
•
Rozwój systemów wspierających klientów w odległych regionach
Rozwój kreatywności pracowników IT
Kierownicy projektów do skanowania środowiska
Restrukturyzacja firmy w zespoły
Wdrożenie normy ISO 9001
Rozszerzenie istniejącej wyszukiwarki
Wprowadzenie systemu nadzoru właścicielskiego dla spełnienia
reguł dla spółek publicznych
• Szkolenia techników sprzedaży
Konieczność innowacyjności - zmieniające
się uwarunkowania
• Czynniki, które są ważne dzisiaj, mogą być mniej istotne jutro, kiedy
pojawią się nowe.
• Dbanie o takie czynniki jak jakość stało się tak powszechne, że o ile
dawniej był to tylko czynnik różnicujący, to obecnie jeśli nie osiąga
się pewnego poziomu jakości, to nie ma czego szukać na rynku.
Gospodarka ciągniona przez rynek
• Wyłaniający się model ‘masowego dostosowywania się do
potrzeb klienta’, który kładzie nacisk na takie czynniki poza
cenowe jak jakość, szybkość i dostosowanie do potrzeb
klienta,
w
równym
stopniu
znajduje
zastosowanie
w
bankowości, opiece szpitalnej, programach telewizyjnych,
szkolnictwie
przemysłowej.
i
transporcie
lotniczym
jak
w
produkcji
Sygnały z rynku
• W praktyce oznacza to, że firmy muszą mocno pracować nad tym,
żeby możliwie precyzyjnie zrozumieć specyficzny zestaw potrzeb
wychodzących z rynku.
• Pożytecznym mechanizmem podejścia do tego zagadnienia jest
rozróżnienie między czynnikami kwalifikującymi zamówienia, a
czynnikami wygrywającymi zamówienia.
Źródło: UNIDO
Popytowe podejście do innowacji jest szczególnie
ważne w usługach - zrozumienie dynamiki rynku
osiągamy przez:
• Praca z usługobiorcami - angażowanie klientów w dostarczanie
informacji na temat rodzajów potrzebnych im usług.
• Można to robić poprzez regularne badania, panele klientów lub
poprzez aktywne ich zaangażowanie w rozwój usługi
Zrozumienie dynamiki rynku
osiągamy przez:
• Przekazywanie opinii – usługobiorców do działów rozwoju
organizacji
• Jedną z recept na osiągnięcie tego jest rotacja personelu, tak by
osoby odpowiedzialne za rozwój organizacji np. spędzili trochę
czasu słuchając i pracując z klientami, przykładowo kierownik
hotelu bezpośrednio na recepcji.
Strategia
• Strategia
jest
podejmowaniem
decyzji
dotyczących
zaangażowania środków; firmy mają ograniczone zasoby i
podjęcie decyzji o przyjęciu jednego kierunku działania oznacza,
że firma nie będzie mogła przyjąć innych kierunków.
Strategia
• Badania wskazują, że te firmy, które prowadzą skoncentrowaną i
spójną strategię w dziedzinie innowacyjności, mają większe
szanse powodzenia w uzyskaniu i utrzymaniu przewagi
konkurencyjnej. A te, którym brakuje strategii, mogą mieć
szczęście na krótką metę, ale nie będą w stanie utrzymać swoich
sukcesów.
Źródło: UNIDO
Strategia innowacyjna
• Występują cztery jej aspekty:
 Analiza strategiczna – co moglibyśmy zrobić i dlaczego?
 Wybór strategiczny – co zrobimy i dlaczego?
 Planowanie strategiczne – jak zamierzamy z powodzeniem
wdrożyć nasz wybór?
 Wdrożenie strategii
Źródło: UNIDO
Jaka strategia?
• Jeżeli jesteśmy dużą firmą, ponosimy znaczne nakłady na badania i
rozwój oraz badania rynku, mamy silny marketing to możemy
myśleć o tym, żeby stać się agresywnym prekursorem w nowych
usługach.
• Możemy też będąc małą firmą próbować wymyśleć zupełnie nową
rewolucyjną
usługę
na
wzór
przełomowych
innowacji
przemysłowych jakie powstały w firmach garażowych, choć tu
ryzyko niepowodzenia będzie znaczne.
Jaka strategia?
• Możemy też być szybkim naśladowcą.
• W usługach często naśladownictwo może być bardzo dobrą
ścieżką ze względu na terytorialne rozdzielenie rynków większe niż
w
przemyśle.
Drogą
innowacyjności
może
być
szybka
implementacja nowych usług jakie dostępne są w innym regionie
a jeszcze nie naszym. Konieczna jest
konkurentów w innych krajach i regionach.
więc
obserwacja
Jaka strategia?
• Dla
małej
firmy
mogą
być
inne
opcje,
na
przykład
wyspecjalizowanie się w określonej niszy.
• Albo związanie się z dużym klientem i wybranie ścieżki
innowacyjnej, którą będzie w znacznym stopniu dyktować
strategia technologiczna klienta.
Jaka strategia?
• Niezależnie od tego, jakiego dokonamy wyboru, musimy myśleć o
dobrym dopasowaniu między tym, co chcemy robić, a bazą
zasobów, które posiadamy dla wsparcia naszych zamierzeń.
• Badania pokazują, że jedną z najbardziej powszechnych przyczyn
niepowodzenia jest sięganie przez firmy za daleko, próby
zrobienia rzeczy przekraczających ich możliwości, na przykład,
otwarcie nowego rynku.
Sieci
• Innowacje są nie tylko niepewne, ale ryzyka stają się coraz większe.
Wiele dzisiejszych projektów przekracza możliwości jednej firmy i
angażuje całe sieci graczy, a nawet projekty realizowane w ramach
jednej firmy wiążą się z wielkimi kosztami i dużą skalą czasową.
(sieci umożliwiające realizację płatności za pomocą kart
kredytowych/płatniczych)
• Badania firm w Polsce pokazały duże znaczenie dla wprowadzania
innowacji nowych w skali branży współpracy firm z nauką, choć
jest ona trudna; a także istotną rolę usług opartych na wiedzy,
których dostępność według badań przeprowadzonych we
Włoszech zwiększa też szansę powodzenia przemysłowych
inicjatyw klastrowych
Czynniki sprzyjające rozwojowi powiązań
nauka–biznes
•
Dobre powiązania nauka–biznes występują wtedy, gdy:

istnieje duże zapotrzebowanie ze strony przedsiębiorstw,
będące
wynikiem
strategii
innowacyjnej
sektora
przedsiębiorstw oraz zachęt rynkowych do wdrażania nowych
technologii,
 istnieją dobrze rozwinięte zachęty dla sektora naukowego do
angażowania się w powiązania z biznesem, włączając w to
indywidualne wynagrodzenia, misję instytucji i jej cele,
wsparcie zarządcze i administracyjne,
 istnieją programy dla MSP, podnoszące świadomość,
zwiększające zdolność zarządzania innowacjami i kładące nacisk
na rozwój aktywności na polu badań i rozwoju,
Mierniki sieci w działalności B+R i innowacyjnej
między firmami a sferą B+R
Przedsiębiorstw
Uniwersytetów/ośrodków B+R
Formy:
Współpraca:
Wspólne promotorstwo prac magisterskich i
Przekroje:
Wspólne projekty
doktorskich przez uczelnię i biznes;
Wspólny rozwój
Wykłady przedstawicieli biznesu na
1) podmiotowy; typ instytucji
B+R: uczelnia techniczna;
uniwersytet, centrum transferu
technologii,
Ośrodek badawczo-rozwojowy,
instytut naukowy (non-profit);
typ firmy: branża (np. według
zaawansowania
technologicznego high...low
tech, sektor), wielkość według
liczby pracowników.
technologii/badania
uczelniach
stosowane/badania
Pracownicy finansowani przez biznes;
podstawowe
Przechodzenie pracowników uczelni do
Wspólne patenty
biznesu;
Wspólne publikacje
Wspólne projekty z biznesem;
Relacje transakcyjne
Kontynuacja edukacji oferowana przez
Zatrudnianie pracowników
uniwersyteckie instytuty dla przedstawicieli
naukowych
biznesu;
Ekspertyzy zlecane naukowcom
Wspólne publikacje nauki i biznesu;
Dokształcanie pracowników
Zakładanie przedsiębiorstw przez
uniwersytety;
Mierniki sieci w działalności B+R i innowacyjnej
między firmami a sferą B+R
Formy:
Przedsiębiorstw
Uniwersytetów/ośrodków B+R
Relacje komunikacyjne
Praktyki pracowników naukowych w
Praktyki pracowników
przedsiębiorstwach;
2) geograficzny: region, kraj,
naukowych, wizytacje
Wspólne patenty;
zagranica – miejsce lokalizacji
profesorów
Wspólne konferencje;
partnera.
Wspólne konferencje/spotkania
3) intensywność współpracy
Wykłady przedstawicieli biznesu Występowanie instytucji typu „kluby” –
(np. subiektywna ocena wg
danej skali).
na uczelni
Spin-offy (liczba w danym czasie);
platformy dialogu dla nauki i biznesu;
Odsetek pracowników z wyższym parki/centra technologiczne przy uczelni;
wykształceniem z danej uczelni Dni otwarte na uczelni dla biznesu;
Występowanie specjalnych szkoleń czy
seminariów demonstracyjnych dotyczących
określonej technologii;
Nakłady
FIRMY
NAUKA
Liczba personelu zaangażowana we współpracę;

Liczba osób/personelu
Koszty współpracy: kwoty, za które zostały zakupione
zaangażowana w poszczególne
ekspertyzy, technologie, wynagrodzenie
przedsięwzięcia
współpracujących osób – pracowników naukowych,
koszty wspólnych projektów, dokształcania

Udział dochodów z przedsiębiorstw
w finansowaniu uczelni
pracowników; dofinansowanie uczelni przez firmę (np.
sponsoring konferencji)
Efekty

Wspólne patenty, Wspólne publikacje, Wspólne konferencje;

Liczba skomercjalizowanych technologii uczelnianych – liczba firm w związku z tym
powstałych; liczba przedsiębiorstw akademickich na uczelni (pracowników naukowych)
Korzyści
FIRMY
NAUKA
Dostęp do wiedzy niezbędnej dla wprowadzania
Intensyfikacja prac badawczych na uczelni
nowych produktów i usług;
Dodatkowy dochód uczelni
Dostęp do informacji o technologii i trendach
Dodatkowy dochód pracowników
światowych w ich zakresie;
Polepszenie systemu edukacji poprzez jej
Dostęp do infrastruktury/maszyn/aparatury
dostosowanie do potrzeb rynku
badawczej;
Lepsza reputacja uczelni
Szybszy rozwój firm;
Komercjalizacja technologii opracowanych w
Szybsza i bardziej efektywna praca nad projektami;
sferze B+R
Szybszy i bardziej zyskowny proces innowacyjny;
Bariery FIRMY
NAUKA
Niedopasowanie oferty do potrzeb świata
Nierównomierny rozwój dziedzin naukowych w
biznesu;
kierunku tych, na które jest zapotrzebowanie ze
Wysokie koszty takiej współpracy;
strony przemysłu;
Brak odpowiednich partnerów;
Odchodzenie zdolnych pracowników do
Brak środków na finansowanie takiej
przedsiębiorstw;
współpracy;
Brak dochodu dla uczelni ze względu na dominującą
Niska jakość oferowanych usług;
współpracę nieformalną;
Słabość merytoryczna partnerów;
Brak zainteresowania pracowników naukowych
Tańszy „import” gotowych rozwiązań z
współpracą;
zagranicy;
Brak zainteresowania przedsiębiorstw współpracą;
Niechęć samego sektora B+R do współpracy;
Niższy poziom działalności dydaktycznej w wyniku
Nadmierne zbiurokratyzowanie sektora B+R,
komercyjnej działalności pracowników
powolność działania.
Brak odpowiednich uregulowań uczelnianych.
promujących/dopuszczających współpracę
Źródło: opracowanie własne
Ośrodki transferu technologii
•
Ośrodki transferu technologii to instytucje, które dostarczają usług
dla założonych ze środków publicznych lub współfinansowanych
ze
środków
publicznych
instytucji
badawczych
w
celu
komercjalizacji ich wyników badań.
•
Instytucje te, działające na styku nauki i biznesu, wspierają rozwój
kontaktów instytucji naukowych i przedsiębiorstw (np. poprzez
przygotowywanie baz danych) oraz zajmują się szeroko pojętą
popularyzacją i promocją innowacyjności
Inkubatory technologiczne i inkubatory
przedsiębiorczości
• Inkubator technologiczny to inkubator przedsiębiorczości
wyspecjalizowany we wspieraniu nowych firm opartych na
zaawansowanych technologiach. Zwykle jest to organizacja, która
wspiera nowe przedsiębiorstwa (często typu spin-off), stwarzając
im przyjazne warunki do rozwoju i sprawnego funkcjonowania na
rynku.
• Głównym celem inkubatora technologicznego jest pomoc nowo
powstałej, innowacyjnej firmie w osiągnięciu dojrzałości i zdolności
do samodzielnego funkcjonowania na rynku. Jego zadaniem jest
doradztwo i zapewnianie pomocy przy finansowaniu rozwojowych
przedsięwzięć.
• Instytucje te powinny zachęcać do tworzenia firm wykorzystujących
wyniki prac badawczych prowadzonych w publicznych jednostkach
badawczych. Część inkubatorów dodatkowo świadczy usługi
konsultingowe dla założonych firm.
Parki naukowo-technologiczne
•
•
Zgodnie z definicją przyjętą przez zarząd Międzynarodowego
Stowarzyszenia Parków Naukowych (ang. IASP), park naukowy
jest instytucją zarządzaną przez specjalistów, której głównym
celem jest promowanie kultury innowacyjnej oraz
konkurencyjności zrzeszonych w niej instytutów naukowobadawczych i firm.
Park zarządza procesem przepływu wiedzy i technologii między
uczelniami,
instytucjami
naukowo-badawczymi
i
przedsiębiorstwami. Sprzyja również powstawaniu i rozwojowi
firm innowacyjnych, oferując możliwość inkubacji i wsparcie
procesów tworzenia firm typu spin-off
Klastry
• Według OECD (2002) klastry definiowane są jako geograficzne
koncentracje wzajemnie powiązanych ze sobą przedsiębiorstw i
instytucji danego obszaru działalności gospodarczej. Fizyczna
bliskość intensyfikuje przepływ wiedzy i przyśpiesza rozwój
instytucji przez co też zwiększa efektywność klastra. Klaster może
zawierać małą lub dużą liczbę przedsiębiorstw różnych klas
wielkości. Formalne instytucje jak uniwersytety są integralną
częścią klastrów. Aglomeracja firm i dostawców pozwala na
powstanie
skoncentrowanych
lokalnie
i
czasem
wyspecjalizowanych rynków pracy.
Klastry
• Klastry kształtują się spontanicznie w wyniku obecności
określonych czynników: bliskości rynków, dostępności
wyspecjalizowanej siły roboczej, obecności dostawców
materiałów i urządzeń, dostępności specyficznych zasobów
naturalnych i infrastruktury, niskich kosztów transakcyjnych
ze względu na bliskość geograficzną poszczególnych
podmiotów i dostęp do informacji, co pojawia się szczególnie
w obecności uniwersytetów i instytucji badawczych. W
pewnych przypadkach firmy mogą zdecydować się oprzeć
współpracę na bardziej formalnych porozumieniach by
ułatwić wymianę informacji, uczenie się poprzez powstanie
regionalnej sieci innowacyjnej.
Klaster ICT pomorskie
ICT Pomerania skupiająca małe
Gdańskiej i inicjatywa Wicomm.
firmy oraz powstała wokół Politechniki
• Cele Klastra ICT to:
 Aktywizacja i animacja współpracy pomiędzy firmami branży ICT regionu,
 Zwiększenie potencjału i budowa silnej pozycji międzynarodowej pomorskiej branży
ICT ,
 Pozyskanie dofinansowania ze środków UE na projekty m.in. :
 Program szkoleń pracowniczych ukierunkowanych ściśle wg zapotrzebowań członków
Klastra,
 Infrastrukturę – stworzenie wysoce profesjonalnych i wyposażonych w najnowszą
aparaturę i technologie przestrzeni badawczych, certyfikacyjnych i wdrożeniowych,
 Zakup Know-How oraz na projekty B+R,
 Zakup analiz rynkowych,
 Marketing i promocję krajową a zwłaszcza międzynarodową,
 Wpływ na kierunki kształcenia kadr na pomorskich uczelniach,
 Wpływ na politykę regionalną oraz krajową dot. rozwoju ICT w Polsce,
 Wspólne zakupy, optymalne zarządzanie infrastrukturą, kadrami i ich wykorzystaniem.
Klaster turystyczny w Montanie w USA
• Przedsiębiorstwa klastra obejmują firmy, które projektują,
organizują, zarządzają, podtrzymują, goszczą, zachowują
dziedzictwo, oprowadzają ludzi po miejscach oraz dostarczają
atrakcji tj. przykładowo muzea, teatry, miejsca historyczne, narty,
jeździectwo, kasyna, jeziora, rzeki, farmy, rancza.
• Ponadto w klastrze działa wielu przewodników i firm
organizujących wycieczki. Do klastra należą również farmy
agroturystyczne, firmy organizujące rekreację w środowisku
przyrodniczym i sportowe.
Klaster turystyczny w Montanie w USA
• W jądrze klastra przedsiębiorcy i pracownicy znają się i mają
tendencję do tworzenia nieformalnych stowarzyszeń. Wiele firm
związanych z danym rodzajem rekreacji czy atrakcji kulturalnych
posiada stowarzyszenia członkowskie, organizacje wspierające non
profit, sieci i alianse.
• Ze względu na fakt, że większość osób, które podróżują do Montany
dla przyjemności wymaga różnych usług z różnych części stanu,
formalne stowarzyszenia są ważnym narzędziem tworzenia
rekomendacji czy rezerwacji. Jednak nieformalne sieci również
mają znaczenie. Przewodnicy tworzą sieci i uczą się nawzajem o
miejscach odwiedzin, niebezpieczeństwach na jakie trzeba uważać
oraz najlepszych pracodawcach. Dyrektorzy muzeów spotykają się
podczas różnych spotkań oficjalnych, ale także dzwonią do siebie by
uzyskać poradę czy informacje.
Źródło: UNIDO
Planowanie projektu innowacyjnego
• Kamienie milowe
• Wykres Gantta
• Diagram sieciowy
Źródło: UNIDO
Kamienie milowe
• Raport zaawansowania kamieni milowych projektu podaje termin
rozpoczęcia i zakończenia każdego kroku.
• Raport zaawansowania kamieni milowych odnotowuje również
rzeczywiste terminy zakończenia, które stanowią informacje dla
planistów i wykonawców oraz dla zarządu o tym, jak przebiega
realizacja projektu w stosunku do harmonogramu.
Wykres Gantta
Zadanie
A-1
A-2
B-1
B-2
C-1
C-2
D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
Dni
Źródło: CASE-Doradcy
Wykres Gantta
• Wykres Gantta ilustruje graficznie informacje z raportu o
zaawansowaniu kamieni milowych projektu. Składa się z listy
etapów projektu na osi pionowej i czasu na osi poziomej. Pokazuje
planowane i rzeczywiste rozpoczęcie i zakończenie każdego etapu.
Wykres Gantta
• Wstawienie rzeczywistych terminów rozpoczęcia i zakończenia na
wykresie Gantta pozwala zarządowi i zespołowi zajmującemu się
projektem na bardzo szybkie stwierdzenie, jak projekt przebiega w
stosunku do planowanych terminów.
Diagram sieciowy
• Diagram sieciowy ma jeden początek i jeden koniec
• Zbiór powiązanych czynności stanowi ścieżkę
• Wszystkie zadania mają co najmniej jeden poprzednik (z
wyjątkiem początku)
• Wszystkie zadania mają co najmniej jeden następnik (z
wyjątkiem końca)
• Powiązania czynności:




Koniec → Początek
Początek → Koniec
Początek → Początek
Koniec → Koniec
Źródło: CASE Doradcy
Ścieżka krytyczna
•
Najdłuższa ścieżka od startu do zakończenia
•
Ścieżka z zerowym zapasem
•
Każde opóźnienie na ścieżce spowoduje opóźnienie całego projektu
• Istotna dla kontroli przebiegu projektu
•
Może zmienić się w trakcie projektu
Diagram sieciowy – NWP i NWK oraz NPP i NPK –
najwcześniejszy (na górze) i najpóźniejszy (na dole)
początek i koniec
B 0 3
A 0 1
F 0 3
E 4 2
Źródło: opracowanie własne na podstawie Wysocki et. al
Skracanie harmonogramu – zmiana relacji KP między B i D z KP
na PP, jeśli jest to możliwe; zazwyczaj tworzenie równoległych
zadań wymaga zaangażowania dodatkowych zasobów
B
3
A 1
F 3
E
2
Spotkania zespołu projektowego
• Podstawowym instrumentem powodzenia projektu innowacyjnego
są spotkania zespołu zajmującego się projektem.
• Powinien to być zespół interdyscyplinarny, który łącznie posiada
umiejętności i wiedzę potrzebne do prawidłowego wprowadzenia
nowej / zmienionej usługi
• Powinien obejmować osoby zajmujące się opracowywaniem
innowacji, osoby odpowiedzialne za wprowadzenie innowacji na
rynek oraz przedstawicieli zarządu firmy.
• Głównym celem spotkania jest upewnienie się, że wszystko
przebiega zgodnie z planem.
Komunikacja z otoczeniem
• Komunikacja z reszta organizacji ma również zasadnicze znaczenie.
Podstawową przeszkodą do pokonania przy każdej innowacji jest
potrzeba akceptacji i ogólnego entuzjazmu dla niej.
• Należy to podjąć na długo przed rozpoczęciem prac. Innowacja nie
powinna być dla nikogo w firmie zaskoczeniem.
• Ludzie muszą zobaczyć, jak innowacja pomoże firmie przetrwać i
dalej prosperować, przez co raczej ocali ich miejsca pracy niż
stworzy dla nich zagrożenie.
• Nawet jeśli innowacja spowoduje pewne redukcje
• zatrudnienia, trzeba podkreślić, że gdyby tego nie zrobiono, a zrobił
to konkurent, to wszystkie miejsca pracy byłyby zagrożone.
Źródło: UNIDO
Źródło: UNIDO
Źródło: UNIDO
Źródła
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Robert K. Wysocki, Rudd McGary Efektywne zarządzanie projektami. Wydanie III
Wojciech Pander,. Zarządzanie projektami w firmach według standardu PMI® , CASE Doradcy Sp. z o.o
UNIDO, Zarządzanie Transferem Technologii
GUS (2009) Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2006-2008, www.stat.gov.pl
OECD ( 2005) Working Party on Innovation and Technology Policy, Promoting innovation in services, www.oecd.org
G. Węgrzyn Rola sektora usług we współczesnej ekspansji gospodarczej
IfM and IBM (2008) Succeeding through service innovation. A service perspective for education, research, business
and government, Cambridge
DTI (2007) Innovation in services, London
S.Srisuphaolan ( 2007) Innovation in service sector:Theortical Framework and Case Studies of Japanese Service
Firms, HERMES-IR
L.Thorburn (2005) Knowledge Management and Innovation in Service Companies – Case studies from Tourism,
Software and Mining Technologies, www.innovationdynamics.com.au
J.P.J. de Jong et. al. (2003) Innovation in service firms explored: what, how and why?, EIM
I.Kurdycka , Czynniki kształtujące wzrost PKB w Polsce
E.Wojnicka „Efekty liberalizacji usług dla wzrostu gospodarczego i zróżnicowań regionalnych” w A.Jurkowska (red.)
„Swoboda przepływu usług w Unii Europejskiej. Dylematy liberalizacji”, analizy europejskie, WSIiZ, Rzeszów
E.Wojnicka (2004) „System innowacyjny Polski z perspektywy przedsiębiorstw” ISBN 83-89443-38-4, IBnGR, Gdańsk
E.Wojnicka Przykłady skutecznych klastrów w kraju i na świecie w: Jak stworzyć klaster. Przewodnik, Rzeszów, 2009
E. Wojnicka, „Stan i perspektywy rozwoju instytucji proinnowacyjnych w Polsce”, Wspólnoty Europejskie nr 12
(157)/2004
DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

similar documents