استراتژي‌‏ها

Report
‫مادسیج یعنی دهکده علم و دانش ایران!!‬
‫مادسیج‪ ،‬شبکه آموزش ی پژوهش ی دانشجویان ایران‬
‫‪Madsg.com‬‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫منبع ‪ :‬مديريت استراتژيك فرد آر‪ .‬ديويد‬
‫مقدمه‬
‫تجزيه و تحليل موردي‬
‫عناوين‬
‫تجزيه و تحليل موردي در سياستهاي بازرگاني‬
‫رهنمودهايي براي تهيه تجزيه و تحليل موردي‬
‫تهيه يك مورد براي بحث در كالس‬
‫تهيه يك مورد به صورت كتبي‬
‫ارائه يك مورد به صورت شفاهي‬
‫باشگاه مديريت استراتژيك‬
‫پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي‬
‫تجزيه و تحليل موردي در سياستهاي بازرگاني‬
‫در تجزيه و تحليل موردي سياست بازرگاني وضع‬
‫داخلي و خارجي سازمان شرح داده ميشود و دربارة‬
‫مأموريت ‪ ،‬استراتژيها ‪ ،‬هدفهاي بلند مدت و‬
‫سياستها مسألههايي مطرح ميگردد‪.‬‬
‫مراحلي كه در تجزيه و تحليل موردي جامع و كتبي بايد انجام داد ‪:‬‬
‫مرحله ‪1‬‬
‫شناسايي مأموريت ‪ ،‬اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت‪.‬‬
‫مرحله ‪2‬‬
‫تدوين بيانيه مأموريت سازمان‪.‬‬
‫مرحله ‪3‬‬
‫شناسايي فرصتها و تهديدات خارجي سازمان‪.‬‬
‫مرحله ‪4‬‬
‫تهية ماتريس بررس ي رقابت (‪.)CPM‬‬
‫مرحله ‪5‬‬
‫تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (‪.)EFE‬‬
‫مرحله ‪6‬‬
‫شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان‪.‬‬
‫مرحله ‪7‬‬
‫تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (‪.)IFE‬‬
‫مرحله ‪8‬‬
‫مرحله ‪9‬‬
‫تهية ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف و نقاط قوت (‪ ، )TOWS‬ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك‬
‫(‪ ، )SPACE‬ماتريس گروه مشاوران بستن (‪ ، )BCG‬ماتريس داخلي و خارجي (‪ ، )IE‬ماتريس استراتژي اصلي ‪ ،‬ماتريس‬
‫برنامهريزي استراتژي كمي (‪ . )QSPM‬مزايا و معايب هر يك از گزينههاي استراتژيك ا برشماريد‪.‬‬
‫تعيين هدفهاي بلند مدت و ارائه استراتژيهاي خاص‪ .‬بايد هزينه پيشنهادها مشخص شود‪ .‬براي هر سال مورد نظر ‪ ،‬اقالم‬
‫هزينه روشن باشند‪ .‬استراتژيهاي پيشنهادي با استراتژيهاي واقعي برنامهريزي شده به وسيله شركت مقايسه شوند‪.‬‬
‫مرحله ‪10‬‬
‫بايد شيوه اجراي استراتژيهاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص شوند‪ .‬با توجه به صورتهاي مالي پيشبيني شده بايد‬
‫نسبتهاي ذيربط را محاسبه كرد‪ .‬يك دستورالعمل اجرايي و زمانبندي شده تهيه نمود‪.‬‬
‫مرحله ‪11‬‬
‫هرفهاي ساالنه و سياستها را مشخص كرد‪.‬‬
‫مرحله‪12‬‬
‫براي بررس ي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويههايي را ارائه نمود‪.‬‬
‫پنجاه رهنمود براي موفقيت در تجزيه و تحليل موردي‬
‫‪ .1‬بايد تجزيه و تحليل موردي و ارائه آن را به عنوان يك محصول مورد توجه قرار داد‬
‫بهگونهاي كه يك مزيت رقابتي آن را از تجزيه و تحليل موردي ساير دانشجويان متمايز و‬
‫ممتاز نمايد‪.‬‬
‫‪ .2‬بايد مدتها پيش از زمان ارائه مطلب آماده بود تا وقت كافي براي انديشيدن و تمرين وجود‬
‫داشته باشد‪ .‬مسامحه و تعلل جايز نيست‪.‬‬
‫‪ .3‬بايد پيوسته مجموعهاي از «چراها» را مطرح ساخت و در مورد مفروضات و آنچه قرار است‬
‫ابراز گردد پرسشهايي را مطرح نمود و درصدد يافتن پاسخ مناسب برآمد‪.‬‬
‫‪ .4‬اگر نتوان ديدگاهي را به خواننده منتقل كرد ‪ ،‬حتي بهترين عقايد هم هيچ فايدهاي نخواهد‬
‫داشت‪ .‬بنابراين ‪ ،‬به هنگام دست يافتن به عقيدهها و نظريههاي جديد بايد جهت ارائه هر‬
‫چه بهتر آنها انديشيد‪.‬‬
‫‪ .5‬بايد نسبت به همكالس يها و افراد موجود در كالس يك نگرش مثبت داشت‪ .‬بايد درصدد‬
‫حل مسائل برآمد و نبايد با آنها ستيز كرد‪.‬‬
‫‪ .6‬بايد با ديدگاه استاد هماهنگ بود و به ارزشها و توقعات يا انتظارات وي احترام گذاشت‪.‬‬
‫‪ .7‬از آنجا كه درس ساستهاي بازرگاني در زمرة آخزين درسهاي تحصيلي ميباشد ‪ ،‬در صورت‬
‫نياز در زمينهها يا رشتههاي ديگر بايد از اساتيد مختلف كمك گرفت‪.‬‬
‫‪ .8‬امكان دارد ساير دانشجويان در زمينههاي عملي و اجرايي از تواناييهاي خاص برخوردار‬
‫باشند كه بتوانند نقاط ضعف شما را از بين ببرند‪ .‬بنا براين ‪ ،‬يك روحيه همكاري بوجود‬
‫آوريد تا در گروه رقابت سازنده بوجود آيد‪.‬‬
‫‪ .9‬موردي را كه ميخواهيد به كالس ارائه كنيد چندين بار بخوانيد تا مبادا چيزي از قلم افتاده‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪.10‬هنگامي كه به عنوان يك گروه يك تجزيه و تحليل موردي تهيه ميكنيد ‪ ،‬به صورت چند تيم‬
‫جداگانه درآييد تا هر تيم به مسائل داخلي و خارجي شركت مورد نظر بپردازد‪ .‬هر تيم بايد‬
‫گزارش كار خود را به عنوان يك مقاله جداگانه بنويسد و سپس نسخهاي از آن را به ساير‬
‫اعضاي گروه بدهد‪.‬‬
‫‪.11‬در پايان هر نشست گروهي ‪ ،‬تكليف هر يك از گروهها براي نوبت و نشست بعدي تعيين شود‪.‬‬
‫‪.12‬با نشاط و شاداب باشيد‪.‬‬
‫‪.13‬روي نقاط قوت هر يك از اعضاي گروه حساب كنيد ؛ به افراد ‪ ،‬با توجه به نقاط قوتشان‬
‫كارهايي را واگذار نماييد‪.‬‬
‫‪.14‬براي خود و اعضاي تيم هدفهايي را تعيين نماييد ؛ بودجه تأمين اين هدفها را مشخص‬
‫كنيد‪.‬‬
‫‪.15‬با كتابخانه دوستي صميمي شويد‪.‬‬
‫‪.16‬روح همكاري و نگرش مثبت را تقويت كنيد و اعضاي گروه را تشويق به مشاركت وتعامل‬
‫نماييد‪ .‬در مورد قضاوت درباره اعضاي گروه عجله نكنيد‪.‬‬
‫‪.17‬در سراسر فرايند تجزيه و تحليل موردي خالق و نوآور باشيد‪.‬‬
‫‪.18‬براي كاركردن آماده باشيد‪ .‬گاهي ايجاب ميكند كه بيش از سهم خود كار كنيد‪ .‬آن را با‬
‫آغوش ي باز بپذيريد و هر آنچه از دستتان برميآيد انجام دهيد تا موجب حركت هر چه‬
‫يشتر تيم شود‪.‬‬
‫‪.19‬در موردي كه در دست داريد به گونهاي بينديشيد كه گويا در دنياي واقعي در حال رخ دادن‬
‫است ؛ مبادا تجزيه و تحليل موردي را به يك فرايند مكانيكي تبديل نماييد (آن را تا آن‬
‫اندازه كوچك كنيد)‪.‬‬
‫‪.20‬براي شناسايي نقصها و عيبهاي كوچك در تجزيه و تحليل موردي و براي هر چه بهتر آماده‬
‫شدن جهت پاسخگويي به پرسشهايي كه در حين ارائه سخنراني مطرح خواهد شد ‪ ،‬در‬
‫گروه كس ي را تعيين نماييد كه به صورتي فعال نقش ايفا كند تا شما را از همه نقاط‬
‫ضعف خود آگاه نمايد‪.‬‬
‫‪.21‬وقت زيادي صرف گردهماييها و نشستها نكنيد ‪ ،‬براي هر نشست دو ساعت وقت كافي‬
‫است‪.‬‬
‫‪.22‬يكي از هدفهاي تجزيه و تحليل موردي اين است كه افراد را قادر سازد بتوانند با رويارويي با‬
‫شرايط مبهم و سردرگم بهتر فكر كنند ؛ مبادا مستأصل شويد و بدانيد كه هيچ گاه يك‬
‫پاسخ به عنوان بهترين پاسخ منحصر به فرد وجود نخواهد داشت‪.‬‬
‫‪.23‬روي ديدگاههاي خود تأكيد كنيد و آن را به گوش شنوندگان برسانيد و سپس آرام بنشينيد‪.‬‬
‫به ديدگاههاي ديگران گوش بدهيد و سعي كنيد سير انديشه آنها را دنبال نماييد ؛ به‬
‫جريان بحث گروهي توجه كنيد و دقت نماييد كه در چه زماني وقت آن مناسب است كه‬
‫يك بار ديگر ديدگاه خود را مورد تأييد قرار دهيد‪ .‬هيچ نيازي نيست كه گفتههاي خود را‬
‫تكرار كنيد ‪ ،‬مگر اينكه جاي ابهامي وجود داشته باشد يا كس ي تقاضاي تكرار نمايد‪.‬‬
‫‪.24‬عالئم و نشانهها را به جاي علتها نگيريد ؛ خيلي زود به نتيجه نرسيد ؛ به ياد داشته‬
‫باشيد كه احتمال دارد اطالعات موجب گمراهي يا تعارض شود و اينكه شايد اين‬
‫اطالعات نادرست باشند‪.‬‬
‫‪.25‬براي تهيه برنامههاي خالق ‪ ،‬با ثبات و معقول از پاي ننشينيد و بكوشيد چنين برنامههايي را‬
‫تدوين نماييد ؛ خود را در موضع يك استراتژيست قرار دهيد‪.‬‬
‫‪.26‬به هنگام استفاده نمودن از روشهاي ّ‬
‫كمي براي تجزيه و تحليل داراي اعتمادبه نفس‬
‫باشيد‪ .‬اصوال اين روشها بصورت فطري پيچيده و مشكل نميباشند‪ .‬در سايه تمرين‬
‫ميتوانيد به خوبي از عهده آنها برآييد‪.‬‬
‫‪.27‬دقت نماييد كه سبك نگارش شما روان ‪ ،‬سليس و رسا باشد ؛ جملهها دقيق ‪ ،‬كوتاه ‪،‬‬
‫روشن و درست باشند‪.‬‬
‫‪.28‬در صورت امكان باطراوت و شاداب باشيد‪ .‬گاهي موضوع استيصالآور ميشود ‪ ،‬ولي در هر‬
‫جا امكانپذير است آن را از حالت كسالتآور خارج كنيد‪ .‬هنوز چند سال طول ميكشد تا‬
‫اينكه شما بعنوان مدير عامل شركت در صحنه عمل نماييد‪.‬‬
‫‪.29‬ماشيننويس بايد بسيار حرفهاي و از نظر ويراستاري ماهر باشد‪ .‬هيچ يك از اين كارها را به‬
‫تنهايي انجام ندهيد‪.‬‬
‫‪.30‬از نظر نگارش و تهيه امور فني از هيچ كوشش ي فروگذار نكنيد‪ .‬جدولها ‪ ،‬نمودارها و‬
‫شكلهاي تميز و عالي تهيه كنيد‪ .‬تصويرها و رنگها جذاب باشند‪ .‬مبادا نمودارها و شكلها‬
‫كثيف و خطخورده باشند !‬
‫‪.31‬هنگامي كه مواردي را بصورت گروهي ارائه مينماييد مبادا تفاوتهاي شخص ي موجب‬
‫اختالف شود‪ .‬اگر چنين وضعي پيش آيد بايد به علت آن پيبرد و هرچه زودتر آن را مرتفع‬
‫نمود‪.‬‬
‫‪.32‬مبادا فراموش كنيد كه هدف آموزش است ؛ در زمينههايي كه آشنايي كمتري داريد ‪ ،‬كند و‬
‫كاو نماييد‪.‬‬
‫‪.33‬به جزييات توجه زيادي بنماييد‪.‬‬
‫‪.34‬درباره كاربرد پيشنهادهاي ارائه شده به صورت كامل (واقعي) بينديشيد‪ .‬هميشه نتايج‬
‫تصميمات روشن نيست‪ .‬اغلب بر چندين جنبه از عمليات يك شركت اثر ميگذارند‪.‬‬
‫‪.35‬هر چه سريعتر مطالب را يادداشت كنيد (پيشنويس تهيه نماييد)‪.‬‬
‫‪.36‬هر چه را كه ساير اعضاي گروه مينويسند ‪ ،‬بخوانيد ‪ ،‬دربارة اين مطالب نظرات خود را‬
‫(به صورت مكتوب) ارائه نماييد‪ .‬اين امر باعث ميشود كه تمام جنبههاي فرايند تهيه‬
‫تجزيه و تحليل موردي پربارتر شود‪.‬‬
‫‪.37‬براي چنين پرسشهاي اصولي يا زيربنايي ‪ ،‬مانند چه ‪ ،‬چهزماني ‪ ،‬كجا ‪ ،‬چرا و چگونه‬
‫پاسخهاي مقتض ي تهيه نماييد‪.‬‬
‫‪.38‬رمز موفقيت در سازگاري و انعطافپذيري است ؛ خالق و نوآور باشيد‪.‬‬
‫‪.39‬تنها به بيان نسبتها و ارائه اعداد و ارقام اكتفا نكنيد‪ .‬بلكه در مورد روندهاي ارائه شده‬
‫عقايد و نظراتي را ارائه نموده و به نتيجههايي برسيد‪ .‬درباره اهميت اين اعداد و ارقام‬
‫براي شركت داد سخن بدهيد‪.‬‬
‫‪.40‬با ارائه دادههاي واقعي (هر كجا امكانپذير است) گفتههاي خود را مستدل نماييد و نوع‬
‫قضاوت خود را مورد تأييد قرار دهيد‪.‬‬
‫‪.41‬داشتن نظم و ترتيب يك مزيت واقعي است ؛ تجزيه و تحليل موردي شما بايد همانند يك كار‬
‫تخصص ي و حرفهاي جلوه كند‪.‬‬
‫‪.42‬تجزيه و تحليل شما بايد (تا آنجا كه ميسراست) مفصل و دقيق باشد‪.‬‬
‫‪.43‬يك تصوير بيش از هزار گفته دارد و يك تصوير خالق به شما باالترين نمره را (در كالس‬
‫درس) خواهد داد‪.‬‬
‫‪.44‬پيش از ارائه مقاله اجازه بدهيد كس ديگري آن را بخواند و مورد نقد قرار دهد‪.‬‬
‫‪.45‬بر بخشهاي «گزينش استرتژيها و اجراي آنها» تأكيد كنيد‪ .‬يك اشتباه متداول اين است‬
‫كه در ارائه مقاله وقت بسيار زيادي را صرف بررس ي عوامل داخلي و خارجي شركت مورد‬
‫نظر خود مينمايند‪ .‬هميشه به ياد داشته باشيد كه اصل قضيه در ارائه مقاله همانا‬
‫بخشهاي مربوط به گزينش استراتژيها و جنبههاي اجرايي آنها ميباشد‪.‬‬
‫‪.46‬براي شناسايي اعضاي گروه خود از هيچ نوع كوشش ي فروگذار نكنيد‪ .‬اين امر باعث‬
‫ميشود كه در گروه هيچ چيز پنهان نماند و عقايد و نظريهها بهتر رد و بدل شود‪ .‬براي ايجاد‬
‫اين روابط وقت و تالش الزم صرف نماييد‪.‬‬
‫‪.47‬نسبت به كارهاي اعضاي گروه خود انتقادهاي سازنده بنماييد‪ .‬مباد بحث گروه را‬
‫تحتالشعاع ديدگاه خود قرار دهيد‪ .‬شنونده خوبي باشيد و در گروه مشاركت فعال‬
‫بنماييد‪.‬‬
‫‪.48‬از اشتباهات و ضعفهاي گذشته درس بگيريد‪ .‬با توجه به جنبههاي ضعف ديگران در‬
‫تجزيه و تحليل موردي ارائه مطالب درصدد رفع عيبهاي خود برآييد‪.‬‬
‫‪.49‬از روشهاي مثبت و كارهاي موفقيتآميز همكالسان درس بگيريد‪.‬‬
‫‪.50‬با مالحظه ‪ ،‬متكي به نفس ‪ ،‬قابل اعتماد و قابل اعتبار باشيد‪.‬‬
‫بخش اول‬
‫مديريت استراتژيك ‪:‬‬
‫يك تصوير كلي‬
‫فصل ‪1‬‬
‫ماهيت مديريت استراتژيك‬
‫عناوين‬
‫مديريت استراتژيك چيست؟‬
‫اصطالحات كليدي در مديريت استراتژيك‬
‫الگوي مديريت استراتژيك‬
‫مزاياي مديريت استراتژيك‬
‫اصول اخالقي و مديريت استراتژيك‬
‫مقايسه استراتژيها در سازمانهاي تجاري و نظامي‬
‫مورد جامع و تمرينهاي تجربي‬
‫مديريت استراتژيك چيست ؟‬
‫زماني رؤساي دو شركت در يك صنعت با هم رقابت ميكردند‪ .‬اين دو‬
‫رئيس تصميم گرفتند كه به دامن طبيعت پناه ببرند ‪ ،‬در آنجا چادر بزنند‬
‫و دربارة ادغام اغحتمالي دو شركت به بحث بپردازند‪ .‬اين دو نفر در‬
‫نقطهاي دوردست در دل جنگلهاي انبوه چادر زدند‪ .‬ناگهان متوجه شدند‬
‫كه يك خرس قهوهاي رنگ در برابر آنها روي دو پاي عقب خود ايستاده و‬
‫خرناس ميكشد‪.‬اولين رئيس به سرعت يك جفت كفش ورزش ي از كيف‬
‫دستي خود بيرون آورد‪ .‬دومين رئيس گفت ‪« :‬جناب ‪ ،‬شما نميتوانيد از‬
‫اين خرس تند تر بدويد‪ ».‬رئيس اول پاسخ داد ‪« :‬شايد من نتوانم از اين‬
‫خرس تندتر بدوم ‪ ،‬ولي ترديدي ندارم كه ميتوانم تندتر از شما بدوم!» اين‬
‫داستان تصويري از مفهوم مديريت استراتژيك ارائه ميكند‪.‬‬
‫تعريف مديريت استراتژيك ‪:‬‬
‫ميتوان مديريت استراتژيك را بدينگونه تعريف كرد ‪ :‬هنر و علم تدوين ‪،‬‬
‫اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفهاي چندگانه كه سازمان را قادر ميسازد‬
‫به هدفهاي بلند مدت خود دست يابد‪.‬‬
‫مراحل مديريت استراتژيك ‪:‬‬
‫فرايند مديريت استراتژيك در برگيرنده سه مرحله ميشود ‪:‬‬
‫‪ ‬تدوين استراتژيها‬
‫‪ ‬اجراي استراتژيها‬
‫‪ ‬ارزيابي استراتژيها‬
‫مزاياي مديريت استراتژيك‬
‫‪ ‬امكان عمل به شيوهاي خالق و نوآور‬
‫‪ ‬داشتن ابتكار عمل‬
‫‪ ‬توان اعمال نفوذ‬
‫‪ ‬تدوين استراتژيهاي مناسب‬
‫مزایای استراتژی‬
‫شناخت شرايط محيط و خودمان‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫مشخص شدن هدف ‪ ،‬جهت و شيوه فعاليت مان‬
‫‪3‬‬
‫فراهم شدن مبنايي براي مشاركت سازمان يافته همه‬
‫بخش ها و اعضاي سازمان در موفقيت آن‬
‫‪4‬‬
‫فراهم شدن امكان ارزيابي مستمر خود‬
‫‪5‬‬
‫سازمان را برای آینده آماده می سازد‬
‫واژه ها‬
‫و‬
‫اصطالحات‬
‫چشم انداز‬
‫تعریف چشم انداز‬
‫چشم انداز عبارتست از آینده ای واقع گرایانه‬
‫‪ ،‬تحقق پذیر و جذاب برای سازمان‬
‫چشم انداز عبارتست از ارائه گزاره هایی خردمندانه درباره ی آینده و‬
‫تفسیر گزاره ها به گونه ای که به عمل آگاهانه و به فرایندهای یادگیری جمعی‬
‫و نحوه ی پاسخگویی به چالش های آینده ‪ ،‬جهت دهد‪.‬‬
‫بیانیه ماموریت‬
‫سند تمایز سازمان‬
‫ازسایر موسسات‪.‬‬
‫ماموریت ‪ /‬رسالت‬
‫منظور اساسی و منحصر به‬
‫فردی است که سازمان را از‬
‫موسسات مشابه متمایزمی سازد‬
‫و دامنه عملیات آن را بر حسب‬
‫نتیجه و بازار تعیین می نماید ‪.‬‬
‫فلسفه سازمان‬
‫بیانیه فلسفه سازمان که غالبا “مرام”‬
‫نامیده میشود معموال همراه رسالت است‬
‫یا بخشی از آن ظاهر می شود ‪.‬‬
‫فلسفه سازمان باورهای بنیادی‬
‫ارزشها و رجحان های فلسفی را‬
‫بازتاب میدهد یا بطور ضمنی بیان‬
‫می کند ‪.‬‬
‫اهداف‬
‫مقصدهایی که سازمان می خواهد‬
‫با وجود وفعالیت خود بدانها دست‬
‫یابد و نقاطی است که کوششها‬
‫معطوف رسیدن به آن است ‪.‬‬
‫هدفهای بلند مدت‬
‫نتایجی که سازمان‬
‫در یک دوره پنج‬
‫ساله تعقیب میکند ‪.‬‬
‫هدف های ساالنه‬
‫نتیجه های مورد انتظار سازمان دریک دوره یکساله‬
‫( هدفهای کوتاه مدت هستند که سازمان برای‬
‫رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد‬
‫با ویژگیهای‪ :‬قابل سنجش‪ ،‬کمی ‪ ،‬چالشگر ‪ ،‬واقعی‬
‫سازگار با سایر هدفها ‪ ،‬دارای ضرب االجل ‪ ،‬قابل‬
‫دسترس ‪ ،‬تمرکزرقابتی ‪ ،‬نتایج کلیدی و معیار ‪).‬‬
‫استراتژی‬
‫ابزاری است که سازمان میتواند بدان‬
‫وسیله به هدفهای بلند مدت خود دست یابد‬
‫( طرح واحد ‪ ،‬همه جانبه و تلفیقی است که نقاط‬
‫قوت اصلی سازمان را با عوامل و تغییرات‬
‫محیط مربوط میسازد و به نحوی طراحی شده‬
‫است که با اجرای صحیح آن از دستیابی به‬
‫اهداف اصلی سازمان اطمینان حاصل میشود )‬
‫تعريف برنامه ريزي استراتژيك ‪:‬‬
‫به طور اساس ي برنامهريزي استراتژيك يا راهبردي “ كوشش ي‬
‫سازمان يافته و منظم براي تصميمات مبنايي و اجراي اقدامات‬
‫زيربنايي است كه ماهيت فعاليت يك سازمان را در موقعيت‬
‫محيطي و در ارتباط با ديگر سازمانها در چارچوب قانون نشان‬
‫ميدهد ‪.‬‬
‫آن عبارت از مجموعه تصميمات و فعاليتهايي است كه از تنظيم‬
‫و اجراي استراتژيهاي طراحي شده براي كسب اهداف يك‬
‫سازمان ناش ي شده باشد“‪.‬‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به‬
‫توفیق‪،‬ادامه حیات ویا مرگ سازمان میگردد‬
‫(مجموعه تصمیمات وفعا لیتهای موجد صورتبندی‬
‫واجرای استراتژی طراحی شده برای نیل به‬
‫هدفهای سازمان )‬
‫مدیریت استراتژیک‬
‫مد د دددیریت اسد د ددتراتژیک علد د ددم و هند د ددر تد د دددوین ‪ ,‬اجد د ددرا و ارزید د دداب‬
‫تصد ددمالمات د ددالن (جد ددامع) د دده سد ددازمان را قد ددادر م د د سد ددازد بد دده‬
‫مطلوبیت های بلند مدت خود دست یابد‬
‫م دددیریت اس ددتراتژیک عب ددارت اس ددت ازدوراند ش د تح ددول گ ددرا ی‬
‫اقتضای با تا الدد بدر شدناخت محدالط وتداثير گدذاری بدر آن بدرای‬
‫تحقق رسالت سازمان‬
‫مدددیریت اسددتراتژیک‪ ،‬روندددی پالوسددته و تعددامل اسددت دده هدددف‬
‫آن حفددت تناسددب و همدداهنگ الالددت سددازمان بددا محددالط اطددراف‬
‫آن م باشد‬
‫نهادی کردن استراتژی‬
‫یعنی استراتژی بر زندگی‬
‫روزمره سازمان اثر گذار باشد‪.‬‬
‫استراتژی اصلی‬
‫برنامه فراگیر و عمومی فعالیتهای‬
‫عمده ای است که سازمان قصد‬
‫دارد توسط آنها در یک محیط پویا‬
‫به هدفهای بلند مدت خود دست‬
‫یابد ‪.‬‬
‫سیاست‬
‫سیاست ابزاری است که بدان وسیله میتوان‬
‫به هدف ساالنه دست یافت ‪ .‬همچنین‬
‫رهنمودها و رویه هایی است که سازمان برای‬
‫دستیابی به هدفهای اعالم شده رعایت میکند ‪.‬‬
‫( هنگام تصمیمگیری از سیاستها به عنوان رهنمود‬
‫استفاده میشود و همچنین سیاستها تعیین کننده‬
‫شرایط روز مره و تکراری سازمان می‬
‫باشد)‬
‫خط مشی ها‬
‫خط مشی ها رهنمود هایی هستند‬
‫که برای راهنمایی تفکر تصمیم و‬
‫اقدامات مدیران و فرستادن آنها‬
‫در اجرای استراتژی سازمان‬
‫تدوین میشوند ‪.‬‬
‫برنامه ریزی‬
‫یک پل الزم و ضروری است‬
‫که بین حال وآینده زده میشود و‬
‫احتمال دستیابی به هدفهای مورد‬
‫نظر را باال می برد ‪.‬‬
‫انعطاف دربرنامه ریزی‬
‫بدین معنی که سازمان یک برنامه‬
‫پنج ساله برای عملیات آینده خود‬
‫تدوین وبطور ساالنه آن را بهنگام‬
‫مینماید ‪.‬‬
‫نیمرخ سازمان‬
‫وضعیت کمی وکیفی‪ ،‬مالی‪ ،‬انسانی‬
‫فیزیکی ‪ ،‬اطالعاتی ‪ ،‬فن آوری و‬
‫سایر منابع در دسترس سازمان را‬
‫تصویر می کند ‪.‬‬
‫فرصت‬
‫یک موقعیت مطلوب عمده‬
‫در محیط سازمان‬
‫تهدید‬
‫یک موقعیت نا مطلوب عمده‬
‫در محیط سازمان‬
‫قوت‬
‫منبع ‪ ،‬مهارت یا مزیت دیگری‬
‫است‪ ،‬نسبت به رقبا و نیازهای‬
‫بازار‪ ،‬که سازمان در آنها کار‬
‫می کندیاخواهد کرد‪.‬‬
‫(شایستگی ممتاز )‬
‫ضعف‬
‫یک محدودیت یا کمبود‬
‫در منابع ‪ ،‬مهارتها و توانایی ها‬
‫است که جداً مانع عملکرد‬
‫اثر بخش می شود‪.‬‬
‫فصل ‪2‬‬
‫استراتژيها در عمل‬
‫عناوين‬
‫انواع استراتژيها‬
‫استراتژيهاي يكپارچگي‬
‫استراتژيهاي متمركز‬
‫استراتژيهاي تنوع‬
‫استراتژيهاي تدافعي‬
‫رهنمودهايي براي اجراي استراتژيها‬
‫ادغامها و خريدهاي استقراض ي‬
‫استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر‬
‫مديريت استراتژيك در سازمانهاي دولتي و غير انتفاعي‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس‬
‫عوامل خارج‬
‫تعالين‬
‫هدفهای‬
‫تعالين‬
‫ماموریت‬
‫بلند مدت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیاب‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعالين‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫تخصالص‬
‫و سالاستها‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیاب‬
‫عملکرد‬
‫بررس‬
‫عوامل داخل‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫‪ .11‬ماتريس استراتژي اصلي (‪)GSM‬‬
‫هر شركت يا سازماني در هر وضعي كه باشد در يكي از خانه هاي متعلق به ماتريس استراتژي هاي اصلي قرار ميگيرد‪ .‬با توجه به‬
‫موقعيت شركتها ميتوان جايگاه آن را تعيين كرد‪ .‬همانگونه كه نمودار ذيل نشان ميدهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو بعد‬
‫قرار دارد‪ .‬موضع رقابتي و رشد بازار ‪ ،‬براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ‪ ،‬استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت مناسب‬
‫ا‬
‫است و ميتوان آنها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است و ما نيز آن را قبال در جدول ‪ SWOT‬بصورت همزمان براي‬
‫شركت سرمايه گذاري بوعلي نشان داديم‪.‬‬
‫‪ SO‬تهاجمي‬
‫توسعه‬
‫موقعيت‬
‫رقابت قوي‬
‫رشد سريع بازار‬
‫‪ .1‬توسعه بازار‬
‫‪ .2‬رسوخ در بازار‬
‫‪ .3‬توسعه محصول‬
‫‪ .4‬يكپارچگي عمودي به باال‬
‫‪ .5‬يكپارچگي عمودي به پايين‬
‫‪ .6‬يكپارچگي افقي‬
‫‪ .7‬تنوع همگون‬
‫‪ ST‬رقابتي‬
‫‪ WO‬محدوديتها محافظه كارانه‬
‫‪ .1‬توسعه بازار‬
‫‪ .2‬رسوخ در بازار‬
‫‪ .3‬توسعه محصول‬
‫‪ .4‬يكپارچگي افقي‬
‫‪ .5‬واگذاري‬
‫‪ .6‬انحالل‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫موقعيت‬
‫رقابت ضعيف‬
‫‪ WT‬مسائل و مشكالت دفاعي‬
‫‪ .1‬كاهش‬
‫‪ .2‬تنوع همگون‬
‫‪ .3‬تنوع افقي‬
‫‪ .4‬تنوع ناهمگون‬
‫‪ .5‬واگذاري‬
‫‪ .6‬انحالل‬
‫‪ .1‬تنوع همگون‬
‫‪ .2‬تنوع افقي‬
‫‪ .3‬تنوع ناهمگون‬
‫‪ .4‬مشاركت‬
‫رشد كند بازار‬
‫شركتي كه در خانه شماره ‪ 1‬از ماتريس استراتژي اصلي قرار گرفته باشد از نظر استراتژيك در وضع بسيار عالي قراردارد‬
‫استراتژيهاي گوناگون ‪ :‬تعريف و نمونه‬
‫استراتژي‬
‫تعريف‬
‫نمونه‬
‫يكپارچگي عمومي به به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركت تلفن و تلگراف آمريكا در ‪ 45 ، 1997‬فروشگاه افتتاح‬
‫كرد و نا آنها را «خدمات تلفن و تلگراف آمريكا» ناميد‪.‬‬
‫سيستم توزيع يا خرده فروش ي‬
‫پايين‬
‫يكپارچگي عمومي به به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر شركت «متل ‪ »8‬يك توليد كننده مبلمان را خريداري كرد‪.‬‬
‫عرضهكنندگان مواد اوليه‬
‫باال‬
‫يكپارچگي افقي‬
‫به دست آوردن مالكيت يا افزايش كنترل بر بانك «فرست يونيون» بانك «فرست فيدلتي» را خريداري نمود‪.‬‬
‫شركتهاي رقيب‬
‫رسوخ در بازار‬
‫باالبردن سهم بازار براي محصوالت يا خدمات شركت بيمه جانسون بر تعداد نمايندگيهاي خود در مكزيك‬
‫كنوني از مجراي افزايش تالشهايي كه در زمينه افزود و آنها را به دوبرابر رسانيد‪.‬‬
‫بازاريابي انجام ميشود‬
‫توسعه بازار‬
‫عرضه خدمات و محصوالت كنوني به مناطق شركت «انهيوز‪ -‬بوش» بزرگترين شركت نوشابهسازي مكزيك به‬
‫نام «گروپومودلواس آ» را خريداري كرد‪.‬‬
‫جغرافيايي جديد‬
‫توسعه محصول‬
‫باالبردن فروش از طريق بهبود بخشيدن به شركت خودروسازي فورد در خارج از بنگاههاي معامالتي و‬
‫محصوالت و خدمات كنوني يا عرضه نوع جديد فروشگاهها ‪ ،‬براي ارائه خدمات پس از فروش واحدهاي‬
‫تازهاي داير كرد‪.‬‬
‫آن محصوالت و خدمات‬
‫استراتژيهاي گوناگون ‪ :‬تعريف و نمونه‬
‫استراتژي‬
‫تعريف‬
‫نمونه‬
‫شركت والت ديسني براي خانوادهها و نوجوانان محوطههاي‬
‫سرپوشيده جديدي با فنآوريهاي بسيار پيشرفته ساخت و‬
‫افراد ميتوانستند در اين مكانها به مسابقههاي الكترونيكي و‬
‫بازيهاي مربوط به موتور يا خودرو سواري (شبيهسازي شده)‬
‫بپردازند‪ .‬نخستين مجموعه از اين گونه در ‪ 1998‬در اورنالدو‪،‬‬
‫فلوريدا گشايش يافت كه مساحت آن به ‪100‬هزار فوت مربع‬
‫ميرسيد‪.‬‬
‫تنوع همگون‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جديد ولي مرتبط‬
‫تنوع ناهمگون‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جديد و غيرمرتبط‬
‫تنوع افقي‬
‫افزودن محصوالت و خدمات جديد و غيرمرتبط بانك «فرست يونيون» شركت «ويت فرست وچر سينگر» را‬
‫خريداري كرد‪.‬‬
‫براي مشتريان كنوني‬
‫مشاركت‬
‫شركتهاي «لوسنت تكنولوژيز» و شركت «ان وي فيليپس‬
‫يك يا دو شركت تشكيل يك سازمان جداگانه‬
‫الكترونيكز» شركت جديدي بهنام «ارتباطات مصرف كننده‬
‫ميدهند تا به هدفهاي مشترك خاص ي دست‬
‫فيليپس» تشكيل دادند تا بدان وسيله تلفن را توليد و عرضه‬
‫يابند‬
‫كنند‪.‬‬
‫شركت «ميسيز» كه در زمينه امور بانكي و بيمه در بريتانيا‬
‫فعاليت ميكند يك شركت نرمافزار مواقبتهاي بهداشتي را به‬
‫نام «سيستم رايانه مديك» خريداري كرد‪.‬‬
‫استراتژيهاي گوناگون ‪ :‬تعريف و نمونه‬
‫استراتژي‬
‫كاهش‬
‫تعريف‬
‫نمونه‬
‫گروهبندي جديد در هزينه و دارايي براي معكوس بانك «ولزفارگو» بين سالهاي ‪ 1996‬و ‪ 1997‬از ميزان مشاغل‬
‫موجود ‪ 12600‬شغل كاهش داد‪.‬‬
‫كردن سير نزولي فروش و سود‬
‫شركت «ريتون» واحد توليد كننده لوازم خانگي به نام «امانا»‬
‫را به مبلغ ‪ 750‬ميليون دالر به شركت «گودمن هولدينگ»‬
‫فروخت‪.‬‬
‫واگذاري‬
‫فروش يك واحد مستقل يا بخش ي از يك سازمان‬
‫انحالل‬
‫با توجه به ارزش يكايك داراييها ‪ ،‬فروش تمام شركت «ريبال» تمام داراييهاي خود را به فروش رسانيد و‬
‫فعاليتهاي خود را پايان داد‪.‬‬
‫داراييهاي شركت‬
‫ادغامها و خريدهاي استقراض ي‬
‫از جمله استراتژيهاي بسيار متداول اين است كه دو شركت در‬
‫هم ادغام ميشوند يا يك شركت ‪ ،‬شركت ديگري را ميخرد‪.‬‬
‫مقصود از خريد يك شركت اين است كه يك سازمان بزرگ يك‬
‫سازمان كوچكتر را خريدار مينمايد يا عكس اين داستان اتفاق‬
‫ميافتد‪ .‬مقصود از ادغام شركتها اين است كه دو سازمان با‬
‫اندازههاي همانند يكي ميشوند و به صورت يك شركت‬
‫درميآيند‪.‬‬
‫براي ادغام و خريد شركتها دليلهاي زيادي برشمردهاند ؛‬
‫كه از آن جمله عبارتند از ‪:‬‬
‫‪‬‬
‫استفاده بهينه از ظرفيت موجود‬
‫‪‬‬
‫استفاده بهينه از نيروي كار موجود‬
‫‪‬‬
‫كم كردن نيروهاي ستادي مديريت‬
‫‪‬‬
‫استفاده از پديدهاي به نام «صرفهجويي به مقياس»‬
‫‪‬‬
‫يكنواخت كردن روند فروشهاي فصلي‬
‫‪‬‬
‫دسترس ي بهتر به عرضهكنندگان ‪ ،‬شركتهاي پخش ‪ ،‬مشتريان ‪ ،‬محصوالت و‬
‫بستانكاران جديد‬
‫‪‬‬
‫بهكارگيري فنآوري جديد‬
‫‪‬‬
‫كاهش دادن بدهيهاي مالياتي‬
‫خريدهاي استقراض ي‬
‫مقصود از خريدهاي استقراض ي اين است كه شركتي‬
‫سهام عمده شركت ديگر را ميخرد و براي بازپرداخت‬
‫وامهاي گرفتهشده داراييهاي خريداريشده را به گرو يا‬
‫رهن ميگذارد‪.‬‬
‫استراتژيهاي عمومي (ژنريك) مايكل پورتر‬
‫‪ ‬استراتژيهاي رهبري هزينهها‬
‫‪ ‬استراتژيهاي تمايز‬
‫‪ ‬استراتژيهاي متمركز‬
‫‪ ‬زنجيره ارزش‬
‫‪ ‬مزيت رقابتي كشورها‬
‫نتيجه‬
‫ادعاي هر روش مديريت اين است كه عملكرد سازمان را بهبود بخشد‪ .‬بويژه در‬
‫مورد مديريت استراتژيك اين وضع بسيار صادق است‪ .‬مديران و كاركنان با‬
‫استفاده از اصول و مفاهيم مديريت استراتژيك ميتوانند فعاليتها و اولويتهاي‬
‫سازمان را بهتر درك كنند‪ .‬مديريت استراتژيك اين مكان را به وجود ميآورد كه‬
‫سازمان از كارآيي بيشتري برخوردار شود و مسئله مهمتر اين است كه ‪ ،‬روش مزبور‬
‫براي شركت اين امكان را به وجود ميآورد كه كارها را به شيوهاي اثربخش انجام‬
‫دهد‪ .‬با وجود اين ‪ ،‬مديريت استراتژيك نميتواند موفقيت سازمان را تضمين‬
‫نمايد‪ .‬فرايند مزبور به سازمان اين امكان را ميدهد كه در تصميمگيريها ابتكار‬
‫عمل به خرج دهد و نوآور باشد (و نه اينكه در برابر كنشها واكنش نشان دهد و به‬
‫صورت انفعالي عمل نمايد)‪.‬‬
‫بخش دوم‬
‫تدوين استراتژي‬
‫فصل ‪3‬‬
‫مأموريت سازمان‬
‫عناوين‬
‫كار يا فعاليت ما چيست ؟‬
‫اهميت مأموريت سازمان‬
‫ماهيت مأموريت سازمان‬
‫اجزاي تشكيل دهنده مأموريت سازمان‬
‫تهيه و ارزيابي مأموريت سازمان‬
‫تمرين تجربي‬
‫‪‬‬
‫ارزيابي مأموريت سازمان‬
‫كار يا فعاليت ما چيست ؟‬
‫پدر مديريت نوين‬
‫دراكددر ميگويد كه طرح اين پرسش ‪« :‬فعاليت ما چيست؟»‬
‫مترادف با پرسش اين سؤال است ‪« :‬مأموريت ما چيست؟»‬
‫«بيانيه مأموريت سازمان» جمله يا عبارتي است كه بدان وسيله‬
‫مقصود يك سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز ميشود و‬
‫آن بيان كننده «علت وجودي» سازمان است‪ .‬با استفاده از‬
‫مأموريت سازمان ميتوان به اين پرسش اساس ي يا اصلي پاسخ‬
‫داد ‪« :‬فعاليت ما چيست؟» اصوال مأموريت سازمان كه به شيوه‬
‫روشن بيان گردد ميتواند هدفهاي بلند مدت را تعيين و‬
‫استراتژيها را تدوين نمايد‪.‬‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس‬
‫عوامل خارج‬
‫تعالين‬
‫هدفهای‬
‫تعالين‬
‫ماموریت‬
‫بلند مدت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیاب‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعالين‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫تخصالص‬
‫و سالاستها‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیاب‬
‫عملکرد‬
‫بررس‬
‫عوامل داخل‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫اجزاي تشكيل دهنده مأموريت سازمان‬
‫مأموريتهاي سازمانها ‪ ،‬از نظر حجم ‪ ،‬محتوا ‪ ،‬شكل و پرداختن به‬
‫جزئيات با هم متفاوتاند‪ .‬بيشتر كارشناسان و افراد صاحبنظر در مديريت‬
‫استراتژيك چنين ميپندارند كه مفاد مأموريت سازمان بايد داراي نه ويژگي‬
‫برجسته باشد (از نه جزء مهم تشكيل ميشود)‪ .‬از آنجا كه ‪ ،‬اغلب‬
‫مأموريت سازمان بيش از ساير فرايندهاي مديريت استراتژيك به چشم‬
‫ميخورد و همگان از آن آگاه ميشوند ‪ ،‬پس مهم اين است كه در بر گيرندة‬
‫همة نه جزء اصلي بشود ‪.‬‬
‫با توجه به مأموريت سازمان بايد بتوان به پرسشهاي زير پاسخ داد ‪:‬‬
‫‪.1‬مشتريان ‪ :‬مشتريان شركت چه كساني هستند؟‬
‫‪.2‬محصوالت يا خدمات ‪ :‬محصوالت و خدمات عمده شركت چيست؟‬
‫‪ .3‬بازارها ‪ :‬از نظر جغرافيايي ‪ ،‬شركت در كجا رقابت ميكند؟‬
‫‪ .4‬فنآوري ‪ :‬آيا شركت از پيشرفتهترين فنآوريها استفاده ميكند؟‬
‫‪ .5‬توجه به بقا ‪ ،‬رشد و سودآوري ‪ :‬آيا شركت براي رشد و سالمت مالي‬
‫تعهد الزم برخوردار است؟‬
‫از‬
‫‪ .6‬فلسفه ‪ :‬باورها ‪ ،‬ارزشها ‪ ،‬آرزوها و اولويتهاي اخالقي اصلي شركت‬
‫چيست؟‬
‫‪ .7‬ويژگي ممتاز ‪ :‬شركت داراي چه مزيت رقابتي يا شايستگي ممتاز است؟‬
‫‪ .8‬توجه به تصور مردم ‪ :‬آيا شركت نسبت به مسائل اجتماعي ‪ ،‬جامعه‬
‫محيطي واكنش مناسب نشان ميدهد؟‬
‫و‬
‫‪ .9‬توجه به كاركنان ‪ :‬آيا كاركنان به عنوان يك قلم دارايي ارزشمند‬
‫شركت به حساب ميآيند؟‬
‫براي‬
‫بيانيه مأموريت‬
‫نمونههايي از نه ركن اصلي تشكيل دهنده مأموريت سازماني‬
‫‪ .1‬مشتريان‬
‫ما بر اين باوريم كه پيش از هر چيز در برابر پزشكان ‪ ،‬پرستاران ‪ ،‬بيماران ‪ ،‬كادران و ساير كساني‬
‫كه از محصوالت و يا خدمات ما استفاده ميكنند ‪ ،‬مسئول هستيم‪(.‬جانسون اند جانسون)‬
‫‪ .2‬محصوالت يا خدمات‬
‫محصوالت اصلي شركت آماكس از اين قرار است ‪ :‬فلزات ‪ ،‬زغال سنگ ‪ ،‬سنگآهن ‪ ،‬مس ‪ ،‬روي ‪ ،‬سرب ‪ ،‬نفت‬
‫و گاز ‪ ،‬پتاسيم ‪ ،‬فسفات ‪ ،‬نيكل ‪ ،‬تنگستن ‪ ،‬نقره ‪ ،‬طال و منگنز‪(.‬آماكس)‬
‫استفاده از اين مواد خام محصوالتي با كيفيت بسيار باال توليد و به جامعه عرضه ميكند؛ همچنين‬
‫شركت ميكوشد محصوالت و خدمات پس از فروش را به قيمتهايي معقول به جامعه مصرفكننده عرضه‬
‫نمايد‪(.‬شركت نفت استاندارد)‬
‫‪ .3‬بازارها‬
‫ما با تمام توان ميكوشيم شركت كرنينگ گالس را در صحنه رقابت جهاني موفق كنيم‪(.‬شركت كرنينگ گالس)‬
‫ما بيشتر توجه خود را به بازارهاي امريكاي شمالي معطوف ميكنيم ‪ ،‬اگر چه ميكوشيم هيچگاه‬
‫فرصتهاي جهاني را هم از دست ندهيم‪(.‬بالكوي)‬
‫‪ .4‬فنآوري‬
‫شركت كنترل ديتا در زمينه تكنولوژي رايانه و الكترونيك در دو زمينه كلي فعاليت ميكند ‪ :‬سختافزارهاي مربوط‬
‫به رايانه و خدماتي در زمينه انجام محاسبات كه شامل محاسبه ‪ ،‬اطالعات ‪ ،‬آموزش و امورمالي ميشود‪(.‬كنترل ديتا)‬
‫در يان زمينه فنآوري متداول اين است كه روي قطعههاي بسيار ريز يك اليه يا پوشش گذاشته شود‪(.‬ناشوها)‬
‫‪ .5‬توجه به بقا ‪ ،‬رشد و سودآوري‬
‫از اين نظر شركت عمليات خود را با احتياط انجام ميدهد و ميزان سود و رشد خود را بهگونهاي تنظيم مينمايد‬
‫كه در نهايت موفقيت هوور تضمين شود‪(.‬هووريونيورسال)‬
‫اشاعه خدمت براي ترويج دانش و تأمين نيازهاي مربوطه در سراسر دنيا‪ .‬شركت با چشمداشتي به سودي‬
‫منصفانه ‪ ،‬ميكوشد اطالعاتي ارزشمند گردآوري ‪ ،‬آنها را ارزيابي ‪ ،‬پردازش و به سراسر جهان توزيع نمايد ‪ ،‬بهگونهاي‬
‫كه منافع مشتريان ‪ ،‬كاركنان ‪ ،‬نويسندگان ‪ ،‬سرمايهگذاران و جامعه تأمين شود‪(.‬مكگرا‪ -‬هيل)‬
‫‪ .6‬فلسفه‬
‫ما بر اين باوريم كه توسعه انسان از ارزشمندترين هدفهاي تمدن است و استقالل ميتواند بهترين شرايط براي‬
‫رشد و تقويت تواناييهاي انسان فراهم آورد‪(.‬شركت سان)‬
‫همه فلسفه «ماري كي» در اين جمله خالصه ميشود‪ -‬اين فلسفه بر اساس يك قاعده طاليي قرار دارد‪ .‬تقويت روح‬
‫مشاركت و توجه به مكاني كه افراد بتوانند دانش كسب كنند ‪ ،‬تجربه بياموزند و وقت خود را با مسرت و خوش ي‬
‫بگذرانند‪(.‬لوازم آرايش ماريكي)‬
‫‪ .7‬ويژگي ممتاز‬
‫شركت «كراون زلرباخ» متعهد است كه ظرف هزار روز به اتكاي انرژي فزاينده و تواناييهاي خالق و سازنده كاركنان‬
‫خود ‪ ،‬جهشهاي بلندپروازانهاي در بازار رقابت بنمايد‪(.‬كراون زلرباخ)‬
‫‪ .8‬توجه به تصور مردم‬
‫در امر حفت محيط زيست همگام با همه مردم دنيا گام برداشتن و در اين زمينه احساس مسئوليت كردن‪(.‬داو‬
‫كميكال)‬
‫مشاركت در تقويت بنيانهاي اقتصادي جامعه و به عنوان يك شهروند خوب انجام وظيفه نمودن در سطح ايالتي ‪،‬‬
‫محلي و در همه كشورهايي كه در آنجاها به فعاليت ميپردازيم‪(.‬فايزر)‬
‫‪ .9‬توجه به كاركنان‬
‫شناسايي ‪ ،‬آموزش دادن ‪ ،‬ايجاد انگيزه ‪ ،‬دادن پاداش و حفت و نگهداري كاركناني كه از نظر توانايي ‪ ،‬اخالق و تعهد‬
‫به سازمان داراي ويژگي ممتاز هستند و سپس تهيه محيط كار ‪ ،‬رهبري عالي ‪ ،‬جبران خدمت بر مبناي عملكرد ‪ ،‬اجراي‬
‫برنامهاي جالب از نظر مزاياي حاشيهاي ‪ ،‬دادن فرصتهاي مناسب جهت رشد و تأمين امنيت شغلي براي‬
‫كاركنان‪(.‬شركت واچوويا)‬
‫دادن حقوق ‪ ،‬پاداش و مزاياي حاشيهاي به كاركنان و نيز دادن فرصتهاي مناسب به افرادي كه در مناطق‬
‫مختلف جغرافيائي مشغول به كار هستند و سهيم كردن آنها در عمليات شركت كه از كارايي بسيار بااليي برخوردار‬
‫است‪(.‬شركت گاز و برق)‬
‫اركان اصلي مأموريت‬
‫‪ .1‬مشتريان‬
‫‪ .2‬محصوالت يا خدمات‬
‫‪ .3‬بازارها‬
‫‪ .4‬فنآوري‬
‫‪ .5‬توجه به بقاء رشد و سودآوري‬
‫‪ .6‬فلسفه‬
‫‪ .7‬ويژگيهاي ممتاز‬
‫‪ .8‬توجه به تصور مردم‬
‫‪ .9‬توجه به كاركنان‬
‫فصل ‪4‬‬
‫بررس ي عوامل خارجي‬
‫عناوين‬
‫ماهيت بررس ي عوامل خارجي‬
‫نيروهاي اقتصادي‬
‫نيروهاي اجتماعي ‪ ،‬فرهنگي ‪ ،‬بومشناس ي و محيطي‬
‫نيروهاي سياس ي ‪ ،‬دولتي و قانوني‬
‫نيروهاي فنآوري‬
‫نيروهاي رقابتي‬
‫منابع اطالعات خارجي‬
‫ابزارها و روشهاي پيشبيني‬
‫تجزيه و تحليل رقابت ‪ :‬الگوي مبتني بر پنج نيروي پورتر‬
‫تجزيه و تحليل صنعت ‪ :‬ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (‪)EFE‬‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس‬
‫عوامل خارج‬
‫تعالين‬
‫هدفهای‬
‫تعالين‬
‫ماموریت‬
‫بلند مدت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیاب‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعالين‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫تخصالص‬
‫و سالاستها‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیاب‬
‫عملکرد‬
‫بررس‬
‫عوامل داخل‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫رابطه بين نيروهاي خارجي و سازمان‬
‫شركتهاي رقيب‬
‫عرضهكنندگان مواد اوليه‬
‫توزيعكنندگان‬
‫بستانكاران‬
‫مشتريان‬
‫نيروهاي اقتصادي‬
‫نيروهاي اجتماعي ‪ ،‬فرهنگ ‪ ،‬بومشناس ي‬
‫و محيطي‬
‫نيروهاي سياس ي ‪ ،‬قانوني و دولتي‬
‫نيروهاي فنآوري‬
‫نيروهاي رقابتي‬
‫كاركنان‬
‫جوامع‬
‫مديران‬
‫سهامداران‬
‫اتحاديههاي كارگري‬
‫دولت‬
‫شوراهاي تجاري‬
‫گروههاي ذينفع خاص‬
‫محصوالت‬
‫خدمات‬
‫بازارها‬
‫محيط طبيعي‬
‫فرصتها و‬
‫تهديدات‬
‫يك سازمان‬
‫از ديدگاه پورتر ‪ ،‬در هر صنعت ماهيت رقابت به وسيله پنج عامل به شرح‬
‫زير تعيين ميشود ‪:‬‬
‫‪ .1‬هم چشمي بين سازمانهاي رقيب‬
‫‪ .2‬توان بالقوه براي ورود رقباي جديد‬
‫‪ .3‬توان بالقوه براي توسعه محصوالت جايگزين‬
‫‪ .4‬توان عرضهكنندگان مواد اوليه در چانهزدن‬
‫‪ .5‬توان مصرفكنندگان در چانهزدن‬
‫الگوي رقابت مبتني بر پنج نيرو‬
‫توسعه بالقوه محصوالت جايگزين‬
‫توان مصرف كنندگان‬
‫در چانهزدن‬
‫همچشمي‬
‫شركتهاي رقيب‬
‫توان بالقوه براي ورود رقباي جديد‬
‫توان عرضهكنندگان‬
‫مواد اوليه در چانهزدن‬
‫مقدمه‬
‫الزمه یك نگاه فعال و آینده ساز‪،‬حركت بر پایه مدیریت چشم انداز‬
‫است كه بر عناصر ذیل متكي است‪:‬‬
‫شناخت وضع موجود‬
‫حركت بر پایه‬
‫مدیریت چشم‬
‫انداز‬
‫عوامل آن ‪SWOTPESTO‬‬
‫تحلیل محیط‬
‫ملي‬
‫تحلیل محیط بین المللي‬
‫ترسیم چشم انداز مطلوب‬
‫تجزيه و تحليل صنعت ‪ :‬ماتريس ارزيابي عوامل خارجي (‪)EFE‬‬
‫استراتژيستها با استفاده از ماتريس ارزيابي‬
‫عوامل خارجي ميتوانند عوامل اقتصادي ‪ ، ،‬اجتماعي ‪ ،‬فرهنگي ‪ ،‬بومشناس ي ‪،‬‬
‫محيطي ‪ ،‬سياس ي ‪ ،‬دولتي ‪ ،‬حقوقي ‪ ،‬فنآوري و اطالعات رقابتي را مورد‬
‫ارزيابي قرار دهند‪ .‬براي تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بايد پنج مرحله ‪،‬‬
‫به شرح زير طي كرد ‪:‬‬
‫‪ .1‬پس از بررس ي عوامل خارجي ‪ ،‬عوامل شناخته شده را فهرست نماييد‪ .‬بين ‪10‬‬
‫تا ‪ 20‬عامل بنويسيد كه در برگيرندة عواملي باشد كه موجب فرصت ميگردد‬
‫و يا سازمان را مورد تهديد قرار ميدهد‪ .‬نخست عواملي كه موجب فرصت و‬
‫موقعيت ميشوند و سپس آنها كه سازمان را تهديد ميكنند ‪ ،‬بنويسيد‪ .‬تا‬
‫آنجا كه امكان دارد دقيق باشيد و در صورت امكان از درصد‪ ،‬نسبت و اعداد‬
‫قابل مقايسه استفاده كنيد‪.‬‬
‫‪ .2‬به اين عوامل وزن يا ضريب بدهيد‪ .‬اين ضريبها از صفر (بياهميت) تا ‪( 1‬بسيار مهم)‬
‫ميباشند‪ .‬ضريب نشاندهنده اهميت نسبي يك عامل (از نظر موفق بودن سازمان در‬
‫صنعت مربوطه) ميباشد‪ .‬اغلب ‪ ،‬به عواملي كه موجب فرصت يا موقعيت ميشوند‬
‫ضريب بيشتري (در مقايسه با عوامل تهديدكننده) داده ميشود (ولي اگر عوامل تهديد‬
‫كننده هم شديد باشند ‪ ،‬بايد به آنها ضريب بااليي داد)‪ .‬با مقايسه نمودن شركتهاي‬
‫رقيب موفق با ناموفق يا پس از بحث گروهي و توافق نظر اعضا ميتوان وزنها يا‬
‫ضريبها را تعيين كرد‪ .‬مجموع اين ضريبها بايد عدد ‪ 1‬بشود‪.‬‬
‫‪ .3‬به هر يك از عواملي كه موجب موفقيت ميشود رتبه ‪ 1‬تا ‪ 4‬بدهيد و اين عدد بيانگر ميزان‬
‫اثربخش ي استراتژيهاي كنوني شركت در نشاندادن واكنش نسبت به عامل مزبور‬
‫ميباشد‪ .‬عدد ‪ 4‬به معني اين است كه واكنش بسيار عالي بوده است ‪ ،‬عدد ‪ 3‬يعني‬
‫واكنش از حد متوسط باالتر و عدد ‪ 2‬يعني واكنش در حد متوسط و عدد ‪ 1‬بدين معني‬
‫است كه واكنش ضعيف ميباشد‪ .‬اين رتبهها برحسب اثربخش ي استراتژيهاي سازمان‬
‫تعيين ميشوند‪ .‬رتبهها در محدوده سازمان و ضريبها (كه در مرحله ‪ 2‬تعيين شدند) با‬
‫توجه به صنعت تعيين ميشوند‪.‬‬
‫‪ .4‬ضريب هر عامل را در رتبه مربوطه ضرب نماييد تا نمرهنهايي به دست آيد‪.‬‬
‫‪ .5‬مجموع اين نمرههاي متعلق به هر يك از متغيرها را به دست آوريد تا بتوان مجموع‬
‫نمرههاي سازمان را تعيين كرد‪.‬‬
‫در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي ‪ ،‬صرف نظر از تعدا عواملي كه موجب فرصت يا‬
‫تهديد شركت ميشوند هيچگاه مجموع نمرههاي نهايي براي سازمان به بيش از ‪ 4‬و هيچگاه‬
‫اين جمع به كمتر از يك نميرسد‪ .‬ميانگين اين جمع ‪ 5/2‬ميشود‪.‬اگر اين عدد به چهار‬
‫برسد بدين معني است كه سازمان در برابر عواملي كه موجب تهديد و فرصت ميشوند به‬
‫صورتي بسيار عالي واكنش نشان ميدهد‪ .‬به بيان ديگر ‪ ،‬شركت در استراتژيهاي خود به‬
‫شيوهاي موفقيتآميز از فرصتهاي موجود استفاده مينمايد و اثر عواملي را كه موجب‬
‫تهديد ميشوند به پايينترين ميزان ممكن ميرساند‪ .‬عدد ‪ 1‬بيانگر اين است كه شركت در‬
‫تدوين استراتژيهاي خود نتوانسته است از عواملي كه فرصت يا موقعيت ايجاد ميكنند‬
‫بهرهبرداري نمايد يا از عواملي كه موجب تهديد ميگردند ‪ ،‬احتراز نمايد‪.‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »‬
‫عوامل خارجي‬
‫فرصتها ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫تهديدات ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫ضريب‬
‫اهميت‬
‫نمره‬
‫‪1>4‬‬
‫نمره نهايي‬
‫جدول ماتريس ارزيابي عوامل خارجي در شركت ‪UST‬‬
‫عوامل خارجي‬
‫ضريب‬
‫رتبه‬
‫نمره‬
‫فرصتها‬
‫‪ .1‬در عمل ‪ ،‬سيگار بدون دود وارد بازارهاي جهاني نشده است‪.‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .2‬افزايش تقاضا به سبب تحريم عمومي سيگار‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .3‬رشد بسيار سريع تبليغات در شبكه اينترنت‬
‫‪05/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪ .4‬شركت پينكرتون در بازار دخانيات پيشرو است‬
‫‪15/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪60/0‬‬
‫‪ .5‬افزايش فشارهاي اجتماعي براي ترك سيگار ‪ ،‬بنابراين سيگاريها به اين نوع سيگار روي ميآورند‬
‫‪10/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪30/0‬‬
‫تهديدات‬
‫‪ .1‬تصويب قوانين عليه صنعت دخانيات‬
‫‪10/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪ .2‬محدوديتهاي توليد سيگار موجب افزايش رقابت براي توليد ميشود‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .3‬بازار سيگار بدون دود در ناحيه جنوبشرقي اياالت متحده امريكا متمركگز است‬
‫‪05/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .4‬سازمان نظارت بر مواد غذايي آمريكا در رسانهها ‪ ،‬تصوير بدي از سيگار ارائه ميكند‬
‫‪10/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪ .5‬دولت كلينتون‬
‫‪20/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪20/0‬‬
‫جمع‬
‫‪00/1‬‬
‫‪10/2‬‬
‫فصل ‪5‬‬
‫بررس ي عوامل داخلي‬
‫عناوين‬
‫ماهيت بررس ي عوامل داخلي‬
‫رابطة بين واحدهاي وظيفهاي سازمان‬
‫مديريت‬
‫بازاريابي‬
‫مالي‪ /‬حسابداري‬
‫توليد‪ /‬عمليات‬
‫تحقيق و توسعه‬
‫سيستم اطالعات رايانهاي‬
‫فهرستي از پرسشهاي مربوط به بررس ي عوامل داخلي‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس‬
‫عوامل خارج‬
‫تعالين‬
‫هدفهای‬
‫تعالين‬
‫ماموریت‬
‫بلند مدت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیاب‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعالين‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫تخصالص‬
‫و سالاستها‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیاب‬
‫عملکرد‬
‫بررس‬
‫عوامل داخل‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫جدول پنج وظيفه اصلي مديريت‬
‫وظيفه‬
‫شرح‬
‫مهمترين مرحله ‪ ،‬از‬
‫فرايند مديريت‬
‫استراتژيك‬
‫برنامهريزي‬
‫برنامهريزي در بر گيرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مدير براي تدارك ديدن امور تدويناستراتژي‬
‫آينده انجام ميدهد‪ .‬كارهاي خاص ي كه در اين زمينه انجام ميشود ‪ ،‬عبارتند از‬
‫‪ :‬پيشبيني ‪ ،‬تعيين هدفهاي بلند مدت ‪ ،‬تدوين استراتژيها‪ ،‬تعين سياستها و در‬
‫نظر گرفتن هدفهاي كوتاه مدت‪.‬‬
‫سازماندهي‬
‫سازماندهي دئر بر گيرنده همه فعاليتهايي ميشود كه مديريت انجام ميدهد و اجراي استراتژي‬
‫منجر به يك ساختار از كارهاي تخصص ي و روابط قدرت (اختيارات) ميشود‪.‬‬
‫كارهاي مزبور شامل طرحريزي سازمان ‪ ،‬تعيين شرايط احراز شغل ‪ ،‬شرح‬
‫وظايف ‪ ،‬تعيين ويژگيهاي شغل ‪ ،‬حيطه نظارت ‪ ،‬وحدت فرماندهي ‪ ،‬ايجاد‬
‫هماهنگي ‪ ،‬طرحريزي شغل و تجزيه و تحليل شغل ميشود‪.‬‬
‫ايجاد انگيزه‬
‫مقصود از ايجاد انگيزه كارهايي است كه براي شكل دادن به رفتار انساني انجام اجراي استراتژي‬
‫ميشود‪ .‬اقدامات خاص ي كه در اين زمينه انجام ميگيرد ‪ ،‬عبارتند از ‪ :‬رهبري ‪،،‬‬
‫ايجاد ارتباط ‪ ،‬تشكيل گروههاي كاري ‪ ،‬تعديل در رفتار ‪،‬تفويض اختيار ‪،‬‬
‫غنيسازي شغل ‪ ،‬رضايت شغلي ‪ ،‬تأمين نياز ‪ ،‬تغيير ساختار‪.‬‬
‫جدول پنج وظيفه اصلي مديريت‬
‫وظيفه‬
‫تأمين‬
‫نيرويانساني‬
‫اعمالكنترل‬
‫شرح‬
‫مهمترين مرحله ‪ ،‬از‬
‫فرايند مديريت‬
‫استراتژيك‬
‫فعاليتهايي كه در زمينه تأمين نيروي انساني صورت ميگيرد حول محور مديريت اجراي استراتژي‬
‫منابع انساني ميچرخد‪ .‬از جمله كارهايي كه در اين زمينه انجام ميشود تعيين‬
‫دستمزد و حقوق ‪ ،‬مزاياي كاركنان ‪ ،‬مصاحبه ‪ ،‬گزينش ‪ ،‬استخدام ‪ ،‬اخراج‬
‫‪.‬دادن آموزش به كاركنان ‪ ،‬توسعه مديريت ‪ ،‬ايمني كاركنان ‪ ،‬اجراي‬
‫قانون«اقدام مثبت» دادن فرصت برابر به همه داوطلبان كار ‪ ،‬روابط‬
‫اتحاديههاي كارگري ‪ ،‬توسعه مسير شغلي ‪ ،‬تحقيقات در زمينه مديريت منابع‬
‫انساني ‪ ،‬اجراي سياستهاي انضباطي ‪ ،‬رسيدگي به شكايتها و روابط عمومي‬
‫است‪.‬‬
‫مقصود از اعمال كنترل انجام دادن فعاليتهايي است كه مدير جهت حصول ارزيابياستراتژي‬
‫اطمينان از اينكه نتايج واقعي با نتايج برنامهريزي شده سازگار است ‪ ،‬انجام‬
‫ميدهد‪ .‬كارهايي كه در اين زمينه انجام ميشود ‪ ،‬عبارتند از ‪ :‬كنترل كيفيت ‪،‬‬
‫كنترل امورمالي ‪ ،‬كنترل فروش ‪ ،‬كنترل موجوديها ‪ ،‬كنترل هزينهها ‪ ،‬تجزيه و‬
‫تحليل انحرافات ‪ ،‬دادن پاداش و تشويق و ترغيب افراد‪.‬‬
‫سه سطح استراتژي‬
‫سطوح استراتژي در سازمانها‬
‫سطح كل سازمان‬
‫استراتژي سطح كالن‬
‫(مديريت عالي)‬
‫سطح كسب و كار يا بخشها‬
‫استراتژي مياني‬
‫(مديريت هماهنگي)‬
‫سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني‬
‫استراتژي سطح وظايف‬
‫(مديريت عملياتي)‬
‫‪ .6‬استراتژيهاي ‪...‬‬
‫‪ .5‬استراتژيهاي طرح و برنامه‬
‫‪ .4‬استراتژيهاي اطالعاتي‬
‫‪ .3‬استراتژيهاي عملياتي‬
‫‪ .2‬استراتژيهاي لجستيكي‬
‫‪ .1‬استراتژيهاي تحقيقاتي‬
‫سه سطح برنامهريزي‬
‫مدير عالي‬
‫افق برنامهريزي‬
‫مدير ارشد اجرايي‬
‫رئيس‬
‫معاونان‬
‫‪ 2‬تا ‪ 5‬سال‬
‫مديران عمومي‬
‫مديران بخشها‬
‫مديران مياني‬
‫مديران بخشها‬
‫مديران خط توليد‬
‫‪ 6‬ماه تا ‪ 2‬سال‬
‫مديران واحدها‬
‫مديران كارخانهها‬
‫مديران كارگاهها‬
‫مديران عملياتي‬
‫مديران وظيفهاي‬
‫يك هفته‬
‫مديران هر واحد‬
‫تا ‪ 6‬ماه‬
‫سرپرستان‬
‫سركارگران‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي در « مركز مطالعات و پژوهشهاي راهبردي »‬
‫عوامل داخلي‬
‫نقاط قوت ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫نقاط‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫ضعف ‪:‬‬
‫ضريب‬
‫اهميت‬
‫نمره‬
‫‪1>4‬‬
‫نمره نهايي‬
‫نمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»‬
‫عوامل اصلي داخلي‬
‫ضريب‬
‫نمره‬
‫نمره نهايي‬
‫نقاط قوت داخلي سازمان‬
‫‪ .1‬بزرگترين محل تفریح در اياالت متحده امريكا‬
‫‪05/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪ .2‬بيش از ‪ %5‬اتاقها خالي نميماند‬
‫‪10/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪40/0‬‬
‫‪ .3‬افزايش جريانهاي نقدي آزاد‬
‫‪15/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .4‬مالك يك مايل نوار حاشيه السوگاس است‬
‫‪ .5‬تيم مديريت بسيار قوي‬
‫‪05/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪60/0‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .6‬تاالرهاي پذيرايي بسيار مجهز‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .7‬خدمات متنوع ارائه ميشود‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .8‬برنامهريزيهاي بلند مدت‬
‫‪05/0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪20/0‬‬
‫‪ .9‬به عنوان يك مكان صميمي و خانوادگي شهرت دارد‪.‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫‪ .10‬نسبتهاي مالي‬
‫‪05/0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪15/0‬‬
‫نمونهاي از يك ماتريس ارزيابي عوامل داخلي براي شركت «سيركس سيركس»‬
‫عوامل اصلي داخلي‬
‫ضريب‬
‫نمره‬
‫نمره نهايي‬
‫نقاط ضعف اصلي‬
‫‪ .1‬بيشتر داراييها در السوگاس قرار دارد‬
‫‪05/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪05/0‬‬
‫‪ .2‬فعاليتها متنوع نيست‬
‫‪05/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .3‬شهرت خانوادگي ‪ ،‬عضو چندان زيادي ندارد‬
‫‪5/0‬‬
‫‪2‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .4‬داراييها غير منقول الفلينگ است‬
‫‪10/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪10/0‬‬
‫‪ .5‬زيانهاي اخير بهسبب تشكيل مشاركتهايخصوص ي‬
‫‪10/0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪10/0‬‬
‫جمع‬
‫‪00/1‬‬
‫نتيجه‬
‫‪75/2‬‬
‫فصل ‪6‬‬
‫بررس ي وانتخاب استراتژی‬
‫عناوين‬
‫ماهيت بررس ي و انتخاب استراتژی‬
‫هدف های بلند مد ت‬
‫چار چوب جامع برای تدوین استراتژی‬
‫مرحله ورودی‬
‫مرحله مقا سه‬
‫مرحله تصمالم گيری‬
‫جنبه های فرهنگ به هنگام انتخاب استراتژی‬
‫جنبه های سالاس به هنگام انتخاب استراتژی‬
‫نقش هالات مدیره‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس‬
‫عوامل خارج‬
‫تعالين‬
‫هدفهای‬
‫تعالين‬
‫ماموریت‬
‫بلند مدت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیاب‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعالين‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫تخصالص‬
‫و سالاستها‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیاب‬
‫عملکرد‬
‫بررس‬
‫عوامل داخل‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫براي كسب اهداف يك سازمان بايد ‪:‬‬
‫‪ -1‬تعيين مأموريت يا رسالت شركت ‪ .‬شامل بيانيههاي سازمان درباره مقاصد ‪ ،‬فلسفه و اهداف سازمان‬
‫‪ -2‬ارائه نمايي از مجموعه شركت يا سازمان كه همه موقعيتهاي محيط داخلي و توانايي دروني آن را بيان نمايد‪.‬‬
‫‪ -3‬ارزيابي محيط خارجي سازمان با استفاده از واژههاي رقابتي و كلماتي كه بيانگر عوامل عمومي محيط باشد‪.‬‬
‫‪ -4‬تجزيه و تحليل راهحلهاي ممكن كه از مقايسه امكانات مادي سازمان با محيط خارجي صورت ميگيرد‪.‬‬
‫‪ -5‬تعيين راهحل مطلوب ‪ ،‬هنگامي كه امكانات در مورد مأمورتيهاي سازمان سنجيده ميشود‪.‬‬
‫‪ -6‬انتخاب استراتژي از مجموعه ويژه اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي كه بهمنظور كسب اهداف سازمان مورد نياز است‪.‬‬
‫‪ -7‬اهداف ساليانه يا استراتژيها يا راهبردهاي كوتاه مدت سازگار با اهداف بلند مدت و استراتژيهاي اصلي سازمان بايد تنظيم‬
‫گردد‪.‬‬
‫‪ -8‬اجراي تصميمات اخذ شده استراتژيك بايد بر اساس منابع بودجهبندي شده و با تأكيد بر كار و فعاليتها ‪ ،‬افراد ‪ ،‬ساختار ‪،‬‬
‫فنآوري و نظام پاداش باشد‪.‬‬
‫‪ -9‬بررس ي و ارزيابي موفقيت آميز فرآيند استراتژيك به عنوان مبنايي براي كنترل و به صورت يك داده براي تصميمگيري آينده‬
‫مطرح ميباشد‪.‬‬
‫موارد مذكور بيانگر اين نكته است كه مديران برنامههاي استراتژيك را به معناي برنامههاي آيندهنگر و گستردهاي ميدانند كه به‬
‫منظور تعامل با محيط رقابتي و براي كسب اهداف سازمان به كارگرفته ميشود‪.‬‬
‫هدف نهايي‬Purpose,
 /‫آرمان‬
‫منشور‬vision,
 ‫ اولويت‬priority,
 ‫وبرنامه‬and
plan,

‫ويژگيهاي اهداف‬
‫‪ .1‬بايد بصورت كمي باشد‪.‬‬
‫‪ .2‬بايد ضرباالجل داشته باشد‪.‬‬
‫‪ .3‬بايد معيار داشته باشد‪ -‬چه چيزي‪ -‬چه وقت‪ -‬چه كس ي مسئول است‪.‬‬
‫‪ .4‬بايد تمركز رقابتي داشته باشد‪.‬‬
‫‪ .5‬بايد از يك طرف چالش ي باشد و از سوي ديگر قابل دسترس ي باشد‪.‬‬
‫‪ .6‬بايد مجموعه را به تالش براي استفاده كامل ازظرفيتهاي خود وا دارد‪.‬‬
‫‪ .7‬بايستي براي هر بخش ي نتايج كليدي داشته باشد‪.‬‬
‫‪ .8‬بايد براي تمامي مديران از راس هرم تا پايينترين ردهها مسئوليت تعريف كند‬
‫تا به مقاصد پيشبيني شد برسند‪.‬‬
‫چارچوبي جامع براي تدوين استراتژي‬
‫مرحلة اول ‪ :‬مرحلة ورودي‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫عوامل خارجي‬
‫(‪)EFE‬‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫عوامل داخلي‬
‫(‪)IFE‬‬
‫ماتريس بررس ي رقابت‬
‫(‪)CPM‬‬
‫مرحلة دوم ‪ :‬مرحله مقايسه‬
‫ماتريس تهديدات‬
‫‪ ،‬فرصتها ‪،‬‬
‫نقاط ضعف و‬
‫نقاط قوت‬
‫(‪)TOWS‬‬
‫ماتريس‬
‫ارزيابي موقعيت‬
‫و اقدام استراتژيك‬
‫(‪)SPACE‬‬
‫ماتريس‬
‫گروه مشاوران‬
‫بستن (‪)BCG‬‬
‫ماتريس‬
‫ماتريس‬
‫داخلي و خارجي استراتژي اصلي‬
‫(‪)GSM‬‬
‫(‪)IE‬‬
‫مرحله سوم ‪ :‬مرحله تصميمگيري‬
‫ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي (‪)QSPM‬‬
‫ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف ‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫نقاط قوت‪S -‬‬
‫هميشه سفيد باشد‬
‫نقاط ضعف‪W -‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .5‬نقاط قوت را فهرست كنيد‬
‫‪ .5‬نقاط ضعف را فهرست كنيد‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.10‬‬
‫ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف ‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫استراتژيها‪SO -‬‬
‫فرصتها‪O -‬‬
‫استراتژيها‪WO -‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .4‬با بهرهجستن از نقاط قوت‬
‫‪ .4‬با بهرهجستن از فرصتها‬
‫‪ .5‬فرصتها را فهرست كنيد‬
‫‪ .5‬درصدد بهرهبرداري از فرصتها برآييد‬
‫‪ .5‬نقاط ضعف را از بين ببريد‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف ‪ ،‬نقاط قوت (‪)TOWS‬‬
‫استراتژيها‪ST -‬‬
‫تهديدات‪T -‬‬
‫استراتژيها‪WT -‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪ .4‬براي احتراز از تهديدات‬
‫‪ .4‬نقاط ضعف را كاهش دهيد‬
‫‪ .5‬تهديدات را فهرست كنيد‬
‫‪ .5‬از نقاط قوت استفاده كنيد‬
‫‪ .5‬و از تهديدات پرهيز كنيد‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.10‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪.9‬‬
‫‪SWOT‬‬
‫عوامل داخلی‬
‫ماتریس‬
‫قوتها‪S :‬‬
‫ضعفها ‪W :‬‬
‫عوامل خارجی‬
‫فرصتها ‪O :‬‬
‫استراتژیهای‪ :‬تهاجمی ‪SO‬‬
‫شناخت اهرمهای‬
‫نفوذ‬
‫تهدیدات ‪T :‬‬
‫استراتژیهای تنوع ‪ST‬‬
‫استراتژیهای‪ :‬رقابتی‬
‫شناخت آسیب پذیریها‬
‫( نقاط ضربه پذ یر )‬
‫محافظه کارانه‪WO‬‬
‫شناخت محدود یتها‬
‫( تغییر جهت )‬
‫‪WT‬‬
‫استراتژیهای‪ :‬تد افعی‬
‫شناخت مسا ئل و‬
‫مشکال ت‬
‫براي ساختن يك ماتريس تهديدات ‪ ،‬فرصتها ‪ ،‬نقاط ضعف و نقاط قوت بايد‬
‫‪ 8‬مرحله را طي كرد ‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫فهرستي از فرصتهاي عمدهاي كه در محيط خارجي سازمان وجود دارد ‪ ،‬تهيه‬
‫كنيد‪.‬‬
‫فهرستي از تهديدات عمده موجود در محيط خارج سازمان تهيه كنيد‪.‬‬
‫فهرستي از نقاط قوت داخلي و عمده سازمان تهيه كنيد‪.‬‬
‫فهرستي از نقاط عمده ضعف داخلي سازمان تهيه كنيد‪.‬‬
‫نقاط قوت داخلي و فرصتهاي خارجي را با هم مقايسه كنيد و نتيجه را در خانه‬
‫مربوط در گروه « استراتژيهاي‪ » SO‬بنويسيد‪.‬‬
‫نقاط ضعف داخلي را با فرصتهاي موجود در خارج سازمان مقايسه كنيد و‬
‫نتيجه را در گروه « استراتژيهاي ‪ » WO‬بنويسيد‪.‬‬
‫«‬
‫نقاط قوت داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه‬
‫استراتژيهاي ‪ »ST‬بنويسيد‪.‬‬
‫«‬
‫نقاط ضعف داخلي را با تهديدات خارجي مقايسه كنيد و نتيجه را در گروه‬
‫استراتژيهاي ‪ » WT‬بنويسيد‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫قوت‬
‫تهاجمي معطوف به ‪7‬‬
‫تهاجمي شديد‬
‫محافظه كارانه معطوف به قوت‬
‫محافظه كارانه شديد‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫خفيف‬
‫تهاجمي‬
‫‪3‬‬
‫تهاجمي معطوف به فرصت‬
‫‪2‬‬
‫محافظه كارانه خفيف‬
‫‪9‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪2‬‬
‫‪4‬‬
‫‪7‬‬
‫تدافعي معطوف به ضعيف‬
‫رقابتي خفيف‬
‫‪3‬‬
‫‪8‬‬
‫‪1‬‬
‫‪9‬‬
‫رقابتي فرصت محور‬
‫‪1‬‬
‫تهاجمي معطوف به ضعيف‬
‫تدافعي خفيف‬
‫‪5‬‬
‫رقابتي شديد‬
‫رقابتي شديد محو‪6‬ر‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫تدافعي معطوف به تهدبد‬
‫تدافعي شديد‬
‫براي تهيه «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» بايد به طريق زير عمل كرد ‪:‬‬
‫‪ .1‬متغيرهايي را انتخاب نماييد كه معرف موارد زير باشد ‪ :‬توان مالي (‪ ، )FS‬مزيت رقابتي (‪ ، )CA‬ثبات محيط(‪)ES‬‬
‫و توان صنعتي(‪.)IS‬‬
‫‪ .2‬به اين متغيرها از ‪( +1‬بدترين) تا ‪( +6‬بهترين) نمره بدهيد و دو بازوي ‪FS‬و‪ IS‬را تشكيل دهيد‪ .‬دو بازوي ‪ ES‬و‪ ca‬را‬
‫براي هر يك از متغيرها تشكيل و از ‪( -1‬بهترين) تا ‪( -6‬بدترين) نمره بدهيد‪.‬‬
‫‪ .3‬مقادير هر يك از متغيرهاي موجود بر بازوي هعر يك از اين محورها را با هم جمع كنيد و سپس بر تعداد متغيرها‬
‫تقسيم نماييد تا نمره ميانگين ‪ CA ، IS ، FS‬و ‪ ES‬به دست آيد‪.‬‬
‫‪ .4‬بر روي محورهاي «ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك» ميانگين نمرههاي ‪ ES ، IS ، FS‬و ‪ Ca‬را قرار‬
‫دهيد‪.‬‬
‫‪ .5‬نمرههاي موجود بر روي محور ‪X‬ها را جمع كنيد و نقطه متعلق به محور‪X‬ها را مشخص نماييد و نمرههاي موجود‬
‫بر روي محور ‪X‬ها را جمع بزنيد و نقطه مربوط به اين محور را تعيين نماييد‪ .‬اين دو نقطه را به هم وصل كنيد‪.‬‬
‫‪ .6‬از مبدأ مختصات به اين نقطه وصل كنيد‪ .‬اين خط نشان دهنده نوع استراتژي است كه براي سازمان توصيه‬
‫ميشود و ميتواند به صورت تهاجمي ‪ ،‬رقابتي ‪ ،‬تدافعي يا محافظهكارانه باشد‪.‬‬
‫ماتريس ارزيابي موفقيت و اقدام استراتژيك‬
‫تهاجمي‬
‫‪FS‬‬
‫محافظه كارانه‬
‫‪+6‬‬
‫‪+5‬‬
‫‪+4‬‬
‫‪+3‬‬
‫‪+2‬‬
‫‪+1‬‬
‫‪IS‬‬
‫‪0‬‬
‫‪0‬‬
‫‪+1 +2 +3 +4 +5 +6‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫رقابتي‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪ES‬‬
‫تدافعي‬
‫‪-6‬‬
‫‪CA‬‬
‫عواملي را كه ميتوان به هنگام تهيه ماتريس موقعيت و اقدام استراتژيك به كار برد و آنها را بر روي محورهاي ماتريس قرار‬
‫داد‬
‫موقعيت استراتژيك داخلي‬
‫موقعيت استراتژيك خارجي‬
‫توان مالي (‪)FS‬‬
‫ثبات محيط (‪)ES‬‬
‫بازده سرمايه‬
‫اهرم مالي‬
‫قدرت نقدينگي‬
‫سرمايه در گردش‬
‫جريانهاي نقدي‬
‫سهولت خروج از بازار‬
‫خطرهاي ناش ي از تجارت‬
‫تغييرات فنآوري‬
‫نرخ تورم‬
‫تغيير در تقاضا‬
‫قيمت محصوالت شركتهاي رقيب‬
‫موانعي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد‬
‫فشارهاي ناش ي از رقابت‬
‫كشش تقاضا از نظر قيمت‬
‫مزيت رقابتي (‪)CA‬‬
‫توان صنعت (‪)IS‬‬
‫سهم بازار‬
‫كيفيت محصول‬
‫چرخه ئحيات محصول‬
‫وفاداري مشتريان‬
‫توان بهرهبرداري از رقابت‬
‫دانش فني‬
‫اعمال كنترل بر عرضهكنندگان مواد اوليه و توزيع كنندگان كاالهاي‬
‫ساخته شده‬
‫توان بالقوه رشد‬
‫توان سودآوري‬
‫ثبات مالي‬
‫مهارت الزم در فنآوري‬
‫استفاده بهينه از منابع‬
‫تراكم سرمايه‬
‫سهولت ورود به بازار‬
‫بهرهوري ‪ ،‬استفاده بهينه از ظرفيت‬
‫بخش سوم‬
‫اجراي استراتژي‬
‫فصل ‪7‬و‪8‬‬
‫اجراي استراتژي ‪ :‬مسائل مديريت‬
‫عناوين‬
‫ماهيت اجراي استراتژي‬
‫هدفهاي ساالنه‬
‫سياستها‬
‫تخصيص منابع‬
‫مديريت تعارض‬
‫تطبيق دادن ساختار با استراتژي‬
‫تجديد ساختار و مهندس ي مجدد‬
‫مرتبط ساختن حقوق و عملكرد با استراتژي‬
‫مديريت مقاومت در مقابل تغيير‬
‫مديريت محيط طبيعي‬
‫ايجاد فرهنگ پشتيبان از استراتژي‬
‫توجه به توليد‪ /‬عمليات به هنگام اجراي استراتژي‬
‫الگوی جامع مدیریت استراتژیک‬
‫بررس‬
‫عوامل خارج‬
‫تعالين‬
‫هدفهای‬
‫تعالين‬
‫ماموریت‬
‫بلند مدت‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیاب‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعالين‬
‫هدفهای ساالنه‬
‫تخصالص‬
‫و سالاستها‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیاب‬
‫عملکرد‬
‫بررس‬
‫عوامل داخل‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫هدفهاي ساالنه‬
‫هدفهاي ساالنه به عنوان رهنمودهايي براي عملياتي مورد استفاده قرار‬
‫ميگيرند كه فعاليتها و تالشهاي اعضاي سازمان را در مسيري مشخص‬
‫هدايت ميكنند‪ .‬از مجراي توجيه كردن فعاليتهاي سازمان براي‬
‫گروههاي ذينفع ‪ ،‬آنها (هدفهاي ساالنه) به عنوان منبعي درميآيند كه به‬
‫سازمان مشروعيت ميبخشند‪ .‬آنها باعث ميشوند كه عملكردهاي‬
‫سازمان بر اساس معيارهاي خاص ي انجام شود‪ .‬براي كاركنان به عنوان‬
‫منبع مهمي در ميآيند كه موجب انگيزه و هويت آنان ميشوند (كاركنان‬
‫سازمان و نوع فعاليت را معرف خود ميدانند)‪ .‬براي مديران و كاركنان‬
‫ايجاد انگيزه مينمايند و آنان را تشويق به كار ميكنند‪ .‬آنها مبنايي براي‬
‫طراحي سازماني ارائه ميدهند‪.‬‬
‫سلسله مراتب‬
‫هدفهاي بلند مدت‬
‫از طريق توسعه بازار و رسوخ در بازار ‪،‬‬
‫ظرف دو سال فروش شركت به دو برابر برسد‬
‫(فروش كنوني ‪ 2‬ميليون دالر است)‪.‬‬
‫هدفهاي شركت استاموس‬
‫بخش ‪ ، 1‬هدفهاي ساالنه‬
‫فروش اين واحد به ميزان ‪ %40‬در اين سال‬
‫و ‪ %40‬در سال بعد افزايش يابد‬
‫(فروش كنوني يك ميليون دالر است)‬
‫هدف ساالنه تحقيق و توسعه‬
‫هدفهاي ساالنه توليد‬
‫بخش ‪ ، 2‬هدفهاي ساالنه‬
‫در سال جاري فروش اين واحد ‪%40‬‬
‫و در سال بعد ‪ %40‬افزايش يابد‬
‫(فروش جاري ‪ 5/0‬ميليون دالر است)‪.‬‬
‫هدف ساالنه بازاريابي‬
‫بخش ‪ ، 3‬هدفهاي ساالنه‬
‫در سال جاري فروش واحد به ميزان‪%50‬‬
‫و در سال بعد به ميزان ‪ %50‬افزايش يابد‬
‫(فروش كنوني ‪ 5/0‬ميليون دالر است)‪.‬‬
‫هدف ساالنه امورمالي‬
‫هدفهاي ساالنه منابعانساني‬
‫در سال جاري دو محصول جديد در سال جاري ‪ ،‬كارايي در سال جاري ‪ 40‬نفر بر ظرف شش ماه آينده از ميزان غيبت كاركنان در سال‬
‫فروشندگان مجراي تأمين مالي بلند ‪ %10‬است و در سال جاري بايد‬
‫كه بازاريابي آنها به شيوهاي واحد توليد به ميزان تعداد‬
‫مدت ‪ 400 ،‬هزار دالر به ‪ %5‬كاهش يابد‪.‬‬
‫اضافه شود‪.‬‬
‫موفقيتآميز انجام شده است ‪ %30 ،‬افزايش يابد‪.‬‬
‫تهيه شود‪.‬‬
‫توليد و عرضه شوند‪.‬‬
‫خريد‬
‫حمل و نقل‬
‫كنترل كيفيت‬
‫تبليغ‬
‫ترويج‬
‫تحقيق‬
‫روابط عمومي‬
‫حسابرس ي‬
‫حسابداري‬
‫سرمايهگذاري‬
‫وصول مطالبات‬
‫به كارگيري دارايي‬
‫فصل ‪9‬‬
‫بررس ي ‪ ،‬ارزيابي و كنترل استراتژي‬
‫عناوين‬
‫ماهيت ارزيابي استراتژي‬
‫چارچوبي براي ارزيابي استراتژي‬
‫منابع عرضه اطالعات درباره ارزيابي استراتژي‬
‫ويژگيهاي سيستم ارزيابي اثربخش‬
‫برنامهريزي اقتضايي‬
‫حسابرس ي‬
‫استفاده از رايانه براي ارزيابي استراتژي‬
‫فعاليت اول ‪ :‬بررس ي منابع استراتژي‬
‫تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي‬
‫ارزيابي عوامل داخلي‬
‫تهيه ماتريس تجديد نظر شده براي‬
‫ارزيابي عوامل خارجي‬
‫مقايسه ماتريس تجديد نظر شده با‬
‫ماتريس موجود براي ارزيابي عوامل‬
‫داخلي‬
‫مقايسه ماتريس تجديدنظر شده با‬
‫ماتريس كنوني براي ارزيابي عوامل‬
‫خارجي‬
‫چارچوبي براي ارزيابي استراتژي‬
‫آيا هيچ تفاوتي مشاهده‬
‫ميشود؟‬
‫آري‬
‫نه‬
‫فعاليت سوم ‪:‬‬
‫اقدامات‬
‫اصالحي‬
‫فعاليت دوم ‪ :‬محاسبه عملكرد سازمان‬
‫مقايسه ميزان پيشرفتهاي برنامهريزي شده با واقعي براي دستيابي‬
‫به هدفهاي تعيين شده‬
‫آيا هيچ تفاوتي مشاهده‬
‫ميشود؟‬
‫نه‬
‫كارها يا فعاليت كنوني‬
‫ادامه يابد‬
‫آري‬
‫براي ارزيابي استراتژيها بايد به پرسشهاي اصلي زير پاسخ داد‪.‬‬
‫‪ .1‬آيا نقاط قوت داخلي هنوز هم نقاط قوت هستند؟‬
‫‪ .2‬آيا ما نقاط قوت ديگري در درون سازمان افزودهايم؟ اگر چنين است ‪ ،‬آنها كداماند؟‬
‫‪ .3‬آيا نقاط ضعف داخلي هنوز هم نقاط ضعف ميباشند؟‬
‫‪ .4‬آيا ما داراي نقاط ضعف داخلي ديگري هم شدهايم؟ اگر چنين است ‪ ،‬آنها كداماند؟‬
‫‪ .5‬آيا تهديدات خارجي هعنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟‬
‫‪ .6‬آيا ما داراي تهديدات خارجي ديگر هم شدهايم؟ اگر چنين است ‪ ،‬آنها كداماند؟‬
‫‪ .7‬آيا تهديدات خارجي هنوز هم سازمان را تهديد ميكنند؟‬
‫‪ .8‬آيا عوامل ديگري هم بر تهديدات خارجي افزوده شدهاند؟ اگر چنين است ‪ ،‬آنها كداماند؟‬
‫‪ .9‬آيا ما مورد تهديد شركتهايي قرار گرفتهايم كه در صدد بلعيدن ما برآمدهاند و آيا در اين باره‬
‫آسيبپذير شدهايم؟‬
Title
• Lorem ipsum dolor sit amet,
consectetuer adipiscing elit.
Vivamus et magna. Fusce sed sem
sed magna suscipit egestas.
• Lorem ipsum dolor sit amet,
consectetuer adipiscing elit.
Vivamus et magna. Fusce sed sem
sed magna suscipit egestas.

similar documents