Prezentacja Jacek Grabowski

Report
Jednorodne Grupy Pacjentów,
geneza, teraźniejszość i opcje rozwoju
polskiego systemu case-mix.”
Jacek Grabowski
JGP - system case-mix
w Polsce od 2008 roku,
pięć lat doświadczeń
Projekt Euro DRG - równolatek
Ewolucja zasad finansowania szpitali
w ciągu ostatnich 15 lat
• Metoda budżetowa – finansowanie personelu i/lub
infrastruktury – model przed 1998,
• Płacenie za hospitalizacje - model roku 1998,
• Różnorodność metod finansowania – Kasy Chorych –
1999 - 2004,
• Katalog świadczeń szpitalnych – NFZ – stopniowa
ewolucja w kierunku płacenia za świadczenie –
2004 - 2008,
• System case-mix – JGP – od 2008,
• Dalsza ewolucja systemu (?).
3
Podstawowe sposoby płacenia za
świadczenia szpitalne
• Opłata za usługę (fee-for-service, FFS)
• Opłata za przypadek (fee per case, FPC)
• Budżet globalny (global budged, GB)
Model amerykański: FFS  FPC
Model europejski: GB  FPC
Model polski: GB  varia  FFS  FPC (w ciągu 15 lat!)
Zmiany w aktywności szpitali
• w 1998 r. ok. 13 przyjęć na 100
mieszkańców rocznie wobec ok. 22 na 100
mieszkańców w roku 2009,
• w 1988 średnia długość pobytu
szpitalnego wynosiła ok. 12 dni, podczas
gdy w roku 2009 było to już 5,8 dnia.
• liczba porad lekarskich wzrosła w tym
czasie o ok. 1/5
Motywacje do zmiany sposobu finansowania
szpitali w 2008 roku
Wady poprzedniego systemu:
– narastająca komplikacja systemu, wzrost kosztów operacyjnych,
narastająca erozja systemu rozliczeń szpitalnych
– brak związku z podstawowymi klasyfikacjami (ICD-10, ICD-9 CM)
– brak skutecznej metody zarządzania katalogiem świadczeń
szpitalnych:
• uzgodnieniowy tryb dodawania i wyceny pozycji
w katalogu
• podatność na lobbing – mechanizm corocznego „przeciągania liny” i
brak kosztowych podstaw wyceny
– widoczne i narastające odchodzenie od pierwotnych założeń:
• tendencja rozdrobnienia i rozbudowy katalogu (liczne pozycje „martwe”,
nazwy świadczeń niezrozumiałe i wymagające ciągłych interpretacji)
• nadużywanie tzw. „sumowania”
Pilotaż JGP w 2008 roku - wnioski
dotyczące sposobu kodowania świadczeń
• niezgodne z zasadami kodowanie diagnoz z użyciem
trzech znaków kodów ICD-10
• niezgodny z zasadami kodowanie ICD-9
z pominięciem kodów szczegółowych
(pięcioznakowych) dostępnych dla większości
procedur lub brak kodowania
• używanie klasyfikacji ICD-9 II edycji z 1999 roku
obarczonej bardzo istotnymi brakami w zakresie
kodów procedur, szczególnie z zakresów ortopedia
i kardiologia.
Oczekiwania wobec systemu JGP
– wprowadzenie jednoznacznych definicji i opisu
świadczenia
– konieczność stosowania klasyfikatorów (ICD-10,
ICD-9 CM) do celów statystycznych i modyfikacji
systemu rozliczeń
– uproszczenie zasad i zmniejszenie liczby pozycji
katalogowych – ryczałt za przypadek
– powiązanie finansowania z kosztami wytworzenia
– ograniczenie możliwości oderwania rozliczeń
finansowych od faktycznie realizowanej terapii
Czy oczekiwania zostały spełnione?
8
Przychody z tytułu składek na ubezpieczenie zdrowotne w latach
1999-2010
60,000
55,656
53,713
50,684
50,000
42,427
37,300
40,000
34,004
26,961
28,767
30,000
26,498
mln zł
31,468
23,500
20,628
Rok 2008:
dynamika wzrostu
19,5%
20,000
10,000
0
9
Rok 2008:
wzrost cen o
26%
kliniczne
wojewódzkie
inne
10
Fakty dotyczące finansowania
świadczeń zdrowotnych w roku 2008
Po
•
•
•
stronie płatnika:
Przychody NFZ wzrosły mierzone rok do roku o 19,5%
Średnia wartość hospitalizacji wzrosła o 26%
Udział nakładów NFZ na szpitalnictwo w nakładach na świadczenia zdrowotne
wyniósł 48,2% (23 802 149 mln*, z chemioterapią i programami
terapeutycznymi)
Po stronie szpitali**:
• Wynik finansowy ZOZ-ów prowadzące działalność szpitalną:
– w 2006 r. nieujemny: 41,5%
– w 2008 r. nieujemny: 68%
•
Wskaźnik zyskowności działalności operacyjnej (odniesienie zysku netto z
działalności operacyjnej do przychodów z działalności operacyjnej):
– 2006: -3,48% (221 nieujemny, 307 ujemny)
– 2008: 0,74% (333 nieujemny (67,8%), 158 ujemny)
* SPRAWOZDANIE Z DZIAŁALNOŚCI NARODOWEGO FUNDUSZU ZDROWIA ZA 2008 ROK
**Sytuacja finansowa samodzielnych publicznych zakładów opieki zdrowotnej – analiza
wskaźnikowa,
A. Sobczak, D. Czechowska, M. Dmowski, CSIOZ, 2007 oraz niepublikowane opracowanie za rok
2008.
11
Rekomendacje kierunków
rozwoju systemu JGP
(propozycje uważnego czytelnika publikacji
„Jednorodne grupy pacjentów w Europie”)
12
Ewolucja systemu JGP wymaga strategii i modelu
zarządzania zmianami
Celem operacyjnym dla systemu JGP jest dążenia do większej
jednorodności poszczególnych grup, zgodnie z klasycznymi regułami (wg
Fettera) systemów case-mix:
• każda grupa powinna posiadać znaczenie kliniczne, które kojarzy się ze
zbliżonym sposobem leczenia oraz określoną charakterystyką
leczonych pacjentów w odniesieniu do czasu pobytu w szpitalu,
rodzaju wykonanych procedur zabiegowych, diagnostycznych, leków,
itp.
• poszczególne grupy powinny obejmować pacjentów o podobnej
„kosztochłonności", hospitalizacje o zbliżonym poziomie zużycia
zasobów szpitala
Celem strategicznym jest dążenie do uzyskania większej przejrzystości,
efektywności i jakości systemu ochrony zdrowia w zakresie lecznictwa
szpitalnego poprzez dostosowanie bodźców finansowych do oczekiwanych
13
efektów.
W dążeniu do jednorodności grup systemu JGP
zarządzanie oparte o analizę czasu pobytu jest
jedynym dostępnym rozwiązaniem o znaczeniu
systemowym
Zarządzanie czasem pobytu, a zwłaszcza ryzykiem występowania
hospitalizacji bardzo krótkich (najczęściej świadczeń możliwych do
realizacji ambulatoryjnej) oraz hospitalizacji długich (wynikających z
braku możliwości wypisania pacjenta), pozytywnie wpływa na
jednorodność grup.
W wielu krajach stosujących systemy typu case-mix jest to ważny
i nadal stosowany mechanizm regulacyjny.
14
Przykład: grupa jednorodna, grupa zabiegowa o
rozkładzie normalnym
kod
grupy
kod produktu
nazwa grupy
wartość punktowa hospitalizacja
wartość punktowa hospitalizacja planowa
wartość punktowa "leczenie jednego
dnia"
G25
5.51.01.0007025
Wycięcie pęcherzyka żółciowego *
63
60
57
Rozkład normalny pozwala wyznaczyć
taryfę, która jest reprezentatywna dla
większości hospitalizacji rozliczanych
w ramach danej grupy.
Poziom finansowania powinien
zapewniać rentowność większości
hospitalizacji.
Przykład: „Wycięcie pęcherzyka żółciowego”
Sposób wykonania świadczeń:
75% metoda laparoskopowa – pobyt 3
dni
25% metoda klasyczna – pobyt 7 dni
15
Ocena szacunkowa częstości występowania
czterech kategorii rozkładu czasu hospitalizacji
Rozkłady czasu pobytu (%)
Normalny
Bimodalny
Wielomodalny
„Ambulatoryjny”
Grupy zabiegowe
25
15
7
9
Grupy
zachowawcze
20
17
5
2
Łącznie:
45
32
12
11
Wnioski:
• jedynie połowa grup charakteryzuje się jednolitym sposobem ich
realizacji, co umożliwia ustalenie reprezentatywnej dla danej grupy
taryfy,
• wysoki odsetek grup (30%) charakteryzuje się rozkładem sugerującym
możliwość wykonania części świadczeń w trybie pozaszpitalnym.
16
Zarządzanie oparte o analizę czasu pobytu
Opieka
długotermino
wa
Poszukiwanie i tworzenie możliwości realizacji świadczeń
szpitalnych w warunkach ambulatoryjnych i opieki
długoterminowej poprawia efektywność i dostępność.
Warunkiem powodzenia jest zaproponowanie opłacalnej
wyceny
świadczeń
ambulatoryjnych,
na
poziomie
zapewniającym
obustronne
korzyści,
dla
płatnika
i świadczeniodawców.
17
Rekomendacje kierunków
rozwoju systemu JGP
 Prowadzenie ciągłych prac nad jednorodnością grup jest warunkiem dalszego
rozwoju systemu
18
Przykład grupy „ambulatoryjnej”
kod
grupy
kod produktu
nazwa grupy
wartość punktowa hospitalizacja
wartość punktowa hospitalizacja planowa
J33
5.51.01.0009033
Średnie zabiegi skórne *
35
33
No obserwacji
14 113
średnia
1,64
mediana
1
dominanta
1
Odch .std
3,11
wartość punktowa
wartość
liczba dni
osobodnia ponad
punktowa wartość punktowa
pobytu
ryczałt
"leczenie
hospitalizacji < 2
finansowan
finansowany
jednego
dni
a grupą
grupą
dnia"
(kolumna 7)
32
Grupa „J33 Średnie zabiegi skórne”
była realizowana przez
świadczeniodawców jak typowe
świadczenie ambulatoryjne –
większość wypisów w dniu
przyjęcia.
19
Przykład grupy „ambulatoryjnej”
Kod procedury
ICD-9
Nazwa procedury ICD9
Liczba wystąpień
procedury ICD-9
Udział procentowy
procedury w grupie
4
5
6
412
0,07%
51127
86,95%
3
86.093
PRZEMIESZCZENIE PODSKÓRNEJ KIESZONKI NA URZĄDZENIE,
NIE OKREŚLONE GDZIE INDZIEJ
86.4
RADYKALNE WYCIĘCIE ZMIANY SKÓRY
86.51
REPLANTACJA SKALPU
229
0,39%
86.662
PRZESZCZEP SKÓRY ALLOGENICZNY
41
0,07%
86.671
WYTWORZENIE NOWEJ SKÓRY
53
0,09%
86.672
PRZESZCZEP REGENERACYJNY NASKÓRKOWY WARSTWY
N ważnych
SKÓRY
średnia
86.741
UMOCOWANIE PRZEZ WYDŁUŻONY PŁAT
86.743
UMOCOWANIE PRZEZ USZYPUŁOWANY PŁAT
86.744
UMOCOWANIE PRZEZ ZROTOWANY PŁAT
3699
6,29%
86.745
UMOCOWANIE PRZEZ PRZESUNIĘTY PŁAT
3199
5,44%
86.93
WPROWADZENIE EKSPANDERA POD SKÓRĘ
18
0,03%
mediana
dominanta
Odch .std
14 113
112
1,64
1 123
1
147
3,11
0,19%
0,21%
0,25%
Sposób realizacji świadczeń w 2008 roku w ramach grupy J33 pokazał, że w
87% przypadków użyto w rozliczeniu kod procedury 86.4 Radykalne wycięcie
zmiany skóry. Brak reguł interpretacyjnych dla tej procedury umożliwił
nadmierne jej użycie, niezgodne z projektowanym przeznaczeniem.
Procedura 86.4 w tej grupie była przeznaczona do usuwania zmian
nowotworowych skóry.
Pozostałe procedury z grupy J33 stanowią zabiegi rekonstrukcyjne
20
i przeszczepy wykonywane w ramach chirurgii plastycznej.
Przykład grupy „ambulatoryjnej”
Grupa J33 Średnie zabiegi skórne wymagała zmian,
podjęcia co najmniej jednego z następujących działań:
•dodania rozpoznań zmian nowotworowych skóry
wymaganych przy wykonaniu procedury 86.4 (zmianę
wprowadzono pod koniec 2009 roku), co wymusza
przeprowadzanie badania histopatologicznego usuniętej
zmiany,
•ustalenie interpretacji rozliczeniowej procedury 86.4
Radykalne wycięcie zmiany skóry – taki mechanizm nie
został wprowadzony,
•zmiany relacji cenowej pomiędzy świadczeniem
szpitalnym i ambulatoryjnym usunięcia zmiany skórnej –
dziesięciokrotna różnica ceny.
21
Rekomendacje kierunków
rozwoju systemu JGP
 Prowadzenie ciągłych prac nad jednorodnością grup jest warunkiem dalszego
rozwoju systemu
 Eliminowanie nieprawidłowości w sposobie interpretacji i rozliczeniach
powinno być procesem ciągłym
22
Przykład: grupa o rozkładzie bimodalnym
kod
grupy
kod produktu
A87
5.51.01.0001087
nazwa grupy
wartość punktowa hospitalizacja
wartość punktowa - hospitalizacja
planowa
Inne choroby układu nerwowego
31
29
wartość punktowa
wartość
liczba dni
wartość punktowa osobodnia ponad
punktowa pobytu
hospitalizacji < 2 ryczałt finansowany
"leczenie finansowana
dni
grupą
jednego dnia"
grupą
(kolumna 7)
15
6
4
kod grupy JGP=5.51.01.0001087
His togram : czas pobytu
4500
Grupa A87 Inne choroby układu
nerwowego została zaprojektowana
jako grupa o charakterze
zachowawczym, a postawienie
rozpoznania z ustalonego zbioru
rozpoznań pozwala na jej rozliczenie.
Rozkład czasu pobytu sugeruje
występowanie dwóch rodzajów
hospitalizacji.
4000
3500
No. of obs.
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
1
9
17
25
33
41
49
57
Category
65
73
82
105
120
2
Przykład: grupa o rozkładzie bimodalnym
Kod rozpoznania
zasadniczego
ICD10
Nazwa rozpoznania zasadniczego ICD10
Liczba
Udział procentowy
Średni czas
hospitalizacji rozpoznania w grupie hospitalizacji
Mediana czasu
hospitalizacji
6
7
8
9
10
8637
22,51%
8,8
8
1
101
2552
6,65%
5,5
4
1
117
2006
5,23%
7,5
7
1
43
kod 3 grupy JGP=5.51.01.0001087
4
5
KRĄŻKÓW
HisCHOROBY
togram
: czas pobytu
4500
M51.1
G96.8
4000
M54.4
3500
3000
INNE ZABURZENIA UKŁADU NERWOWEGO
NIESKLASYFIKOWANE GDZIE INDZIEJ
1823
4,75%
5,8
4
1
79
G93.8
INNE OKREŚLONE ZABURZENIA MÓZGU
CHOROBA KRĄŻKA MIĘDZYKRĘGOWEGO
SZYJNEGO Z USZKODZENIEM KORZENI
NERWÓW RDZENIOWYCH
1558
4,06%
6,0
4
1
73
1404
3,66%
8,2
7
1
236
1047
2,73%
5,3
4
1
162
981
2,56%
4,7
4
1
28
G96.9
R29.8
2000
1500
CHOROBY KORZENI NERWÓW
RDZENIOWYCH /ZESPOŁY KORZONKOWE/
882
2,30%
7,2
7
1
52
M51.3
INNE OKREŚLONE ZWYRODNIENIA
KRĄŻKA MIĘDZYKRĘGOWEGO
875
2,28%
7,6
7
1
55
NIE OKREŚLONE SPONDYLOZY
INNE OKREŚLONE CHOROBY NACZYŃ
MÓZGOWYCH
NASTĘPSTWA INNYCH I
NIEOKREŚLONYCH CHORÓB NACZYŃ
MÓZGOWYCH
812
2,12%
7,3
6
1
65
778
2,03%
7,2
6
1
69
760
1,98%
7,7
6
1
121
RWA KULSZOWA
760
1,98%
7,3
7
1
55
619
1,61%
5,3
4
1
58
1,60%
7,4
7
1
66
73
1,32%
82
7,9
105
7
120
1
232
57
I67.8
1000
I69.8
M54.3
G93.9
0
M51.8
1
9
17
25
ZABURZENIE OŚRODKOWEGO UKŁADU
NERWOWEGO, NIE OKREŚLONE
INNE I NIEOKREŚLONE OBJAWY
CHOROBOWE DOTYCZĄCE UKŁADU
NERWOWEGO I MIĘŚNIOWO KOSTNEGO
M54.1
M47.9
500
INNE OKREŚLONE ZABURZENIA
OŚRODKOWEGO UKŁADU NERWOWEGO
RWA KULSZOWA Z BÓLEM LĘDŹWIOWOKRZYŻOWYM
G98
M50.1
2500
MIĘDZYKRĘGOWYCH LĘDŹWIOWYCH I
INNYCH Z USZKODZENIEM KORZENI
NERWÓW RDZENIOWYCH
Minimalny czas Maksymalny czas
hospitalizacji
hospitalizacji
33
I67.9
ZABURZENIE MÓZGU, NIE OKREŚLONE
INNE OKREŚLONE CHOROBY KRĄŻKA
MIĘDZYKRĘGOWEGO
613
41 NACZYŃ MÓZGOWYCH,
49
CHOROBA
NIE57
OKREŚLONA
65
506
I67.2
Category
MIAŻDŻYCA TĘTNIC MÓZGOWYCH
487
1,27%
7,9
6
1
109
R47.8
INNE I NIE OKREŚLONE ZABURZENIA
MOWY
446
1,16%
3,0
2
1
28
W zestawieniu rozpoznań jakie postawiono w toku realizacji grupy A87
widoczne są dwa podzbiory powiązane z czasem pobytu:
•hospitalizacje krótsze (2-4 dni), a rozpoznania mają charakter
niejednoznaczny
•hospitalizacje dłuższe (7-8 dni) i rozpoznania jednoznaczne.
Przykład: grupa o rozkładzie bimodalnym
kod grupy JGP=5.51.01.0001087
His togram : czas pobytu
4500
4000
Grupa A87 Inne choroby układu nerwowego wymaga
3500
zmian. Ustalenie związku pomiędzy
3000
rozpoznaniami a czasami pobytu, sugeruje
2500
podział grupy – wyeliminowanie rozpoznań
2000
nieokreślonych, świadczących o braku
1500
zakończenia procesu diagnostycznego oraz
1000
terapeutycznego.
500
Krótkotrwałe hospitalizacje związane
0
1
9
17
25
33
41
49
57
65
73
82
105
120
232
z wykonaniem
badań powinny być możliwe do
Category
przeprowadzenia w trybie pozaszpitalnym.
Aktualnie brakuje możliwości wykonania takich
świadczeń w sposób opłacalny dla
świadczeniodawców.
Rekomendacje kierunków
rozwoju systemu JGP
 Prowadzenie ciągłych prac nad jednorodnością grup jest warunkiem dalszego
rozwoju systemu
 Eliminowanie nieprawidłowości w sposobie interpretacji i rozliczeniach
powinno być procesem ciągłym
 Zapewnienie efektywnych mechanizmów konsultacyjnych projektów zmian
26
Model zarządzania zmianami
w systemie JGP
Najważniejszy jest mechanizm modyfikacji poszczególnych grup
w relacji do:
– poniesionych kosztów szpitali,
–sposobu realizacji świadczeń.
Proponowany model powinien mieć charakter adaptacyjny, to znaczy
dostosowywać system finansowania do zmieniających się sposobów
realizacji świadczeń.
Propozycja modelu, obejmuje trzy poziomy jego zaawansowania i
rozwoju oraz dostosowania metod analitycznych do dostępności i
kompletności danych:
– porównanie sposobu realizacji poszczególnych grup, w szczególności
ocenę charakterystyki czasu pobytu – „model aktualny”,
– porównanie kosztu wytworzenia punktu JGP dla poszczególnych
oddziałów szpitalnych wraz z oceną ich rentowności – „model
dystrybucyjny”,
– porównanie kosztów wytworzenia punktu JGP dla poszczególnych grup
27
wraz z oceną ich rentowności – „model docelowy”.
Porównanie modeli
model aktualny
ocena charakterystyki czasu pobytu
oraz pozostałych parametrów
model dystrybucyjny
Metoda analityczna
koszt wytworzenia punktu JGP dla
poszczególnych oddziałów szpitalnych
wraz z oceną ich rentowności
Cel
poprawa jednorodności grup
wyrównanie rentowności pomiędzy
poszczególnymi zakresami świadczeń
(typami oddziałów szpitalnych)
Oczekiwany efekt – dla 
powiązania sposobu realizacji

eliminacja wpływu posiadanego
szpitali
grup JGP z kosztami ich
zestawu oddziałów szpitalnych na
realizacji,
wynik finansowy szpitala,

możliwość ustalenia adekwatnej 
poprawa relacji pomiędzy
taryfy
taryfami
Niezbędne dane
dane sprawozdawcze z roku
koszty i przychody szpitala ogółem i
poprzedniego, dostępne w II kwartale poszczególnych oddziałów wynikające z
roku kolejnego
rozliczeń w systemie JGP
Dostępność danych
dane dostępne w NFZ

dane ze sprawozdań finansowych
MZ03 – koszty i przychody
szpitalne ogółem (ograniczona
użyteczność ze względu na
opóźnienie publikacji oraz brak
możliwości filtrowania
i grupowania)

dane o kosztach i przychodach
poszczególnych oddziałów
szpitalnych, dostępne w szpitalach
i niedostępne systemowo
model docelowy
koszt wytworzenia punktu JGP dla
poszczególnych grup wraz z oceną ich
rentowności
wyrównanie rentowności pomiędzy
poszczególnymi grupami JGP
Prawdopodobieństwo znaczne
sukcesu
niewielkie
średnie


eliminacja wpływu case-mix’u
leczonych pacjentów na wynik
finansowy oddziału i szpitala,
ustalenie prawidłowych taryf
koszty leczenia poszczególnych
pacjentów


dane dostępne sporadycznie – nie
więcej niż 10% szpitali liczy koszty
do poziomu pacjenta
brak jednolitej metodyki
prowadzenia rachunku kosztów
uniemożliwia wyciąganie
wniosków
28
Model zarządzania zmianami w systemie JGP
System JGP wymaga systematycznego rozwoju i wdrożenia mechanizmów
zapewniających adaptację tego narzędzia do zmieniającego się otoczenia
(zmiany kosztów, nowe technologie, zachowania świadczeniodawców, cele
systemu ochrony zdrowia).
"Nie o to chodzi, by złapać króliczka, ale by gonić go!"
29
Rekomendacje kierunków
rozwoju systemu JGP
 Prowadzenie ciągłych prac nad jednorodnością grup jest warunkiem dalszego
rozwoju systemu
 Eliminowanie nieprawidłowości w sposobie interpretacji i rozliczeniach
powinno być procesem ciągłym
 Zapewnienie efektywnych mechanizmów konsultacyjnych projektów zmian
 Rozwoju systemu poprzez stopniowe wdrożenie modeli opartych o dane
o kosztach wytworzenia świadczeń zapewni wiarygodne mechanizmy jego
aktualizacji
30
Wykorzystanie analizy porównawczej
opartej na JGP
benchmarkingu oddziałów szpitalnych –
wspieranie mechanizmów autoregulacyjnych
31
Benchmarking oparty o system JGP
Cel to przygotowanie metody wspierania zarządzania
szpitalem poprzez opracowanych i udostępnianie
zestawów wskaźników dla porównywalnych grup szpitali
stanowiących
grupy
odniesienia,
co
umożliwi
pozycjonowanie poszczególnych oddziałów szpitalnych na
tle danych ogólnopolskich.
W oparciu o aktualnie dostępne dane możliwa jest analiza
i porównanie uzyskiwanych przychodów w stosunku do
aktywności oddziałów szpitalnych oraz posiadanej
infrastruktury i personelu.
Docelowo należy dołączyć dane o kosztach wytworzenia
świadczeń.
32
Profile i parametry oddziałów urologii szpitali grupy odniesienia (2009 r.)
100%
0,.007
90%
0,.006
80%
0,.005
70%
60%
0,.004
50%
0,.003
40%
30%
0,.002
20%
0,.001
10%
0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
Porównanie aktywności oddziałów szpitalnych pokazuje duże
zróżnicowanie, a w wielu wypadkach niewielkie wykorzystanie
zasobów, personelu, infrastruktury. Jest to ważna informacja dla
kadry zarządzającej w tych szpitalach.
0,.000
leczenie zachowawcze
średnie zabiegi
endoskopowe
duże zabiegi endoskopowe
inne zabiegi
średnia wartość
hospitalizacji
33
Rekomendacje kierunków
rozwoju systemu JGP
 Prowadzenie ciągłych prac nad jednorodnością grup jest warunkiem dalszego
rozwoju systemu
 Eliminowanie nieprawidłowości w sposobie interpretacji i rozliczeniach
powinno być procesem ciągłym
 Zapewnienie efektywnych mechanizmów konsultacyjnych projektów zmian
 Rozwoju systemu poprzez stopniowe wdrożenie modeli opartych o dane
o kosztach wytworzenia świadczeń zapewni wiarygodne mechanizmy jego
aktualizacji
 Wypracowanie metod wspierania analizy porównawczej dla celów
zarządczych w szpitalach
34
Prognoza wydatków zdrowotnych
w poszczególnych grupach wiekowych
20 000
18 000
16 000
14 000
12 000
10 000
8 000
6 000
4 000
2 000
2010
2030
95 - 99
90 - 94
85 - 89
80 - 84
75 - 79
70 - 74
65 - 69
60 - 64
55 - 59
50 - 54
45 - 49
40 - 44
35 - 39
30 - 34
25 - 29
20 - 24
15 - 19
10 - 14
5 -9
0 -4
0
2050
Źródło: Stanisława Golinowska, Ewa Kocot, Raport dla Banku Światowego: Presja na krótko- i
długookresowy wzrost wydatków w sektorze zdrowotnym. Pożądane interwencje państwa, 2010
Główne problemy
systemu ochrony zdrowia
• Wzrost wydatków na ochronę zdrowia jest
niemożliwy do uniknięcia z powodu:
– wydłużenia czasu trwania życia (wzrostu
zachorowalności
i chorobowości),
– rosnącej podaży usług zdrowotnych, w tym nowych
technologii,
– wzrostu zamożności społeczeństwa.
• Deficyt finansowy w systemie ochrony zdrowia
będzie narastał z powodu:
– zahamowania wzrostu dochodu narodowego,
szczególnie z przyczyn demograficznych,
– wzrostu wydatków.
Główne wyzwania
systemu ochrony zdrowia
• Prowadzenie spójnej polityki zdrowotnej w opartej
na synergii mechanizmów:
– planowania i finansowania,
– inwestowania i dopuszczania do korzystania
z środków publicznych,
– kształcenia,
– rozwoju systemu wsparcia społecznego.
• Uzyskanie zdolności prognozowania potrzeb
zdrowotnych populacji dla której planujemy
określoną politykę zdrowotną.
Pieniądz powinien iść przed populacją, a nie „za
pacjentem”.
Ograniczenia systemów płacenia za świadczenia
zdrowotne,
„hurt – detal”, samoregulacja - kontrola
Tanie jednostkowo
(niski koszt administracyjny)
Hurt
Detal
Drogie jednostkowo
(wysokie koszt
administracyjny)
Kontrola
Kontrola
Zorientowanie na
problem zdrowotny
i pacjenta
Zorientowanie na efekt
populacyjny
i mechanizmy samoregulacji
Rekomendacje kierunków
rozwoju systemu JGP
 Prowadzenie ciągłych prac nad jednorodnością grup jest warunkiem dalszego
rozwoju systemu
 Eliminowanie nieprawidłowości w sposobie interpretacji i rozliczeniach
powinno być procesem ciągłym
 Zapewnienie efektywnych mechanizmów konsultacyjnych projektów zmian
 Rozwoju systemu poprzez stopniowe wdrożenie modeli opartych o dane
o kosztach wytworzenia świadczeń zapewni wiarygodne mechanizmy jego
aktualizacji
 Wypracowanie metod wspierania analizy porównawczej dla celów
zarządczych w szpitalach
 Konieczna ewolucja w kierunku zdolności prognozowania potrzeb
zdrowotnych populacji dla planowania określonej polityki zdrowotnej
39
Dziękuję za uwagę!

similar documents