Presentación industrias metalmecanicas

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UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITECNICA
ANTONIO JOSE DE SUCRE
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
PROGRAMA DE DOCTORADO EN CIENCIAS DE LA INGENIERIA
LA INDUSTRIA METALMECANICA DE GUAYANA
Prof.: Dr. José Fernández
Ing. Carlos M. Herrera A.
Puerto Ordaz, 24 de Julio de 2013
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INDICE
Reseña de la región.
Situación actual*.
Caracterización de las IMMG Pymis
Conclusiones
Aporte a la Región y expectativas
* Ver presentación Conindustria
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Polo de desarrollo sustentable del Sur de
Venezuela*

CIUDAD GUAYANA

(02 de Julio de 1961)
Puerto Ordaz
C.V.G. ORINOCO MINING COMPANY


Hidroelectricidad
Ventajas comparativas
DATOS :
AREA: 3.200 Km2
POBLACION: 1.100.000
PIB del Estado (2012): 14.435 MM$ (3,89%) (#11)
PIBPC: 8.809 $(734,08 $/mes = 4.551 Bsf)
RECURSOS: Hídricos, forestales y minerales
INDUSTRIA: Pesada (aguas arriba). Intermedia
(manufactura y servicios IP). Liviana (servicios
PG)
Minerales
Acceso al mar.
*Ver Warwick Armstrong
Critica de la teoría de los polos de desarrollo
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EL HIERRO:
Primer yacimiento en Upata 1743
Primera concesión 1883 C. Fitgerald, Turnbull, otros
1933 Bethelhem Stell
1949 Orinoco Mining Company
1955 Siderúrgica del Orinoco (Innocenti) Macagua I
1958 Instituto Venezolano del Hierro y Acero
1960 Corporación Venezolana de Guayana
1962 1ª. Colada de acero
1975 Nacionalización
1976 Ferrominera Orinoco
Producción 23 MM tm a 13 MMtm
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EL ACERO:
1950 Primera planta SIVENSA
1955 Siderúrgica del Orinoco (Innocenti) Macagua I
1958 Instituto Venezolano del Hierro y Acero
1962 1ª. Colada de acero.
1974 – 1978 Plan IV
1989 Plan de Reconversión. Cierre de 13 plantas.
1997 Privatización Consorcio Amazonia (1.550 MM$)
2000 – 2007 Máximo auge 4.300 M Tm en un año
2008 Inicio de la nacionalización de todas las procesadoras de hierro y acero.
SIDOR perdidas en ventas
Inicio de la debacle
Empleados en Sidor: de 4.000 a 14.000 2007 4,3 MM tm Consorcio Amazonia
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Nacionalización
2,75 MM tm perdidas por 431 MM USD
1,80 MM tm perdidas por 685 MM USD
2,45 MM tm perdidas por 483 MM USD
1,72 MM tm perdidas por 716 MM USD
0,96 MM tm primer semestre Se presumen
perdidas por 680 MM USD
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EL ALUMINIO:
1973 Venalum: Producción normal 430.000 tm Cayó a 152.000 tm (2012)
De 600 celdas operativas a 150. El paro eléctrico destruyó a 450 celdas
PERDIDAS : 2.131 M$ (2012) 1.010 M$ (2011)
Empleados 4.550 (No deben sobrepasar los 3.000)
Perdida de productividad de 117,6 tm/a/h (2008) a 33,6 tm/a/h
Se requiere un aporte inmediato de unos 500 M$ para la reactivación (4años)
1960 ALCASA: Producción normal 210.000 tm
5 líneas de producción (reducción). El paro eléctrico cerró 3 líneas de producción
Producción 2012 55.585 tm perdidas por 309 M$ solo en ventas
Empleados 4.065 (No deben sobrepasar los 3.000)
Perdida de productividad de 52 tm/a/h (2008) a 13,7 tm/a/h
Costo de producción 2008 de 1 tm Bs. 10.024 en 2012 Bs. 35.041
Precio del aluminio 07-2013 1800$ = 11,340 Bs. Perdidas de Bs. 23.701/tm
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EL ALUMINIO:
1977 Interalumina
1979 Bauxiven
1994 Bauxilum
Producción 2 MM tm año 2012 807 M tm
2011 398,6 tm/a/h, 2012 256,9 tm/a/h
Molienda descendió de 200 tm/hora a 120 tm/hora
La planta se encuentra en pleno proceso de deterioro.
Perdida de capacidad financiera por incumplimiento de pagos de Alcasa
Falta de inventario de bauxita por deterioro de gabarras y deterioro del apilador 3
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Situación actual del sector metalmecánico en Venezuela.La industria metalmecánica ferrosa, agrupa varios subsectores que procesan los
productos siderúrgicos, para transfórmalos en bienes de consumo final, bienes de capital
y bienes intermedios.
Entre ellos destacan los empleados por la industria de
hidrocarburos y la Empresas Básicas de Guayana.
A pesar de los múltiples usos de sus productos, la industria metalúrgica nacional ha
confrontado un largo periodo recesivo, con cierre o perdidas de establecimientos y de
personal ocupado, que solo muestra una ligera recuperación en el año 2004.
Además de la menor demanda nacional; consecuencia de la recesión económica
confrontada en la ultima década. La industria metalmecánica no ha podido contar con una
clara visión de sus mercados. Los requerimientos de estos productos han estado
supeditados a proyectos generalmente programados y ejecutados sin oportuna
información y divulgación, en algunos casos concentrados en lapsos que no toman en
cuenta la capacidad instalada nacional, la necesaria preparación previa, ni la conveniente
continuidad de los trabajos para una mayor inducción de los escaso técnicos y
trabajadores con la experticia requerida.
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Los grandes proyectos nacionales en muchos casos, han estado dirigidos por
empresas transnacionales que ofrecen una marcada preferencia a sus proveedores
tradicionales, lo que ha obstaculizado la participación de las empresas venezolanas.
La falta de esa visión de mercados, ha generado una disminuida inversión que
afecta el capital de trabajo de las empresas y su capacidad de compra de materias
primas e insumos, teniendo que trabajar solo por encargos asegurando y
formalizando la venta para luego a posteriori preparar los ciclos de producción y
mantenimiento; lo que merma la capacidad de producción efectiva, eleva los costos,
genera una crónica debilidad financiera y una capacidad tecnológica limitada.
Investigaciones del Ministerio de Industrias Ligeras y Comercio (MILCO) informan
que los bienes de capital de la industria metalmecánica nacional tienen una
antigüedad promedio de 20 años.
La cadena del acero puede representarse mediante una pirámide que refleja el valor
agregado en cada eslabón, en la forma siguiente
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Como puede observarse esta progresión es indicativa que el mayor valor
agregado corresponde a los productos metalmecánicos terminados, es decir la
cadena se hace más productivas aguas abajo.
Metalmecánico compuesto I.D. 15000
Actualmente se esta dedicando tiempo
Metalmecánico simple I.D. 7500
y esfuerzo para lograr un mercado mas
Acero terminado I.D. 3000
favorable, enfrentando a la importación
HRD I.D. 1000
de trabajo a costa de nuestros recursos
Mineral de hierro I.D. 100
y oportunidades, lo que constituye una
competencia desleal contra las posibilidades de empleo de los residentes y
nacionales.
La defenestración de las EBG debido a la nacionalización de algunas de ellas,
la falta de gerencia, la aplicación de modelos económicos desacertados, la
superpoblación, el “control obrero” destinado únicamente para fines políticos del
partido de gobierno.
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El paro técnico del año 2011 debido a la escasez de suministro eléctrico, el
aporte de recursos por el gobierno para la inversión, mantenimiento, producción
y modernización es prácticamente nula, lo que esta generando el cierre técnico
de casi todas ellas, generando un mercado deprimido que afecta a todas las
empresas de la región.
La falta de inversión en mantenimiento y distribución de la energía eléctrica, y la
escasez de lluvias, hizo que se racionara el consumo a nivel nacional mediante la
aplicación apagones controlados de hasta 4 horas diarios a excepción de la
capital Caracas por motivos políticos. Se obligó a las EGB a minimizar la
producción apagando hornos para la obtención del acero y celdas para procesar
aluminio durante prácticamente un año. Las perdidas que se generaron no han
sido cuantificadas pero se estima que sobrepasan los 15.000 MM USD.
Las Empresas Básicas de Guayana llegaron a contribuir con el 40% del PIB no
petrolero, sin embargo en el año 2012 no llego al 10% y en el primer trimestre del
2013 no llega al 1%.
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Se genera por la necesidad de prestar servicios a FMO y SIDOR en los años 60 y
70. BOOM DEL MERCADO
INDUSTRIAS NO PYMIS 2
INDUSTRIAS PYMIS (AIMM) 26
CARACTERISTICAS DEL IMM
• 72% EXTRABAJADORES DE LAS EBG
• 95% EUROPEOS
• 90% EDUCACION CUASI ARTESANALTECNICA
• 90% ESCASAS NOCIONES DE
ADMINISTRACION
• 65% CON EDADES ENTRE 60 Y 70 AÑOS
• 100% AUTOFAGICOS
• 82% SE CREEN AUTOSUFICIENTES
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DATOS SOBRE LOS TMM
(REOLOGICOS)
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•
62% PARQUE PRODUCTIVO > 30 AÑOS
51% DE OBSOLESCENCIA DE EQUIPOS > 25
AÑOS
81% NO SE MODERNIZARA
77% CREE QUE LAS EBG HAN FAVORECIDO
A SU EMPRESA
96% VALORA POR SOBRE OTRAS COSAS
LOS PRECIOS Y LOS COSTOS?
50% NO TIENE GENERACION DE RELEVO
35% ASUMIRA EL CONTROL EN 10 AÑOS.
50% SEGUIRA TRABAJANDO.
8% PIENSA CERRAR.
85% LA EMPRESA ES EL RESGURADO DE
SU VEJEZ.
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DATOS SOBRE LOS TMM
(RENTABILIDAD)
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85% COMPITE EN BASE A PRECIOS*
69% CREE QUE LA RENTABILIDAD DEPENDE DE
LOS PRECIOS.
77% CREE QUE TERCERIZAR LO HARA MAS
PRODUCTIVO1
50% CREE QUE SU PARQUE PRODUCTIVO
AFECTA A SU RENTABILIDAD2
LA RENTABILIDAD PUEDE AUMENTAR?3
69% CONSIDERA UN MARGEN DE RENTABILIDAD
SATISFACTORIO DEL 26 AL 30% DESPUÉS DE
IMPUESTOS (ROE).
12% CREE QUE LAS COMUNICACIONES
TECNOLOGICAS AUMENTARA SU RENTABILIDAD
*CULPA DE LAS EMPRESAS MATRICES (contraloría, sobornos, etc)
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Outsourcing
Porcentaje
Asesoría
3%
Mantenimiento
3%
Manufactura*
100%
Transportación
3%
Administración
0%
Contabilidad
90%
Recursos humanos
0%
Informática
86%
Capacitación
69%
Vigilancia
69%
Diseño
86%
No implementa
0%
* ACTIVIDADES BASURA
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Otras causas
Porcentaje
Falta de formación gerencial
19%
Falta de formación laboral
77%
Contrataciones colectivas exorbitantes
8%
Desmotivación laboral
85%
Mercados reprimidos
100%
Políticas gubernamentales tendientes a comprimir el mercado
88%
Políticas bancarias
19%
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Otros factores
Porcentaje
Un marketing agresivo
15%
Técnicas modernas de control de producción*
100%
Asociaciones estratégicas con el estado
58%
Diversificación de la producción*
15%
Creación de cooperativas con otros talleres
8%
* Siempre y cuando la inversión no sea muy grande
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CARACTERISTICAS DEL IMM
•
(INVERSION)
•
•
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•
69% CREE CONOCER LOS INCENTIVOS QUE
EL ESTADO PONE A SU DISPOSICION PARA LA
INVERSION
12% ALGUNA VEZ LOS USA
EL
77%
RECIBE
UN
ANTICIPO
LO
TRANSFORMA
EN
DOLARES
Y
PIDE
PRESTAMO BANCARIO.
77% VENDERIA SU EMPRESA EN $ DE MUTUO
ACUERDO.
15% VENDERIA EN BSF DE MUTUO ACUERDO.
12% NO VENDERIA NUNCA.
100% NO CREE CONVENIENTE INVERTIR EN
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPOS.4
18% VENDERIA PARTE DE LA EMPRESA PARA
AMPLIAR (HASTA UN 10%).
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Porque no invertir
Porcentaje
Incertidumbre política
100%
Cierre técnico de Empresas Básicas
41%
Políticas cambiarias
66%
Problemas sindicales
17%
Elevados costos de financiamiento
69%
Retorno imposible a corto y mediano
plazo
86%
Atraso en pago por clientes
86%
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•
•
CARACTERISTICAS DEL IMM
(GERENCIA Y ADMINISTRACION)
•
•
•
54% QUIERE A SUS HIJOS DE GERENTES . «1»
EMPRESA QUIERE A SU PAREJA DE GERENTE
81% EL NIVEL DE EDUCACIÓN DE LA
DIRECCIÓN ES TÉCNICO.
55% CREE QUE LOS GERENTES DEBEN
TENER PREPARACION DE TECNICO.
SUS GERENTES FAMILIARES CUIDARAN A SU
EMPRESA COMO UD?
12% SI, 35% BASTANTE, 46% +LOS HIJOS VALORAN A LA EMRESA
23% SI, 27% BASTANTE, 46% +81% NO TIENE ASESOR FINANCIERO
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CARACTERISTICAS DEL IMM
(AGENTES EXTERNOS)
•
•
•
23% BUSCA NUEVOS MERCADOS FUERA GUAYANA
77% CREE QUE LAS COPERATIVAS PERJUDICA AL
NEGOCIO.
42% CREE QUE EL ESTADO QUIERE ACABAR CON
ESAS EMPRESAS.
23% SEGMENTARA EL NEGOCIO.
57% OPINA QUE LOS SERVICIOS BASICOS DEL
ESTADO NO AFECTAN SU PRODUCCION.
62% CREE QUE LOS FONDOS CHINOS Y RUSOS
NO FAVORECEN EN GRAN MEDIDA AL SECTOR
92% CREE QUE EL GOBIERNO REGIONAL NO ESTA
INTERESADO EN EL DESARROLLO DEL SECTOR
83% CREE QUE SI LAS POLITICAS NACIONALES DE
DESARROLLO SIGUEN IGUAL, EL 75% CERRARA
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CARACTERISTICAS DEL IMM
(OTROS DATOS)
•
•
•
•
37.800 TM/AÑO DE ACERO PERROCESADO.
30% NIVEL DE OCUPACION.
0% DE INVERSION EN I&D*
ROE 3 AÑOS 2010 (19%), 2011 (18%), 2012
(11)%, 2013 (7%)
86% CREE QUE LOS MERCADOS CAUTIVOS
FAVORECEN AL CRECIMIENTO.
100% SE HA ENDEUDADO PARA PAGAR
NOMINA.
100% CREE SABER HASTA DONDE PUEDE
CRECER.
72% CREE CONOCER DE FINANZAS
100% NO DEVOLVERA A LA EMPRESA LO
QUE ELLA LE DIO.
*VER ARZOLA(2004) D´ARMAS (2001)
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CONCLUSIONES:
• Los mercados cautivos típicos de esta región han generado un
empresario poco competitivo, asustadizo y sin visión de futuro.
• Puesto que la competencia se efectúa en base a precios y no a
calidad, las inversiones en infraestructura, equipos tecnológicos,
investigación y desarrollo, son prácticamente nulas.
• La formación de la alta gerencia y administradores, no se
considera importante, debido al carácter técnico-artesanal de los
propietarios.
• La absorción de los recursos financieros por parte de los
propietarios, estrangulan a las empresas.
• El carácter poco empresarial de los propietarios delimita su
campo de acción al ámbito de las Empresas Básicas de la
Región, y también, como consecuencia de los mercados cautivos.
La búsqueda de nuevos mercados es prácticamente inexistente.
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• Las empresas permanecen gracias al mercado cautivo que
disponen.
• La situación político-económica del país, redunda en la
desmotivación, y la creencia en que el estado pretende eliminar
este tipo de industrias, hace que el empresario sacrifique a la
empresa en beneficio propio.
• La falta de segmentación, diversificación, planeamiento a futuro,
visión estratégica y sobre por encima de todo, ese mercado
cautivo tan apetitoso pero actualmente seco, hacen que en
épocas de crisis, estas empresas sean extremadamente
vulnerables, con tendencia a la desaparición.
• El empresario es una persona entrando en la senectud.
• Las empresas envejecen a la par que sus propietarios.
• El empresario desconoce los conceptos financieros de
administración de empresas.
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• Existe una gran creencia que el grado de educación técnica
que disponen los propietarios es suficiente para manejar
eficientemente a su empresa.
• La generación de relevo solo se contempla sobre
aproximadamente el 50% de las empresas, lo que sugiere que
ese porcentaje de empresas desaparecerá a mediano plazo.
• Según los propietarios, la generación de relevo no tiene la
preparación adecuada y se prevé que a corto plazo no
manejará las empresas,
• La poca capacidad empresarial del propietario y su
desconfianza desestimula el uso de nuevas concepciones en
producción lo que tiende a disminuir su rentabilidad.
• El empresario está dispuesto a desprenderse del taller si la opción
de venta es adecuada.
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APORTES DE LAS PYMIS MMG A LA REGION:
1. CREACION DE EMPLEO.
2. SOSTENIMIENTO DE LAS GRANDES INDUSTRIAS.
3. MEJORAMIENTO DEL CONOCIMIENTO TECNICO
ESTUDIANTES DE LA REGION (PASANTIAS Y TESIS).
DE
LOS
EXPECTATIVAS DE LAS PYMIS MMG:
1. A PEOR
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GRACIAS
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