Personalesamarbejde

Report
Tema: Relationer og kommunikation
v. Elisabeth Folker
Program: fredag
Opsamling fra sidst
 Personalesamarbejde
 Konflikttrappen
 Konflikthåndtering
 Øvelse i grupper, konflikt analyse
 Frokost
 Fremlæggelse fra grupperne
 Log-bog
 Tak for i dag!

Coaching/Supervision:
Kernen i både coaching og supervision er at styrke motivationen,
ejerskabet, handlekompetencen og indsigten hos den, der bliver
coachet eller superviseret. Ikke entydige begreber.
• Supervision giver selvindsigt på en reflekterende måde.
• Supervision er et læringsrum for kunden, der arbejder med mennesker til
dagligt.
• Coaching er en målrettet samtale, hvor fokusperson har et ønske om
forandring eller arbejder sig frem mod et givent mål.
• Under et coachingforløb udarbejdes en handlingsplan, som kunden
arbejder videre med til næste session (fremadrettet).
.
...I jeres ansøgninger kan I derfor skrive at I har kendskab til
coachings/supervisionsteknikker i forhold til det kollegiale samarbejde og
det at være god, lyttende og anerkendende kollega…..
Personalesamarbejde
Særligt kendetegnene ved personalesamarbejde:
Man er sammen om et fælles mål og opgave: pasning af børn.Vigtigt med en
vis grad af fælles idealer og perspektiver hvis man skal fungere som gruppe.
Fælles idealer kan diskuteres på møder o.lign.
Følelsen af at handle som gruppe baserer sig på personlige relationer:
personlige relationer driver værket og etablerer fællesskabsfølelse .
Der må være en vis grad af bevidst struktur omkring en gruppe fx fælles
normer, rammer, som gruppemedlemmerne har tilegnet sig.
Det velfungerende personalesamarbejde:
Kendskab til hinandens pædagogiske teori/idealer og praksis
Vigtigt at få italesat fælles værdier, og udarbejdet metoder til hvordan disse
fremtræder i hverdagen > fælles mål og retning,
Eks: anerkendende relationer, fælles spisning, individuel spisning. Finde ud af,
hvordan man kan bidrage bedst muligt på arbejdspladsen.
Tryghed ift. Italesættelse/synliggørelse af sin egen pædagogik:
Kompetenceudvikling. Er der åbenhed på inst. Lukkede døre vs. Åbne døre,
stemningen, ledelsen, kommunikationen generelt.
Struktur omkring samarbejdet
Struktur = middel til at skabe udgangspunkt for tryghed, åbenhed, stabilitet, dynamik
og ressourcefrigørelse, fx ansvar. Hvem gør hvad, fejer, aktiviteter o.lign.
Ansvarsfordeling:
Hvad er leders opgave (svære forældresamtaler, løn/budget, definering af overordnet
pædagogik),
hvad er pædagogers opgave (primær forældrekontakt, primær beslutningstager på
stuen/pædagogik),
Hvad er medhjælperes opgave (børneleg, praktiske opgaver).
Ansvarsfordeling må gerne være skriftlig
.
Ledelsesformer
Den liberale ledelsesform:
Erklæret hensigt: at give plads til det frie medarbejderinitiativ. Undgår formaliserede
rammer. På overfladen præget af at hverken medarbejdere eller ledelse tager
initiativer, der kan tolkes i retning af styring. Kan give rum for frie rammer.
Problematik: styringen kan ske ”undercover” ved ugennemskuelige magtrelationer,
manglende konfliktløsning .
Den autoritære ledelsesform:
Autoritær = enevældig, diktatorisk (vs. autoritet). Dagligdagen er formaliseret.
Lederen er den der tager initiativer og styrer (enten direkte/”undercover”). Giver
faste rammer, men risiko for at initiativ/trivsel dræbes
Den kollektive ledelsesform:
Er kendetegnet ved en uddelegerende ledelsesform hvor alle har ansvar: Lederen
som proceskonsulent. Personalet får særlige kompetenceområder efter hvad de kan
og er motiveret for (fx sy, budgetter, beskrive pædagogik, praktiske opgaver). Der
lægges først og fremmest vægt på fællesskabet før den enkelte. Der arbejdes mod
mål, og der opstilles eksplicitte idealer for medarbejderne (overensstemmelse
mellem ord og handling, vis tålmodighed, hjælpsomhed og konsekvens, etc.). giver
mulighed for demokrati, men kan også ende i forvirring
(kilde: Rasmussen, Kjeld ”personalesamarbejde,” 1983:60-82)
Ifølge undersøgelse i århus kommune blandt frotmedarbejderne er et godt
samarbejde og trivsel forbundet med følgende:
Arbejdsglæde og trivsel vil sige:
At kunne gøre en forskel:
At have muligheden for at lykkedes i sit arbejde og at have indflydelse på sit arbejde.
Anerkendelse fra forældrene:
At levere et fagligt godt stykke arbejde, der møder ros og anerkendelse.
.
En god kollega ser dig og forholder sig til dig:
Vedkommende er opmærksom og har lyst og mod til at gå i dialog.
Kollegaer der roser og anerkender:
- At få positiv feed-back og støtte fra medarbejderen til at komme med
konstruktiv og fremadrettet kritik.
Kollegaer med humor og godt humør:
- Det skal være sjovt at gå på arbejde.
Arbejdsglæde smitter:
- Fælles ansvar at skabe arbejdsglæde, ansvaret er på ledelsen, kollegaerne
og især en selv for at skabe arbejdsglæde.
At have tid til kerneopgaverne:
Fokus på børnene og anerkendende relationer.
.
God ledelse der påtager sig sit lederskab:
- Lederen skal kunne håndtere konflikter mellem medarbejderne.
Klarhed om roller og ansvar i dialog med hinanden og nærmeste:
Formuler hvad du er god til og påtag dig et ansvar.
Klarhed om forventningerne til hinanden:
I forhold til ansvar og samarbejde.
Sikre en god planlægning og tilrettelæggelse af arbejdet:
såvel for den enkelte, som for alle i gruppen.
Skabe ro om arbejdet:
Gennem dialog og ved at fastholde overblik.
Give hinanden feed-back:
For at sikre trivsel i arbejdet.
”I en daginstitution er personalet meget afhængig af hinanden, derfor er tryghed,
kommunikation og sikkerheden blandt personalet en forudsætning. Uforløste
konflikter og uhensigtsmæssig kommunikation på arbejdspladsen, kommer til
udtryk ved en dårlig stemning, som har afsmittende effekt på overskuddet i
personalegruppen, på børnene og forældrene. Derfor er kendskab til
kommunikationsformer og adfærd essentiel i arbejdet med mennesker”
(Cand. pæd, Elisabeth A. Folker, 2011)
KONFLIKTER

Konflikter kan eller skal ikke undgås.

Defineres som forskellige
interessemodsætninger mellem
parterne i en social sammenhæng.

Vi liver i et multivers, mange
forskellige perspektiver og systemer.

Konflikter er gode, hvis de håndteres på en
hensigtsmæssig måde, da de er med til
udvikle gruppen og det enkelte individ på
arbejdspladsen. (ikke mobning).

De konflikter der udspiller sig på en
pædagogisk arbejdsplads, har oftest grobund
i forskellige interesse konflikter,
værdinormer og modsætninger.

Derfor er det så vigtigt at kunne læse egne og
andres grænser, egen hypoteser, non-verbale
kommunikation, lytte og stille gode spørgsmål, se
bag intentioner. Osv..
De hyppigste konflikter indenfor det
pæd. Felt:

1. Uenighed /uklarhed om vigtigheden af pædagogiske
mål.

2. Uenighed/uklarhed om hvordan man skal arbejde
for at nå de pædagogiske mål.

3. Uenighed/uklarhed med hensyn til gennemførelse af
forandringer, nye regler og ophævelse af gamle.

4. Uenighed/uklarhed om ansvarsområder. Hvem gør
hvad og hvorfor?

5. Uenighed/uklarhed om fordeling af ressourcer.

6. Uenighed/uklarhed om magt. Hvem har indflydelse på hvad.

7. Uenighed/uklarhed om lederens rolle og personalets rolle
forventninger til hinanden.

8. Uenighed/uklarhed om hvordan regler og cirkulærer skal
tolkes, fx arbejdstidsregler, kaffepauser o.lign.

9. Uenigheder/uklarheder, der drejer sig om
grupperinger/positionering og udelukkelser af hinanden på
grund af følelsesladede sympatier og antipatier. Herunder
personlige uoverensstemmelser som bunder i forskellig
baggrund, livssyn og temperamentsforeskelle.
Typer af konflikter:
Pseudokonflikter (dårlig kommunikation,
misforståelser mellem personalet, defineres ved at de går i
opløsning, vil altid være tilstede på institutionen, vigtigt at
kommunikere optimalt og anvende aktiv lytning).
Sagskonflikter (det konkrete arbejde, hvad er målet,
hvorfor arbejder jeg overhoved med børn?, indholdet i det
pædagogiske arbejde).
Formelle konflikter (drejer sig om magt, roller,
indflydelse, forventninger til hinanden).
Interessekonflikter (i relation til de samfundsmæssige
forhold, skal løses via en forhandling med de faglige
organisationer og arbejdsgiverne).
Jo mere en konflikt får lov til at udvikle sig, jo større bliver omfanget.
POINTE:
Konflikttrappen er et grundmønster, som forekommer, og
som er forudsigeligt, medmindre man vælger at handle
anderledes. Mønstret kan genfindes på alle niveauer:
Individuelt, gruppe- og samfunds¬mæssigt og
internationalt.
Konflikt analyse:
Hvilken type konflikt drejer det sig om?
Hvor er uenigheden?
Hvilken vej er frugtbar?
Hvad skal der gøres?
Kan vi leve med den beslutning vi træffer?
Løsningsmetode:
1. definer problemet
2. fremkom med mulige løsninger
3. vurder løsningerne
4. beslut hvilken løsning der bedst
5. afgør hvordan man skal udføre beslutningen
6. bedøm hvor godt løsningen fungere
ANERKENDENDE KOMMUNIKATION
Den anerkendende samtale.
Ved en anerkendende samtale forstås at:








Man taler om det, man gerne vil have
Taler om det der virker godt
Taler man om den fremtid man ønsker sig
Taler man i ressourcesprog ”vi kan…….”
Lærer man af sine ressourcer
Anerkender man forskelle, holdninger og synspunkter
Ser man forandring som noget der sker i selve samtalen
Fokus ligger på de situationer, der har skabt sundhed og trivsel for
individet og kollektivet.
I hverdagen kan man stille værdsættende spørgsmål til sig selv. Det vil give
anledning til at reflektere over og værdsætte hverdagens situationer samt
synliggøre læring og kompetence udvikling:
 Hvad er godt i mit arbejdsliv, som fremmer min sundhed? Hvad
og hvem er medvirkende til det?
 Hvad værdsætter jeg i mit arbejde? Ved mig selv? Ved mine
kollegaer? Ved min arbejdsplads?
 Hvad er det bedste, der er sket i løbet af dagen og hvem eller
hvad gjorde det muligt, at det netop er det, der er det bedste.
 Hvilke muligheder greb jeg i løbet af dagen? Hvilke muligheder
som jeg ikke greb, vil jeg kunne få gavn af næste gang?
 Hvad har jeg lært og hvordan kan jeg bruge det fremover

similar documents