mba2

Report
Yrd. Doç. Dr. Özgür KÖKALAN
Karar Olayının Esası
 Sözlük tanımı itibariyle karar "...bir iş için düşünüp taşınılarak uygun diye
üzerinde durulan çare..."yi ifade etmektedir.
 İşletme yönetiminde karar, bir "seçim"i (tercih) ifade eder. Yöneticinin
veya herhangi bir kişinin herhangi bir konuda yaptığı seçim "karar"dır.
 İyi veya kötü, doğru veya yanlış, karar verme daima seçim yapma ile
eşdeğerdir.
 Kararsızlık, karar verememe seçim yapamamayı ifade eder.
Yönetici
 Yönetici – Karar Verme
İlişkisi
İnsan Kaynakları Ve
Maddi Kaynaklar
Hedefler
Yapılacak İşler
Neler Yapılacak?
Karar
Planlama
Fiilen Yapma
Organizasyon
Uygulama
Ne Yapıldı?
Koordinasyon
Kontrol
Karar Verme = Seçim Yapma
Karar Tipleri
Karar tipleri ile ilgili olarak en çok kullanılan sınıflamalar şunlardır:
 Programlanabilen (rutin) ve programlanamayan (rutin dışı) kararlar
 Stratejik ve operasyonel kararlar
 Kişi ve grup kararları
 Alt ve üst kademe kararları
 Belirlilik ve belirsizlik şartlan altında verilen kararlar
 Programlanabilen kararlar; rutin, tekrarlanan, karar süreci içinde pro-
sedürleri belirlenebilen, kişiden ziyade sistemi vurgulayan özellikteki kararlardır. Organizasyonlarda Toplam Kalite yaklaşımı büyük ölçüde bu tür
karar süreçlerine dayanmaktadır.
 Programlanamayan kararlar; daha çok kişiye bağlı olan, prosedürlere
bağlanması zor olan, yaratıcılığın ağır bastığı ve çoğu kez bilinmeyenlerle
dolu bir ortamda yapılan stratejik nitelikteki seçim işlemi ile ilgilidir
Alternatifler
İredeleme
ve
Değerlendir
me
5.Safha
Alternatif
Belirleme
4. Safha
Amaç ve
Sorunları
İrdeleme /
Öncelik
Belirleme
3. Safha
Amaç
Belirleme
veya Sorun
Tanımlama
2. Safha
Veri
Sorun
Bilgi
Gözlem
Uyarı
1. Safha
Karar Verme Süreci
Seçim
Kriterlerini
Belirleme
ve Seçim
Yapma
Karar
1. Safha Amaç Belirleme veya Sorun Tanımlama
 Hangi konuda olursa olsun, karar vermenin başlangıcı amaç belirleme
veya sorun tanımlamaktır.
 Birinci safhada yönetici, ortada bir sorun olduğunu veya belirlihedefler
belirlemek gerektiğini algılayarak sorunu tanımlar veya hedefleri belirler.
1.1. Amaç Belirleme
 «Amaç» (goals) veya «hedef» (objectives) nedir ?
 Amaç veya hedef gelecekte ulaşılmak veya gerçekleştirilmek istenen bir
durumu, bir büyüklüğü, bir yeri ifade eder.
 Amaç belirleme, karar süreci için tayin edici bir öneme sahiptir. Çünkü
karar sürecinin diğer safhaları belirlenen amaç doğrultusunda ele alınacaktır. En alt kademeden en üst kademeye kadar yöneticiler bu amaç
belirleme safhası ile ilgilidir.
 Amaç belirleme, sonunda, "amaç açıklaması" ile sonuçlanacaktır. Yani
yönetici belirlediği amacı başkalarına (astlarına) aktarabilecek şekilde
ifade edecektir.
 Amaç açıklamalarının etkin olabilmesi yani gayeye hizmet edebilmesi için
belirli kriterlere göre yapılması gerekir.
 İyi, yol gösterici ve etkin bir amaç ve amaç açıklaması için uyulması
gereken başlıca ilkeler şunlardır:
 Amaç aksiyona (faaliyete) işaret etmelidir.
 Amaç ve amaç açıklaması elde edilmek istenen sonuca işaret etmelidir.
 Amaçlar ölçülebilir olmalıdır.
 Amaç açıklamaları daima bir zaman ölçüsüne sahip olmalı ve açıklanan
amaçların ne kadar süre içinde gerçekleştirilmesinin beklendiği ifade
edilmelidir.
 Amaçlar motive edici olmalıdır.
1.2. Sorun Tanımlama
 Genel tanımı itibariyle sorun (problem), arzu edilen doğrultuda ilerlerken
ortaya çıkan engel veya engeller olarak tarif edilebilir.
Planlanan davranış
Planlanmış
Olaylar
Beklenmey
en engel ,
sorun
Ulaşılması arzulanan
hedeflenmiş durum, yer veya
büyüklük
Sapma (varyans), fark
Fiilen ulaşılan yer
 Sorun tanımı, hakkında karar verilecek olan engelin tarifini ifade eder. Ancak bu
konuda bazı zorluklar bulunmaktadır.
 Bunlardan birincisi, yöneticilerin çözüm bulmak zorunda oldukları sorunların her
zaman açık ve net olarak ortaya çıkmamalarıdır.
 İkincisi, çoğu kez gerçek sorun ile sorunun varlığına işaret eden belirtilerin birbirine
karışmış olmasıdır.
 Sorun (engel) olarak ne tarif edilecektir? Neyin çözümü aranacaktır? Bu konuda bir
başka güçlük de yöneticilere gerçek sorunun ne olduğunu hemen söyleyecek bir
teknik veya modelin bulunmamasıdır.
 Amaç belirleme ve sorun tanımında en önemli hususlardan birisi değişkenlerin neler
olduğunu net olarak belirleyebilmektir. Örneğin "satışlarla ilgili bir amaç tarifinde:



Belli bir malın
Belli kalitedeki bir malın,
Belli bir bölgedeki vb. değişkenlerin belirlenmesi gerekir.
Karar Verme ve Çerçeveleme (Framing) Etkisi
 Algılama, kişiden kişiye değişen bir olaydır. Kişiye has özellikler kadar, kişi
dışındaki ortam faktörleri de algılamayı etkiler. Bu nedenle, aynı data veya
bilginin farklı kişiler tarafından farklı algılandığı çok sık görülür. Burada
önemli olan; kişilerin olayları, datayı, bilgiyi algılama tarzlarının; amaç
belirleme veya sorun tanımlamayı etkileyecek olmasıdır.
 Bir sorunun tanımlanma şekli (seçilen kelimeler, vurgu, ifade tarzı, bilgi
ve verinin takdim şekli vs.) kişileri başlangıçta farklı tutum ve algıya sevk
eder. Dolayısıyla kişilerin çözüm alternatiflerini seçmelerini etkiler. Bu
etki özellikle, risk koşullarında insanların karar verme davranışı üzerinde
etkili olmaktadır.
 Karar gerektiren oiay ve durumların ifade ve takdim tarzı; karar vericileri
tamamen farklı tutum ve çözümlere götürebilmektedir. Karar verme işinin, bu çerçeve etkisi nedeniyle her zaman rasyonel olanı seçmekle sonuçlanmadığını gösteren bu araştırması nedeniyle Daniel Kahneman 2002
yılı Ekonomi Nobel Ödülü'nü almıştır. Ödülün gerekçesi olarak,
Kahneman’m bu çalışması ile iktisat teorisinin temel varsayımı olan "rasyonel davranış" varsayımının her zaman geçerli olmadığını göstermiş olması belirtilmiştir.
 Bu konuda klasik örnek haline gelmiş dört ayrı çerçeveleme örneği
verilmektedir. Bunlar, Asya Hastalığı, Fabrika Küçülmesi, Kanser
Problemi, ve Bir Adalı Problemi’dir.
 Asya Hastalığı ile ilgili örnek şöyledir:
Asya Hastalığı
 Problem 1.
 Sağlık Bakanlığı, ülkenin bir bölgesinde baş gösteren ve 600 kişiyi öldüreceği
tahmin edilen, tam olarak tanınmayan bir Asya hastalığı ile mücadele
etmektedir. Mücadele için iki alternatif program üzerinde durulmaktadır. Bu
mücadele programlarının sonuçlarının bilimsel tahminleri şu şekilde ifade
edilmiştir:
A) Eğer A programı kabul edilirse 200 kişinin ölümden kurtulacağı
B) Eğer B programı kabul edilirse 1/3 olasılıkla 600 kişinin kurtulacağı, 2/3 olasılıkla hiç
kimsenin kurtulamayacağı tahmin edilmektedir.
 Problem 2.
 Yukarıda sözü edilen, 600 kişiyi etkileyecek hastalıkla ilgili olarak aşa-
ğıdaki iki mücadele programı geliştirilmiştir:
’
 Eğer C programı kabul edilirse 400 kişinin öleceği
 Eğer D programı kabul edilirse 1 /3 olasılıkla hiç kimsenin ölmeyeceği 2/3
olasılıkla 600 kişinin öleceği tahmin edilmektedir.
 Acaba hangi program kabul edilmelidir?
Problem Sonuçlarının Yorumu
 Bu iki farklı sonuç şöyle yorumlanmaktadır:
 Problem 1'de, kişiler referans noktası olarak 600 kişinin ölmesini almakta; bu
problemdeki alternatiflerin sonuçları "kazanç" olarak algılanmaktadır.
 Problem 2’de ise referans noktası olarak hiç kimsenin ölmemesi (sıfır ölüm)
alınmakta ve buradaki alternatiflerin sonuçları "kayıp" olarak algılanmaktadır7.
Karar verme süreci açısından buradan çıkarılacak sonuç şudur: Sorunların takdim
şekli, karar davranışını etkilemektedir. Karar gerektiren olayın veya alternatiflerin
takdim tarzı (çerçevesi); karar vericilerin algılamasını, dolayısıyla davranışlarını ve
sonuç olarak seçimlerini etkilemektedir. Karar olaylarına çizilen çerçeve, bir bakıma,
davranışları manipüle etme imkânı vermektedir, Einstein'in belirttiği gibi "...bir
problemin ifade tarzı (formülasyonu), çözümünden çok daha önemlidir. Çünkü
çözüm, matematik veya deneysel yeteneklerden ibarettir".
2. Safha Amaç ve Sorunları İrdeleme,
Öncelikleri Belirleme
 Amacın belirlenmiş olması veya sorunun tanımlanmış olması "karar" ı ifade
eden "seçim" için yeterli değildir. Bu amaç veya sorunların nedenlerinin,
özelliklerinin, aciliyetinin, çözülmemesi halinde karşılaşılacak durumların
niteliklerinin vs incelenmesi ve analiz edilmesi gerekir.
 Amaçlar ve sorunları irdelemeden önce sorulması gereken sorular vardır. Bunlar:
 Amaçlar ana amaçlar ve alt (tali) amaçlara ayrılmış mı?
 Eğer amaç gerçekleşemeyecek olursa hangi amaçların gündeme geleceği {alternatif
amaçlar) belirlenmiş mi?
 Belirlenen amaçlar ile bunları gerçekleştirecek kaynaklar arasında bir denge ve uyum
var mı?
 Amaçlar arasında öncelik sırası belirlenmiş mi?
 Sorunun irdelenmesi sırasında;
 Gerçek durum nedir? Gerçek sorunla mı yoksa belirtilerle mi uğraşıyoruz?
 Gerçek durumu ifade eden bilgi ve veriler doğru ve sıhhatli midir? Sorunu








tanımlamak için gerekli bütün bilgilere sahip miyiz?
Bu bilgi ve data kimden geliyor?
Ulaşmayı arzu ettiğimiz durum net olarak tariflenmiş mi?
Tanımlanan bu sorun hangi daha büyük bir sorunun parçasıdır?
Bu sorunun yarattığı alt sorunlar nelerdir?
Bu sorun çözümlenemezse ne gibi arzu edilmeyen sonuçlar doğabilir?
Bu sonuçlar işletme açısından ne ölçüde ciddiyet arz eder?
Tarif edilen sorun gerçekten realiteyi yansıtıyor mu, yoksa yanlış biLgi ve algılara mı
dayanıyor?
Sorunların çözüm önceliği nelerdir?
 Sorunların daha sistematik bir şekilde tanımı ve irdelenmesi ile ilgili
çeşitli teknikler geliştirilmiştir. Bunların içinde en bilinenleri "Pareto
Analizi, Balık Kılçığı Tekniği, Sebep -Sonuç Analizi, Akış
Diyagramlaradır.
 Sorunların
sistematik olarak irdelenmesini sağlayacak bu
tekniklerden birisi olarak "Balık Kılçığı Tekniği" (Fishbone
Technique) diye bilinen bir yöntem yaygın olarak kullanılmaktadır.
Bu teknik, esas İtibariyle, Japonya'da Kalite Çemberleri uygulamalarında kullanılmaya başlanmıştır. Tekniğin, düşünceleri sistematik
hale getirme özelliği, bunun hızla yayılmasına ve kalite çemberi
uygulamaları dışında da kullanılmasına neden olmuştur.
Balık Kılçığı Tekniği
 Balık Kılçığı Tekniği"nin temelinde, tarif edilen bir sorunun (problemin)
muhtemel ana nedenlerinin ne olduğunun düşünülerek yazılması, daha
sonra bu ana nedenlerin nedenlerinin (alt nedenler) düşünülerek
yazılması vardır. Bundan sonra, özellikle kalite yönetimi uygulamalarında
rastlanan şekliyle, ortaya dökülen bu nedenlerden seçilecek bir veya iki
ana neden efe alınarak bunları ortadan kaldıracak veya sorunu çözecek
alternatifler üzerinde durulur.
 Üzerinde fikir birliğine varılan çözüm alternatifi ayrıntılı olarak incelenir
ve yapılması gereken değişiklikleri içeren bir rapor hazırlanarak kalite
çemberi içinde veya daha büyük bir grupta tartışılır.
 Karar verme sürecinin ikinci safhası olan sorunun irdelenmesi
safhasında bu "Balık Kılçığı Tekniği"nden şöyle yararlanmak müm-
kündür:
 Önce sorun veya problem sağ tarafa yazılır (balığın kafası)
 Daha sonra bu sorunu ortaya çıkaran ana nedenlerin neler olabileceği ya grup
şeklinde veya kişisel bazda tartışılarak bulunan nedenler, sorun tarifinden sol
tarafa doğru çıkan çizgilerin ucuna yazılır (kılçıklar)
 Daha sonra ana neden olarak yazılanların ucundan yanlara doğru çıkılan
çizgilere bu ana sorun nedenini ortaya çıkaran diğer nedenler, ait nedenler
yazılır (ince kılçıklar).
Pareto Analizi
 Pareto Analizi olarak bilinen teknik ise, İtalyan iktisatçı Vilfredo
Pareto’nun ülkesindeki servet dağılımındaki eşitsizliği incelerken ulaştığı
ve 80/20 ilkesi olarak adlandırılan formülün uygulanması ile ilgilidir, Pareto'ya göre nüfusun %20'si gelirin %80'ini almaktadır. Buradan hareketle,
özellikle Toplam Kalite Yönetimi anlayışında çok yoğun bir şekilde kullanılan haliyle, herhangi bir olayda, olayın %20'lik kısmı sonucun %80'ini
tayin eder şeklinde ifade edilen Pareto ilkeleri kullanılmaya başlanmıştır.
 Bu ilkeye göre herhangi bir olayın %20'si sonucu tayin eden en önemli
kısımdır, geriye kalan %80'i önemsizdir. Karar verme açısından buradan
çıkarılacak sonuç şudur: Eğer bir yönetici, karar vereceği olayın
bünyesindeki faktörlerin en önemli %20'sini kontrol edebilirse, geriye kalan %80'ine bakmadan da, sonucu etkileyebilir9.
3. Safha Çözüm Alternatiflerinin ve
Seçeneklerinin Belirlenmesi
 Belirlenen amacı gerçekleştirecek veya tanımlanan sorunu ortadan kaldıracak
alternatif veya seçeneklerin neler olduğunun belirlenmesi oluşturmaktadır.
 Karar vermenin bu safhası yeniliğin, yaratıcılığın ve olaylara farklı bakabilmenin
ortaya çıktığı, yöneticilerin kendi kişisel farklılıklarını ortaya koydukları
safhadır.
 Bu safhada yapılan işin esası şudur: Belirlenmiş olan amaca ulaştıracak veya
tanımlanmış olan sorunu ortadan kaldıracak, düşünülebilen başlıca
alternatiflerin bir listesi yapılacaktır. Bir alternatif veya seçenek, amacı
gerçekleştirmek için veya sorunu ortadan kaldırmak için insangücü ve fiziksel
kaynakların nasıl kullanılacağını gösteren bir yoldur. Eğer gidilebilecek sadece
tek yol varsa, yani seçim imkânı yoksa zaten karar vermek söz konusu değildir.
Çünkü karar bir seçimi ifade etmektedir. Geliştirilen alternatifler, aralarından
seçim yapılabilecek yolları göstermektedir.
 Beyin Fırtınası Tekniği, bir sorun üzerinde çalışan grubun kendi kişisel
gayretlerine oranla daha fazla çözüm alternatifi geliştirbileceklerini esas
alır.
 1930'larda Alex Osborn tarafından geliştirilen bu tekniğin temeli, bir
sorun üzerinde düşünen grup üyelerinin, bu sorunun çözümü ile ilgili
olarak akıllarına gelen, düşünebildikleri her türlü fikri, hiçbir eleştiri ve
değerlemeye tabi tutulmadan söylemeleri ve yazmalarına dayanmaktadır.
Böylece bir yandan yaratıcılık özendirilmiş.
 Bir yandan da gruptaki kişi sayısından çok daha fazla fikrin ortaya çıkması
sağlanmış olacaktır. En ters ve aykırı gelen fikir ve öneriler bile herhangi
bir değerleme yapılmadan listeye ilave edilmelidir.
 Bu şekilde bir liste geliştirildikten sonra listedeki fikirler teker teker ele
alınarak incelenir, analiz edilir ve değerlemeye tabi tutularak birleştirilir
veya elimine edilir. Sonunda üzerinde fikir birliği sağlanan bir çözüm
alternatifleri listesi ortaya çıkar.
4. Safha Gelişen Alternatif ve Seçeneklerin İrdelenmesi
 Geliştirilmiş bulunan çözüm alternatif ve seçeneklerinin bir irdelemesi yapılır. Bu
alternatiflerin irdelemesi bunların çeşitli açılardan değerlemeye tabi tutulmaları ile
gerçekleştirilir. Bu açılardan bazıları şunlardır:








Teknik olarak uygulanabilirlik
Maliyeti (işgücü, malzeme, direkt, endirekt vs)
Öngördüğü kaynakların miktarı
Başarı olasılığının derecesi
Uzun vade- kısa vade dengelerine etkisi
Değişik kişi ve grupların bekleyişlerine uygunluğu
Muhtemel sonuçları
İşletme kültürüne veya yönetim tarzına uygunluğu..
 Kalitatif ya da kantitatif değerlendirme yapılabilir.
 Bu safhanın amacı, alternatifler arasında uygulama ve başarı şansı yüksek olanları ön
plana getirmektir. Başka bir deyişle, bu safhada, karar vericinin sahip olduğu
kaynakların bir nevi değerlemesi yapılır ve kaynaklara (para, insangücü, bilgi vs) uygun
olan alternatifler belirlenmeye çalışılır.
5. Safha Seçim Kriterlerini Belirleme ve Seçim
Yapma
 Karar verme sürecinin son safhası alternatifler arasından seçim
yapmaktır. Seçilen alternatif "karar"ı temsil eder ve böylece
İşletmenin kaynaklarının nasıl kullanılacağı, hangi işlerin yapılacağı
belirlenmiş olur. Sıra bu kararı uygulamaya gelir.
 Seçimler çok çeşitli kriterlere göre yapılabilir.
 Kantitatif
 Kalitatif
 His (Sezgisel)
Karar Modelleri ve Karar Vermede Rasyonellik
 Karar verme işinin rasyonel ve bilinçli bir seçim yapma işi olduğu anlayışına
dayanmaktadır. Böyle bir anlayış çerçevesinde, seçim yapma işini daha
sistematik bir hale getirmek ve kişisel özelliklerden etkilenmesini önlemek
amacı ile çeşitli karar verme modelleri geliştirilmiş bulunmaktadır.
 Model, en basit ifadeyle günlük yaşamda karşılaşılan gerçek durumun bir
benzetmesidir. Karar modeli, genel ifadesi ile geleceğe dönük olarak seçim
yapmayı gerektiren durumların değişken ve parametrelerle açıklanması;
değişken ve parametrelerin aralarındaki ilişkilere göre amaca en uygun
seçimin yapılmasını sağlayan bir semboller topluluğudur. Bu semboller
topluluğu gerçek yaşamı temsil ettiği sürece modelin geçerliliği ve
güvenilirliği artacaktır.
 Karar verme sürecini bir model çerçevesi içinde ele alınca, bir model
geliştirmek için şu safhaları izlemek gerekecektir:
 Sorunun (durumun) algılanması ve formüle edilmesi
 Sorunu etkileyen parametrelerle, bağımlı ve bağımsız değişkenlerin
belirlenmesi
 Parametre ve değişkenlerin ölçülebilir olacak şekilde tanımlanması
 Parametrelerle değişkenler arasındaki ilişkilerin belirlenmesi
 Karar verme sürecinde kullanılan modellerden birkaçı şöyledir:
 Simülasyon
 Oyun Teorisi
 Kar noktası analizi vb…
 Karar vermeye tam ve doğru bilgiye sahip olma varsayımı vardır. Ancak gerçek
yaşamda bu varsayımların her zaman geçerli olmadığı, karar vericinin çoğu kez
yetersiz ve kısıtlı bilgi çerçevesinde seçim yapmak zorunda kaldığı
bilinmektedir. Bu durum 1978'de Nobel Ödülü'nü kadanan Herbert Simon
tarafından ele alınmış ve "kısıtlı rasyonellik" (bounded rationality) adı altında
incelenmiştir.
 Kısıtlı rasyonellik görüşüne göre, karar verici, gerçek yaşamda çeşitli kısıtlayıcı
faktörlerin etkisi altındadır. Bu faktörler karar vericiyi rasyonel seçim yapmaktan
uzaklaştırır. Bu nedenle karar verici, o koşullarda "tatminkâr" (satisficing)
sayılan seçimi yapar. Karar vericiyi rasyonel seçimden uzaklaştıran kısıtlayıcı
faktörler olarak insan zihninin kısıtlı hesap yapma kapasitesi, sorunun
çapraşıklığı ve belirsizliği, gerekli bilginin tam olarak bulunamaması veya
zamanında gelmemesi sayılabilir. Bu nedenlerle karar verme süreci en iyi sonucu
sağlayan rasyonel bir seçim sürecinden çok, kısıtlı bilginin işlendiği ve
"tatminkâr" sayılan sonucu sağlayan bir seçim süreci olarak ele alınmalıdır.
Peki, kısıtlı rasyonellik içinde en iyi ( maksimum) karar nasıl verilebilir?
Kararsızlığın Nedenleri ve Sonuçları
 Yöneticileri kararsızlığa sevk eden başlıca faktörleri, herhangi bir önem
sırası gözetmeksizin, şöyle sıralayabiliriz:
 Bilgi, enformasyon ve veri yetersizliği: Yönetici amaç belirlemek veya sorun tanımlamak için gerekli bilgiden







yoksundur. Bu nedenle karar verme sürecini işletemiyor olabilir.
Amaçlar veya sorunlar net ve açık olarak tanımlanmadığı için alternatifler arasında seçim yapmak güç olabilir.
Alternatifler yetersiz ve tatmin edici olmaktan uzak olabilir.
Seçim kriteri belirsiz olabilir.
Çözüm alternatifleri birbirine çok yakın olduğu için yönetici aralarında tercih yapmakta güçlük çekebilir.
Yönetici karar sürecini kullanma yetkisine sahip-plmayabilir. Yani karar vermek durumunda olmayabilir
Yönetici vereceği kararın uygulamada çıkaracağı güçlükler nedeniyle tercih yapmakta zorlanıyor olabilir.
Tercih edilen alternatifin olumsuz sonuç vermesi halinde ortaya çıkacak zarar veya diğer sonuçların
büyüklüğü karşısında yönetici seçim yapmakta zorlanabilir.
 Yönetici risk almak istemeyebilir. Dolayısıyla riski yüksek alternatifler





karşısında seçim yapmakta zorlanabilir.
Yönetici kişilik özellikleri itibariyle kendisini belli bir yöne kanalize
edemeyen, "kararsız" bir tip olabilir.
İşletme içi politika ve güç mücadeleleri yöneticiyi tercih yapmakta
çekimser bırakabilir.
Olayı yaşayan ve yakın olan kişi ile karar vericinin birbirinden uzak olduğu
durumlarda, karar verici durumundaki yönetici olayın veya durumun
özelliklerini tam bilemediği için kendi önceliklerine göre seçim yapma
eğilimine girebilir.
Seçim yapmak suretiyle hata yapmak dolayısıyla eleştirilmek korkusu
bazen yöneticileri kararsızlığa sevk edebilir.
Yöneticinin kişisel hedefleri ile işin gerekleri birbirine uymayabilir. Bu
nedenle yönetici tercih yapmakta çekimser davranabilir.
Organizasyon Kademeleri ve Karar Verme
Sürecinin Kullanımı
 Organizasyon Kademeleri İtibariyle Karar Süreci: Her organizasyon kademesinin
özellikleri, karşılaştıkları ve çözmek zorunda oldukları sorunları farklıdır. Bu farklılık
doğal olarak karar sürecine de yansıyacaktır. Her kademenin, deyim yerindeyse,
''rakım"ı farklı olduğu için, yöneticilerin olayları görüş açısı ve netliği de farklı olacaktır.
 Organizasyonun alt kademesi; organizasyonun alt kademesi işlerin fiilen yapıldığı
kademedir. Bu kademedeki yöneticiler işe en yakın kişilerdir. Bu kademedeki kararlar
tamamen işletme içi, genellikle uygulamaya dönük, kısa vadeli ve teknik çözümü içeren türde
kararlardır.
 Organizasyonun orta kademesi; bu kademedeki kararları dengelemek, uyumlaştırmak,
koordinasyon içinde bir uygulama sağlamak zorunda olan kademedir.
 Organizasyonun üst kademesi; olayın büyüklüğü ve boyutları farklılaşmış olup, yönetici
sadece işletme içi değil fakat aynı zamanda işletme dışı pek çok faktörü de dikkate almak
zorundadır. Belirsizlik hâkim faktördür. Bu ; kademedeki kararlar stratejik niteliktedir.
Stratejik karar verme süreci bu kademe yöneticilerin kullandığı en önemli araçtır.
 Kişi Yönetimi ve Komite Yönetimi İtibariyle Karar Süreci; Karar
verme sürecinin bir diğer kullanım özelliği de bunun kişisel veya
grup olarak kullanımıdır. Organizasyonda tek kişi bu süreci
kullanarak seçimler yapabilir. Bu durumda kişisel kararlar söz
konusudur. Bazen bu süreç organizasyonda bir "grup" tarafından
kullanılabilir. Bu takdirde "grup kararı" veya "komite kararı" söz
konusudur.
 Nominal Grup Tekniği, belli ilkelere göre yapılandırılmış bir format
içinde, bir grup insanın karar verme sürecini kullanmasını ifade eder.
Bu teknik, kişilerin hem fikirlerini etkileyerek "Groupthink" olayı
olarak adlandırılan tek yönlü düşünme eğilimine girmelerini
önlemekte, hem de beyin fırtınası özelliklerini taşıyarak çoklu fikir
yaratma ve yaratıcı olma imkânı çağlamaktadır.

similar documents