برای دانلود فایل بر روی تصویر کیلیک نمایید

Report
‫دانشگاه صنایع و معادن ایران‬
‫مقطع دکتری‬
‫استاد ‪:‬‬
‫دوره ی ‪D.B.A‬‬
‫‪ ..........‬زمستان ‪1391‬‬
‫‪..........‬‬
‫تهیه و تدوین‬
‫سورۀ مبارکه یونس ‪ :‬آیۀ ‪100‬‬
‫ْ‬
‫للا َو َيجْ َع ُل‬
‫ف‬
‫س أَن ُت ْؤ ِم َن إِالَّ ِبإِ ْذ ِن ّ ِ‬
‫َو َما َك َ‬
‫ان لِ َن ٍ‬
‫ون‬
‫ين الَ َيعْ ِقلُ َ‬
‫س َع َلى الَّ ِذ َ‬
‫الرِّ جْ َ‬
‫و هیچ كس را نرسد كه جز به اذن خدا ایمان بیاورد او پلیدی را بر‬
‫کسانی که خرد خویش را به کار نمی بندند مقرر می کند‬
‫حضرت علی (ع) ‪:‬‬
‫( بحاراالنوار‪ ،‬ج ‪ ،74‬ص ‪)240‬‬
‫َر ِح َم ه‬
‫ّللا ُ ِا ْم َراً َعلِ َم مِن أینَ َو فی أینَ َو إلی أینَ‬
‫خدا رحمت کند کسي را که بداند از کجا آمده و در کجاست و به کجا مي رود‪.‬‬
‫حضرت علی (ع) ‪:‬‬
‫( ُغ َر ُرال ِح َكم َو د َُر ُرال َكلِم ‪ ،‬ص ح ‪) 3367‬‬
‫اس أَ ْنظَ ُر ُه ْم فِي ا ْل َعواقِ ِ‬
‫ب‬
‫أَ ْع َقل ُ ال هن ِ‬
‫خردمندترين مردم ‪ ٬‬دور انديشترين آنهاست‪.‬‬
‫حضرت علی (ع) ‪:‬‬
‫( ُغ َر ُرال ِح َكم َو د َُر ُرال َكلِم ‪ ،‬ص ح ‪ 7913‬و ‪)7914‬‬
‫ضاع ا ْل َح ْز َم َت َه َّو َر‪.‬‬
‫اس َت ْظ َه َر‪َ ،‬منْ أَ َ‬
‫َمنْ أَ َخ َذ ِبا ْل َح ْز ِم ْ‬
‫هر كه دورانديشي پيشه كند‪ ٬‬پشت گرمي پيدا مي كند و آن كه دورانديشي را كنار بگذارد‪ ٬‬بيپروا‬
‫گردد‪.‬‬
‫حضرت علی (ع) ‪:‬‬
‫( ُغ َر ُرال ِح َكم َو د َُر ُرال َكلِم ‪ ،‬ص ح ‪)10682‬‬
‫ال َخ ْی َر فِي َع ْز ٍم ِبال َح ْز ٍم‪.‬‬
‫در تصمیمي كه با دوراندیشي همراه نباشد‪ ،‬خیري نیست‪.‬‬
‫حضرت علی (ع) ‪:‬‬
‫(غررالحکم‪ ،‬ج ‪ ،1‬ص ‪) 107‬‬
‫التلطـف فـي الحیلـه اجـري مـن الوسیلـه‬
‫ظرافت و دقت در برنامه ريزي‪ ٬‬بهتر از امکانات است‪.‬‬
‫حضرت علی (ع) ‪:‬‬
‫( غررالحکم‪ ،‬ج ‪ ،68‬ص ‪) 338‬‬
‫التدبیـر قبـل العمـل‪ ،‬یـومنـک مـن النـدم‬
‫آینده نگري قبل از شروع کار‪ ،‬تو را از پشیماني ایمن مي سازد‪.‬‬
‫ساختار فایل آموزشی‬
‫برنامه ریزی استراتژیک پیشرفته‬
‫بخش دوم‬
‫بخش اول‬
‫کلیات‬
‫آموزش‬
‫تدوین سند‬
‫راهبردی‬
‫بخش سوم‬
‫الگوی تدوین‬
‫سند راهبردی‬
‫بخش چهارم‬
‫نمونه ای از‬
‫تدوین سند‬
‫راهبردی‬
‫بخش اول ‪ :‬کليات‬
‫شبکه عنکبوتی اهداف آموزش در سطوح تحصیلی‬
‫جایگاه درس مدیریت استراتژیک‬
‫سیر تحول و تطور استراتژی‬
‫تفکر استراتژیک‬
‫مقایسه سازمانهای مدرنیسم و پست مدرنیسم‬
‫شبکه عنکبوتی اهداف آموزش در سطوح تحصيلی‬
‫دکتری‬
‫منابع‬
‫معلم‬
‫‪Impliment‬‬
‫کارشناسی ارشد‬
‫کارشناسی‬
‫محیط‬
‫محیط‬
‫متعلم‬
‫ارکان آموزش‬
SRPs
micro
‫نظری‬
meso
Theoretical
‫مدیریت استراتژیک‬
‫جامعه شناسی سازمانی‬
Strategic Management
Organizational Sociology
(SM)
(OS)
‫بهبود و بازسازی سازمان‬
‫میانه‬
‫سطح تجزیه و تحلیل‬
macro
‫خرد‬
‫نوع تجزیه و تحلیل‬
Applied (Practical)
‫کالن‬
)Type of Analysis(
)Type of Analysis(
)‫کاربردی (عملی‬
)‫(توسعه سازمان‬
Organization Development
(OD)
‫تئوری سازمان‬
Organization Theory
(OT)
‫مدیریت منابع انسانی‬
‫رفتار سازمانی‬
Human Resource Management
Organizational Behavior
(HRM)
(OB)
‫شرح‬
‫اندازه‬
‫سازمان‬
‫وضعیت محیط‬
‫نقش مدیر‬
‫الگوي اساسي مدیریت‬
‫وبرنامه ریزي‬
‫گذشته‬
‫کوچک‬
‫ایستایی بیشتر‬
‫تصمیم گیر‬
‫بودجه بندي‬
‫(یکساله)‬
‫‪1945-1970‬‬
‫متوسط‬
‫نسبتا با ثبات‬
‫خط مشي گذار‬
‫برنامه ریزي‬
‫بلند مدت‬
‫دهه ‪1970‬‬
‫بزرگ‬
‫پویا‬
‫استراتژیست‬
‫برنامه ریزي‬
‫استراتژیک‬
‫دهه ‪ 1980‬خیلي بزرگ‬
‫خیلي پویا‬
‫مدیر استراتژي‬
‫مدیریت‬
‫استراتژیک‬
‫‪ 1990‬به بعد تفاوتي ندارد‬
‫خیلي پویا و‬
‫پیچیده‬
‫جهتگیري‪-‬تلفیق و‬
‫هماهنگي‬
‫تفکر‬
‫استراتژیک‬
‫زمان‬
‫نگرش‬
‫نظام مند‬
‫تمرکز بر هدف‬
‫وجهت دار بودن‬
‫روش مندي‬
‫ويژگي هاي‬
‫تفکراستراتژيک‬
‫فرضيه سازي‬
‫خالق‬
‫فرصت جويي‬
‫هوشمندانه‬
‫تفکر پيوسته‬
‫در زمان‬
‫سازمان ها‬
‫مدرن‬
‫پست مدرن‬
‫محیط‬
‫باثبات ‪ -‬پذيرش وضع موجود‬
‫متشنج – چالش در وضع موجود‬
‫تکنولوژی‬
‫تکراری ‪ ٬‬با ثبات بيشتر و‬
‫تقليدی‬
‫غير تکراری ‪ ٬‬پويا ‪ ٬‬پيچيده و بومی‬
‫ساختار‬
‫خشک و متمرکز ‪ -‬سازمانی‬
‫انعطاف پذيری و غير متمرکز ‪ -‬نهادی‬
‫تصمیم گیری‬
‫مديران ‪ -‬متمرکز‬
‫همگانی – توزيع شده‬
‫اندازه‬
‫بزرگ ‪ ٬‬سنگين و کند‬
‫کوچک يا متوسط ‪ ٬‬سبک و چابک‬
‫هدف‬
‫رشد ‪ ٬‬کارايی ‪ ٬‬موجوديت‬
‫فيزيکی‬
‫يادگيری ‪ ٬‬اثربخشی ‪ ٬‬موجوديت ماهوی‬
‫رهبری‬
‫خودکامه ‪ ٬‬کنترل گرا ‪ ٬‬رياستی‬
‫خدمتگذار ‪ ٬‬ترغيب و توسعهگرا ‪٬‬‬
‫سازنده‬
‫ارتباطات‬
‫رسمی ‪ ٬‬مکتوب – سلسله‬
‫مراتبی‬
‫غير رسمی ‪ ٬‬شفاهی – انسانی و عاطفی‬
‫منابع انسانی‬
‫کپی بردار ‪ ٬‬اداری و وظيفهگرا‬
‫خالق ‪ ٬‬نوآور‪ ٬‬کارآفرين و حرفهگرا‬
‫موضوع‬
‫مقایسه هفت ‪ S‬درسازمان ونهاد‬
‫استراتژی‬
‫ارزشهای مشترک‬
‫خرد‬
‫جمعی‬
‫نهاد‬
‫عقاليی‬
‫سبک‬
‫(نظریه ی نهاد و سازمان)‬
‫رويكرد کلنگر و تکليفگرا در مقابل رويكرد جزءنگر و تثبيتگرا‬
‫کل نگري‬
‫در مقابل‬
‫جزء نگري‬
‫توجه به موجودیت ماهوي‬
‫توجه به موجودیت فیزیكي‬
‫توجه به اثربخشي‬
‫توجه به كارایي‬
‫توجه به پویایي سازمان‬
‫توجه به پایایي سازمان‬
‫توجه به نتیجه كار‬
‫توجه به اجزاي تشكیل دهنده كار‬
‫تأكید بر جریان كار‬
‫تأكید بر تقسیم كار‬
‫ارزشگذاري بر نتیجه كار‬
‫ارزشگذاري به حجم كار‬
‫سازمان مسطح ‪ /‬سطوح سلسله مراتب كم‬
‫سازمان عمودي‪ /‬سطوح سلسله مراتب زیاد‬
‫در پي کارهاي نهادي و نهادینه است‬
‫در پي کارهاي نمادي و نمادین است‬
‫بهسازي و بهبود مستمر‬
‫بهسازي و بهبود دورهاي و موردي‬
‫كاركنان حرفهگرا‬
‫كاركنان تخصصيگرا و وظیفهگرا‬
‫تصمیمگیري توزیع شده‬
‫تصمیمگیري متمركز‬
‫سطح باالتر به منزله مربي‬
‫سطح باالتر به منزله رئیس یا سرپرست‬
‫سطح باالتر به عنوان تسهیلكننده‬
‫سطح باالتر به عنوان كنترل كننده‬
‫ترفیعات براساس توان مورد نیاز‬
‫ترفیعات براساس عملكرد گذشته‬
‫حقوق و دستمزد به توان افراد داده ميشود‬
‫حقوق و دستمزد به سابقه كار افراد داده ميشود‬
‫استفاده از فنآوري اطالعات‬
‫استفاده از جلسات و كمیسیونها و غیره‬
‫سطح باالتر‪ ،‬به افراد در كار الهام ميبخشد‬
‫سطح باالتر‪ ،‬افراد را وادار به كار ميكند‬
‫سطح باالتر‪ ،‬به حسن نیت تكیه دارد‬
‫سطح باالتر‪ ،‬وابسته به قدرت است‬
‫سطح باالتر‪ ،‬حسن اعتماد را اشاعه ميدهد‬
‫سطح باالتر‪ ،‬ترس را اشاعه مي دهد‬
‫در اینجا «ما» یعني جمع مطرح است‬
‫در اینجا «من»یعني فرد مطرح است‬
‫اشتباه را نشان مي دهد‬
‫خطا كار را نشان مي دهد‬
‫سطح باالتر‪ ،‬ميداند كار چگونه باید انجامشود‬
‫سطح باالتر ميگوید كار باید انجام شود‬
‫سطح باالتر ‪ ،‬احترام را بر ميانگیزد‬
‫سطح باالتر‪ ،‬توقع احترام دارد‬
‫به دنبال تحلیل انحرافات است‬
‫به دنبال تعیین انحرافات است‬
‫در پي تعیین و سنجش نیازهاي مشتري است‬
‫در پي تعیین و سنجش نیازهاي سازمان است‬
‫بخش دوم ‪ :‬مراحل برنامه ريزی استراتژيک‬
‫فصل ‪ :1‬مقدمه ای بر مدیریت استراتژیک‬
‫فصل ‪ :2‬مرحله شروع‬
‫فصل ‪ :3‬مرحله ورودی‬
‫فصل ‪ :4‬مرحله تطبیق یا مقایسه‬
‫فصل ‪ :5‬مرحله تصمیمگیری‬
‫فصل ‪ : 6‬تعیین الزامات تحقق سند راهبردی‬
‫فصل ‪ : 7‬خالصه ای از مکاتب برنامه ریزی استراتژیک‬
‫الزامات تنظیم و سازماندهي برنامه های استراتژیک‬
‫جایگاه استراتژی‬
‫مفهوم مدیریت استراتژیک‬
‫تدوین استراتژی‬
‫اجرای استراتژی‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫مقایسه سطوح برنامه ریزی‬
‫استراتژیک و مدیریت‬
‫‪ .1‬سطح کل سازمان‬
‫الگوی جامع تدوین سند راهبردی‬
‫الگوی مدیریت استراتژیک‬
‫سطوح مدیریت استراتژیک‬
‫‪ .3‬سطح وظیفه ای‬
‫مرحله شروع‬
‫مرحله ورودی‬
‫مرحله تطبیق یا مقایسه‬
‫مرحله تصمیم گیری‬
‫مديريت‬
‫استراتژيک‬
‫(فصل اول)‬
‫‪ .2‬سطح بخشی‬
‫ابزارها‬
‫ی‬
‫تطبیق‬
‫عوامل‬
‫مقدمه ای بر‬
‫چارچوب جامع تدوین استراتژی‬
‫فرآیند انتخاب استراتژی‬
‫الزامات تنظیم و‬
‫سازماندهي‬
‫برنامه های استراتژیک‬
‫در شكل گيري و ادامة فعاليت هر سازمان و مجموعه اي سه‬
‫موضوع و عامل نهادينه ترين نقش را ايفا مينمايند‪ ٬‬به عبارت ديگر‬
‫ماهيت و جنس هرآنچه در سازمانها و يا هر مجموعه ديگري وجود‬
‫دارند از سه نوع «طيف» جدا نيست‪ .‬اين سه نوع كه در شكل ذيل با‬
‫عناوين مصطلح دربارة آنها و عبارتهاي مورد استفاده در خصوص‬
‫استدرعبارتند‬
‫بيان‪ :‬شده‬
‫سازماناز‪:‬صورت ميگيرد معطوف به آن است‪.‬‬
‫هرآنچه‬
‫آنهاهدف‬
‫مسیر(راه)‪ :‬محل عبور جهت رسيدن به هدف‪.‬‬
‫ابزار (منابع)‪ :‬امكانات و تسهيالت الزم جهت حركت و رسيدن به‬
‫هدف‪.‬‬
‫هدف‪:‬‬
‫رسالت‪٬‬مأموريت‬
‫گيرد معطوف به آن است‪.‬هر آنچه در سازمان صورت مي‬
‫انداز‪٬‬نياز‪ ٬‬فايدهچشم‬
‫پايان‪ ٬‬نهايت و منفعت‬
‫غايت ‪ ٬‬نقطة نهايي ‪ ٬‬دستاورد‬
‫منظور‪ ٬‬مقصود انتظارات ‪٬‬‬
‫ها‪ ٬‬تمايالت‪ ٬‬نيت‪ ٬‬آرمان‪ ٬‬خواست‬
‫آرزو‬
‫آمال ‪ ٬‬اغراض ‪ ٬‬نتيجه‪ ٬‬انگيزه ‪٬‬‬
‫حاصل‬
‫مسير (راه)‪:‬‬
‫مقاصد ‪٬‬زاويه ديد ‪ ٬‬افق‪٬‬دسترنج ‪...‬‬
‫محل عبور جهت رسيدن به هدف‬
‫استراتژي‪٬‬خط مشي ‪٬‬سياست‪ ٬‬برنامه‪٬‬رويه‪٬‬طرح‪٬‬‬
‫‪٬‬راهبرد ايفا ‪ ٬‬بودجه‪٬‬تدبير فعاليت‪ ٬‬تصميم‪٬‬عمل‪ ٬‬اقدام‬
‫نامه ‪ ٬٬‬نظام نامه‪٬‬آئين ‪ ٬‬اساسنامه قانون ( ‪ ٬‬روش‬
‫جاري‪ ٬‬ضوابط‪ ٬ ٬‬روش ‪٬‬گردشكار دستورالعمل‬
‫مقررات‪ ٬‬و‪ )...‬تاكتيك‪ ٬‬تكنيك ‪ ٬‬متدولوژي و ‪...‬‬
‫امكانات و تسهيالت الزم جهت‬
‫حركت و رسيدن به هدف‬
‫منابع (ابزار)‪:‬‬
‫مالي‪ ٬‬فيزيكي‪ ٬‬انساني‪ ٬‬اطالعاتي‪ ٬‬فن آوري‪ ٬‬تسهيالت ‪ ٬‬زمان ‪٬‬حمايت‬
‫بودجه‪ ٬‬قانون ‪ ٬‬مزيت‪ ٬‬تهديد‪ ٬‬قوت‪ ٬‬ضعف‪ ٬‬ساختار‪ ٬‬شرح وظايف‪٬‬‬
‫‪ ٬‬نقش‪ ٬‬تجهيزات‪ ٬‬امكانات ‪ ٬‬مقدورات‪ ٬‬محدوديت‪ ٬‬باورها‪٬‬اصول ‪ ٬‬ارزشها‬
‫قوتها‪ ٬‬فرصتها‪ ٬‬تهديدات‬
‫مددديريت اسددتراتژيک هنددر و علددم تدددوين ‪ ٬‬اجددرا و ارزيددابی تصددميمات وظيفدده ای‬
‫چندگانه است که سازمان را قادر می سازد به مقاصد خود دست يابد‪.‬‬
‫سه بخش اصلی مدیریت استراتژیک ‪:‬‬
‫اجرای‬
‫استراتژی‬
‫ايدددن سددده بخدددش ارتبددداطی‬
‫تنگاتنگ و متقابل دارند ‪.‬‬
‫مديريت‬
‫استراتژيک‬
‫تدوین‬
‫استراتژی‬
‫ارزیابی‬
‫استراتژی‬
‫هر بخش دارای اجزا و‬
‫مراحل خاص خود هستند ‪.‬‬
‫در اين مرحلده مأموريدت سدازمان ‪ /‬شدرکت تعيدين‬
‫شده ‪ ٬‬عوامل خارجی و داخلدی بررسدی مدی شدوند‬
‫تدددا فرصدددت هدددا تهديددددها ‪ ٬‬قدددوت هدددا و ضدددعف هدددا‬
‫مشخص شوند و براساس آنها اهدداف و اسدتراتژی‬
‫های سازمان در سطوح مختلف تعيين شوند ‪.‬‬
‫در ايددن مرحلدده اسددتراتژی هددای تعيددين شددده در مرحلدده‬
‫تدوين بايستی به اجرا درآيند‪ .‬برای اجرای اسدتراتژیها‬
‫ابتدددددا اهددددداف و سياسددددتها در راسددددتای مأموريدددددت و‬
‫اسددتراتژیها تعيددين شددده و براسدداس آنهددا منددابع س دازمان‬
‫تخصيص داده مدی شدوند و سدپس در سداختار مناسدبی و‬
‫با فرهندگ سدازنده هددايت مدی شدوند تدا اسدتراتژیها بده‬
‫اجرا درآيند‪.‬‬
‫در ايدددن مرحلددده ت ييدددرات احتمدددالی عوامدددل اثرگدددذار داخلدددی و‬
‫خددددارجی و اثددددرات احتمددددالی آنهددددا بددددر مأموريددددت ‪ ٬‬اهددددداف و‬
‫استراتژی ها و راهکارهای اجرايی بررسی می شود ‪ .‬همچندين‬
‫نحددوه انجددام هرکدددام از مراحددل تدددوين و اجددرای اسددتراتژی از‬
‫ابعددداد مختلدددف مدددورد دقدددت و ريزبيندددی قدددرار مدددی گيرندددد و در‬
‫نهايددت نتددايج بدسددت آمددده و نحددوه دسددتيابی بدده آنهددا (عملکددرد)‬
‫مورد ارزيابی قدرار مدی گيرندد تدا انحرافدات احتمدالی شناسدايی‬
‫شده و در جهت رفع آنها اقدام شود ‪.‬‬
‫‪ .1‬شناخت‬
‫الزامات تدوین‬
‫‪ .7‬شناخت‬
‫الزامات تحقق‬
‫‪ .6‬شناخت‬
‫استراتژی ها‬
‫‪ .2‬شناخت‬
‫چارچوب ها‬
‫‪ .5‬شناخت‬
‫جایگاه‬
‫استراتژیک‬
‫‪ .3‬شناخت‬
‫جهت دهنده‬
‫ها‬
‫‪ .4‬شناخت‬
‫عوامل‬
‫شناخت الزمات تدوین‬
‫شناخت چارچوبها‬
‫شناخت جهت‬
‫دهنده ها‬
‫مطالعااااااااات تخصصاااااااای مبانی حاکم ‪:‬‬
‫استراتژیک‪:‬‬
‫‪ .1‬تفکر استراتژیک‬
‫‪ .2‬رهبری‬
‫‪ .1‬رسالت‬
‫‪ .1‬مبانی حاکمیتی‬
‫شناخت عوامل‬
‫عوامل عمده‬
‫داخلی‬
‫‪ .2‬مبانی موضوعی‬
‫‪ .3‬مااادیریت ماااالی باااین ارزش های حاکم‪:‬‬
‫المللی‬
‫‪ .1‬ارزش های اعتقادی‬
‫‪ .4‬کارآفرینی‬
‫ضعف های عمده‬
‫‪ /‬اخالقی‬
‫‪ .5‬محاااااااااایط قااااااااااانونی‬
‫‪ .3‬چشم انداز‬
‫‪ .2‬ارزش های قانونی‬
‫امروزی‬
‫‪ .2‬مأموریت‬
‫‪ .6‬استراتژی اصلی‬
‫‪ /‬حقوقی‬
‫‪ .7‬مدیریت ریسک‬
‫‪ .3‬ارزش های‬
‫و تکنولوژیک‬
‫تدوین راهبردها‬
‫‪ .4‬آرمان‬
‫عوامل عمده‬
‫خارجی‬
‫‪ .5‬رویکرد‬
‫اصول حاکم‪:‬‬
‫فرصتهای عمده‬
‫‪.1‬‬
‫‪ .10‬حل تعارضات‬
‫استراتژیک‬
‫‪.2‬‬
‫عملیاتی‬
‫‪ .1‬وضع کنونی‬
‫‪ .1‬گوناااااااه هااااااااای ‪ .1‬حقوقی‬
‫‪ : SO‬شناخت‬
‫اهرم های نفوذ‬
‫تهاجمی‬
‫‪ : ST‬شناخت‬
‫آسیب پذیرها‬
‫‪ :WO‬شناخت‬
‫محدودیت ها‬
‫‪ :WT‬شناخت‬
‫مشکالت‬
‫‪ .2‬وضع مطلوب‬
‫‪ .8‬مااااااااادیریت مناااااااااابع سازمانی ‪ /‬اخالق حرفه‬
‫انسانی‬
‫ای‬
‫‪ .9‬تجاااارت الکترونیاااک‬
‫قوت های عمده‬
‫شناخت جایگاه‬
‫استراتژیک‬
‫‪ .6‬اهدافکالن‬
‫تهدیدهای عمده‬
‫شناخت استراتژی‬
‫ها‬
‫شناخت الزامات‬
‫تحقق‬
‫‪ : SO‬شناخت‬
‫اهرم های نفوذ‬
‫‪ .2‬ساختار‬
‫‪ .2‬گوناااااااه هااااااااای ‪ .3‬فرهنگ سازی‬
‫رقابتی‬
‫‪ .4‬مالی و‬
‫‪ .3‬گوناااااااه هااااااااای اعتباری‬
‫محافظه کارانه‬
‫‪ .5‬منابع انسانی‬
‫‪ .4‬گوناااااااه هااااااااای ‪ .6‬روشی‬
‫‪ : ST‬شناخت‬
‫آسیب پذیرها‬
‫‪ .7‬اجرایی‬
‫‪ :WO‬شناخت‬
‫محدودیت ها‬
‫‪ .8‬مدیریتی‬
‫‪ :WT‬شناخت‬
‫مشکالت‬
‫‪ .9‬نظارتی و‬
‫تدافعی‬
‫ارزیابی‬
‫بخش تدوین استراتژی‬
‫بخش‬
‫ارزیابی استراتژی‬
‫بخش اجرای استراتژی‬
‫بررس ی‬
‫عوامل خارجی‬
‫بیانیه‬
‫ماموریت‬
‫بررس ی‬
‫عوامل داخلی‬
‫تدوین‪ ،‬ارزیابی‬
‫و انتخاب‬
‫استراتژی ها‬
‫تعیين اهداف‬
‫تعیين‬
‫سیاست ها‬
‫تخصیص‬
‫منابع‬
‫محاسبه و‬
‫ارزیابی‬
‫عملکرد‬
‫فرآيند مديريت استراتژيک دارای سه سطح است ‪ .‬بدين‬
‫معنددی کدده در سددازمان هددای مددادر تخصصددی يددا شددرکت‬
‫هددددايی کدددده کوچددددک بددددوده و از سدددداختار تخددددت تددددری‬
‫برخوردارنددد ‪ ٬‬ممکددن اسددت در دو سددطح تعيددين شددوند ‪.‬‬
‫(معمددوالس سددطح کددل سددازمان و سددطح واحدددهای کسددب و‬
‫کار يکی است)‪.‬‬
‫‪ .1‬استراتژی سطح سازمان‬
‫سازمان‬
‫جهت هايی که سازمان بايد تعقيب کند‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتژی سطح کسب و کار‬
‫کسب و کار ‪1‬‬
‫شيوه های عمده رقابت در هريک از‬
‫بخشها و فعاليتهای اصلی سازمان‬
‫‪ .3‬استراتژی سطح وظیفه ای‬
‫شيوه های عمده رقابت در هريک از‬
‫بخش ها و فعاليت های اصلی سازمان‬
‫تحقیق و‬
‫توسعه‬
‫کسب و کار ‪2‬‬
‫تولید و‬
‫عملیات‬
‫کسب و کار ‪3‬‬
‫بازاریابی‬
‫مالی‬
‫سطح كل سازمان‬
‫استراتژي سطح كالن‬
‫(مديريت عالي)‬
‫سطح كسب و كار يا بخشها‬
‫استراتژي مياني‬
‫(مديريت هماهنگي)‬
‫سطح وظيفهاي يا عملياتي و فني‬
‫استراتژي سطح وظايف‬
‫(مديريت عملياتي)‬
‫‪.6‬‬
‫‪.5‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.1‬‬
‫استراتژيهاي ‪...‬‬
‫استراتژيهاي تأمين‬
‫استراتژيهاي توزیع‬
‫استراتژيهاي تولیدی‬
‫استراتژيهاي توسعه ‪R&D‬‬
‫استراتژيهاي منابع انسانی‬
‫هدددف از تدددوين اسددتراتژی در ايددن سددطح ‪ ٬‬هدددايت ک دل‬
‫مجموعه و تخصيص بهينه منابع در آن است ‪ .‬در واقدع‬
‫جهت حرکت کل گروه سازمانی‪ ٬‬در اين سطح مشخص‬
‫میشددود و اهددداف و مقاصددد عمددومی بدده منظددور نيددل بدده‬
‫آنهدددا تعيدددين مدددی شدددوند ‪ .‬اسدددتراتژیهای ايدددن سدددطح را‬
‫استراتژیهای کل شرکت می نامند‪.‬‬
‫در سدددازمان هدددای بدددزرگ کددده دارای واحددددهای مسدددتقل‬
‫مختلفی هستند ‪ ٬‬در راسدتای مأموريدت و اسدتراتژیهای‬
‫سدطح کددل سددازمان ‪ ٬‬بدرای هرکدددام از کسددب و کارهددا ‪/‬‬
‫واحدهای تجداری اسدتراتژيک سدازمان نيدز مأموريدت و‬
‫استراتژیهايی تعيين مدی شدود‪ .‬بده اسدتراتژی هدای ايدن‬
‫سطح‪ ٬‬استراتژیهای کسبوکار اطالق می شود‪.‬‬
‫در اين سطح نيز براساس اهدداف و اسدتراتژی هدای سدطوح بداالتر‬
‫برای هر کدام از وظايف واحدهای تجاری استراتژيک‪ ٬‬اسدتراتژی‬
‫وظيفه ای تعيين می شدود‪ .‬مسدئوليت بزرگتدر و اصدلی مدديران ايدن‬
‫سددددطح ‪ ٬‬اجددددرا يددددا پيدددداده کددددردن اسددددتراتژی هددددا و برنامدددده هددددای‬
‫اسددتراتژيک سددازمان اسددت ‪ .‬بددرای سددطح وظيفددهای ممکددن اسددت‬
‫مجموعدده ای از اسددتراتژی هددا وجددود داشددته باشددد کدده هرکدددام در‬
‫جهدددت اسدددتفاده بهينددده از مندددابع در دسدددترس بددده منظدددور کمدددک بددده‬
‫اسدتراتژی هدای واحدد بازرگدانی تددوين مدی شدوند‪ .‬اسدتراتژی هددای‬
‫برای تدوين اسدتراتژی ‪ ٬‬از چدارچوبی بدا عندوان چاارچوب‬
‫جااامع تاادوین اسااتراتژی اسددتفاده مددی شددود‪ .‬ايددن چددارچوب‬
‫ابزارهددا و روشهددايی را ارايدده مددی کنددد کدده بددرای انددواع‬
‫سدددازمانها (درانددددازههای گونددداگون) مناسدددب اسدددت و بددده‬
‫استراتژيست ها کمک می کند تا استراتژی هدا را شناسدايی‬
‫‪ ٬‬ارزيابی و گزينش کنند‪.‬اين چدارچوب دارای چهارمرحلده‬
‫اصلی است که عبارتنداز‪:‬‬
)Initiating Stage( (IS)
‫مرحله شروع‬
‫تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
)Input Stage( (IS)
‫مرحله ورودي‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫ماتريس بررس ي رقابت‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
(EFE)
(CPM)
(EFE)
(Internal Factor Evaluation matrix)
(Competitive Profile matrix)
)External Factor Evaluation matrix(
)Mathing Stage( (MS)
‫مرحله تطبیق یا مقايسه‬
‫ماتريس‬
‫گروه مشاوران بستن‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫موقعيت و اقدام‬
‫استراتژيك‬
‫ماتريس تهديدات‬
‫فرصتها‬
‫نقاط ضعف و نقاط‬
‫قوت‬
(IE)
(BCG)
(SPACE)
(TOWS)
(Internal External)
(Boston Consulting Group)
(Strategic Position and
Action Evaluation)
(Strangth,Weakneess,
Opportunity and Threat)
‫ماتريس‬
‫استراتژي اصلي‬
‫ماتريس‬
‫داخلي و‬
‫خارجي‬
(GSM)
(Grand Strategy
Matrrix)
)Decision Stage((DS)
‫مرحله تصميم گيري‬
‫ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
)Quantitative Strategic Planning Matrrix(
(QSPM)
)Initiating Stage( (IS)
Mision and Mision Statment
)Input Stage( (IS)
(Internal Factor Evaluation matrix)
(Competitive Profile matrix)
(External Factor Evaluation matrix)
(IFE)
(CPM)
(EFE)
)Mathing Stage( (MS)
(Grand
Strategy
Matrrix)
(Internal
External)
(GSM)
(IE)
(Boston
Consulting Group)
(Strategic
Position and
Action
Evaluation)
(Strangth,Weakneess,
Opportunity and
Threat)
(BCG)
(SPACE)
(TOWS)
)Decision Stage((DS)
)Quantitative Strategic Planning Matrrix(
(QSPM)
‫مرحله ‪1‬‬
‫شناسايي مأموريت ‪ ٬‬اهداف و استراتژيهاي كنوني شركت‪.‬‬
‫مرحله ‪2‬‬
‫تدوين بيانيه مأموريت سازمان‪.‬‬
‫مرحله ‪3‬‬
‫شناسايي فرصتها و تهديدات خارجي سازمان‪.‬‬
‫مرحله ‪4‬‬
‫تهية ماتريس بررسي رقابت (‪.)CPM‬‬
‫مرحله ‪5‬‬
‫تهية ماتريس ارزيابي عوامل خارجي سازمان (‪.)EFE‬‬
‫مرحله ‪6‬‬
‫شناسايي نقاط قوت و ضعف داخلي سازمان‪.‬‬
‫مرحله ‪7‬‬
‫تهية ماتريس ارزيابي عوامل داخلي سازمان (‪.)IFE‬‬
‫مرحله ‪8‬‬
‫تهية ماتريس تهديدات ‪ ٬‬فرصتها ‪ ٬‬نقاط ضعف و نقاط قوت (‪ ٬ )TOWS‬ماتريس ارزيابي موقعيت و‬
‫اقدام استراتژيك (‪ ٬ )SPACE‬ماتريس گروه مشاوران بستن (‪ ٬ )BCG‬ماتريس داخلي و خارجي (‪٬ )IE‬‬
‫ماتريس استراتژي اصلي ‪ ٬‬ماتريس برنامهريزي استراتژي كمي (‪ . )QSPM‬مزايا و معايب هر يك از‬
‫گزينههاي استراتژيك ر ا برشماريد‪.‬‬
‫مرحله ‪9‬‬
‫تعيين هدفهاي بلند مدت و ارائه استراتژيهاي خاص‪ .‬بايد هزينه پيشنهادها مشخص شود‪ .‬براي هر‬
‫سال مورد نظر ‪ ٬‬اقالم هزينه روشن باشند‪ .‬استراتژيهاي پيشنهادي با استراتژيهاي واقعي برنامهريزي‬
‫شده به وسيله شركت مقايسه شوند‪.‬‬
‫مرحله‬
‫‪10‬‬
‫بايد شيوه اجراي استراتژيهاي پيشنهادي و نتايج مورد انتظار مشخص شوند‪ .‬با توجه به صورتهاي‬
‫مالي پيشبيني شده بايد نسبتهاي ذيربط را محاسبه كرد‪ .‬يك دستورالعمل اجرايي و زمانبندي شده تهيه‬
‫نمود‪.‬‬
‫مرحله‬
‫‪11‬‬
‫هدفهاي ساالنه و سياستها را مشخص كرد‪.‬‬
‫مرحله‪ 12‬براي بررسي و ارزيابي استراتژي ارائه شده رويههايي را ارائه نمود‪.‬‬
‫در ايدددن مرحلددده مأموريدددت سدددازمان تعيدددين شدددده و‬
‫بيانيه مأموريت آن تهيه می شود‪.‬‬
‫در اين مرحله ‪ ٬‬اطالعات اصلی مدورد نيداز بدرای تددوين اسدتراتژی هدا‬
‫مشددخص مددی شددود‪ .‬ايددن مرحلدده شددامل مدداتريس ارزيددابی عوامددل داخلددی‬
‫)‪ ٬ (IFE‬مددداتريس ارزيدددابی عوامدددل خدددارجی )‪ (EFE‬اسدددت ‪ .‬چددده بسدددا‬
‫شناخت بيشتری که از داخل و خارج سازمان حاصدل مدی شدود‪ ٬‬منجدر‬
‫ت يير مأموريت سازمان حتی در طول فرآيند مديريت استراتژيک شود‪.‬‬
‫اطالعاتی که در اين مرحله (ورودی) به دست می آيدد مبندايی بده دسدت‬
‫مددی دهددد کدده مددی تددوان از مقايسدده و بددا در نظددر داشددتن آنهددا گزيندده هددای‬
‫مختلف استراتژی را شناسايی و ارزيدابی کدرد تدا بهتدرين اسدتراتژی هدا‬
‫انتخاب شوند‪.‬‬
‫در اين مرحله ‪ ٬‬بدا توجده بده اطالعدات حاصدل از مراحدل قبدل ‪ ٬‬بدا‬
‫در نظر داشتن مأموريت سازمان ‪ ٬‬عوامل اصدلی داخلدی (قدوت هدا‬
‫و ضدددعف هدددای کليددددی) و عوامدددل اصدددلی خدددارجی (فرصدددتها و‬
‫تهديدهای استراتژيک) با هدم تطبيدق داده مدی شدوند و در واقدع بدين‬
‫آنها ندوعی تدوازن ايجداد میشدود ‪ .‬در ايدن مرحلده عوامدل داخلدی و‬
‫خددارجی بددا اسددتفاده از ابزارهددای گوندداگون تطبيددق داده میش دوند تددا‬
‫استراتژی هدايی شناسدايی شدوند کده در راسدتای مأموريدت سدازمان‬
‫بوده و متناسب با عوامل داخلی و خارجی باشند‪.‬‬
‫ابزراهايی که در مرحله مقايسه برای تطبيدق عوامدل مدورد اسدتفاده‬
‫قرار می گيرند عبارتند از ‪:‬‬
‫ماتریس سوات‬
‫‪SWOT‬‬
‫‪Strength, Weakness,‬‬
‫‪Opportunity , Threat‬‬
‫ماتریس داخلی و خارجی‬
‫‪IE‬‬
‫‪Internal - External‬‬
‫در مرحلدده آخددر ‪ ٬‬بددا اسددتفاده از ماااتریس برنامااهریزی اسااتراتژیک‬
‫کمای )‪ )Quantitative Strategic Planning Matrix((QSPM‬گزينده هدای‬
‫مختلف استراتژیهای شناسايی شده در مرحله قبل (مرحله تطبيدق)‬
‫‪ ٬‬به شيوههای عينی و بدون اعمال نظر شخصدی مدورد ارزيدابی و‬
‫قضددداوت قدددرار مدددی گيرندددد‪ .‬ايدددن مددداتريس جدددذابيت نسدددبی اندددواع‬
‫اسدددتراتژی هدددا را مشدددخص مدددی کندددد و بددددين گونددده بدددرای انتخددداب‬
‫استراتژیهای خاص يک مبنای عينی ارايه میدهد‪.‬‬
‫انتخاااب اسااتراتژیک عبددارت اسددت از ارزيددابی اسددتراتژیهای‬
‫مختلددف و انتخدداب بهتددرين آنهددا‪ .‬مدددارک بسدديار وجددود دارد کده‬
‫تأييد مدی کندد هرگداه شدرکت بدا محيطدی پويدا مواجده مدی شدود‬
‫بهتدددرين تصدددميم هدددای اسدددتراتژيک ‪ ٬‬لزومدددا س مدددورد قبدددول همددده‬
‫تصميم گيرندگان نمدی باشدد حتدی ممکدن اسدت بدا ايدن تصدميم‬
‫مخالفدت هدای شددديدی صدورت گيدرد و يددا بدين تصددميمگيرندگان‬
‫برخوردی هم پيش آيد‪.‬‬
‫در بدده کددارگيری چددارچوب جددامع تدددوين اسددتراتژی ‪ ٬‬بايددد یکپااارچگی در‬
‫قضاوت شهودی و تجزیه وتحلیلهای منطقی را در نظر داشت‪ .‬يعندی در‬
‫عين حال که از تجزيه و تحليلهای علمی و کمی برای شناسايی و انتخاب‬
‫اسددتراتژی هددا اسددتفاده میشددود بايددد از قضدداوت هددای شددهودی ‪ ٬‬مباحث ده و‬
‫گفدددتوگو و اسدددتفاده نظدددرات افدددراد نيدددز بهرهمندددد بدددود‪ .‬بددده طدددوری کددده‬
‫استراتژيست ها بايد از ابزار تحليلدی بدرای تسدهيل ارتباطدات و نده از بدين‬
‫بردن آن استفاده کنند‪ .‬در عين حال اگر اطالعات عينی وجود نداشته باشدد‬
‫و اگر اين اطالعات به روشهای علمی تجزيه و تحليدل نشدود ‪ ٬‬در قرآيندد‬
‫تدوين استراتژیها عواملی چون تعصبات شخصی‪ ٬‬سياست‪ ٬‬احساسدات يدا‬
‫عواطف‪ ٬‬شخصيت و نقش اصلی را ايفا می کند‪.‬‬
‫مرحله شروع )‪(IS‬‬
‫تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
‫مرحله ورودي )‪(IS‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ماتريس بررس ي رقابت‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫)‪(EFE‬‬
‫)‪(CPM‬‬
‫)‪(IFE‬‬
‫مرحله تطبیق یا مقايسه )‪(MS‬‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫ماتريس تهديدات فرصتها‬
‫ماتريس‬
‫موقعيت و اقدام‬
‫نقاط ضعف و نقاط قوت‬
‫گروه مشاوران بستن‬
‫استراتژيك‬
‫)‪(TOWS‬‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫)‪(BCG‬‬
‫مرحله تصميم گيري )‪(DS‬‬
‫ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫ماتريس‬
‫داخلي و خارجي‬
‫ماتريس‬
‫استراتژي اصلي‬
‫)‪(IE‬‬
‫)‪(GSM‬‬
‫محصول‬
‫سلسله مراتب و ویژگی ها‬
‫مشتری‬
‫بازار‬
‫فن آوری‬
‫توجه به بقا و رشد‬
‫و سودآوری‬
‫فلسفه‬
‫تمایزات مأموریت سازمان‬
‫اجزای مأموریت سازمان‬
‫مأموریت‬
‫یک روش متداول تهیه‬
‫مأموریت‬
‫معیار ارزیابی مأموریت‬
‫مرحله شروع‬
‫(فصل دوم)‬
‫شایستگی متمایز‬
‫توجه به تصور‬
‫مردم‬
‫توجه به کارکنان‬
‫نکات قابل توجه در تدوین‬
‫بیانیه مأموریت‬
‫بیانیه مأموریت‬
‫کاربرگ های تهیه بیانیه‬
‫مأموریت‬
‫کاربرگ های‬
‫تهیه بیانیه‬
‫مأموریت‬
‫مأموريت يک سازمان نشان دهنده علدت يدا فلسدفه وجدودی و رسدالت سدازمان‬
‫بوده و به عبارتی ديگر بيانگر هويت سازمان است ‪ .‬هر سدازمان دارای يدک‬
‫فلسفه يا مأموريت است ‪ ٬‬چه مکتوب باشد چه نباشدد ‪ .‬ايدن فلسدفه و مأموريدت‬
‫که شکل دهنده هرگونه فعاليت سازمان و رفتار کارکنانش است ‪ ٬‬بنا به عقايدد‬
‫و ارزشهای صاحبان و مديران سازمان شکل می گيدرد‪ .‬مأموريدت سدازمان ‪٬‬‬
‫مفهومی است که قيد زمانی و مکانی خاصی نداشته و ممکن است در عدرض‬
‫چند روز ت يير کند يا برای مدتی طوالنی بددون ت يدر بداقی بماندد‪ .‬مسدلم اسدت‬
‫کدده ت ييددر يددا عدددم ت ييددر مأموريددت سددازمان بدده گردانندددگان سددازمان و عوامددل‬
‫داخلی و خارجی اثرگذار برآن بستگی دارد‪.‬‬
‫مأموريت نيز مانند هر مفهوم ديگری ممکن است سلساله مراتاب خداص خدود‬
‫را داشته باشد ‪ .‬از جمله ‪:‬‬
‫‪...‬‬
‫چشم انداز‬
‫مقصود‬
‫اهداف کیفی‬
‫سازمان‬
‫‪...‬‬
‫آنچه مسلم است همه این موارد از ویژگی های یکسان زیر برخوردارند ‪:‬‬
‫‪ ...‬و‬
‫کلی بودن‬
‫الهام بخش‬
‫بودن‬
‫وحدت‬
‫بخش بودن‬
‫مقید نبودن‬
‫به زمان و‬
‫مکان‬
‫مأموريت سازمان ها از نظر حجم ‪ ٬‬محتوا ‪ ٬‬شاکل و پارداختن‬
‫به جزئیات با هم متفاوت هستند‪.‬‬
‫بيش تر کارشناسان و افدراد صداحب نظدر در مدديريت اسدتراتژيک چندين‬
‫میپندارند که مفاد مأموريت سازمان بايد دارای ويژگیهای برجسته زير‬
‫باشددد ‪ ٬‬بددا توجدده بدده ايددن کدده مأموريددت سددازمان بدديش از سدداير فرآيندددهای‬
‫مديريت استراتژيک به چشم می خدورد و همگدان از آن آگداه مدی شدوند ‪٬‬‬
‫پس شايسته است تا بسياری از موارد زير را شامل شوند‪:‬‬
‫محصول‬
‫توجه به‬
‫کارکنان‬
‫مشتری‬
‫‪1‬‬
‫بازار‬
‫توجه به‬
‫تصور‬
‫مردم‬
‫مأموریت‬
‫سازمان‬
‫شایستگی‬
‫متمایز‬
‫فنآوری‬
‫توجه به‬
‫بقاء ‪،‬رشد‬
‫و‬
‫سودآوری‬
‫فلسفه‬
‫مهمترين قسمت يک بيانيده مأموريدت و در واقدع هددف‬
‫از تهيه اين بيانيه ايدن اسدت کده بدرای همگدان مشدخص‬
‫شود که شرکت چرا به وجود امده است و به چه کاری‬
‫مش د ول مددی باشددد ‪ .‬بنددابراين بايددد در بيانيدده مأموريددت‬
‫عنددوان شددود کدده محصددوالت (کاالهددا و خدددمات) عمددده‬
‫شرکت چيست؟‬
‫بايد در بيانيه مأموريت مشخص شود که مشتريان شرکت چه‬
‫کسانی هستند؟ عدالوه بدراين کده در بيانيده مأموريدت سدازمان‬
‫مشخص می شود کده مدا بده چده کداری مشد ول هسدتيم (يعندی‬
‫چه کااليی را توليد يا چه خدمتی را ارائه مدی کنديم) همچندين‬
‫بايد مشخص شود که کاالها و خددماتی کده شدرکت ارايده مدی‬
‫کندد بددرای چدده کسددانی مددی باشددد‪( .‬يعنددی مشددتريان چدده کسددانی‬
‫هستند)‬
‫بايد مشخص کند کده بدازار هددف ايدن شدرکت چيسدت ‪ ٬‬در چده‬
‫نوع بازار يا بازارهايی فعاليدت مدی کندد يدا مدی خواهدد بده آنهدا‬
‫وارد شددود و محدددوده و گسددتردگی ج رافيددايی آن چقدددر اسدت ‪.‬‬
‫بنددابراين بايددد در بيانيدده مأموريددت سددازمان ‪ ٬‬نددوع و گسددتردگی‬
‫بازارها مشخص شده و معلوم شود کده شدرکت در کجدا رقابدت‬
‫مددی کنددد؟ شددناخت دقيددق بازارهددای فعاليددت و بيددان آن در بيانيدده‬
‫مأموريت هم برای کارکنان و مديران شرکت و هم برای سداير‬
‫شرکت بايد با در نظر گرفتن وضعيت محيط ‪ ٬‬بدازار ‪ ٬‬رقبدا ‪ ٬‬مشدتريان‬
‫و سدداير عوامددل ‪ ٬‬تکنولددوژی مناسددب بددرای توليددد کدداال و ارايدده خ ددماتی‬
‫قابل رقابت در بازار را انتخاب کند ‪ .‬در ايدن فرآيندد شدرکت بايدد تدالش‬
‫کنددد تددا از بهتددرين و مدددرن تددرين فددنآوری بهددره گيددرد تددا هددم کاالهددا و‬
‫خدماتی با کيفيت باال و قابل رقابت در بازارهای جهانی ارايه کند و هدم‬
‫بتوانددد نيازهددای مشددتريان را بدده شددکلی بهتددر از رقبددا بددرآورده کنددد‪ .‬هددم‬
‫چندددين شدددرکت بايدددد ندددوع تکنولدددوژی مدددورد اسدددتفاده خدددود را در بيانيددده‬
‫مأموريددت عنددوان کنددد چددرا کدده از جنبدده هددای مختلددف مددی توانددد بددرای‬
‫داخل و خارج سازمان مفيد واقع شود‪ .‬حداقل اثدر آن بدر مشدتريان جنبده‬
‫هر شدرکتی در وهلده اول بايدد تدوان تدداوم حيدات داشدته‬
‫باشد ‪ ٬‬پس بايد همدواره بده فکدر رشدد و توسدعه و پيشدی‬
‫گرفتن از رقبا باشد و در نهايت اين کده هدر فعداليتی کده‬
‫انجددام مددی دهددد و هددر روندددی کدده طددی مددی کنددد بايددد بدده‬
‫سودآوری بينجامدد تدا بقدا و رشدد شدرکت را عملدی کندد‪.‬‬
‫بنابراين در بيانيه مأموريت بايد بده ايدن مدوارد مهدم نيدز‬
‫توجع کافی مبذول شود‪.‬‬
‫فلسفه شرکت که غالبا س مرام شرکت نيدز ناميدده مدی شدود‬
‫به عنوان بخشی از مأموريت شدرکت ظداهر مدی شدود ‪.‬‬
‫فلسفه شرکت باورهدای بنيدادی ارزش هدا ‪ ٬‬آرمدان هدا و‬
‫آرزوها ‪ ٬‬اولويت هدای فلسدفی و اخالقدی اصدلی شدرکت‬
‫را بيددان مددی کنددد‪ .‬بددا توجدده بدده اهميددت فلسددفه شددرکت در‬
‫هدايت آن بايد در بيانيه مأموريت گنجانده شود‪.‬‬
‫شدرکت هدا در راسددتای کاميدابی معمددوالس تدالش مددی کنندد تددا نسدبت بدده‬
‫رقبای خود از مزيت رقابتی برخدوردار باشدند و بدرای ايدن کدار بايدد‬
‫به قابليتی ويژه دست يابند‪ .‬بنابراين بايد در بيانيه مأموريت مشدخص‬
‫شود که شرکت دارای چه مزيت رقابتی يا شايستگی متمايز می باشد‬
‫‪ .‬اين قابليت نيز همانندد فدن آوری مددرن مدی تواندد در جلدب توجده و‬
‫اطمينددان خدداطر مشددتريان و سددرمايه گددذاران بددالقوه مفيددد واقددع شدود ‪.‬‬
‫زيددرا آن چيددزی را مددورد تأکيددد قددرار مددی دهددد کدده فقددط خددود شددرکت‬
‫دارد و رقبای ديگر يا چنين توانمنددی را ندارندد يدا ايدن کده تعدداد کدم‬
‫تصوير ذهنی عمومی از شرکت ها برای آنهدا از اهميدت زيدادی‬
‫برخوردار است‪ .‬چرا که تصوير ذهنی مثبدت در اثدر عملکدردی‬
‫شايسته می تواند موفقيت شرکت را به ارم دان آورد و بدرعکس‬
‫تصددوير ذهنددی منفددی بدده هددر دليلددی باع د ناکددامی شددرکت شددود‪.‬‬
‫بنابراين شرکت همواره بايدد بده فکدر ايجداد تصدوير ذهندی مثبدت‬
‫در عموم باشدد‪ .‬بندابراين بايدد در بيانيده مأموريدت مشدخص شدود‬
‫که آيا شرکت نسبت به مسايل اجتماعی ‪ ٬‬جامعه و محيط واکنش‬
‫مناسب نشان می دهد ؟‬
‫امروزه کارکنان به خاطر ارزشی که با فکر و عمدل خدود بدرای شدرکت ايجداد‬
‫میکنند از جملده مهمتدرين مندابع شدرکت هدا بده شدمار مدی روندد بده طدوری کده‬
‫موفقيت شرکت ها در گرو برخدورداری از نيدروی انسدانی توانمندد اسدت ‪ .‬ايدن‬
‫نيروها برای بروز قابليت های خود نيازمند توجه ويژه شدرکت بده آنهدا هسدتند‪.‬‬
‫بنابراين شرکت ها بايد از همه جوانب به فکر آسايش و رضايت کارکنان خدود‬
‫باشددند و در بيانيدده مأموريددت خددود نشددان دهنددد کدده کارکنددان بدده عنددوان يددک قلددم‬
‫دارايی ارزشمند برای شرکت بده حسداب مدی آيندد‪ .‬ايدن امدر تدأثير بسديار مثبتدی‬
‫مددی توانددد بددر روی کسددانی داشددته باشدددکه میخواهنددد بدده عنددوان نيددروی انسددانی‬
‫وارد سازمان شوند و از توانمندی بااليی نيز برخوردارند‪ .‬حتی اين مسئله مدی‬
‫تواند بر روی مشتريان ‪ ٬‬اتحاديه های کارگری ‪ ٬‬نهادهای دولتی و غيدره تدأثير‬
‫نخست چندين مقاله درباره ماهيت و نحوه تهيه بيانيده مأموريدت انتخداب کدرده و از‬
‫مديران ميخواهيم که برای آگاهی بيشتر‪ ٬‬اين مقاله ها را بخوانند‪ .‬سدپس از مدديران‬
‫ميخواهيم که برای سازمان مأموريدت بنويسدند‪ .‬آن گداه کميتده ای از مدديران ارشدد‪٬‬‬
‫اين نوشته ها را جمع آوری می کنند ‪ ٬‬آنها را حک و اصالح مدی نمايندد ‪ ٬‬مطالدب‬
‫اضافی را حذف می کنند و هرکجا الزم است مطلبی اضدافه مدی نمايندد و سدرانجام‬
‫يک گردهمايی تشکيل می دهند تا سدند نهدايی ‪ ٬‬مدورد تأييدد همگدان قدرار گيدرد‪ .‬از‬
‫آنجا که همه مديران در تهيده ايدن مأموريدت نقدش داشدته اندد و سدند نهدايی را مدورد‬
‫تأييد قرار داده اند ‪ ٬‬در امور مربوط به تدوين ‪ ٬‬اجرا و ارزيابی نيز همکاری های‬
‫الزم را خواهند داشت‪ .‬فرآيند تعيين مأموريت سازمان باع می شود استراتژيست‬
‫هددا از حمايددت همدده مددديران برخددوردار شددوند‪ .‬برخددی از سددازمان هددا از مشدداوران‬
‫نوشتن مأموریت‬
‫توسط مدیران سازمان‬
‫‪3‬‬
‫مطالعه مقاله آموزشی‬
‫توسط مدیران سازمان‬
‫‪2‬‬
‫تهیه یک مقاله‬
‫آموزشی کامل‪ ،‬درباره‬
‫ماهیت و نحوه تهیه‬
‫بیانیه مأموریت‬
‫‪4‬‬
‫جمع آوری نوشته ها‬
‫توسط کمیته ای از‬
‫مدیران ارشد‬
‫‪5‬‬
‫حذف ‪ ،‬ویرایش و‬
‫اضافه نمودن مطلب‬
‫به نوشته ها در‬
‫صورت نیاز‬
‫‪6‬‬
‫تشکیل گردهمایی‬
‫جهت تهیه سند نهایی‬
‫و مورد تأیید همگان‬
‫بددرای هدديک شددرکتی چيددزی بدده نددام بهتددرين مأموريددت وجددود‬
‫نخواهد داشت ‪ .‬بنابراين برای ارزيدابی مأموريدت سدازمان هدا‬
‫بايددد از نعمددت قضدداوت خددوب برخددوردار بددود‪ .‬مأموريددت يددک‬
‫شددرکت را بايددد باتوجدده بدده ‪ 9‬شاخصددی کدده در بخددش اجددزای‬
‫مأموريت بيان شدند ‪ ٬‬ارزيابی کرد ‪ .‬اگدر يدک سدازمان نتواندد‬
‫مأموريت سدازمانی را بده صدورت الهدام بخدش و جدامع تددوين‬
‫کنددد ‪ ٬‬نمددی توانددد نظددر مطلددوب گددروه هددای ذی نفددع کنددونی و‬
‫اگر مأموريت يک سازمان را در قالب يدک سدند مکتدوب کدرده‬
‫و به اطالع ذینفعدان سدازمان برسدانيم و آن را فدرا راه فعاليدت‬
‫هددای سددازمان قددرار دهدديم‪ ٬‬درواقددع بيانيدده مأموريددت سددازمان را‬
‫تهيه کردهايم‪.‬‬
‫بیانیه مأموریت ‪ :‬جمله يا عبارتی است که بدان وسيله‬
‫مقصود يک سازمان از مقصود سازمان مشابه متمايز می‬
‫شود‪.‬‬
‫منسجم‬
‫ویرایش‬
‫چندباره‬
‫روان‬
‫‪1‬‬
‫روشن‬
‫مشارکت‬
‫مدیران‬
‫مأموریت‬
‫سازمان‬
‫توافق‬
‫ذینفعان‬
‫قابل فهم‬
‫کامل و‬
‫جامع‬
‫جهت‬
‫ساز‬
‫مفاد مأموریت را به صورت منسجم و با جمالتی روان و مرتبط به هم در کنار هم قرار دهیم‪.‬‬
‫بیانیه مأموریت سازمان به گونه ای قابل فهم برای همه تهیه شود‪.‬‬
‫بیانیه تهیه شده بایستی چندین و چند بار بازبینی و مرور و ویرایش شده و مورد توافق اکثریت‬
‫استراتژیست ها و حتی برخی ذی نفعان قرارگیرد‪.‬‬
‫بیانیه مأموریت سازمان به گونه ای روشن تهیه شود‪.‬‬
‫حتای االمکااان بایاد تعااداد بیشتاری از ماادیران مشااارکت کنناد ‪ ،‬زیاارا افاراد از مجاارای مشاارکت ‪،‬‬
‫خود را نست به سازمان متعهد می کنند‪.‬‬
‫این سازمان ‪ /‬شرکت چه کاال ها یا خدماتی را ارایه می دهد یا‬
‫ارایه خواهد داد؟‬
‫‪1‬‬
‫ارباب رجوع ها ‪ /‬مشتریان این ‪ /‬سازمان ‪ /‬شرکت چه کسانی‬
‫هستند یا خواهند بود؟‬
‫‪2‬‬
‫این سازمان‪ /‬شرکت در چه حوزه ها ‪ /‬بازارهایی (داخلی ‪ /‬خارجی ‪ ،‬انحصاری ‪ /‬رقابتی‬
‫‪ ،‬تولیدی ‪ /‬خدماتی و ‪ )...‬و در چه محدوده جغرافیایی فعالیت می کند یا خواهد کرد؟‬
‫‪3‬‬
‫این سازمان ‪ /‬شرکت برای انجام فعالیت های خود از چه نوع‬
‫فناوری و با چه سطح پیشرفتگی بهره می گیرد یا خواهد گرفت؟‬
‫‪4‬‬
‫چه باورها ‪ ،‬ارزش ها ‪ ،‬آرمان ها و اولویت های اخالقی بنیادی بر‬
‫این سازمان ‪ /‬شرکت حاکم است ؟‬
‫‪5‬‬
‫این سازمان ‪ /‬شرکت از چه مزیت رقابتی یا ویژگی متمایزی نسبت‬
‫به سایر سازمان ها ‪ /‬رقبای خود برخوردار است ؟‬
‫‪6‬‬
‫این سازمان ‪ /‬شرکت چقدر به کارکنان و مسائل آنها (آسایش ‪ ،‬رضایت ‪،‬‬
‫خواسته ها و ‪ ) ...‬اهمیت داده و توجه دارد؟‬
‫‪7‬‬
‫این سازمان ‪ /‬شرکت تا چه حد نسبت به مسائل اجتماعی (امور خیریه ‪ ،‬حفظ محیط‬
‫زیست و ‪ )...‬حساس بوده و به تصویر ذهنی جامعه از عملکرد خود اهمیت می دهد؟‬
‫‪8‬‬
‫در این سازمان ‪ /‬شرکت تا چه اندازه به بقاء رشد و سودآوری توجه‬
‫می شود ؟‬
‫‪9‬‬
‫لطفا ً با توجه به کاربرگ های قبلی ‪ ،‬بیانیه مأموریت شرکت ‪ /‬سازمان خود را از تلفیق‬
‫پاسخ سواالت ‪ 1‬تا ‪ 9‬و رعایت ویژگی های مأموریت ‪ ،‬در کادر زیر مرقوم نمایید‪.‬‬
‫مرحله شروع )‪(IS‬‬
‫تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
‫مرحله ورودي )‪(IS‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ماتريس بررس ي رقابت‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫)‪(EFE‬‬
‫)‪(CPM‬‬
‫)‪(IFE‬‬
‫مرحله تطبیق یا مقايسه )‪(MS‬‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫ماتريس تهديدات فرصتها‬
‫ماتريس‬
‫موقعيت و اقدام‬
‫نقاط ضعف و نقاط قوت‬
‫گروه مشاوران بستن‬
‫استراتژيك‬
‫)‪(TOWS‬‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫)‪(BCG‬‬
‫مرحله تصميم گيري )‪(DS‬‬
‫ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫ماتريس‬
‫داخلي و خارجي‬
‫ماتريس‬
‫استراتژي اصلي‬
‫)‪(IE‬‬
‫)‪(GSM‬‬
‫مرحله ورودی‬
‫نوع شناسی‬
‫محیط‬
‫عوامل خارجی‬
‫بررسی عوامل‬
‫خارجی‬
‫الگوی بررسی‬
‫محیط خارجی‬
‫اجزای محیط‬
‫خارجی‬
‫ماتریس ارزیابی‬
‫عوامل خارجی‬
‫خالصه بررسی‬
‫محیط خارجی‬
‫کاربرگ های‬
‫بررسی عوامل‬
‫خارجی‬
‫بررسی عوامل‬
‫داخلی‬
‫ماتریس ارزیابی‬
‫عوامل داخلی‬
‫قوت ها‬
‫فرصت ها و‬
‫تهدیدهای محیط‬
‫عوامل داخلی‬
‫ضعف ها‬
‫مراحل بررسی‬
‫عوامل داخلی‬
‫الیه های محیط‬
‫محیط تخصصی‬
‫(خرد)‬
‫الگوی پنج نیروی‬
‫رقابتی مایکل پورتر‬
‫مشتریان‬
‫تأمین کنندگان‬
‫رقبای موجود‬
‫رقبای غیر‬
‫مستقیم‬
‫معرفی ذینفعان‬
‫محیط عمومی‬
‫(کالن)‬
‫گام های تهیه‬
‫ماتریس‬
‫ارزیابی عوامل‬
‫داخلی‬
‫عوامل اقتصادی‬
‫اجتماعی‪-‬‬
‫فرهنگی‬
‫تکنولوژیکی‬
‫سیاسی‪-‬قانونی‬
‫حقوقی و‬
‫جهانی‬
‫تحلیل نتایج‬
‫ماتریس‬
‫ارزیابی عوامل‬
‫خارجی‬
‫فرآیند بررسی‬
‫عوامل داخلی‬
‫رویکرد وظیفه‬
‫ای برای‬
‫بررسی عوامل‬
‫داخلی‬
‫موارد مورد‬
‫بررسی در‬
‫رویکرد‬
‫وظیفهای‬
‫قوت یا ضغف؟‬
‫تعریف ماتریس‬
‫ارزیابی عوامل‬
‫داخلی‬
‫قوت ها و‬
‫ضعف های‬
‫اصلی در داخل‬
‫سازمان‬
‫گام های تهیه‬
‫ماتریس‬
‫ارزیابی عوامل‬
‫داخلی‬
‫تحلیل نتایج‬
‫ماتریس‬
‫ارزیابی عوامل‬
‫داخلی‬
‫کاربرگ های‬
‫بررسی عوامل‬
‫داخلی‬
‫ماتریس بررسی‬
‫رقابت ‪CPM‬‬
‫به سیستم مربوط است؟‬
‫‪SRPs‬‬
‫سیستمی (داخلی)‬
‫محیطی (خارجی )‬
‫و‬
‫نه محیطی‬
‫سیستم برآن کنترل دارد ؟‬
‫نه سیستمی‬
‫عوامدددل خدددارجی ‪ ٬‬عدددواملی هسدددتند کددده مرباااوط باااه بیااارون‬
‫شرکت يا سازمان هستند و در کنترل مادیریت ساازمان نمای‬
‫باشند‪.‬فرصت ها‬
‫يدددک موقعيدددت مطلدددوب عمدددده در‬
‫محيط بيرونی سازمان‪.‬‬
‫هر عنصر يا وضعيت خارجی که‬
‫بددرای موجوديددت منددافع يددا ارزش‬
‫های حياتی ما مفيد باشد‪.‬‬
‫تهديد ها‬
‫عوامل‬
‫خارجی‬
‫شامل‬
‫يددک موقعيددت نددامطلوب عمددده در‬
‫محيط بيرونی سازمان‪.‬‬
‫هر عنصر يا وضعيت خارجی که‬
‫موجوديدددت مندددافع يدددا ارزش هدددای‬
‫حياتی ما را به خطر اندازد‪.‬‬
‫بررسی محیطی‪:‬‬
‫عبارت است از نظارت ‪ ٬‬ارزيابی و نشر اطالعات به دست آمدده مربدوط بده‬
‫محيط سازمانی ‪ ٬‬ميان افراد کليدی و مؤثر آن سازمان‪ .‬بررسدی محيطدی هدم‬
‫چندددين ابدددزاری اسدددت کددده شدددرکت از آن بدددرای جلدددوگيری از شدددوک هدددای‬
‫استراتژيک و تضمين سالمتی بلندمدت بهره می برد‪.‬‬
‫تحقیقات نشان داده است که ‪:‬‬
‫بین بررسی محیطی و سود شرکت رابطه مستقیمی وجود دارد‪.‬‬
‫در بررسدددی عوامدددل خدددارجی ‪ ٬‬فرصدددت هدددا و تهديددددهای پددديشروی شدددرکت هدددا‬
‫شناسايی میشوند تا مديران بتوانندد بدا تددوين اسدتراتژی هدای مناسدب از فرصدت‬
‫ها بهرهبرداری کنند و اثرات عوامل تهديد کننده را کاهش دهند يا از آنهدا پرهيدز‬
‫فرصت ها و تهديدهايی کده از بررسدی عوامدل محديط کدالن‬
‫و خدددرد سدددازمان شناسدددايی مدددی شدددوند بددده منظدددور تددددوين‬
‫اسدددتراتژی در سدددطوح مختلدددف قابدددل اسدددتفاده هسدددتند و در‬
‫سددطوح پددايين تددر و بدده ويددژه سددطح وظيفدده ای‪ ٬‬نيددازی بدده‬
‫شناسايی مجدد آنها نيست ‪ .‬در حدالی کده قدوت هدا و ضدعف‬
‫های هر سطح بايستی به طور جداگانه و از بررسی عوامل‬
‫داخلی همان سطح شناسايی شوند‪.‬‬
‫تجزيه و تحليل محيط عمومی ( کالن)‬
‫تجزيه و تحليل محيط تخصصی ( خرد)‬
‫انتخاب عوامل استراتژيک‪:‬‬
‫فرصت ها ‪ /‬تهديدها‬
‫نیروهای اقتصادی‬
‫محيط عمومی ( کالن)‬
‫نیروهای اجتماعی ‪ -‬فرهنگی‬
‫محيط تخصصی (خرد)‬
‫مشتریان‬
‫نیروهای‬
‫جهانی‬
‫اتحادیه های‬
‫تجاری‬
‫سهامداران‬
‫عرضه کنندگان‬
‫(مديران ‪ ٬‬مالکان و‬
‫سهامداران)‬
‫اتحادیه های‬
‫کارگری‬
‫سازمان‬
‫نیروهای‬
‫جهانی‬
‫(ساختار فرهنگ و منابع)‬
‫رقبا‬
‫نیروهای تکنولوژی‬
‫واسطه های مالی‬
‫نهادهای دولتی‬
‫نیروهای سیاسی – قانونی ‪ /‬حقوقی‬
‫محیط کالن می تواند تأثیر عمیقی بر شرکت و محیط خرد آن داشته باشد‪.‬‬
‫ه‬
‫محای را معمااوال بااه دو الهاه محیییع ومییومی یییا کیالن و محیییع تخصیییا ییا خییرد تقساای ماای‬
‫نند‪.‬‬
‫محیط‬
‫عمومی‬
‫• شااامل نيروهااای الناای اساات ااه بااه یااور عياار مسااتقی برفعالیاات‬
‫های سازمان اثر می گذارند‪.‬‬
‫محیط‬
‫تخصصی‬
‫• شا ااامل آن دسا ااته از عناصا اار ها ااا گا ااروه ها ااایی اسا اات ا ااه با ااه یا ااور‬
‫مس ااتقی ب اار ش اار ت ت ااأثير م اای گذارن ااد و خ ااود نيا ا از آن ت ااأثير م اای‬
‫پذهرند‪.‬‬
‫بايد هم بر محديط عمدومی و هدم بدر محديط‬
‫تخصصی نظدارت کدرد تدا بتدوان آن دسدته‬
‫از عوامددل اسددتراتژيک را کدده در موفقي دت‬
‫يددا شکسددت شددرکت تددأثير و نقددش بس دزايی‬
‫دارند ‪ ٬‬کشف و شناسايی کرد‪.‬‬
‫عبددارت اسددت از مجمددوع عددواملی کدده برسددازمان تددأثير مددی گذارنددد و از‬
‫حيطه کنترل سازمان خارج می باشند‪.‬‬
‫مهمترین عناصر در محیط کالن‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫عوامل اقتصادی‬
‫اجتماعی‪-‬فرهنگی‬
‫تکنولوژيکی‬
‫سياسی‪-‬قانونی‬
‫حقوقی و جهانی‬
‫عوامل محیط کالن می توانند هم در سطح بین المللی و هم در سطح ملی مطرح باشند‪.‬‬
‫عوامدددل اقتصدددادی بيشتدددر بددده تشدددريح مشخصددده هدددای‬
‫اقتصادی می پردازندد‪ .‬در ايدن دسدته از عوامدل بيشتدر‬
‫به اين مسايل پرداخته می شود که جامعه چگونه کاالها‬
‫و خدددمات مختلددف را توليددد ‪ ٬‬تزيددع و اسددتفاده مددی کنددد‪.‬‬
‫شرکت ها بايد روندهای اقتصادی در بخش هايی را که‬
‫بر صنعت آنها اثر می گذارد ‪ ٬‬درک کنند‪.‬‬
‫درصد بیکاری‬
‫نرخ تورم‬
‫عرضه پول‬
‫نرخ بهره‬
‫روند تولید‬
‫ناخالص داخلی‬
‫درآمد قابل تصرف‬
‫و ذخیره شده‬
‫هزینه و مقدار‬
‫انرژی‬
‫هزینه و مقدار‬
‫انرژی‬
‫کاهش‪/‬تقویت‬
‫ارزش پول‬
‫کنترل‬
‫قیمت‪/‬دستمزد‬
‫رشد و پیشرفت‬
‫اقتصادی‬
‫توزیع درآمد بین‬
‫طبقات اجتماعی‬
‫سیاست های پولی‬
‫و مالی‬
‫صرفه جویی به‬
‫مقیاس‬
‫میل به مصرف‬
‫بیشتر‬
‫روند بازار بورس‬
‫سطح بهرهوری‬
‫کارکنان‬
‫روند بیکاری‬
‫الگوی مصرف‬
‫کسری بودجه‬
‫دولت‬
‫صادرات سرمایه و‬
‫نیروی کار از کشور‬
‫نوسان قیمت‬
‫تفاوت درآمد در مناطق‬
‫و گروه های مختلف‬
‫مصرف کننده‬
‫صادرات و واردات‬
‫شرایط اقتصادی‬
‫کشورهای خارجی‬
‫اين عوامل ‪ ٬‬باورها ‪ ٬‬ارزشهدا‪ ٬‬نگدرش هدا‪ ٬‬نظريدات و سدبک زنددگی‬
‫کسددانی را کدده در محدديط خددارج سددازمان هسددتند‪ ٬‬دربرمیگيددرد کدده از‬
‫شددرايط فرهنگددی ‪ ٬‬جمعيددت شددناختی ‪ ٬‬مددذهبی ‪ ٬‬آمددوزش و قددومی آنهددا‬
‫سرچشمه می گيرد‪ .‬همچنان که نگرش اجتماعی ت يير می کند ‪ ٬‬تقاضدا‬
‫بددرای انددواع تددازه ای از لبدداس ‪ ٬‬کتدداب ‪ ٬‬فعاليددت هددای تفريحددی و سدداير‬
‫کاالهددا و خدددمات نيدددز پديددد میآيدددد ‪ .‬يددک سددازمان بايدددد اثددرات بدددالقوه‬
‫نيروهای اجتماعی‪ -‬فرهنگدی را تشدخيص دهدد‪ .‬او بايدد روابدط و حسدن‬
‫شددهرت را در سددطح وسدديعی ار جامعدده بدده دسددت آورد و هماننددد يددک‬
‫نگهبان برای جامعه عمل کند‪.‬‬
‫توزیع سنی‬
‫جمعیت‬
‫نرخ رشد جمعیت‬
‫درصد‬
‫ازدواج‪/‬طالق‬
‫انتظارات شغلی‬
‫تغییر در سبک‬
‫زندگی‬
‫درآمد سرانه‬
‫برنامه های تأمین‬
‫اجتماعی‬
‫نرخ مهاجرت‬
‫نرخ تولد و‬
‫مرگومیر‬
‫امید به زندگی‬
‫عادت خرید‬
‫نگرش به کار‬
‫نگرش به دولت‬
‫اعتماد به دولت‬
‫نگرش نسبت به‬
‫تجارت‬
‫نگرش درباره ارائه‬
‫خدمت به مشتری‬
‫نگرش درباره کیفیت‬
‫محصوالت‬
‫میانگین سطح‬
‫تحصیالت‬
‫برابری نژادی‬
‫نگرش به پس انداز‬
‫و سرمایه گذاری‬
‫بازیافت و مدیریت‬
‫ضایعات‬
‫تغییر جمعیت در‬
‫شهرها و‬
‫روستاها‬
‫نگرش درباره‬
‫قدرت و اختیار‬
‫نحوه مصرف‬
‫انرژی‬
‫نگرش درباره‬
‫خارجی ها‬
‫سطح فرهنگ و‬
‫آموزش جامعه‬
‫دیدگاه جهانی مردم‬
‫و ارزشهای آنها‬
‫سطح رفاه‬
‫عمومی‬
‫آلوده کردن آب و‬
‫هوا‬
‫ت ييددرات در بخددش تکنولوژيددک محدديط عمددومی مددی توانددد اثددر بس ديار بددر‬
‫صددنايع مختلددف داشددته باشددد ‪ .‬ايددن عوامددل عددالوه بددر ابزارهددا و تجهيددزات‬
‫جديد شدامل رويکردهدای جديدد نيدز مدی شدوند‪ .‬عوامدل تکنولوژيدک نمونده‬
‫ايددی از فرصددت هددا و تهديدددها مددی باشددند کدده شددرکت هددا بدده هنگددام تدددوين‬
‫استراتژی ها بايد آنها را مدورد توجده قدرار دهندد‪ .‬تقريبدا س در هدر تصدميمی‬
‫که استراتژيست ها اتخاذ میکنند ‪ ٬‬مسايل مربوط به فناوری مطرح اسدت‪.‬‬
‫لددذا بايددد فرصددت هددا و تهديدددهای ناشددی از فددن آوری هددای جديددد ‪ ٬‬مددورد‬
‫بررسی و تجزيه و تحليل کامل قرار گيرد و اثراتی را کده ايدن عوامدل بدر‬
‫استراتژی های سازمان دارند مورد ارزيابی قرار داد‪.‬‬
‫پیشرفت های فن آوری می توانند بر موارد زیر اثرات شدید بگذارند‪.‬‬
‫شرکت های رقیب‬
‫توزیع کنندگان‬
‫عرضه کنندگان عرضه‬
‫اولیه‬
‫بازارها‬
‫مشتریان‬
‫فرآیندهای تولید‬
‫پیشرفت‬
‫فنآوری‬
‫روش های بازاریابی‬
‫خدمات‬
‫محصوالت‬
‫پیشرفت های فنی می توانند مزیت رقابتی جدید به وجود آورند که از مزیت های‬
‫رقابتی کنونی قدرت بیش تری دارند‪.‬‬
‫حمایت از مالکیت‬
‫معنوی‬
‫انتقال تکنولوژی از‬
‫آزمایشگاه به بازار‬
‫تمرکز بر روی‬
‫اقدامات تکنولوژیک‬
‫عوامل تولید‬
‫ساختار و ویژگی‬
‫های تکنولوژی‬
‫بهبود عملکرد تولید‬
‫از طریق اتوماسیون‬
‫تحوالت جدید در‬
‫انتقال تکنولوژی‬
‫محصوالت جدید‬
‫تکنولوژی‬
‫سرعت تغییر‬
‫تکنولوژی‬
‫درجه استفاده از‬
‫کامپیوتر در صنایع‬
‫انتقال تکنولوژی و‬
‫شرایط آن‬
‫کل بودجه تخصیصی دولت به امر‬
‫تحقیق و توسعه‬
‫ماهيددت ايددن دسددته از عوامددل بددرای مددديران مهددم تددرين مالحظدده در‬
‫صدددورت بنددددی اسدددتراتژی شدددرکت بددده شدددمار مدددی رود ‪ .‬مالحظدددات‬
‫سياسی ‪ ٬‬عوامل قانونی يا دولتی را که مؤسسه بايد يا مدی خواهدد در‬
‫قالدددب آن بددده عمليدددات مبدددادرت ورزد شدددامل مدددی شدددود‪ .‬دولدددت هدددا و‬
‫نهادهددای دولتددی در زمددره شددرکت هددا و نهادهددای اصددلی هسددتند کدده‬
‫مقرراتی را تدوين مدی نمايندد ‪ ٬‬مقرراتدی را حدذف مدی کنندد ‪ ٬‬يارانده‬
‫پرداخت می نمايندد ‪ ٬‬کارفرمدا يدا مشدتری شدرکت هدای ديگدر هسدتند‪.‬‬
‫نيروهددای سياسددی هددم از داخددل و هددم از خددارج از عمددده تددرين تعيددين‬
‫مقررات تجارت خارجی‬
‫قوانین مالیاتی‬
‫قوانین حمایت کننده از‬
‫محیط زیست‬
‫ثبات حکومت‬
‫قوانین مربوط به استخدام‬
‫و ارتقای شغلی‬
‫نگاه به شرکت های‬
‫خارجی‬
‫کانون های اعتراض به دولت‪،‬‬
‫شدت اعتراض و تعداد اعتراض‬
‫کنندگان‬
‫درصد مشارکت رأی‬
‫دهندگان‬
‫مقررات دولتی یا مقررات‬
‫زدایی‬
‫میزان یارانه های دولت‬
‫قوانین دادن فرصت برابر‬
‫به داوطلبان مشاغل‬
‫میزان هزینه های دفاعی‬
‫انتخابات‬
‫بازارهای کار ‪ ،‬نفت و ارز‬
‫قوانین ضد انحصاری‬
‫شرکت ها با روند فزاينده ای عمليات و بازار خود را بده فراتدر از‬
‫مرزهای کشور «مادر» گسترش می دهند ‪ .‬جهانی شدن ‪ ٬‬فرصت‬
‫دسترسی به بازارهدای بدالقوه بزرگتدر و مقددار وسديعی از عوامدل‬
‫توليد مانندد مدواد خدام ‪ ٬‬نيدروی کدار ‪ ٬‬مدديران مداهر و متخصصدان‬
‫فنی را فدراهم مدی کندد‪ .‬بدا ايدن حدال ايدن مدوارد ممکدن اسدت شدامل‬
‫ريسک هدای اقتصدادی ‪ ٬‬اجتمداعی و سياسدی نيدز باشدند ‪ .‬تدأثيرات‬
‫عوامددل جهددانی بددر شددرکت هددا نيددز بايددد در قالددب محدديط عمددومی‬
‫بررسددی شددوند تددا آنهددا اسددتراتژی هددای خددود را بددرآن اسدداس تدددوين‬
‫روند رو به رشد تجارت جهانی‬
‫نرخ های تبدیل ارز‬
‫ظهور قدرت های جدید اقتصادی (مانند هند و چین)‬
‫توافقات تجاری بین بلوک های منطقه ای (مانند نفتا ‪ ،‬اتحادیه اروپا و آسیا)‬
‫جهانی شدن بازارها و اقتصاد‬
‫شدت گرفتن رقابت جهانی‬
‫پذیرش چین در ‪WOT‬‬
‫و ‪...‬‬
‫محيط خرد ‪ ٬‬محديط عوامدل موجدود در وضدعيت بالفصدل‬
‫رقددابتی را در برمیگيددرد کدده بسددياری از چددالش هددای فددرا‬
‫راه سددازمان در جددذب و بدده دسددت آوردن منددابع الزم ‪ ٬‬يددا‬
‫تدددالش بدددرای فدددروش سدددود آور کددداال هدددا و خددددمات از آن‬
‫ناشی می شدوند‪ .‬تفداوت محديط خدرد و کدالن از ايدن بابدت‬
‫مددی باشددد کدده ايددن محدديط بدديش تددر تحددت تددأثير يددا کنتددرل‬
‫محدديط تخصصددی شددامل افددراد ذی نفعددی اسددت کدده سددازمان بددا آنهددا بدده طدور‬
‫منظم در حال ارتباط متقابل می باشد‪.‬‬
‫مشتريان‬
‫کارکنان‬
‫عرضه کنندگان‬
‫موضع رقابتی مؤسسه‬
‫رقبا‬
‫شهرت در ميان تأمين کنندگان‬
‫دولت (نهادهای دولتی)‬
‫شهرت در ميان بستانکاران‬
‫مديران‬
‫شهرت در ميان بازار کار در دسترس‬
‫جوامع محلی‬
‫گروه های فعال اتحاديه ها و واسطه های‬
‫ملی در سطح داخلی و بين المللی‬
‫برای بررسی اثرات (فرصت ها و تهديدهای) عوامدل محديط تخصصدی‬
‫‪ ٬‬به عوامل الگوی پنج نیروی رقابتی مایکل پورتر اشاره می کنيم‪.‬‬
‫مشتریان‬
‫‪1‬‬
‫تأمین‬
‫کنندگان‬
‫رقبای‬
‫غیرمستقیم‬
‫الگوی پنج‬
‫نیروی رقابتی‬
‫مایکل پورتر‬
‫رقبای‬
‫موجود‬
‫رقبای‬
‫بالقوه‬
‫منظور وضعيت يا موقعيتی است که بندا بده هدر دليلدی ‪٬‬‬
‫مشددتری در قبددال فروشددنده از قدددرت بددااليی برخددوردار‬
‫باشد‪ .‬به طور کلی اين نيروها قدرت مذاکره مشدتری را‬
‫معددين مددی کننددد ‪ .‬بنددابراين بايددد بدده مشددتريانی کدده مقدددار‬
‫زيادی خريد انجام می دهند ‪ ٬‬تخفيف داد چدرا کده آنهدا‬
‫اين قدرت را دارند که از ديگران خريد کنند ‪.‬‬
‫تعداد مشتریان محدود باشد‪ .‬در این مورد از دست دادن یک مشتری تأثیر به سزایی بر روی صنعت میگذارد‪.‬‬
‫مشتریان در حجم زیاد خریداری کنند‪.‬‬
‫مشتریان بتوانند به راحتی اطالعات دقیقی درباره تقاضا و هزینه فروش صنعت به دست آورند‪.‬‬
‫مشاتریان بتواننااد باه راحتاای خریاد خااود را از یاک فروشاانده بااه فروشانده دیگاار تغییار دهنااد و عزیناه هااای تغییاار‬
‫فروشندگان بسیار پایین باشد‪.‬‬
‫محصول استاندارد و تعداد عرضه کنندگان زیاد باشد‪.‬‬
‫منظور وجود شرايطی است که بنا به هر دليلی ‪ ٬‬عرضه کننده‬
‫در قبال شرکت های خريدار از قدرت بااليی برخوردار باشد‪.‬‬
‫تدددأمين کننددددگان لدددوازم و قطعدددات يددددکی و مدددواد ‪ ٬‬بازارهدددای‬
‫کارگری و سرمايه گذاری که شرکت هدا ‪ ٬‬کارکندان و سدرمايه‬
‫خود را از آنها می گيرند و جزيی از تأمين کنندگان صنعت بده‬
‫شمار می روند ‪.‬تأمين کنندگان پر قدرت با باال بردن قيمدت هدا‬
‫می توانند از درصد سود صنايع خريدار بکاهند‪.‬‬
‫هنگامی که تعداد تأمین کنندگان محدود باشد‪.‬‬
‫مشابه های جنس و یا خدمات محدود باشد ‪.‬‬
‫تأمین کنندگان به افزایش فروش وابسته نباشند ‪ ،‬به این معنی که از دست دادن یک فروش برایشان حائز اهمیات‬
‫نباشد‪.‬‬
‫تأمین کنندگان واقف باشند که صنایع خریدار برای تولید ‪ ،‬به خدمات و محصوالتشان نیازمند هستند‪.‬‬
‫تأمین کنندگان به صورتی عمل کنند که تعویض و جانشینی تأمین کنندگان برای شرکت های خریدار دشوار باشد‪.‬‬
‫در اکثددر صددنايع ‪ ٬‬حرکددت رقددابتی شددرکت ه دا بددر‬
‫روی هددم اثددر گددذار اسددت ‪ .‬در بسددياری از صددنايع‬
‫رقابت چنان باالسدت کده باعد‬
‫کدم شددن سدود مدی‬
‫شود ‪ .‬از مهمترين اثراتی که باع افزايش رقابت‬
‫بين شرکت های موجدود در يدک صدنعت میشدوند‬
‫‪.‬‬
‫رشد آهساته صانعتی ‪ :‬در صاورتی کاه رشاد صانعت ُکناد باشاد ‪ ،‬رقیباان بایاد ساهم باازار را از یکادیگر بگیرناد تاا‬
‫پیشرفت کنند‪.‬‬
‫باال بردن هزینه های ثابت‪ :‬بدین معنی است که شرکت ها تحت فشار هستند تا با افزایش فروش بتوانند هزیناه را‬
‫تحمل کرده و در نهایت سودآور باشند‪.‬‬
‫فقدان تنوع محصوالت ‪ :‬این باعث می گردد که فشار زیادی بار روی قیمات هاا و در بیشتار ماوارد باعاث کااهش‬
‫دادن قیمت ها شود‪.‬‬
‫باال بردن تعداد رقیبان ‪ :‬یعنی این که سهم کل بازار باید به تعداد بیشتری تقسیم شوند ‪.‬‬
‫باال بردن موانع برای خروج ‪ :‬يعنی شرکت هايی که مايل به ترک اين صنعت هسدتند ‪ ٬‬ممکدن اسدت کدل سدرمايه و‬
‫يا مقدار زيادی از آن را از دست بدهند ‪ .‬برای همين آنها مجبورند که در اين صنعت بمانندد حتدی اگدر سودشدان کدم‬
‫باشد‪.‬‬
‫با استفاده از چند نيرو به آسانی مدی تدوان پيشبيندی کدرد کده چندد رقيدب‬
‫جديد می توانند وارد يک صدنعت بشدوند و منتظدر چندد رقيدب بايدد بدود‪.‬‬
‫رقبای تازه وارد ‪ ٬‬رقابت را در يک صنعت افزايش مدی دهندد و ممکدن‬
‫است باع کاهش قيمت ها و سود بشوند ‪ .‬آنها ممکدن اسدت ظرفيدت را‬
‫بيشتر کنند ‪ ٬‬محصوالت و يا پروژه های جديد را اجدرا کنندد و ايدده هدا‬
‫و ديدددگاه هددای تددازه ای داشددته باشددند کدده تمددام ايددن هددا باعد پددايين رفددتن‬
‫قيمت و افزايش هزينه و يا هردو گردد ‪ .‬نيروهدايی کده از ورود رقبدای‬
‫تازه جلوگيری می کنند و باع حفاظت رقبای قبلی می شدوند ‪ ٬‬بده آنهدا‬
‫موانع ورودی گفته می شود‪.‬‬
‫صرفه جویی‬
‫به مقیاس‬
‫• وقتاای ااه هااا محصااوف بااا تسااهیالت ف اراوان و در ب ا بب تااری تولیااد شااود بااازد ی ب ااالتری‬
‫دارد ‪ ،‬لذا مانع ورود رقبای جدهد می گردد ‪ .‬زیرا رقبای موجود به خاایر داشاتن مناابع ماورد‬
‫نیاز و ب باالی تولید می توانند بازد ی زیادی به دست آورند‪.‬‬
‫باال بردن‬
‫• اف ازاه هزین ااه ه ااای س اااخت ‪ ،‬م ااانع ورود رقیب ااان وو اااتر ب ااه ص اانعت م اای ش ااود ‪ .‬زی ارا راه ان اادازی‬
‫سطح سرمایه‬
‫سبساات هااای تولیاادی نیاااز بااه منااابع و ساارماهه هنمفتاای دارد ااه ممکاان اساات در تااوان رقباای جدهااد‬
‫گذاری‬
‫نباشد‪.‬‬
‫تجهیزات‬
‫باال بردن‬
‫سطوح تنوع‬
‫محصوالت‬
‫• بعض ی از شر ت ها با داشتن مشترهان و سطح باالی تنوع ‪ ،‬فعالیت را برای شر تهای تازه‬
‫وارد س اارتتر م اای نن ااد ‪ .‬زی ارا آنه ااا نم اای توانن ااد در ب اادو ورود مانن ااد ش اار تهای موج ااود تن ااوع‬
‫اهجاد نند‪.‬‬
‫هزینه های‬
‫باالی خروج‬
‫• شر تی ه می خواهد وارد ها صانعت شاود در صاورتی اه متوجاه شاود هزیناه خارو از آن‬
‫صنعت در زمان به وجود آمادن مشا ل و عادم موفقیات ‪ ،‬سارت و هزیناهبر اسات از ورود باه‬
‫ونين صنعتی خودداری ند‪.‬‬
‫فقدان‬
‫دسترسی به‬
‫کانال های‬
‫توزیع‬
‫• وقتاای ااه اناااف هااای توزیااع ااادی و مناساایی در هااا صاانعت هااا بااازاری وجااود نداشااته باشااند ااه شاار ت هااا بااه‬
‫خصوص شر ت هایی ه خود اناف توزیع مستقلی ندارناد‪ ،‬باه راحتای بتوانناد از آن اساتفاده نماهناد ‪ ،‬اهان‬
‫می تواند از رساندن محصوالت شر تهای جدهد به بازار جلوگيری ند‪.‬‬
‫• ممک اان اس اات ق ااوانين دولت اای در راس ااتای حماه اات از ه ااا ص اانعتی ه ااا ب ااه ه اار دلی اال دهم ااری ‪ ،‬مقررات ای‬
‫خاااص را ب ارای فعالیاات در آن صاانعت تعیااين نااد ااه ه اای از اهاان قااوانين دولتاای ماای توانااد محاادود‬
‫قوانین دولتی‬
‫ساختن ورود شر تهای جدهد به ها صنعت باشد‪.‬‬
‫فقدان‬
‫تمهیدات‬
‫• ممکاان اساات تسااهیالت و ام انااات ااادی ماننااد م ااان مناسااب ‪ ،‬دانا تکنولااویی جدهااد محصااوف و سوبساایدهای دولتاای‬
‫ه ااا دسترسا ا ی ب ااه م ااواد خ ااام می اااب ب ااه ان اادازه ای ااه با ارای ش اار تهای موج ااود در ه ااا ص اانعت وج ااود دارد ‪ ،‬با ارای‬
‫شر تهایی ه تازه می خواهند به آن صنعت ها بازار وارد شده و فعالیت نند ‪ ،‬موجود نباشد‪.‬‬
‫نحوه رفتار‬
‫• ممکاان اساات رفتااار اخالااای و اااری رقبااای موجااود در قباااف رقبااای تااازه وارد هااا آنهااایی ااه قصااد‬
‫ورود دارند ‪ ،‬مناسب نباشد و اهن مسئله به عنوان ها مانع ورود تلقی شود‪.‬‬
‫اگددر شددرکتی محصددوالتی را توليددد کنددد کدده جانشددين کاالهددا و يدا خدددمات‬
‫يک صنعت باشد ‪ ٬‬اين شرکت ها را رقبای غيدر مسدتقيم مدی نامندد ‪ .‬بده‬
‫عنوان مثال آسپرين ‪ ٬‬ايبدوپروفن و اسدتامينوفن همگدی مشدابه مسدکن و‬
‫بدده عنددوان کاالهددای جانشددين بدده کددار مددی رونددد ‪ .‬در قسددمت خدددماتی ‪٬‬‬
‫شرکتهای هواپيمايی می باشند ‪ .‬جانشين های نزديک می توانندد تعيدين‬
‫کننددده سدددقف قيمدددت نيددز باشدددند ‪ .‬بدددرای مثدددال اگددر قيمدددت شددديرين کنندددده‬
‫مصددنوعی افددزايش يابددد بسددياری از مشددتريان کدده معمددوالس شدديرين کننددده‬
‫مصنوعی را استفاده می کردند احتماالس آن را با شکر عوض می کنند‪.‬‬
‫بدده طددور خالصدده در بررسددی محدديط خددارجی بايددد پددس از تجزيدده و تحيددل‬
‫محيط کالن و نيز تجزيه و تحليل محيط خرد ‪ ٬‬نسبت بده اسدتخراج عوامدل‬
‫استراتژيک اقدام کرد ‪ .‬عالوه بر عوامل کالن و خرد محيطدی اشداره شدده‬
‫در منابع و مراجع علمدی ‪ ٬‬بايسدتی بده کمدک استراتژيسدت هدا ‪ ٬‬مدديران و‬
‫کارشناسدددان ‪ ٬‬سددداير عوامدددل محيطدددی مدددرتبط بدددا سدددازمان بددده دقدددت مدددورد‬
‫شناسددايی ‪ ٬‬پددايش و تجزيدده و تحليددل کارشناسددی قددرار گيرنددد ت دا ادامدده کددار‬
‫برنامهريزی با توجده بده عدواملی انجدام گيدرد کده از اهميدت و تأثيرگدذاری‬
‫بيشددتری بددر سددازمان برخوردارنددد ‪ .‬مسددلم اسددت کدده ايددن رويدده در مددورد‬
‫بررسی عوامل داخلی سازمان هم صادق است ‪.‬‬
‫بددا اسددتفاده از مدداتريس ارزيددابی عوامددل خددارجی ‪ ٬‬هددر يددک از‬
‫عوامدددل اسدددتراتژيک محددديط هدددای کدددالن و تخصصدددی کددده در‬
‫ماتريس اولويت عوامل خارجی شناسدايی و اولويدت بنددی شدده‬
‫انددد ‪ ٬‬مددورد ارزيددابی قددرار گرفتدده و بددا اسددتفاده از ضددرايب و‬
‫رتبههای خاصی امتيداز بنددی مدی شدوند تدا در نهايدت مشدخص‬
‫شود که آيا سازمان در آينده ای که می خواهد بدرای آن برنامده‬
‫ريزی کند ‪ ٬‬فرصت های بيشتری خواهد داشت يا با تهديددهای‬
‫ماتريس ارزيابي ووامل خارجی‬
‫ووامل خارجی اولویت دار‬
‫ضريب‬
‫اهميت‬
‫نمره‬
‫‪1 ≥ x ≥4‬‬
‫نمره=‬
‫ضریب اهمیت * رتبه‬
‫فرصتها ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫تهديدات ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫جمع ‪:‬‬
‫‪%100 =1‬‬
‫‪1 ≥ x ≥4‬‬
‫ستون اول‬
‫ستون دوم‬
‫عوامددددددددددل اسددددددددددتراتژيک‬
‫اولويددددت دار خددددارجی در‬
‫ايدددددن سدددددتون و در قالدددددب‬
‫فرصدددددت هدددددا و تهديددددددها‬
‫فهرست می شوند‪.‬‬
‫بدددا توجددده بددده ميدددزان اهميدددت و‬
‫حساسيت هدر عامدل ‪ ٬‬بدا مقايسده‬
‫اين عوامل با همدديگر ‪ ٬‬ضدريب‬
‫اهميتی بين صفر و يک (‪٬ 1-0‬‬
‫نسددبتی از کددل) بدده آن عامددل هددا‬
‫تعلددق مددی گيددرد ‪ .‬تخصدديص ايددن‬
‫ضددرايب بايددد بدده گوندده ای باشددد‬
‫که مجموع ضرايب تمدام عوامدل‬
‫بيش از يک نباشد‪.‬‬
‫ستون سوم‬
‫با توجه به کليدی يا عادی بودن فرصت ها و تهديدها به ترتيب رتبه ‪ 4‬يا ‪( 3‬بده‬
‫فرصت) و رتبه ‪ 2‬يا ‪( 1‬به تهديدها) اختصاص پيدا میکند‪ .‬تخصيص رتبه بدين‬
‫صورت است که اگر فرصت پيش روی شرکت‪ /‬سازمان يک فرصدت اسدتثنايی‬
‫باشد ‪ ٬‬رتبه ‪ 4‬و چنانچه يک فرصت معمولی باشد‪ ٬‬رتبه ‪ 3‬به عامل مورد نظدر‬
‫داده میشددود ‪ ٬‬و اگددر تهديددد رو در روی شددرکت ‪ /‬سددازمان يددک تهديددد معمددولی‬
‫باشد ‪ ٬‬رتبه ‪ 2‬و چنانچه يک تهديد جدی باشد رتبده ‪ 1‬بده عامدل مدورد نظدر داده‬
‫می شود‪ .‬همان گونه که مالحظه می شود ‪ ٬‬روند رتبه دهی به طوری اسدت کده‬
‫هر قدر از فرصت استثنايی به سمت تهديد جدی حرکت مدی کنديم ‪ ٬‬ميدزان رتبده‬
‫کمتر شده و از ‪ 4‬به ‪ 1‬می رسد‪.‬‬
‫ستون چهارم‬
‫ضددرايب سددتون دوم و رتبدده هددای سددتون سددوم بددرای هددر‬
‫عامل در هم ضرب می شوند تا امتياز آن عامل (فرصت‬
‫يددا تهديددد) بددرای شددرکت يددا سددازمان مشددخص شددود‪ .‬در‬
‫انتهددای ايددن سددتون از مجمددوع امتيددازات بدده دسددت آمددده ‪٬‬‬
‫امتياز نهايی سازمان از نظدر برخدورداری از فرصدت يدا‬
‫تهديد تعيين می شود ‪.‬‬
‫چنانچه جمع کل امتياز نهدايی سدازمان در ايدن مداتريس‬
‫بيش از ‪ 2/5‬باشد ‪ ٬‬بدين معنی است که طبق پيش بينی‬
‫‪ ٬‬فرصدددت هدددای پددديش روی سدددازمان بدددر تهديددددهای آن‬
‫غلبه خواهد کرد و اگر اين امتيداز کدم تدر از ‪ 2/5‬باشدد‬
‫نشان دهنده ی غلبه تهديدها بر فرصتها خواهد بود‪.‬‬
‫نمره ای ه از ماتریس ارزیابی عوامل خارجی سازمان باه دسات‬
‫میآهد جهت تعیين اساتراتژی در هماه ساطو و تشاکیل مااتریس‬
‫داخلی و خارجی در آنها قابل اساتفاده باوده و نیاازی باه محاسابه‬
‫مج اادد در آن س ااطح ن اادارد ‪ .‬در ح ااالی ااه نم ااره م اااتریس ارزی ااابی‬
‫عوامل داخلی باهستی در هار ساطح باه یاور جدا اناه محاسابه و‬
‫لحاظ گردد‪.‬‬
‫بددا عنايددت بدده دسددتهبندی عوامددل محدديط کددالن و عوام دل‬
‫محيطی خرد‪ ٬‬فرصت ها يا تهديدهای احتمدالی ناشدی از‬
‫اين عوامل بدرای سدازمان خدود در طدول مددت يدا بدازده‬
‫زمانی مورد برنامه ريزی (مثالس ‪ 5‬سال) در سدتون اول‬
‫جدول صفحه بعد نوشته و سپس ضريب اهميت نسبی و‬
‫رتبه هرکدام از آنها را تعيين کنيد‪.‬‬
‫ضرایب اهمیت نسبی‬
‫عوامل محیط کالن‬
‫عوامل اقتصادی‬
‫عوامل اجتماعی‪-‬فرهنگی‬
‫عوامل تکنولوژیکی‬
‫عوامل سیاسی‪-‬قانونی‬
‫عوامل جهانی‬
‫عوامل‬
‫اصلی‬
‫به تفکيک عوامل‬
‫فرعی‬
‫رتبه‬
‫(‪ )4‬فرصت‬
‫استثنايی‬
‫(‪ )3‬فرصت‬
‫معمولی‬
‫(‪ )2‬تهديد معمولی‬
‫(‪ )1‬تهديد جدی‬
‫ضرایب اهمیت نسبی‬
‫عوامل محیط خرد‬
‫مشتریان‬
‫تأمین کنندگان‬
‫رقبای بالقوه (تازه‬
‫واردان)‬
‫رقبای موجود‬
‫رقبای غیر مستقیم‬
‫(ارایه کنندگان)‬
‫محصوالت جایگزین‬
‫نهادهای دولتی‬
‫اتحادیه کارگری و تجاری‬
‫عوامل‬
‫اصلی‬
‫به تفکيک عوامل‬
‫فرعی‬
‫رتبه‬
‫(‪ )4‬فرصت‬
‫استثنايی‬
‫(‪ )3‬فرصت‬
‫معمولی‬
‫(‪ )2‬تهديد معمولی‬
‫(‪ )1‬تهديد جدی‬
‫بددا عنايددت بدده فرصددت هددا و تهديدددهای شناسددايی شدده در‬
‫کددداربرگ قبدددل ‪ ٬‬در جددددول صدددفحه بعدددد فرصدددت هدددا و‬
‫تهديددددها را تفکيدددک کدددرده و مددداتريس ارزيدددابی عوامدددل‬
‫خدددارجی را تشدددکيل دهيدددد تدددا نمدددره سدددازمان از حيددد‬
‫برخورداری از فرصت يا تهديدد بيشتدر در آيندده مدورد‬
‫برنامه ريزی مشخص شود‪.‬‬
‫ضریب اهمیت (وزن)‬
‫فرصت ها‬
‫•محیط اقتصادی‬
‫•محیط اجتماعی – فرهنگی‬
‫•محیط تکنولوژیکی‬
‫•محیط سیاسی – قانونی‬
‫•محیط جهانی (بین المللی)‬
‫•مشتریان‬
‫•تأمین کنندگان‬
‫•رقبای بالقوه‬
‫•رقبای موجود‬
‫•رقبای غیر مستقیم‬
‫•نهادهای دولتی‬
‫•اتحادیه های کارگری‪/‬تجاری‬
‫•سایر‬
‫عوامل اصلی‬
‫به تفکيک عوامل‬
‫فرعی‬
‫رتبه‬
‫‪4‬و‬
‫‪3‬‬
‫نمره وزن*رتبه‬
‫ضریب اهمیت (وزن)‬
‫تهدیدها‬
‫عوامل اصلی‬
‫به تفکيک عوامل‬
‫فرعی‬
‫رتبه‬
‫‪2‬و‬
‫‪1‬‬
‫نمره وزن*رتبه‬
‫•محیط اقتصادی‬
‫•محیط اجتماعی – فرهنگی‬
‫•محیط تکنولوژیکی‬
‫•محیط سیاسی – قانونی‬
‫•محیط جهانی (بین المللی)‬
‫•مشتریان‬
‫•تأمین کنندگان‬
‫•رقبای بالقوه‬
‫•رقبای موجود‬
‫•رقبای غیر مستقیم‬
‫•نهادهای دولتی‬
‫•اتحادیه های کارگری‪/‬تجاری‬
‫•سایر‬
‫جمع‬
‫‪∑= 1‬‬
‫‪∑= 1‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ ≥4‬نمره ≥ ‪1‬‬
‫عوامل داخلی ‪ ٬‬عواملی هستند که مرباوط باه درون شدرکت‬
‫يا سازمان هستند و در کنترل مدیریت سازمان می باشند‪.‬‬
‫قوت ها‬
‫عواملي كه مزيت رقدابتي يدا‬
‫مهددددددددددددارت (شايسددددددددددددتگی)‬
‫متمايزي باشند‪.‬‬
‫ضعف ها‬
‫عوامل‬
‫داخلی‬
‫شامل‬
‫محدددددوديت هددددا يددددا کمبودهددددا در‬
‫منابع ‪ ٬‬مهارتها و تواناييها اسدت‬
‫که جدا مدانع عملکدرد اثدر بخدش‬
‫میشود‪.‬‬
‫عدددواملی هسدددتند کددده نسدددبت بددده گذشدددته سدددازمان ‪ ٬‬نسدددبت بددده‬
‫متوسط صنعت يدا نسدبت بده رقبدای آن بدرای سدازمان مزيدت‬
‫بددده حسددداب آيندددد‪ .‬نقددداط قدددوت سدددازمان شدددامل مهدددارت هدددا و‬
‫توانايی هايی است که سازمان را قدادر مدی سدازد اسدتراتژی‬
‫هددايش را بدده درسددتی و بدده خددوبی طراحددی و اجددرا کنددد‪ .‬بايددد‬
‫توجه داشت کده اسدتراتژی هدای گونداگون نيازمندد مهدارت و‬
‫توانايی های متفاوتی هستند‪.‬‬
‫برابری‬
‫رقابتی‬
‫• اگاار نقاااط قااوت سااازمان بااه ونااه باشااند ااه تعااداد زیااادی از از رقبااا از آن هااا برخااوردار‬
‫باشااند ‪ ،‬نقاااط قااوتی معمااولی هساامند ااه سااازمان را در هتاارهن حالاات در وضااعیت برابااری‬
‫رقابتی قرار می دهند و سازمان می تواند با آنها به عملکرد اقتصادی عادی دست هابد‪.‬‬
‫شایستگی‬
‫متمایز‬
‫• اگاار نقاااط قااوت‪ ،‬منحصاار بااه سااازمان بااوده هااا در تعااداد ماای از رقبااا وجااود داشااته باشااد مای‬
‫تااوان گفاات ااه سااازمان بااه شاهسااتگی متماااهزی دساات هافتااه اساات ااه ب ارای هاار ا ی قاباال‬
‫دست هابی نبست ‪.‬‬
‫مزیت‬
‫رقابتی‬
‫پایدار‬
‫• اگاار مزیاات رقااابتی سااازمان بااه ونااه ای باشااد ااه در محاای ‪ ،‬بااازار و در میاادان رقاباات دوام‬
‫ببشااتری داشااته و توس ا ساااهر رقبااا بااه راحتاای تقلیااد نشااود در آن صااورت هااا مزیاات رقااابتی‬
‫پاهدار خواهد بود‪.‬‬
‫عددواملی هسددتند کدده سددازمان توانددايی انجددام آنهددا را ندددارد در حددالی کدده قددبالس‬
‫میتوانست انجام دهد يا رقبای اصلی اين توانايی را دارند‪ .‬به عبدارت ديگدر‬
‫مهارت ها و توانايی هايی هستند که سازمان بده خداطر عددم برخدورداری از‬
‫آنهددا نمددی توانددد اسددتراتژی هددايی را انتخدداب و اجددرا کنددد کدده از مأموريددت‬
‫سازمانی حمايت شود‪ .‬شرکت هايی که در شناسايی و غلبه بر ضعفشان بدا‬
‫شکست مواجه می شوند ‪ ٬‬احتماالس از عدم مزيت رقابتی رنج مدی برندد‪ .‬يدک‬
‫سازمان وقتی دارای عدم مزيت رقدابتی اسدت کده اسدتراتژیهای ارزشدمندی‬
‫را کددده شدددرکتهای رقيدددب اجدددرا مدددی کنندددد ‪ ٬‬نمدددی تواندددد اجدددرا کندددد ‪ .‬چندددين‬
‫سازمانی بايد شاهد عملکرد اقتصادی پايينتر از حد معمول باشد‪.‬‬
‫فرآيند ارزيابی يا بررسی عوامل داخلدی سدازمان مشدابه و مدوازی‬
‫فرآينددد ارزيددابی عوامددل خددارجی اسددت‪ .‬بددرای تعيددين قددوت هددا و‬
‫ضدددعف هدددای سدددازمان بايدددد نماينددددگان ‪ ٬‬مدددديران و کارکندددان تمدددام‬
‫سازمان نقشی فعال ايفا کنند‪ .‬فرآيند بررسی عوامل داخلی سازمان‬
‫(در مقايسدده بددا بررسددی عوامددل خددارجی سددازمان) بددرای کارکن دان‬
‫فرصت بيشتری به وجود میآورد تدا بتوانندد رابطده شد ل ‪ ٬‬دايدره‬
‫و واحد خود را با کل سدازمان بهتدر درک کنندد و در ايدن صدورت‬
‫وظايف خود را بهتر انجام می دهند‪.‬‬
‫بررسی عوامل درونی سازمان مستلزم گردآوری ‪ ٬‬دسته بندی و ارزیابی‬
‫اطالعااات مربااوط بااه عملیااات اسددت ‪ .‬بددرای ايددن کددار بايددد بددا اسددتفاده از‬
‫رويکددرد وظيفدده ای عوامددل داخلددی را (قددوت و ضددعف سددازمان) کدده نقددش‬
‫حياتی در موفقيت سازمان دارند شناسايی نموده و به آنها اولويدت داد‪ ٬‬بده‬
‫گونه ای که مهمترين مجموعه نقاط قوت و ضعف شرکت را تعيدين کدرد‪.‬‬
‫پس از اين که با مشارکت مديران و کارکندان و در قالدب رويکدرد وظيفده‬
‫ای ‪ ٬‬قوت ها و ضدعف هدای داخلدی شناسدايی شددند در يدک مداتريس آنهدا‬
‫مورد ارزيابی قرار می گيرند تدا وضدعيت سدازمان از نظدر برخدورداری‬
‫از قوت يا ضعف در آينده مشخص شود‪.‬‬
‫هددر سددازمان در قلمددرو واحدددهای وظيفدده ای خددود دارای نقدداط قددوت و‬
‫ضعف است‪ .‬در هيک شرکتی نقاط قوت و ضعف همه واحد هدا يکسدان‬
‫نيست‪ .‬مديريت اسدتراتژيک فرآينددی اسدت کده بده روابدط متقابدل بسديار‬
‫زيدددادی نيددداز دارد و در اجدددرای آن ايجددداب مدددی کندددد کددده بدددين مدددديريت‬
‫سددازمان و مددديريت واحدددهای بازاريددابی ‪ ٬‬مددالی‪ -‬حسددابداری ‪ ٬‬توليددد –‬
‫عمليات ‪ ٬‬تحقيدق و توسدعه ‪ ٬‬سيسدتم اطالعدات رايانده ای همداهنگی اثدر‬
‫بخشی وجود داشته باشد‪ .‬موفقيت سازمان در گرو همکاری و هميداری‬
‫مديران و کارکنان همه دواير و واحدهای سازمانی است تا ديددگاه هدا ‪٬‬‬
‫نظرات و عقايد خود را ارايه نمايند‪.‬‬
‫مواردی که در رويکرد وظيفه ای مورد بررسی قرار می گيرند عبارتند‬
‫از‪:‬‬
‫مدیریت‬
‫بازاریابی‬
‫اطالعات رایانهای‬
‫تحقیق و توسعه‬
‫مالی‪/‬حسابداری‬
‫تولید‪/‬عملیات‬
‫مدیریت دارای پنج وظیفه اصلی است ‪:‬‬
‫برنامه‬
‫ریزی‬
‫سازماندهی‬
‫ایجاد‬
‫انگیزه‬
‫تأمین‬
‫نیروی‬
‫انسانی‬
‫اعمال‬
‫کنترل‬
‫عملکرد مديريت براساس وظايف آن بررسی می شود تا قوت ها و ضدعف هدای آن‬
‫در داخل سازمان شناسايی شود‪.‬‬
‫همافزایی درون‬
‫سازمانی‬
‫نظام برنامهریزی‬
‫استراتژیک‬
‫مهارت ‪ ،‬توانایی و‬
‫عالیق مدیر عالی‬
‫شیوه تصمیمگیری‬
‫جو سازمانی و‬
‫فرهنگ‬
‫نظام فراگیر کنترل‬
‫سازمان نظام‬
‫ارتباطات‬
‫سابقه سازمان در‬
‫رسیدن به اهداف‬
‫تصویر ذهنی و‬
‫پرستیژ سازمان‬
‫ساختار سازمانی‬
‫(اثربخشی و بهرهوری)‬
‫در بر گيرنده همه فعاليت هايی می شود که مددير بدرای تددارک ديددن امدور‬
‫آينده انجام می دهد‪.‬‬
‫تعیین سیاست ها‬
‫تدوین استراتژی ها‬
‫تعیین هدف های‬
‫بلند مدت‬
‫پیش بینی‬
‫‪ ...‬و‬
‫تعیین زمان مورد‬
‫نیاز‬
‫تعیین فعالیت ها و‬
‫اقدامات‬
‫در نظر گرفتن هدف‬
‫های کوتاه مدت‬
‫در برگيرنده همه فعاليت هايی می شود که مدديريت انجدام مدی دهدد و منجدر‬
‫به يدک سداختار از کارهدای تخصصدی و روابدط قددرت هدا (اختيدارات) مدی‬
‫شود‬
‫تعیین ویژگی های‬
‫شغل‬
‫شرح وظایف‬
‫تعیین شرایط احراز‬
‫شغل‬
‫طرح ریزی سازمان‬
‫طرح ریزی و‬
‫تجزیه و تحلیل شغل‬
‫ایجاد هماهنگی‬
‫وحدت فرماندهی‬
‫حیطه نظارت‬
‫مقصود کارهايی است که برای شکل دادن به رفتار انسانی انجام می شود ‪.‬‬
‫تعدیل در رفتار‬
‫تشکیل گروه های‬
‫کاری‬
‫ایجاد ارتباط‬
‫رهبری‬
‫تأمین نیاز و تغییر‬
‫ساختار‬
‫رضایت شغلی‬
‫غنی سازی شغل‬
‫تفویض اختیار‬
‫فعاليددت هددايی کدده در زميندده تددأمين نيددروی انسددانی صددورت مددی گي درد حددول‬
‫محور مديريت منابع انسانی می چرخد ‪.‬‬
‫اخراج‬
‫استخدام‬
‫گزینش‬
‫مصاحبه‬
‫مزایای کارکنان‬
‫تعیین دستمزد و‬
‫حقوق‬
‫روابط اتحادیه‬
‫های کارگری‬
‫اجرای سیاست‬
‫های انضباطی‬
‫اجرای قانون‬
‫«اقدام مثبت»‬
‫ایمنی کارکنان‬
‫توسعه مدیریت‬
‫آموزش کارکنان‬
‫رسیدگی به شکایت‬
‫ها و روابط عمومی‬
‫دادن فرصت برابر به همه‬
‫داوطلبان کار‬
‫تحقیقات در زمینه مدیریت‬
‫منابع انسانی‬
‫توسعه مسیر شغلی‬
‫مقصود ‪ ٬‬فعاليت هايی است که مدير جهت حصول اطمينان از اين که نتايج‬
‫واقعی با نتايج برنامه ريزی شده سازگار است ‪ ٬‬انجام می دهد‪.‬‬
‫کنترل موجودی ها‬
‫کنترل فروش‬
‫دادن پاداش وتشویق و‬
‫ترغیب افراد‬
‫کنترل امور مالی‬
‫تجزیه و تحلیل‬
‫انحرافات‬
‫کنترل کیفیت‬
‫کنترل هزینه ها‬
‫بازريابی يعنی تالش در جهت قوه به فعل در آوردن مبادالت برای ارضای‬
‫نيازها و خواسته های بشر‪.‬‬
‫کاالها یا خدمات‬
‫سازمان‬
‫نام نیک ‪ /‬عالقه به‬
‫نام تجاری‬
‫خدمات بعد از و پی‬
‫گیری‬
‫استراتژی قیمت‬
‫گذاری و انعطاف‬
‫قیمت گذاری‬
‫ترویج فروش و‬
‫تبلیغات خالق‪،‬‬
‫کارآمد و اثر بخش‬
‫تصویر ذهنی‪،‬‬
‫شهرت و کیفیت‬
‫محصول‪/‬خدمت‬
‫تعادل سود ‪ /‬فروش‬
‫در محصول ‪ /‬خدمت‬
‫مناسب بودن‬
‫محصول‪ /‬خدمت و‬
‫توانایی توسعه‬
‫سهم بازار یا سهم‬
‫بخشی از بازار‬
‫توانایی جمع آوری‬
‫اطالعات درباره‬
‫بازارها‬
‫تمرکز فروش بر‬
‫چند محصول یا چند‬
‫مشتری‬
‫گسترش خط‬
‫محصول‬
‫روش های دریافت بازخور از بازار و‬
‫توسعه محصوالت ‪ ،‬خدمات و بازارهای‬
‫جدید‬
‫کانال های توزیع ‪ :‬تعداد ‪ ،‬پوشش و‬
‫کنترل‬
‫سازمان فروش اثر بخش ‪ ،‬آگاهی از‬
‫نیازهای مشتریان‬
‫فعالیت های اصلی بازاریابی‪:‬‬
‫بییرای پیییاده سییازی مناسییب اسییتراتژی ه یا ‪،‬‬
‫فعالیییت هییای بازریییابی باییید برنامییه ریییزی ‪،‬‬
‫اجرا و ارزیابی شوند‪.‬‬
‫گ ااردآوری ایالع ااات م ااورد نی اااز از‬
‫محی و بازار‬
‫محیط شناسی‬
‫تجزی ا ا ا ا ا ا ا ا ا ااه و تحلی ا ا ا ا ا ا ا ا ا اال و‬
‫پ ا ا ا ا ا ا ا ا اارداز ایالعا ا ا ا ا ا ا ا ا ااات‬
‫گردآوری شده‬
‫شناسایی فرصت های موجاود در‬
‫ب ا ااازار از یریا ا ا تجزی ا ااه ایالع ا ااات‬
‫گردآوری شده‬
‫تحلیل محیطی و‬
‫شناسایی فرصت‬
‫ها‬
‫تحلیل داخلی و‬
‫تعیین وضعیت‬
‫فعالیت های‬
‫موجود‬
‫اجرا و ارزیابی‬
‫اقدامات بازریابی‬
‫تعیین استراتژی‬
‫های بازاریابی و‬
‫برنامه ریزی‬
‫انتخاب بازارهای‬
‫هدف‬
‫با ا ا ارای نف ا ا ااو در با ا ا ااازار و‬
‫ت ااأمين رض اااهت مش ااترهان‬
‫و ارض ا ااای نی ا اااز آنه ا ااا م ا اای‬
‫باهسا ا ا ا ا ا ا اات اسا ا ا ا ا ا ا ااتراتژی‬
‫مناسااب بازاریااابی تاادوین‬
‫شود‪.‬‬
‫شناسا ا ااایی و انتخا ا اااب بازارها ا ااای‬
‫ه ا اادف ب ا اار اس ا ااا تص ا اامیمات و‬
‫ایالعات در دستر‬
‫استراتژیست ها با درک این وظایف می توانند نقیاط ویوت و ضیعف بازارییابی را شناسیایی و‬
‫ارزی ییابی کنن یید ‪ .‬ب ییا وج ییود ع ییاریف و ع ییابير مختل ییف ب ییرای بازاری ییابی ‪ ،‬در وال ییب ای یین مفه ییوم‪،‬‬
‫شییرکت باییید همییواره خییود ‪ ،‬مقییتری و رویییب (‪ )3C‬را زیییر نظییر داشییته باشیید تییا بییا شناسییایی‬
‫دویییق نیازهییای مقییتریان ‪ ،‬ب ییا ارایییه کییاع و خییدمات مناس ییب‪ ،‬عیییين ویمییت مناسییب ‪ ،‬ان یام‬
‫تبلیغ ییات و ترفیع ییات مناس ییب ‪ ،‬توزی ییع مناس ییب ‪ ،‬از ری ییق اف ییراد ‪ ،‬فرآین ییدها و دارای ییی هی یای‬
‫فيزیکی مناسب ‪ ،‬رضیایت مقیتریان ‪‌ ،‬ینفعیان و جامعیه را بیه شیکلی زهتیر از روبیا جلیب کیرده‬
‫و سود معقولی نصیب شرکت کنند‪.‬‬
‫وضع مالی به عنوان تنها عامل ها معیار تعیين نناده وضاع رقاابتی ساازمان‬
‫بااه حساااب ماای آهااد‪ .‬بارای تاادوین اسااتراتژی هااا بااه شاایوه ای اثاار بخا‬
‫باهااد‬
‫نقاااط قااوت و ضااعف سااازمان را از نتاار مااالی تعیااين اارد ‪ .‬نسا ت هااای ماالی‬
‫ما اای توانا ااد نشا ااان دهنا ااده نقا اااط قا ااوت و ضا ااعف تما ااام واحا اادهای شا اار ت‬
‫باشااد‪ .‬اعلااب ‪ ،‬عواماال مااالی موجااب ماای شااوند ااه اسااتراتژی هااای نااونی و‬
‫برنامه های اجرایی تغیير هابند‪.‬‬
‫سه تصمیم که واحد مالی ‪ /‬حسابداری اتخاذ می کند‪:‬‬
‫تصمیم گیری در مورد‬
‫سرمایه گذاری ها‬
‫تصمیم گیری در مورد‬
‫تأمین مالی‬
‫اندازه مالی‬
‫کنترل اثر بخش هزینه ‪،‬‬
‫توانایی کاستن از هزینهها‬
‫سرمایه در گردش ‪،‬‬
‫انعطاف ساختار سرمایه‬
‫مالحظات مالیاتی‬
‫هزینه سرمایه در مقایسه با‬
‫صنعت و رقبا‬
‫منابع سطح سازمان‬
‫موقعیت اهرمی ‪ :‬ظرفیت استفاده از استراتژی‬
‫های مالی مختلف ‪ ،‬مثل اجاره یا فروش‬
‫تصمیم گیری در مورد‬
‫تصمیم سود‬
‫سود ونسبت قیمت به سود‬
‫‪P/E , EPS‬‬
‫توانایی تهیه سرمایه‬
‫کوتاه مدت‬
‫توانایی تهیه سرمایه بلند مدت ‪ :‬نسبت‬
‫بدهی به حقوق صاحبان سهام‬
‫هزینه و موانع ورود‬
‫سیستم حسابداری‬
‫اثربخش و کارآمد‬
‫ارتباطات با مالکان ‪ ،‬سرمایه گذاران و‬
‫سهامداران‬
‫شامل همه کارهايی می شود که اقالم ورودی را بده کاالهدا و خددمات تبدديل‬
‫میکند‪ .‬مديريت توليد (عمليات) با اقالم ورودی يا داده هدا ‪ ٬‬فرآيندد تبدديل و‬
‫اقالم خروجی سر و کار دارد و اين فرآيند در صنايع و بازارهای گونداگون‬
‫متفاوت است‪.‬‬
‫هزینه و در دسترس‬
‫بودن مواد اولیه ‪،‬‬
‫روابط با تأمین‬
‫کنندگان‬
‫حق امتیاز ‪ ،‬نام‬
‫تجاری و سایر‬
‫محافظت های قانونی‬
‫تحقیق و توسعه ‪/‬‬
‫تکنولوژی ‪ /‬نوآوری‬
‫هزینه ها و توانایی‬
‫های فنی در مقایسه‬
‫با صنعت رقبا‬
‫دستورالعمل های‬
‫اثربخش کنترل عملیات ‪،‬‬
‫طراحی ‪ ،‬زمانبندی‪،‬‬
‫خرید ‪ ،‬کنترل کیفیت و‬
‫کارایی‬
‫کارایی‪ ،‬هزینه و‬
‫درآمد تسهیالت‬
‫میزان ادغام عمودی‬
‫‪ ،‬ارزش افزوده و‬
‫حاشه سود‬
‫استفاده اثربخش از‬
‫پیمان کاری فرعی‬
‫کارایی فنی تجهیزات‬
‫و استفاده از ظرفیت‬
‫صرفه به مقیاس‬
‫محل تجهیزات ‪،‬‬
‫آرایش و بهرهبرداری‬
‫از تجهیزات‬
‫نظامهای کنترل‬
‫موجودی ‪ ،‬چرخش‬
‫موجودی‬
‫بقااای شاار ت بااه فعالیتهااای موفقیاات آميا تحقیا و توسااعه بسااتگی دارد‪ .‬هعناای پااب‬
‫از‬
‫اهنک ااه ش اار ت ه ااای رقی ااب اق اادام ب ااه تولی ااد و عرض ااه محص ااوالت جده ااد نن ااد‪ ،‬ش اار ت‬
‫مزبااور بتوانااد محصااوالتی جدهااد اراهااه نماهااد ‪ ،‬یفیاات محصااوالت را هبااود بخش اد و بااا‬
‫هبود بخشیدن به فرآهند تولید هزینه های مربویه را اه‬
‫کمک به گقایش‬
‫واحدهای جدید‬
‫(جهت فعالیت در زمینه های تازه)‬
‫حمایت یا پقتیبانی از‬
‫فعالیت های کنونی‬
‫تولید و ورضه محصوعت‬
‫جدید‬
‫دهد‪.‬‬
‫باعبردن کارایی واحد‬
‫تولید و گسترده تر کردن‬
‫یا افزایش توانایی ها و‬
‫ظرفیت فنآوری شرکت‬
‫زهبود کیفیت محصوعت کنونی‬
‫ایالعا ااات ‪ ،‬هما ااه واحا اادهای وظیفا ااه ای شا اار ت را با ااه هکا اادهمر ما اارتب ما اای سا ااازد و پاها ااه و‬
‫اساس ی برای همه تصمیمات مدهریتی باه وجاود مای آورد و سانا بناای هماه شار ت هاسات‪.‬‬
‫ایالعاات ه ای از مناابع عمااده ی مزیات هاا عاادم مزیات رقاابتی اساات‪ .‬هادف سبسات ایالعااات‬
‫راهان ااه ای اه اان اس اات ااه از یری ا هب ااود یفی اات تص اامیمات م اادهریت ‪ ،‬عملک اارد س ااازمان را‬
‫هبود بخشد‪ .‬شار ت هاایی اه از نتار سبسات ایالعااتی دارای مهاارت الزم نباشاند ‪ ،‬از نتار‬
‫رقابتی دوار ضعف خواهند بود ‪ .‬ها سبست ایالعاتی قوی بارای شار ت اهان ام اان را باه‬
‫وجود می اورد ه در زمینه های دهمر ه به شاهستگی های متماهز دست هابد‪.‬‬
‫با مشخص شددن عوامدل کليددی داخلدی از طريدق رويکدرد وظيفده ای ‪٬‬‬
‫بايددد تعيددين کددرد کدده آيددا ايددن عوامددل قددوت هسددتند يددا ضددعف ‪ .‬بدرای ايددن‬
‫منظور کافی است مشدخص شدود کده عوامدل شناسدايی شدده بدا توجده بده‬
‫مدددوقعيتی کددده شدددرکت در آيندددده مدددی خواهدددد بددده آن دسدددت يابدددد ‪ ٬‬قدددوت‬
‫محسددوب مددی شددود يددا ضددعف‪ .‬در صددورتی کدده عوامددل موجددود بددرای‬
‫دستيابی به موقعيت آتی و با توجه به روندد درپديش رو کدافی و مناسدب‬
‫باشند ‪ ٬‬می توان آنها را به عنوان نقطه قوت سازمان به حسداب آورد‬
‫در غيددر ايددن صددورت آن عامددل بددرای سددازمان يددک نقطدده ضددعف بدده‬
‫حساب می آيد‪.‬‬
‫مرحله چهارم‬
‫مرحله سوم‬
‫مرحله دوم‬
‫مرحله اول‬
‫عوامدددددل کليددددددی‬
‫سددددددددددددددددازمان از‬
‫طريدددق مددداتريس‬
‫ارزيددابی عوامددل‬
‫داخلدددی ارزيدددابی‬
‫و امتيازبنددددددددددددی‬
‫خواهنددددد شددددد تددددا‬
‫وضدددددعيت کلدددددی‬
‫سددازمان از نظددر‬
‫برخددددورداری از‬
‫قدددددددددوت هدددددددددا و‬
‫ضدددددددعف هدددددددای‬
‫داخلدددی مشدددخص‬
‫شود‪.‬‬
‫بدددددددددددددددددددددرای‬
‫بررسدددددددددددددددی‬
‫بيشتدددددددددددددددر‪٬‬‬
‫عوامدددددددددددددددددل‬
‫اسدددددتراتژيک‬
‫داخلدددددددددددددددددددی‬
‫(قوتهدددددددددا و‬
‫ضعف هدای)‬
‫کليددددددددددددددی و‬
‫اصددلی تعي دين‬
‫میگردند‪.‬‬
‫از طريدددددددددددق‬
‫مدددددددددددددداتريس‬
‫اولويددددددددددددددددت‬
‫عوامدددددددددددددددددل‬
‫داخلددددددددددددددی ‪٬‬‬
‫عوامدددددددددددددددددل‬
‫شناسايی شده‬
‫از داخدددددددددددددل‬
‫سددددددددددازمان ‪٬‬‬
‫اولويتبندددددی‬
‫میشوند‪.‬‬
‫بددا اسددتفاده از‬
‫رويکددددددددددددددرد‬
‫وظيفدددددددهای ‪٬‬‬
‫عوامدددددددددددددددددل‬
‫کليدی داخلدی‬
‫(قدددوت هدددا و‬
‫ضددددعف هددددا)‬
‫شناسدددددددددددددايی‬
‫میشوند‪.‬‬
‫ابزار ارزيابی عوامل داخلی ‪ ٬‬ماتريس ارزيابی عوامدل داخلدی‬
‫اسددددت ‪ .‬بددددا اسددددتفاده از ايددددن مدددداتريس هددددر يددددک از عوامددددل‬
‫اسدددتراتژيک داخلدددی کددده در مددداتريس اولويدددت عوامدددل داخلدددی‬
‫شناسايی شده اند ‪ ٬‬مورد ارزيابی قرار می گيرند و از بررسی‬
‫ايددن عوامددل ‪ ٬‬قددوت هددا و ضددعف هددا فهرسددت مددی شددوند ‪ .‬ايددن‬
‫قددوت هددا و ضددعف هددای شناسددايی شددده در يددک سددتون مدداتريس‬
‫قدددرار گرفتددده و بدددا اسدددتفاده از ضدددرايب و رتبددده هدددای خاصدددی‬
‫امتيازبندددی مددی شددوند تددا در نهايددت مشددخص شددود کدده سددازمان‬
‫ماتريس ارزيابي ووامل داخلی‬
‫ووامل داخلی اولویت دار‬
‫ضريب‬
‫اهميت‬
‫نمره‬
‫‪1 ≥ x ≥4‬‬
‫نمره=‬
‫ضریب اهمیت * رتبه‬
‫ووت ها ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫ضعف ها ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫جمع ‪:‬‬
‫‪%100 =1‬‬
‫‪1 ≥ x ≥4‬‬
‫ستون اول‬
‫ستون دوم‬
‫عوامددددددددددل اسددددددددددتراتژيک‬
‫اولويت دار داخلی در ايدن‬
‫ستون و در قالب قدوت هدا‬
‫و ضددعف هددا فهرسددت مددی‬
‫شوند‪.‬‬
‫بدددا توجددده بددده ميدددزان اهميدددت و‬
‫حساسيت هدر عامدل ‪ ٬‬بدا مقايسده‬
‫اين عوامل با همدديگر ‪ ٬‬ضدريب‬
‫اهميتی بين صفر و يک (‪٬ 1-0‬‬
‫نسددبتی از کددل) بدده آن عامددل هددا‬
‫تعلددق میگيدددرد ‪ .‬تخصدديص ايدددن‬
‫ضددرايب بايددد بدده گوندده ای باشددد‬
‫که مجموع ضرايب تمدام عوامدل‬
‫بيش از يک نباشد‪.‬‬
‫ستون سوم‬
‫با توجه به کليدی يا عادی بودن قوت ها و ضعف ها به ترتيب رتبه ‪ 4‬يدا ‪( 3‬بده‬
‫قوت) و رتبه ‪ 2‬يا ‪( 1‬به ضعف ها) اختصاص پيدا میکند‪ .‬تخصيص رتبه بددين‬
‫صورت است که اگر قوت پديش روی شدرکت‪ /‬سدازمان يدک قدوت عدالی باشدد ‪٬‬‬
‫رتبدده ‪ 4‬و چنانچدده يددک قددوت معمددولی باشددد‪ ٬‬رتبدده ‪ 3‬بدده عامددل مددورد نظددر داده‬
‫میشود ‪ ٬‬و اگر ضعف رو در روی شرکت ‪ /‬سازمان يک ضعف معمولی باشد‬
‫‪ ٬‬رتبه ‪ 2‬و چنانچه يک ضدعف بحراندی باشدد رتبده ‪ 1‬بده عامدل مدورد نظدر داده‬
‫می شود‪ .‬همان گونه که مالحظه می شود ‪ ٬‬روند رتبدهدهی بده طدوری اسدت کده‬
‫هر قدر از قوت عالی به سمت ضعف بحرانيحرکت می کنيم ‪ ٬‬ميزان رتبه کمتر‬
‫شده و از ‪ 4‬به ‪ 1‬می رسد‪.‬‬
‫ستون چهارم‬
‫ضددرايب سددتون دوم و رتبدده هددای سددتون سددوم بددرای هددر‬
‫عامل در هم ضرب می شوند تا امتياز آن عامل (قدوت يدا‬
‫ضدددعف) بدددرای شدددرکت يدددا سدددازمان مشدددخص شدددود‪ .‬در‬
‫انتهددای ايددن سددتون از مجمددوع امتيددازات بدده دسددت آمددده ‪٬‬‬
‫امتيدداز نهددايی سددازمان از نظددر برخددورداری از قددوت ي دا‬
‫ضعف تعيين می شود ‪.‬‬
‫چنانچه جمدع کدل امتيداز نهدايی سدازمان در ايدن مداتريس‬
‫بيش از ‪ 2/5‬باشد ‪ ٬‬بدين معنی است که طبدق پديش بيندی‬
‫هددای بدده عمددل آمددده ‪ ٬‬قددوت هددای پدديش روی سددازمان بددر‬
‫ضعفهای آن غلبه خواهد داشت و اگر اين امتيداز کمتدر‬
‫از ‪ 2/5‬باشددد نشددان دهندددهی غلبدده ضددعفها بددر قوتهددا‬
‫خواهد بود‪.‬‬
‫بددا عنايددت بدده دسددته بندددی عوامددل داخلددی (شددامل سددازمان و‬
‫مديريت ‪ ٬‬بازاريابی ‪ ٬‬مالی و حسدابداری ‪ ٬‬توليدد و عمليدات‪٬‬‬
‫تحقيددق و توسددعه ‪ ٬‬سيسددتم اطالعدداتی ‪ ٬‬منددابع انسددانی و ‪) ...‬‬
‫قددوت هددا و ضددعفهای احتمددالی ناشددی از ايددن عوامددل بددرای‬
‫سددازمان را در طددول مدددت مددورد برنامددهريزی (مددثالس ‪ 5‬سددال‬
‫آينده) در ستون اول جدول صفحه بعد نوشته و سپس ضريب‬
‫اهميت نسبی و رتبه هرکدام را تعيين کنيد‪.‬‬
‫ضرایب اهمیت نسبی‬
‫عوامل داخلی‬
‫عوامل سازمان و مدیریت‬
‫عوامل بازاریابی‬
‫عوامل مالی و حسابداری‬
‫عوامل تولید و عملیات‬
‫عوامل تحقیق و توسعه‬
‫عوامل سیستم اطالعات و‬
‫مدیریت‬
‫عوامل منابع انسانی‬
‫سایر‬
‫عوامل‬
‫اصلی‬
‫به تفکيک عوامل‬
‫فرعی‬
‫رتبه‬
‫(‪ )4‬قوت عالی‬
‫(‪ )3‬قوت معمولی‬
‫(‪ )2‬ضعف‬
‫معمولی‬
‫(‪ )1‬ضعف‬
‫بحرانی‬
‫بددا عنايددت بدده قددوت هددا و ضددعف هددای شناسددايی شددده در‬
‫کدداربرگ قبددل ‪ ٬‬در جدددول صددفحه هددای بعددد قددوت هددا و‬
‫ضددعفها را تفکيددک نمددوده و مدداتريس ارزيددابی عوامددل‬
‫داخلددددی را تشددددکيل دهيددددد تددددا نمددددره سددددازمان از حيدددد‬
‫برخددورداری از قددوت يددا ضددعف بيشتددر در آينددده مددورد‬
‫برنامه ريزی مشخص گردد‪.‬‬
‫ضریب اهمیت (وزن)‬
‫قوت ها ها‬
‫•عوامل سازمان و مدیریت‬
‫•عوامل بازاریابی‬
‫•عوامل مالی و حسابداری‬
‫•عوامل تولید و عملیات‬
‫•عوامل تحقیق و توسعه‬
‫•عوامل سیستم اطالعات مدیریت‬
‫•عوامل منابع انسانی‬
‫•سایر‬
‫عوامل اصلی‬
‫به تفکيک عوامل‬
‫فرعی‬
‫رتبه‬
‫‪4‬و‬
‫‪3‬‬
‫نمره وزن*رتبه‬
‫ضریب اهمیت (وزن)‬
‫تهدیدها‬
‫عوامل اصلی‬
‫به تفکيک عوامل‬
‫فرعی‬
‫رتبه‬
‫‪2‬و‬
‫‪1‬‬
‫نمره وزن*رتبه‬
‫•عوامل سازمان و مدیریت‬
‫•عوامل بازاریابی‬
‫•عوامل مالی و حسابداری‬
‫•عوامل تولید و عملیات‬
‫•عوامل تحقیق و توسعه‬
‫•عوامل سیستم اطالعات مدیریت‬
‫•عوامل منابع انسانی‬
‫•سایر‬
‫جمع‬
‫‪∑= 1‬‬
‫‪∑= 1‬‬
‫‪-‬‬
‫‪ ≥4‬نمره ≥ ‪1‬‬
‫با استفاده از ماتريس بررسی رقابت‬
‫(‬
‫‪Competitive Profile Matrix‬‬
‫) ‪ ٬‬میتدوان‬
‫رقبای اصلی و نقاط قوت و ضعف آنهدا را ‪ ٬‬نسدبت بده موضدع‬
‫استراتژيک يک شرکت ( به عنوان نمونه) شناسايی‬
‫کرد‪.‬‬
‫نکات مورد توجه در ماتریس بررسی رقابت (‪)CPM‬‬
‫عوامل موجود در ماتریس بررسی رقابت در برگیرنده مسائل داخلی و خارجی می شوند‪.‬‬
‫در ماتریس بررسی رقابت‪ ،‬عوامل تعیین کننده موفقیت سازمان گسترده تر هستند‪.‬‬
‫داده های خاص یا مشخص را در بر نمی گیرند و حتی امکان دارد با مسائل داخلی سازمان ترکیب شوند‬
‫می توان رتبه ها و نمره های نهایی شرکت های رقیب را با شرکت نمونه مقایسه کرد‬
‫اعداد تنها بیانگر توان نسبی شرکت هستند ‪ ،‬و بیانگر مطلبی دقیق نمی باشند و هدف این نیست که به یک عدد منحصر به فرد برسیم‪.‬‬
‫مرحله شروع )‪(IS‬‬
‫تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
‫مرحله ورودي )‪(IS‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ماتريس بررس ي رقابت‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫)‪(EFE‬‬
‫)‪(CPM‬‬
‫)‪(IFE‬‬
‫مرحله تطبیق یا مقايسه )‪(MS‬‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫ماتريس‬
‫ماتريس تهديدات فرصتها‬
‫موقعيت و اقدام‬
‫گروه مشاوران بستن‬
‫نقاط ضعف و نقاط قوت‬
‫استراتژيك‬
‫)‪(SWOT‬‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫)‪(BCG‬‬
‫مرحله تصميم گيري )‪(DS‬‬
‫ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫ماتريس‬
‫داخلي و خارجي‬
‫ماتريس‬
‫استراتژي اصلي‬
‫)‪(IE‬‬
‫)‪(GSM‬‬
‫تعريف استراتژی‬
‫بررسی استراتژی ها‬
‫انتخاب استراتژی ها‬
‫سطح بندی استراتژی ها‬
‫سطح کل سازمان‬
‫سطخح کسب و کار‬
‫سطح وظيفه‬
‫دسته های اصلی استراتژی ها‬
‫ويژگی های تصميمات استراتژيک در سطوح مختلف‬
‫تقسيم بندی استراتژی ها در سطوح مختلف‬
‫گونه های مختلف استراتژيک‬
‫سازگاری الگوهای استراتژيک با مبانی منطقی گونه های استراتژيک‬
‫تجزيه و تحليل سوات‬
‫تحليل جايگاه شرکت‬
‫اتخاذ استراتژی ها‬
‫تحليل جايگاه شرکت‬
‫ماتريس بررسی عوامل‬
‫(سوات)‬
‫ماتريس نه خانه ای‬
‫ماتريس چهار خانه ای‬
‫تجزيه و تحليل داخلی و خارجی‬
‫نکات ماتريس داخلی و‬
‫خارجی‬
‫مراحل تهيه‬
‫ماتريس‬
‫عوامل اساسی‬
‫ماتريس ارزيابی موقعيت و اقدام استراتژيک ‪SPACE‬‬
‫گروه مشاوران بستن ‪BCG‬‬
‫ماتريس استراتژی اصلی ‪GSM‬‬
‫فصل چهارم‪:‬‬
‫مرحله مقایسه‬
‫‪ 8‬مرحله ساخت ماتريس‬
‫سوات‬
‫استراتژی های سطوح مختلف‬
‫استراتژی ها باع می شوند که سازمان با طی مراحل تددريجی از‬
‫حالت کنونی خود پا فراتر گذاشته و به جايگداه مدورد نظدر در آيندده‬
‫دست يابد‪ .‬در واقع ‪ ٬‬اسدتراتژی هدا ‪ ٬‬را ه و روش تحقدق مأموريدت‬
‫سازمان تلقی میشوند‪ .‬به گونه ای که از اين راه ‪ ٬‬سدازمان عوامدل‬
‫خددددارجی (فرصددددت هددددا و تهديدددددها) و عوامددددل داخلددددی (قوتهددددا و‬
‫ضددعفها) را بررسددی و شناسددايی کددرده و از قددوت هددای داخلددی و‬
‫فرصت های خارجی بده درسدتی بهرهبدرداری نمدوده ‪ ٬‬ضدعف هدای‬
‫داخلی را از بين ببرد و از تهديدهای خارجی نيز بپرهيزد‪.‬‬
‫در بررسی استراتژی ها درباره شيوه انتخاب استراتژی هدايی‬
‫بح‬
‫می شود که می توان بدان وسيله به بهترين شدکل ممکدن‬
‫مأموريددددت سددددازمان را تحقددددق بخشدددديد ‪ .‬توجدددده همزمددددان بدددده‬
‫مأموريت سازمان و استراتژی ها و بررسدی اطالعدات داخلدی‬
‫و خارجی سازمان ‪ ٬‬مبنايی به دست میدهد که میتوان بر آن‬
‫اساس استراتژی های قابل اجرا را شناسايی و مدورد ارزيدابی‬
‫قرار داد‪.‬‬
‫مدددديران و کارکندددانی کددده مسدددئول تعيدددين مأموريدددت سدددازمان و بررسدددی‬
‫عوامدددل داخلدددی و خدددارجی بدددوده اندددد بايدددد اسدددتراتژی هدددای گونددداگون را‬
‫شناسايی و آنها را ارزيابی نمايند‪ .‬در اين فرآيند بايد نمايندگانی از بخش‬
‫ها و واحدهای سازمان گنجانده شوند درست همانند حدالتی کده پديش از‬
‫اين درباره تدوين مأموريت بحد‬
‫کدرديم‪ .‬همده کسدانی کده در بررسدی و‬
‫انتخاب استراتژی ها مشارکت می کنند بايد اطالعات حاصل از بررسی‬
‫های داخلی و خارجی سازمان را در اختيار داشدته باشدند‪ .‬آگداهی از ايدن‬
‫اطالعددات و اشددراف بدده مأموريددت سددازمان بدده مشددارکت کنندددگان کمددک‬
‫میکند که استراتژی های خاصی که در ذهن و فکدر خدود دارندد‪ ٬‬بسديار‬
‫در گردهمددايی هددا يددا جلسدده هددايی کدده پيدداپی تشددکيل مددی‬
‫شددوند ‪ ٬‬کارکنددان و مددديران بايددد دربدداره اسددتراتژیهای‬
‫گوندداگون بدده بحد بپردازنددد ‪ .‬اسددتراتژی هددای پيشددنهادی‬
‫را بايددد فهرسددت کددرد ‪ .‬پددس از اينکدده مشددارکت کنندددگان‬
‫در ايددن فرآينددد همدده اسددتراتژی هددا را درک نمودنددد ‪ ٬‬آن‬
‫گاه بايد هدر يدک از آن هدا اسدتراتژی هدای پيشدنهادی را‬
‫بر حسب اهيمت به ترتيب بنويسند ‪ .‬اولويت ها به شدرح‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫بددددده طدددددور‬
‫حتم بايدد بده‬
‫اجددددددددددددددددددرا‬
‫درآيد‪.‬‬
‫احتمددداالس بددده‬
‫اجدددددددددرا در‬
‫خواهد آمد‬
‫مددددی تددددوان‬
‫آن را بددددددده‬
‫اجددددددددرا در‬
‫آورد‪.‬‬
‫نبايدددددد بددددده‬
‫اجددددددددددددددددرا‬
‫درآيد‪.‬‬
‫ساااپس باااا نظااار جماااع ‪ ،‬اساااتراتژی هاااای اولویااات دار بااارای اجااارا انتخااااب‬
‫میشوند‪.‬‬
‫با وجود منحصر به فرد بودن مأموريت ‪ ٬‬اهدداف و فعاليدت‬
‫های سازمان ها ‪ ٬‬همه آنها در حالت کلی در هدر زمينده ای‬
‫که فعاليت داشته باشند به دنبال بقا و پيشرفت هسدتند‪ .‬بدراين‬
‫اسدداس مددی تددوان اسددتراتژی هددای سددازمان هددا را در حالددت‬
‫کلددی در هددر زميندده ای کدده فعاليددت داشددته باشددند در ش درايط‬
‫مختلف محيطی و داخلی برای رسيدن به اهدداف پيشدرفت ‪٬‬‬
‫حفظ وضع موجود يا پسرفت در سطوح مختلف تقسيم بنددی‬
‫استراتژی های سطوح مختلف‬
‫استراتژی های‬
‫سطح سازمان‬
‫استراتژی های‬
‫سطح کسب و کار‬
‫استراتژی های‬
‫سطح وظيفه ای‬
‫استراتژي سطح شر ت ( كالن)‬
‫مديريت سطح عالي‬
‫‪C.S‬‬
‫استراتژي سطح كسب و كار يا بخشها‬
‫‪B.S‬‬
‫استراتژي سطح وظيفه ای‬
‫‪F.S‬‬
‫استراتژی های‬
‫روابت‬
‫مدهریت سطح مياني‪ /‬هماهنگي‬
‫مديريت سطح عملياتي‪/‬اجرا‬
‫استراتژی های سطح سازمان‬
‫‪‬استراتژی های هدایتی‬
‫•استراتژی های رشد‬
‫‪ .1‬تمرکز‬
‫يکپارچگی عمودی‬
‫يکپارچگی افقی‬
‫‪ .2‬تنوع‬
‫همگون‬
‫ناهمگون‬
‫•استراتژی های ثبات‬
‫‪.1‬استراتژی توقف‪/‬آغاز‬
‫محتاطانه‬
‫‪.2‬استراتژی عدم ت يير‬
‫‪.3‬استراتژی سود‬
‫•استراتژی های کاهش‬
‫‪.1‬استراتژی ت يير جهت‬
‫‪.2‬استراتژی اسارت‬
‫‪.3‬استراتژی فروش يا واگذاری‬
‫‪.4‬استراتژی ورشکستگی يا‬
‫انحالل‬
‫‪‬استراتژی های پرتفولیو‬
‫‪‬استراتژی های سرپرستی‬
‫•استراتژی نفوذ انفرادی‬
‫•استراتژی نفوذ اتصالی‬
‫•استراتژی نفوذ عملياتی‪-‬خدماتی‬
‫•استراتژی نفوذ توسعه ای‬
‫استراتژی های سطح کسب و کار‬
‫‪‬استراتژی های توسعه‬
‫•نفوذ در بازار‬
‫•توسعه بازار‬
‫•توسعه محصول‬
‫‪‬استراتژی های رقابتی‬
‫•استراتژی هزينه کمتر‬
‫•استراتژی تمايز‬
‫•استراتژی تمرکز‬
‫•تمرکز و تمايز‬
‫•تمرکز بر هزينه‬
‫‪‬استراتژی های مشارکتی‬
‫•استراتژی کنسرسيوم خدمات متقابل‬
‫•سرمايه گذاری مشترک‬
‫•توافق بر سر اعطای امتياز‬
‫•مشارکت زنجيره ارزش‬
‫استراتژی های سطح وظیفه‬
‫‪‬استراتژی های منابع انسانی‬
‫•استراتژی انتخاب‬
‫•استراتژی توسعه‬
‫•استراتژی ارزيابی عملکرد‬
‫•استراتژی پرداخت‬
‫‪‬استراتژی های بازاریابی‬
‫•استراتژی محصول(کاال‪/‬خدمات)‬
‫•استراتژی قيمت‬
‫•استراتژی ترفيع‬
‫•استراتژی توزيع‬
‫‪‬استراتژی های مالی‬
‫•استراتژی تأمين مالی‬
‫•استراتژی سرمايه گذاری‬
‫•استراتژی تقسيم سود‬
‫‪‬استراتژی های تکنولوژی اطالعات‬
‫•استراتژی های تکنولوژی محور‬
‫•استراتژی های انسان محور‬
‫‪‬استراتژی های تحقیق و توسعه‬
‫•رهبری تکنولوژيک (پيشگام در نوآوری)‬
‫•پيروی تکنولوژيک (تقليد از رقيب)‬
‫‪‬استراتژی های تولید و عملیات‬
‫•استراتژی تکنولوژی توليد(سنتی ‪ ٬‬مدرن و‬
‫‪)...‬‬
‫•استراتژی شيوه توليد (انبوه ‪ ٬‬سفارشی و‬
‫‪)...‬‬
‫فرآيند مديريت استراتژيك شامل سه بخش ومومي تدوين استراتژيها ‪ ،‬اجراي استراتژيها و ارزيابي استراتژيها ميباشد‪.‬‬
‫ويژگيهاي تصميمات استراتژيك در سطوح مختلف‬
‫ويژگيها‬
‫سطوح استراتژيك‬
‫كل سازمان‬
‫بخقها‬
‫فني و ومليا ي‬
‫نوع‬
‫ادراكي‬
‫تركيبي‬
‫ومليا ي‬
‫وابليت اندازهگيري‬
‫وضاوتهاي ارزشاي‬
‫تا حد كمي‬
‫به و معمول كمي‬
‫فراواني‬
‫دورهاي يا متفرق‬
‫دورهاي يا متفرق‬
‫دورهاي‬
‫وابليت سازي‬
‫كم‬
‫متوسع‬
‫زياد‬
‫ارتباط با فعاليتهاي فعلي‬
‫ابتكاري‬
‫تركيبي‬
‫تكميلي‬
‫مخا ره‬
‫دامنه وسيع‬
‫متوسع‬
‫كم‬
‫احتمال سود‬
‫زياد‬
‫متوسع‬
‫كم‬
‫هزينه‬
‫بزرگ‬
‫متوسع‬
‫كوچك‬
‫افق زماني‬
‫بلند مدت‬
‫دامنه متوسع‬
‫كوتاه مدت‬
‫انعطافپذيري‬
‫زياد‬
‫متوسع‬
‫كم‬
‫همكاري عزم‬
‫وابل مالحظه‬
‫متوسع‬
‫كم‬
‫استراتژی های سطح سازمان‬
‫استراتژی های‬
‫سرپرستی‬
‫استراتژی نفوذ‬
‫انفرادی‬
‫استراتژی های‬
‫هدایتی‬
‫استراتژی های‬
‫کاهش‬
‫استراتژی پرتفولیو‬
‫استراتژی های ثبات‬
‫استراتژی نفوذ‬
‫اتصالی‬
‫استراتژی ت يير‬
‫جهت‬
‫استراتژی توقف ‪/‬‬
‫آغاز محتاطانه‬
‫استراتژی های رشد‬
‫تنوع‬
‫تمرکز‬
‫استراتژی نفوذ‬
‫عملياتی‪-‬خدماتی‬
‫استراتژی اسارت‬
‫استراتژی عدم ت يير‬
‫همگون‬
‫يکپارچگی عمودی‬
‫استراتژی نفوذ‬
‫توسعهای‬
‫استراتژی فروش يا‬
‫واگذاری‬
‫استراتژی سود‬
‫ناهمگون‬
‫يکپارچگی افقی‬
‫استراتژی‬
‫ورشکستگی يا‬
‫انحالل‬
‫استراتژی اقیانوس‬
‫آبی‬
‫برای تعيين استراتژی در سطح کل سازمان ‪/‬شرکت ‪ ٬‬بايستی چشم انداز‬
‫و مأموريت سازمان و عوامل محيطی و داخلی آن در نظدر گرفتده شدوند‬
‫و متناسب با آنها اهداف بلند مدت تنظيم شدده و اسدتراتژی هدايی بررسدی‬
‫و انتخاب شوند که موفقيت مجموعه سازمان را به ارم ان آورد‪.‬‬
‫سه دسته اصلی استراتژی های کل شرکت ‪ /‬سازمان‪:‬‬
‫استراتژی هدایتی (هدف گیری به سمت رشد)‬
‫استراتژی های پرتفولیو‪ :‬تجزیه و تحلیل پرتفولیو (هماهنگی جریان نقدی واحدها یا کسب و کار)‬
‫استراتژی های سرپرستی (ایجاد هم افزایی از طریق توسعه و تسهیم منابع)‬
‫از آن جااا ااه هاار واحااد تولیاادی هااا خاادماتی باهااد از هااا اسااتراتژی در سااطح بنگاااه پيااروی نااد تااا‬
‫موقعیاات رقااابتی ا را تحکاای بخشااد‪ .‬اسااتراتژی هااداهتی هااا شاار ت از سااه جهاات گيااری لاای بااه‬
‫سمت رشد تشکیل می شوند‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫استراتژی های رشد ‪ :‬فعالیت های شر ت ‪ /‬سازمان را توسعه می دهند‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫استراتژی های ثبات ‪:‬‬
‫‪3‬‬
‫استراتژی های کاهش ‪ :‬سطح فعالیت های شر ت ‪ /‬سازمان را اه‬
‫تغیير در فعالیت های فعلی شر ت ‪ /‬سازمان را اه‬
‫میدهند‪.‬‬
‫می دهند‪.‬‬
‫هر یک از این استراتژی ها خود به چند استراتژی دیگر ‪ ،‬وابل بقه بندی هستند‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتژی های رشد‪:‬‬
‫بهترين اسدتراتژی هدا در سدطح بنگداه بدرای مؤسسدات تجداری ‪ ٬‬آنهدايی هسدتند کده‬
‫موجب رشد و افزايش در فروش ها ‪ ٬‬دارايی ها ‪ ٬‬سدودها يدا ترکيبدی از برخدی يدا‬
‫همه آنها میگردد ‪ .‬دو استراتژی رشد اصلی وجود دارد‪:‬‬
‫الف ) استراتژی تمرکز‬
‫• در اين اسدتراتژی بدر روی يدک خدط‬
‫توليد يا صنعت تمرکز می شود‪.‬‬
‫• در ايدددددددن اسدددددددتراتژی بدددددددا توليدددددددد‬
‫محصدددددوالت ديگدددددر يدددددا ورود بددددده‬
‫صنايع ديگر تنوع ايجاد می شود‪.‬‬
‫ب) استراتژی تنوع‬
‫روش های اجرای استراتژی رشد‪:‬اهن استراتژی ها را می توان به دو صورت اجرا رد‪:‬‬
‫داخلی‬
‫• از ریق سرمایه گذاری در راحی و توسعه محصول جدید‬
‫• از ریییق ادمییام ‪ ،‬خریییداری شییرکت هییای دیگییر یییا بروییراری ا ییتالف هییای اسییتراتژیک‬
‫با آنها ‪:‬‬
‫خارجی‬
‫• ادمییام ‪ :‬تعاااملی اساات ااه دو هااا ونااد شاار ت را در برمیگياارد و یاای آن سااهام اهاان شاار ت هااا مبادلااه ماای شااود و در نهاهاات فقا ه ای از‬
‫ه‬
‫آن شر ت ها باای میماند ‪ .‬معموال بين شر ت های ه اندازه و آنهایی ه رابطه خوبی با ه دارند صورت می گيرد‪.‬‬
‫ه‬
‫• خریییداری ‪ :‬خریااداری هااا شاار ت بااه یااور اماال توس ا شاار ت دهماار‪ .‬معمااوال بااين شاار ت هااا بااا اناادازه هااای مختلااف روی میده اد و‬
‫ممکن است دوستانه ها خصمانه صورت پذهرد‪.‬‬
‫• ا یتالف اسییتراتژیک ‪ :‬مشاار ت دو هااا وناد شاار ت هاا واحااد تجااری بااا هکادهمر بارای دسامیابی بااه اهاداف مها اساتراتژیا اه بارای همااه‬
‫شر ا سودمند خواهد بود‪.‬‬
‫‪ -1‬الف) استراتژی های رشد ‪ :‬استراتژی های تمرکز‬
‫اگر شر ت دارای خطوط تولیدی ای باشد ه اهن خطوط ‪ ،‬قابلیت بالقوه ای برای رشد و توسعه داشته باشند‬
‫‪ ،‬تمر ز منابع روی آن خطوط تولید ‪ ،‬اتخا استراتژی رشد را معقوف و ممکن می ند ‪.‬‬
‫استراتژی‬
‫یکپارچگی‬
‫عمودی‬
‫استراتژی‬
‫یکپارچگی‬
‫افقی‬
‫• عبارت است از انجام وظیفه ها فعالیتی ه قبال توس ها عرضاه نناده (هکپااروگی عماودی باه پااهين) هاا هاا توزیاع نناده‬
‫(هکپ اااروگی عم ااودی ب ااه ب اااال) ص ااورت گرفت ااه اس اات ‪ .‬ب ارای ه ااا ش اار ت ه ااا واح ااد تج اااری ااه در ه ااا ص اانعت بس اایار ج ااذاب از‬
‫موقعیت رقابتی خوبی برخوردار است‪ ،‬هرهگيری از اهن استراتژی منطقی است‪.‬‬
‫• به سه شکل صورت میگيرد‪ .1 :‬یکپارچگی ومودی کامل‪ .2.‬یکپارچگی ومودی ناوص‪ .3.‬یکپارچگیومودیصفر‬
‫• عبااارت اساات از گسااتره و ميا ان فعالیاات هااا شاار ت در موقعیاات هااای جغرافیااایی مختلااف و متعاادد در همااان‬
‫زنجيره ارز صنعت قبلی ‪ .‬در هکپاروگی افقی از یری توسعه خاارجی ‪ ،‬شار ت نسا ت باه خریاداری شار ت‬
‫های دهمر ها عقد قرارداد تشکیل شر ت مختل ها هم اری آنها ‪ ،‬اقدام می ند‪.‬‬
‫• به سه شکل صورت می گيرد‪ .1 :‬ادعام افقی امل‪.2 .‬ادعام افقی جزیی‪ .3 .‬قراردادهای بلندمدت‬
‫‪ -1‬ب) استراتژی های رشد ‪ :‬استراتژی های تنوع‬
‫اگار خطااوط تولیاد فعلاای شار ت از پتانساایل الزم بارای رشااد برخاوردار نباشااد ‪ ،‬مادهریت شاار ت مای توانااد اسااتراتژی‬
‫تنوع را انتخاب ند ‪.‬‬
‫استراتژی‬
‫تنوع‬
‫همگون‬
‫(مرتبط)‬
‫• تنوع همگون می تواند به دو شکل داخلی یا خارجی صورت پذیرد‪.‬‬
‫استراتژی‬
‫تنوع‬
‫ناهمگون‬
‫(نامرتبط)‬
‫• وقتاای ااه ماادهریت شاار ت داای میباارد ااه صاانعت فعلاای جااذابیتی ناادارد و شاار ت نيا توانااایی هااا هاا مهااارت هااای‬
‫برجس ااته ای ن اادارد ااه بتوان ااد آنه ااا را ب ااه آس ااانی ب ااه محص ااوالت ( االه ااا و خ اادمات) م اارتب موج ااود در دهم اار‬
‫صنعت ها انتقاف بدهد ‪ ،‬هترهن استراتژی ‪ ،‬تنوع ناهمگون است‪ .‬هعنی شار ت فعالیات هاای خاود را باا ورود‬
‫به صنعتی نامرتب با صنعت نونی ‪ ،‬تنوع می بخشد‪.‬‬
‫• عبارت اسات از توساعه فعالیات هاا از یریا ورود باه صانعتی مارتب ‪ .‬وقتای اه موقعیات رقاابتی شار ت خاوب اسات ‪،‬‬
‫امااا جااذاببت صاانعت ا اساات ‪ ،‬هرهگيااری از اهاان اسااتراتژی منطقاای ماای باشااد‪ .‬شاار ت بااا اج ارای اهاان اسااتراتژی بااه‬
‫دنباف سب ه افزایی است ‪.‬‬
‫‪ .2‬استراتژی های ثبات‪:‬‬
‫يعندی ادامدده فعاليددت هدای فعلددی بدددون ايدن کدده ت ييددر مهمدی در آنهددا بدهندد‪ .‬شددرکتی‬
‫موفق است و در محيط قابل پيشبينی و با ثبات فعاليت می کند ‪ ٬‬میتواند از يکدی‬
‫از انواع استراتژی های ثبات استفاده کند‪ .‬استراتژی های ثبات در کوتاه مدت می‬
‫تواننددد خيلددی مفيددد باشددند امددا در عددين حددال و بدده خصددوص اگددر بددرای مدددت زمددان‬
‫طوالنی دنبال شوند ‪ ٬‬می توانند خطرناک باشند‪ .‬متداول ترین انواع ایان دساته از‬
‫استراتژی ها ‪:‬‬
‫‪ .1‬استراتژی توقف ‪ /‬آغاز محتاطانه‬
‫‪ .2‬استراتژی عدم تغییر‬
‫‪ .3‬استراتژی سود‬
‫‪ ‬انواع استراتژی های ثبات‪:‬‬
‫استراتژی‬
‫توقف ‪ /‬آغاز‬
‫محتاطانه‬
‫• اهن استراتژی در واقع نوعی فرصت ها وقفه است ؛ فرصتی بارای اساتراحت و تجدهاد قاوا قبال از اداماه هار هاا از اساتراتژی‬
‫هاای رشاد هااا ااه ‪ .‬وقتاای شار تی ااه بارای ماادت زماان زیاادی از ناارب رشاد سااریهی برخاوردار بااوده اسات بااا آهناده ای مابه و‬
‫عير قابل پب بینی مواجه می شود ‪ ،‬می تواند از اهان اساتراتژی باه عناوان هاا اساتراتژی ماوقتی اساتفاده ناد و مناابع خاود‬
‫را ترمی و متمر ز ند ‪.‬‬
‫استراتژی‬
‫عدم تغییر‬
‫• تصاامی باار انجااام ناادادن ااار جدهاادی اساات؛ هعناای تصاامی بااه ادامااه ی عملیااات و سیاساات هااای فعلاای بااه خااایر اهاان اه‬
‫آهنده قابل پب بینی نبست ‪ .‬موفقیت اهن استراتژی در روی ندادن تغیير مهمی در موقعیت شر ت اسات‪ .‬موقعیات رقاابتی‬
‫مناساب شاار ت در هاا صاانعت و وجاود محیطاای ثابات ‪ ،‬شاار ت را بااه اداماه وضااعیت و فعالیات هااای فعلای ا ترعیااب ماای‬
‫ند و تغیير محدودی در اهداف سود و فرو خود اعماف می ند‪.‬‬
‫استراتژی‬
‫سود‬
‫• تصامیمی اسات مبنای بار انجااام نادادن ااری جدهاد در وضاعیتی ااه در حااف بادتر شادن اسات‪ .‬امااا شار ت در عاين حااف یاوری‬
‫عم اال م اای ن ااد ااه انگ ااار مش ااکالت م ااوقتی ان ااد‪ .‬اس ااتراتژی س ااود عب ااارت اس اات از ت ااال ب ارای حماه اات مص اانوعی از س ااودها ‪،‬‬
‫درح ااالی ااه ف اارو ه ااای ش اار ت براث اار اااه س اارماهه گ ااذاری و مخ ااار احتی ااایی در وت اااه م اادت ‪ ،‬در ح اااف اااه اس اات‪.‬‬
‫بنابراهن درواقع پاسخ وتاه مدت مدهران شر ت به موقعیت بد جاری است‪.‬‬
‫‪ .3‬استراتژی های کاهش‪:‬‬
‫وقتی که موقعيت رقابتی شرکت در برخی يا همه خطوط توليدش به حدی ضعيف‬
‫اسددت کدده باع د ضددعيف شدددن عملکددرد آن مددی شددود ‪ ٬‬مددديران ترغيددب مددی شددوند‬
‫استراتژی عقب نشينی را انتخاب کنند بده عبدارت ديگدر وقتدی فدروش شدرکت در‬
‫حال کاهش اسدت و سدود آن در حدال تبدديل شددن بده زيدان مدی باشدد‪ ٬‬ممکدن اسدت‬
‫مديران شرکت اين استراتژی را انتخاب کنند‪ .‬انواع استراتژی های کاهش ‪:‬‬
‫الف‬
‫استراتژی تغییر جهت‬
‫ب‬
‫استراتژی اسارت‬
‫ج‬
‫استراتژی فروش ‪ /‬واگذاری‬
‫د‬
‫استراتژی ورشکستگی ‪ /‬تصفیه (انحالل)‬
‫‪ ‬استراتژی های کاهش‪:‬‬
‫الف‬
‫استراتژی‬
‫تغییر‬
‫جهت‬
‫ب‬
‫استراتژی‬
‫اسارت‬
‫• ب اار هب ااود و ارتق ااای ااارایی عملی اااتی تأ ی ااد م اای ن ااد ‪ .‬وقت اای ااه مش ااکالت ش اار ت فراگي اار اس اات ام ااا هن ااوز بحران اای نبس اات ‪،‬‬
‫استفاده از اهن استراتژی معقوف و منطقی است ‪ .‬اهن استراتژی دو مرحله اساس ی دارد‪:‬‬
‫• ‪ .1‬مرحلییه کوچییک سییازی‪ :‬تااال اولیااه ای اساات ب ارای جلااوگيری از باادتر شاادن وضااعیت از یری ا‬
‫های شر ت‪.‬‬
‫اااه‬
‫در اناادازه و هزینااه‬
‫• ‪ .2‬مرحله تثبیت‪ :‬عبارت است از اجرای ها برنامه برای تث یت شر ت وواتر شده ی نونی‪.‬‬
‫• شر تی ه ونين استراتژی ای را اجرا مای ناد ‪ ،‬باه عرضاه نناده هاا توزیاع نناده انحصااری شار ت دهماری تبادهل‬
‫ماای شااود ‪ ،‬و در عااو آن شاار ت متعهااد ماای شااود ااه ب ارای ماادتی یااوالنی خریاادهای خااود را از آن شاار ت تااأمين‬
‫ند ها توزیع محصوالت خود را از یریا آن انجاام دهاد‪ .‬باا اهان اار ‪ ،‬شار تی اه اساتراتژی اساارت را انتخااب ارده‬
‫اسات هااا بااه عبااارت هتاار شاار ت اساير ‪ ،‬اسااتقالف خااود را در قباااف سااب امنباات مبادلاه ماای نااد ‪ .‬وقتاای ااه موقعیاات‬
‫رقااابتی شاار ت ضااعیف اساات ‪ ،‬ممکاان اساات تساالی مح ا ه اای از مشااترهان شااود ‪ .‬بااه اهاان ترتبااب شاار ت اسااير‬
‫گستره ی برخی از فعالیت های خود مثل بازاریابی را اه‬
‫‪ ‬استراتژی های کاهش‪:‬‬
‫استراتژی‬
‫فروش یا‬
‫واگذاری‬
‫• وقتای ااه موقعیاات رقاابتی شاار ت در صاانعت خاود ضااعیف اساات و در عاين حاااف نااه مای توانااد عقااب نشاینی ناد و نااه‬
‫اسير شر تی دهمر بشود ‪ ،‬مدهران آن واره ای ندارند جاز اهان اه شار ت را باه فارو برساانند و آن صانعت را تار‬
‫نن ااد‪ .‬در اس ییتراتژی ف ییروش ‪ ،‬اال ش اار ت فروخت ااه م اای ش ااود ‪ .‬ونانچ ااه م اادهران ش اار ت بتوانن ااد س ااهامداران را ق اانع‬
‫سازند و شر ت خریدار ني قیمت خوبی بپردازد ‪ ،‬فرو ل شار ت منطقای و معقاوف باه نتار مای رساد‪ .‬اگار فعالیات‬
‫هااای شاار ت متعاادد باشااد ‪ ،‬ممکاان اساات ماادهران آن اسییتراتژی واگییذاری را انتخاااب ننااد ‪ ،‬هعناای ه اای از واحاادهای‬
‫فعالیت خود را به فرو برسانند‪.‬‬
‫د‬
‫استراتژی‬
‫ورشکستگی‬
‫یا انحالل‬
‫• ووتی شییرکت در بییدترین شییرایع ممکیین وییرار میییو گيییرد ‪ ،‬مووعیییت تسیییار ضییعیفی در صیینعت دارد و آینییده درخقییانی هییم نییدارد ‪ ،‬مییدیران آن‬
‫چند راه محدود پیش رو دارند‪:‬‬
‫• استراتژی ورشکستگی؛ شر ت را در اختیار داد اه می گذارند ‪ ،‬تا داد اه از محل فرو آن بد ی ها و تعهدات شر ت را تصفیه ند‪.‬‬
‫• اسیتراتژی انحییالل یییا تصییفیه ؛ تماام دارایاای هااای شاار ت ‪ ،‬باه تاادریم بااه فاارو مای رسااد ف از آن جااا ااه صانعت ناجااذاب اساات و شاار ت نيا آن‬
‫قاادر ضااعیف اساات ااه بااه راحتاای نماای تااوان آن را بااا قیماات مناسااب بااه فاارو رساااند ‪ ،‬شاار ت تااا آن جااا ااه ماای توانااد دارایاای هااای قاباال فاارو‬
‫شر ت را نقد می ند و پس از اهفای ل تعهدات شر ت ‪ ،‬باای مانده درآمد حاصل از فرو ‪ ،‬میان سهامداران توزیع می شود‪.‬‬
‫برای آن دسته از شرکت هايی کده چنددين واحدد تجداری يدا خدط توليدد دارندد‪ .‬براسداس‬
‫تجزيه و تحليل پرتفوليدو ‪ ٬‬مراکدز اصدلی شدرکت مانندد يدک بانکددار داخلدی عمدل مدی‬
‫کننددد‪ .‬در ايددن روش مددديريت ارشددد ‪ ٬‬واحدددهای تجدداری و خطددوط توليددد خددود را بده‬
‫مثابه يک سری سرمايه گذاری های صورت گرفته فرض مدی کندد کده انتظدار دارد ‪٬‬‬
‫سودآور و ثمربخش باشند‪ .‬دو روش اصلی و متداول تجزيه و تحليل پرتفوليو عبارتند‬
‫از‪:‬‬
‫• ماتريس رشد بازار و سهم بازار گروه مشاوره ای بوستون‬
‫• صفحه نمايشگر فعاليت های جنرال الکتريک‬
‫اسدتراتژی هدايی کده يدک شدرکت‪/‬سددازمان ممکدن اسدت در نتيجده ايدن تجزيده و تحليددل‬
‫اتخدداذ نمايددد ‪ ٬‬عبارتنددد از ‪ :‬رشددد و توسددعه حفددظ و نگهددداری يددا ثبددات و کدداهش‬
‫سرپرستی ‪ ،‬شر ت را از حیث منابع و توانمندی های قابل استفاده آن در اهجاد ارز و ه افزایی‬
‫مااورد نتاار ماادهران ‪ ،‬مااورد توجااه ق ارار ماای دهااد‪ .‬شاار ت هااایی ااه بااه ونااد فعالیاات ماای پردازنااد ‪ ،‬از‬
‫یریا فعالیاات هااای خااود ارز خلا ماای ننااد ‪ ،‬هتاارهن شاار ت هااای مااادر میتواننااد در مقاهساه بااا‬
‫رقبای خود ‪ ،‬ارز بب تری خل‬
‫نند به شرط آن اه مالکیات آن فعالیات در اختیارشاان باشاد‪.‬‬
‫اهن شر ت ها همان ويا ی را دارناد اه ماا باه آن مزیات سرپرساتی مای اویی ‪ .‬سرپرساتی باا تمر از بار‬
‫شاهستگی های محوری و اصلی شر ت ماادر و ه وناين ارز حاصال از ارتبااط باين شار ت ماادر و‬
‫واحاادهای تجاااری ا ‪ ،‬اسااتراتژی بنگاااه را خلا ماای نااد‪ .‬وقتاای شاار ت در ونااد مر ااز اصاالی فعالیاات‬
‫دارد ‪ ،‬شر ت مادر از قدرت زیادی برخوردار می باشد‪.‬‬
‫‪ ‬وظیفه اصلی مراکز اصلی شرکت‪:‬‬
‫• کسددب هددم افزايددی ميددان واحدددهای تجدداری از طريددق فددراهم آوردن منددابع الزم بددرای‬
‫واحدها و توزيع مهارت و قابليت ها ميان آن ها‪.‬‬
‫• هماهنگ کردن فعاليت های واحدها به منظور ايجاد صرفه جويی های مقياس‪.‬‬
‫سه اقدام تحلیلی برای طراحی استراتژی سرپرستی‬
‫• بررسی هر واحد تجاری از حي عوامل کليدی موفقيت آن‪.‬‬
‫• بررسی هر واحد تجاری از حي حوزه هايی که می توان عملکرد را بهبود بخشيد‪.‬‬
‫• تجزيه و تحليل ميزان هماهنگی شرکت مادر با واحد تجاری ‪.‬‬
‫زمانی که از این استراتژی برای ایجاد همافزایی و بهبود رقابتی یک یا چند واحد تجاری استفاده میکنند ‪،‬‬
‫می توان آن را مشابه استراتژی رقابتی کالن دانست‪.‬‬
‫در سال ‪ 2005‬كتابي تحت عنوان ‪ Blue ocean strategy‬استراتژي اقیانوس آبي كه حاصل كار بیست‬
‫ساله " پروفسور چان كیم و پروفسور رنه موبورگنه بودمنتشر شد ودر كمتر از یك سال میلیونها نسخه از‬
‫آن به چهل ویك زبان دنیا ترجمه وفروخته شد‪.‬‬
‫استراتژی اقیانوس‬
‫آبی‬
‫• آفرينش يك بازار جديد (يا يك فضاي جديد در بازار فعلي) كده در آن هديک رقيبدي وجدود نددارد و‬
‫رقابت را بي معني كردن‪ .‬و اين همان اقيانوس آبي است‪.‬‬
‫استراتژی اقیانوس‬
‫قرمز‬
‫• اقيانوس هاي قرمز معدرف كليده صدنايعي هسدتند كده امدروزه وجدود دارندد‪ .‬اقيدانوس هداي قرمدز‬
‫شده بازار هستند‪ .‬دراقيدانوس هداي قرمدز‪ ٬‬محددوديت هدا و حددومرزهاي صدنايع تعريدف شدده و‬
‫واقع گرديده اند و همچنين قوانين بازيرقابت مشخص هستند‪ .‬در اقيانوس هاي قرمدز شدركت هدا‬
‫كنندد تدا بده عملكدرد بهتدري نسدبت بده رقبددا دسدت يافتده‪ ٬‬تابددين ترتيدب سدهم بيشدتري از تقاضدداي‬
‫خود كنند‪ .‬از آنجايي كده اقيدانوس هداي قرمدز پرجمعيدت اندد‪( ٬‬منظدور صدنايعي اسدت كده در آن‬
‫وجود دارندد) احتمدال سدودآوري و رشدد در آنهدا كدم مدي باشدد‪ .‬در اقيدانوس هداي قرمدز‪ ٬‬رقابدت‬
‫شركت ها آب اقيانوس را قرمز و خون آلود كرده است‪.‬‬
‫اقیانوس قرمز‬
‫اقیانوس آبی‬
‫رقابت در بازارهای موجود‬
‫ايجاد بازارها جديد‬
‫از ميان برداشتن رقيب‬
‫ايجاد فضايی بدون رقيب‬
‫پاسخگويی به نياز و تقاضای کنونی‬
‫بازار‬
‫ايجاد و تصاحب نياز و تقاضای جديد‬
‫تعادل بين هزينه و فايده‬
‫ايجاد سود بيشتر و هزينه های کمتر‬
‫هماهنگی کليه فعاليت های شرکت با‬
‫يکی از استراتژی های تمايز وقيمت‬
‫پايين‬
‫هماهنگی کليه فعاليت های شرکت در‬
‫جهت استفاده از مزيت های هر دو‬
‫استراتژی تمايز و قيمت پايين‬
‫استراتژی های سطح کسب و کار‬
‫استراتژی های مشارکتی‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫استراتژی های توسعه‬
‫استراتژی کنسرسيوم‬
‫خدمات متقابل‬
‫استراتژی هزينه‬
‫کمتر‬
‫نفوذ در بازار‬
‫سرمايه گذاری‬
‫مشترک‬
‫استراتژی تمايز‬
‫توسعه بازار‬
‫توافق بر سر اعطای‬
‫امتياز‬
‫استراتژی تمرکز‬
‫توسعه محصول‬
‫مشارکت زنجيره‬
‫ارزش‬
‫تمرکز بر تمايز‬
‫تمرکز بر هزينه‬
‫استراتژی کسب و کار بر بهبود موقعيت رقابتی محصوالت يک شرکت‬
‫يدا يددک واحددد تجدداری (کاالهددا يددا خدددمات) در يددک صددنعت يددا يددک بخدش‬
‫بازار خاص تأکيد می کند‪ .‬استراتژی کسب و کار نشان می دهد که يدک‬
‫شرکت چه طور بايد با يک صنعت خاص رقابت يا همکاری کند‪.‬‬
‫سه دسته اصلی استراتژی های سطح کسب و کار‪:‬‬
‫استراتژی های توسعه‬
‫استراتژی های رقابتی‬
‫استراتژی های مشارکتی (همکاری) یا ائتالف های بزرگ‬
‫در یراحای اسااتراتژی هااای توسااعه بارای هااا فعالیات تجاااری منفاارد ‪ ،‬ماادهران باهسااتی تصاامی بميرنااد‬
‫ااه منااابع را بااه جااا اختصاااص دهنااد ‪ .‬وگونااه حااوزه ااار خااود (محصااوالت ‪ ،‬بازارهااا ‪ ،‬نق ا‬
‫هااای‬
‫وظیفااه ای و فعالیاات هااای تباادهل منااابع) را در صااورت نیاااز ‪ ،‬اصااال ننااد‪ .‬بااه یااور لاای ساب رشااد‬
‫در ارهای منفرد ممکن است از یری استراتژی های داخلی ها خارجی صورت پذهرد‪.‬‬
‫استراتژی های داخلی‬
‫استراتژی های خارجی‬
‫نفو در بازار‬
‫ادعام افقی‬
‫توسعه بازار‬
‫توسعه محصوف‬
‫پیمان های استراتژیا‬
‫هعنی مبارزه با تمام رقبا برای سب مزیت ‪ .‬نشان می دهد اه هاا شار ت واه یاور باهاد در هاا صانعت‬
‫خاااص رقاباات نااد ‪ .‬اسااتراتژی رقااابتی ‪ ،‬مااوقعیتی قاباال دفاااع در هااا صاانعت اهجاااد ماای نااد بااه نحااوی ااه‬
‫شر ت می تواند بر رقبای خود علباه ناد‪ .‬ماه ال پاورتر بارای علباه بار دهمار شار ت هاای رقیاب موجاود در‬
‫ها صنعت ‪ ،‬دو اسیتراتژی رویابت ومیومی پبشانهاد مای ناد‪ .‬از اهان جهات اهان اساتراتژی هاا را عماومی مای‬
‫وینااد ااه هاار شاار ت تجاااری ‪ ،‬از هاار نااوع و اناادازه ای ااه باشااد ‪ ،‬حتاای سااازمان هااای عياار انتفاااعی ممکاان‬
‫است از اهن استراتژی ها ‪ ،‬استفاده نند‪.‬‬
‫پ ااورتر همچن ااين معتق ااد اس اات ااه مزی اات رق ااابتی ه ااا ش اار ت در ه ااا ص اانعت توس ا ولم ییروی رو ییابت آن‬
‫شر ت تعیين می شود‪:‬‬
‫استراتژی‬
‫هزینه کم تر‬
‫• عبا ااارت اسا اات از توانا ااایی ها ااا شا اار ت ها ااا ها ااا واحا ااد تجا اااری در یراحا اای ‪ ،‬تولیا ااد و بازاریا ااابی ها ااا‬
‫محصوف ‪ ،‬ارا تر از رقباه ‪.‬‬
‫استراتژی‬
‫تمایز‬
‫• عبااارت اساات از توانااایی اراهااه ارز ا ی منحصاار بااه فاارد و برتاار بااه خریاادار از حیااث یفیاات ‪ ،‬ویژ اای‬
‫های خاص ها خدمات پس از فرو محصوف‪.‬‬
‫ولمروی روابت ‪ :‬گستره ی بازار هدف ها شر ت ها واحد تجاری‬
‫بازار گسترده‬
‫بازار محدود‬
‫• هدف گيری بازار متوس ها انبوه است‪.‬‬
‫• انتخاب ها بخ‬
‫خاص از بازار مد نتر قرار می گيرد‪.‬‬
‫وبل از زهره گيری از یکی یا هردوی استراتژی روابت باید این موارد را مشخص کند‪:‬‬
‫ییف تنوع محصوالت‬
‫ه تولید خواهد رد‪.‬‬
‫اناف های توزیع‬
‫انواع خریدارانی ه به آنها‬
‫محصوالت خود را عرضه‬
‫خواهد رد‬
‫حوزه های جغرافیایی‬
‫فرو شر ت‬
‫مجموعه ای از صناهع‬
‫مرتب ه با آنها ني رقابت‬
‫خواهد رد‬
‫تر یب دو نوع بازار هدف با دو استراتژی رقابتی ‪ ،‬به وهار نوع استراتژی عمومی منجر می شود‪:‬‬
‫مزیت رقابتی‬
‫تمایز‬
‫هزینه کمتر‬
‫‪SRPs‬‬
‫بازار گسترده‬
‫تمایز محور‬
‫هزینه محور‬
‫قلمروی رقابتی‬
‫تمایز‬
‫رهبری هزینه ها‬
‫بازار محدود‬
‫هعناای ؛ هم اااری بااا هااا هااا ونااد رقیااب بارای سااب مزیاات علیااه ساااهر رقبااا‪ .‬نشااان ماای دهااد ااه هااا شار ت‬
‫وه یور باهد در ها صنعت خاص هم اری ند ‪.‬‬
‫اس ااتراتژی ه ااای مش ااار تی ‪ ،‬آن دس ااته از اس ااتراتژی ه ااایی هس اامند ااه با ارای س ااب مزی اات رق ااابتی در ه ااا‬
‫صنعت از یری هم اری ‪ ،‬و نه مبارزه ؛ باشر ت های دهمر مورد استفاده قرار می گيرند‪.‬‬
‫• نوع اصلی استراتژی مشار تی ‪ ،‬ا تالف استراتژیک است‪.‬‬
‫ائتالف‬
‫استراتژیک‬
‫• مقییارکت دو یییا چنیید شییرکت یییا واحیید ت ییاری کییه اهییداف اسییتراتژیک مهمییی را بییه ییور مقییترک‬
‫دنبال می کنند و همه آنها از این مقارکت سود می برند‪.‬‬
‫• دلیل قکیل‪ :‬سب تکنولویی ها قابلیت های تولیدی و دسترس ی به بازارهای خاص ‪ ،‬اه‬
‫ریسا سیاس ی ها مالی و سب مزیت رقابتی‪.‬‬
‫انواع ا تالف های استراتژیک‪:‬‬
‫‪ .1‬کنسرسیومهای‬
‫خدمات متقابل‬
‫• مشار ت شر ت های مشابه در صناهع مشابه‪.‬‬
‫• اهن شر ت ها باا هادف رسایدن باه منفعتای اه بسایار گاران قیمات اسات و تهیاه آن باه تنهاایی دشاوار و‬
‫حتی عير ممکن است ‪ ،‬منابع خود را نار هکدهمر می گذارند‪.‬‬
‫‪ .2‬مقارکت • ائتالدی است گرم و عمی ه در آن ها شر ت ها واحد تجاری ها موافقت نامهی‬
‫زن يره ارزش‬
‫هم اری بلندمدت با ها عرضه ننده بزرگ و لیدی منعقد می ند‪.‬‬
‫‪ .3‬اوطای‬
‫• موافقت نامه ای است بين شر ت مجوزدهنده و شر ت تحت لبسانس ‪ ،‬ه براسا آن با‬
‫موافقت اجازه دهنده ‪ ،‬شر ت دوم می تواند محصوالت شر ت اوف را در شور خود تولید‬
‫م وز ساخت‬
‫ند ها به فرو برساند‪.‬‬
‫یا فروش‬
‫انواع ا تالف های استراتژیک‪:‬‬
‫• متداول ترین شکل ا تالف های استراتژیک می باشند‪.‬‬
‫شرکت مختلط‬
‫یا‬
‫سرمایهگذاری‬
‫مشترک‬
‫• ش اار تی تج اااری اس اات ‪ ،‬ااه ب ااا مش ااار ت دو ه ااا ون ااد ش اار ت ج اادا از هک اادهمر و مس ااتقل ب ارای وص ااوف ب اه‬
‫ه‬
‫اهااداف اسااتراتژیا مشااتر تشااکیل ماای شااود‪ .‬اهاان شاار ت ماهیتااا مسااتقل اساات و شاار ت هااای تشااکیل‬
‫دهنده ی آن ‪ ،‬ضامن حفاه هویات مساتقل خاود ‪ ،‬در مالکیات ‪ ،‬مسائولیت هاای عملیااتی ‪ ،‬ریساا هاای‬
‫م ااالی و پ ااادا ه ااای اعط ااایی ب ااه ه اار ه ااا از اع ااا ‪ ،‬مش ااار ت دارن ااد ‪ .‬ش اار ت ه ااای مخ ااتل ب ااه هما اراه‬
‫توافقااات باار ساار اعطااای امتیاااز ساااخت ‪ ،‬و بااه منتااور دساامیابی بااه فرصااتی ااه تحصاایل آن بااه توانااایی و‬
‫مشار ت دو ها وند شر ت نیازمند است ‪ ،‬تشکیل میشوند‪.‬‬
‫• درواقااع شاار ت هااای مخااتل ‪ ،‬تر یااب موقاات نقاااط قااوت و رفااع نقاااط ضااعف مختلااف شاار ا در جهاات‬
‫دستهابی به ثمره های با ارز می باشند‪.‬‬
‫• معایییب شییرکت هییای مخییتلع‪ :‬از دساات رفااتن نتاارف ‪ ،‬سااود متاار ‪ ،‬احتماااف تعااار‬
‫شر ا ‪ ،‬احتماف انتقاف مزیت تکنولوییا به شریا‪.‬‬
‫و ت اااد منااافع بااا‬
‫استراتژی های سطح وظیفه ای‬
‫استراتژی های‬
‫تولید و عملیات‬
‫استراتژی های‬
‫تحقیق و توسعه‬
‫استراتژی های‬
‫تکنولوژی اطالعات‬
‫استراتژی های‬
‫مالی‬
‫استراتژی های‬
‫بازاریابی‬
‫استراتژی های‬
‫منابع انسانی‬
‫استراتژی تکنولوژی‬
‫توليد (مدرن ‪ ٬‬سنتی و‬
‫‪)...‬‬
‫رهبری تکنولوژيک‬
‫(پيشگام در نوآوری)‬
‫استراتژ تکنولوژی‬
‫ِ‬
‫محور‬
‫استراتژی تأمين مالی‬
‫استراتژی محصول‬
‫استراتژی انتخاب‬
‫استراتژی شيوه توليد‬
‫(انبوه ‪ ٬‬سفارشی و ‪)...‬‬
‫پيروی تکنولوژيک‬
‫(تقليد از رقيب)‬
‫استراتژی های انسان‬
‫محور‬
‫استراتژی سرمايه گذاری‬
‫استراتژی قيمت‬
‫استراتژ توسعه‬
‫ِ‬
‫استراتژی تقسيم سود‬
‫استراتژی ترفيع‬
‫استراتژی ارزيابی‬
‫عملکرد‬
‫استراتژی توزيع‬
‫استراتژی پرداخت‬
‫استراتژی مکان توليد‬
‫اسااتراتژی وظیفااه ای ‪ ٬‬نگددرش مددورد اسددتفادهی يددک حددوزهی کدداری بددرای کسددب‬
‫اهداف و استراتژیهای کل شرکت و کسبوکار از طريدق حدداکثر کدردن بهدرهوری‬
‫منابع است‪ .‬اين استراتژی به توسعه و تقويت يک شايستگی بارز می پردازد تا بدين‬
‫وسيله شرکت بتواند به مزيت رقابتی دست يابد‪.‬‬
‫شش دسته اصلی استراتژی های سطح وظیفه ای‪:‬‬
‫استراتژیهای بازاريابی‬
‫استراتژیهای مالی‬
‫استراتژیهای تحقيق و توسعه‬
‫استراتژیهای توليد و عمليات‬
‫استراتژیهای مديريت منابع انسانی‬
‫استراتژیهای سيستم های اطالعاتی‬
‫اسااتراتژی بازاریااابی بااه مساااهلی وااون قیمتگااذاری ‪ ،‬فاارو و توزیااع هااا‬
‫محصوف میپردازد‪.‬‬
‫استراتژی‬
‫توسعه بازار‬
‫• با هره گيری از اهن استراتژی ‪ .1 :‬سه بزر ی از بازار محصوالت فعلی را از یری اشباع بازار و نفو در‬
‫بازار ‪ ،‬در اختیار خود بميرد‪ .2 .‬برای محصوالت فعلی بازارهای جدهد خل ند‪.‬‬
‫استراتژی‬
‫توسعه‬
‫محصول‬
‫• ب ااا هرهگي ااری از اه اان اس ااتراتژی ‪ .1 :‬با ارای بازاره ااای فعل اای ‪ ،‬محص ااوالت جده ااد یراح اای و‬
‫عرضه ند‪ .2 .‬برای بازارهای جدهد ‪ ،‬محصوالت جدهد معردی ند‪.‬‬
‫استراتژی های فوق به منتور معردی نمونه هایی از استراتژیهای بازاریابی جهت در هتر موضوع تعریف گردهد‪ .‬نمونه‬
‫های بسیار دهمری از استراتژی های بازاریابی وجود دارد ‪.‬‬
‫استراتژی مالی به مساهل ماالی شار ت و گزیناه هاای اساتراتژیا فارا روی آن مای پاردازد و هتارهن اقادامات را از حیاث‬
‫اهمیت مالی آنها‪ ،‬شناسایی و معردی می ناد‪ .‬اهان اساتراتژی ها وناين مای تواناد از یریا ااه هزیناه مناابع ماالی و‬
‫اف ازاه ق اادرت م ااانور ش اار ت در اهج اااد س اارماهه ب ارای پش ااتببانی از ه ااا اس ااتراتژی تج اااری ‪ ،‬ب ارای آن ش اار ت مزی اات‬
‫ه‬
‫رقااابتی اهجاااد نااد‪ .‬اهاان اسااتراتژی معمااوال تااال ماای نااد ارز مااالی شاار ت را حاادا ر نااد‪ .‬سااطح مطلااوب بااد ی در‬
‫مقاباال ح ا صاااحبان ساارماهه در مقاباال تااأمين مااالی بلندماادت از داخاال بااا جریااان پااوف نقااد ‪ ،‬مساائله ای اساس ا ی در‬
‫استراتژی مالی به شمار می رود‪.‬‬
‫برخی از استراتژی های مالی‬
‫استراتژی‬
‫های اختیار‬
‫معامله‬
‫مدیریت‬
‫سود سهام‬
‫پرداخت‬
‫فروش‬
‫استقراضا‬
‫خرید‬
‫استقراضا‬
‫افزایش‬
‫سرمایه‬
‫ورضه‬
‫سهام خاص‬
‫اس ااتراتژی تحقیا ا و توس ااعه ب ااه ن ااوآوری و خالقی اات در محص ااوف و فرآهن ااد تولی ااد‬
‫محصوف و هبود یفیت هر دوی آن ها می پردازد‪.‬‬
‫دو نوع استراتژی تحقیق و توسعه‬
‫رهبری تکنولوژيک‬
‫• پبشگام در نوآوری‬
‫پيروی تکنولوژيک‬
‫• از محصوالت رقیب تقلید می ند‪.‬‬
‫پ ییورتر معتق یید اس ییت ک ییه تص ییمیمگيری درب ییاره ی انتخ ییاب یک ییی از ای یین دو ن ییوع اس ییتراتژی ‪ ،‬مقدم ییه ای اس ییت ب ییر‬
‫حصول یکی از دو استراتژی هزینهکمتر و تمایز‪ .‬جدول زیر گویای این وضعیت است‪:‬‬
‫پيروی تکنولوژیک‬
‫رهبری تکنولوژیک‬
‫هزین ااه محص ااوف ه ااا فعالی اات ه ااای ب ااا ارز را از یری ا در یراح ا اای محص ا ااوف ب ا ااا تا اارین هزینا ااه پا ااب قا اادم‬
‫قاادم شااوید‪ .‬اولااين شاار تی باشااید ااه در پاااهين منحناای‬
‫یری هره گيری از تجربیات رهبر ‪ ،‬اه دهید‪.‬‬
‫منحن اای ه ااادگيری قا ارار میگي اارد‪ .‬ب ااا یراح اای رو ه ااای‬
‫دهید‪.‬‬
‫با ااا تقلیا ااد از رهبا اار ‪ ،‬در هزینا ااه ها ااای تحقی ا ا و توس ا ااعه رو ه ا ااای هزینا ااه ‪ ،‬فعالیا اات ها ااای با ااا ارز انجا ااام‬
‫انجام بدهید‪.‬‬
‫توسعه صرفه جویی نید‪.‬‬
‫آن محص ااوالتی را انتخ اااب نی ااد ااه ب ااه نیازها اای در تولی ا ااد محصا ااوف متما اااهز ا ااه ب ا ارای خری ا اادار ارز‬
‫ارز بب تری داشته باشد پب ام شوید‪.‬‬
‫نیازهای خریدار نزدهااتر باشاد‪ .‬اهان انتخااب را باا‬
‫فعالیا اات ها ااای با اادهع و جدها ااد دهما ااری یراحا اای و اج ا ارا‬
‫انتخا اااب را با ااا هرهگيا ااری از تجربیا ااات رهبا اار انجا ااام اجا ارا نیا ااد تا ااا با ااه اها اان ترتبا ااب ارز بب تا ااری با اارای‬
‫برای مشتری قائل شوید‪.‬‬
‫انجام دهید‪.‬‬
‫مزیت‬
‫هزینهای‬
‫تمایز‬
‫استراتژی تولید و وملیات موارد ‌یل را عیين می کند‪:‬‬
‫روش و محل تولید‬
‫یک محصول‬
‫ميزان و سطح‬
‫یکپارچگی ومودی‬
‫توسعه مناتع فيزیکی‬
‫ارتباط میان‬
‫ورضهکنندگان‬
‫استراتژی تولید تحت تأثير چرخه حیات محصول ورار دارد‪ .‬این مفهوم ‪ ،‬افزایش در حجیم تولیید را توصییف میی کنید‬
‫؛ حییال چییه اییین حجییم تولییید کییم و محییدود باشیید ‪ ،‬چییه از وطعییات اسییتاندارد قییکیل شییده باشیید و چییه سیسییتم تولییید‬
‫منعطف باشدو چه تولید انبوه باشد‪ .‬براساس این مفهوم ‪ ،‬محصول در ول زمان به یک کیاعی مصیر ی تبیدیل میی‬
‫شود و تقاضای آن افزایش می یابد ‪ ،‬ضمن آن که کارایی آن باعست‪.‬‬
‫همچن ییين ‪ ،‬اس ییتراتژی تولی یید و وملی ییات ب ییه مسی ی له س ییطح زهین ییه ی تکنول ییوژی م ییورد اس ییتفاده ش ییرکت در فرآین ییدهای‬
‫وملیا ی اش می پردازد‪.‬‬
‫اسییتراتژی مییدیریت منییاتع انس ییانی بییه دنبییال ای ییاد ح ییداک ر همییاهنگی و همراتییی میییان کارکن ییان و سییازمان اسییت‪ .‬ای یین‬
‫اس ییتراتژی ب ییه ای یین س ییوال پا ی ی م ییی ده یید ک ییه آی ییا ش ییرکت ی ییا واح یید ت ییاری بای یید ع ییداد زی ییادی کارمن یید ک ییم مه ییارت را‬
‫اسییتخدام کنیید کییه دسییتمزد کمییی مییی گرنیید‪ ،‬کارهییای تکییراری را ان ییام میدهنیید و اک ییرا پییس از مییدت کوتییاتی کییار را رهییا‬
‫مییی کننیید ‪ .‬بییا اییین کییه باییید کارکنییان مییاهر را انتخییاب کنیید کییه حقییوق بیقییتری مییی خواهنیید ‪ ،‬آمییوزش هییای مختلییف و‬
‫متعدد دیده اند و می تواننید در گیروه هیای کیاری خیود مقیارکت کننید‪ .‬تسییاری از شیرکت هیا بیرای کیاهش هزینیه هیا و‬
‫کسییب انعطییاف پییذیری بیییش تییر ؛ نییه ت هییا از عییداد زیییادی از کارکنییان پییاره ووییت و مییووت اسییتفاده مییی کننیید ‪ ،‬بلکییه از‬
‫کارکنییان پیمییانی نيییز اسییتفاده مییی کننیید ‪ .‬شییرکت هییا هییم چنییين متوجییه شییده انیید ‪ ،‬کییه اسییتخدام نيییروی کییار متنییوع (از‬
‫حیث نژاد ‪ ،‬سن و ملیت) موجب مزیت روابت آنها میشود‪.‬‬
‫با افزایش پیچیدگی کار ‪ ،‬گروه ها زهتر می توانند کار کنند‪ .‬هم اکنون عداد روزافزونیی از شیرکت هیا بیه زهیره گيیری از‬
‫گییروه هییای کییاری خودمخت ییار روی آورده انیید‪ .‬تحقیقییات نق ییان مییی دهیید کییه زه ییره گيییری از گییروه ه ییای کییاری من ییر ب ییه‬
‫افزایش کیفیت و کارایی می شود‪.‬‬
‫خارج‬
‫استراتژيهاي تأمین منابع انساني‬
‫بازار کار‬
‫استراتژي پیمانكارانه‬
‫‪Free. agent‬‬
‫استراتژي متعهدانه‬
‫‪.1‬‬
‫‪.1‬‬
‫مورد استفاده در مقامل پيچيده و تخصیاي‬
‫‪.2‬‬
‫استخدام دا مي و رسمي چنين كارشناساني‪ ،‬هزينة بیاعيي را بیر ‪.2‬‬
‫شركت تحميل مينمايد‬
‫‪.3‬‬
‫شییركت بییه ايیین نییوع از مقییامل‪ ،‬در مقییا هي كوتییاه و بییهصییورت‬
‫مووت نياز دارد‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫اين كارشناسان‪ ،‬معمیوع بیا مبیالن هنگفتیي‪ ،‬صیرفا بیراي مقیاوره‬
‫‪.5‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫و يا ان ام وسمتي از يك پروژه‪ ،‬دووت به همكاري ميشوند‪.‬‬
‫‪Commitment‬‬
‫‪.1‬‬
‫كارشناس ییان فع ییال در اي یین مق ییامل‪ ،‬ب ییه ییور دا ییم م ییورد ني ییاز‬
‫شركت ميباشند‪.‬‬
‫ايیین كارشناسییان‪ ،‬شییبكة پيچيییدد توليیید دانییش خییاص شییركت‬
‫را شكل ميدهند‪ .،‬لذا جايگزيني آنها بهراحتي امكانپذير نميباشد‪.‬‬
‫لزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركت‬
‫لزوم تقويت عهد و وفاداري آنان به سازمان‬
‫مناسب براي مقاملي ساده‪ ،‬تكراري و استانداردپذير‬
‫‪ .2‬نيروي كار میورد نيیاز بیراي آنهیا‪ ،‬بیه ميیزان كیا ي در بازاركیار ‪.2‬‬
‫مديريت شركت‪ ،‬تمايل بیه نگهیداري و ارتقیاء كاركنیان موجیود‬
‫و هماهنگ نمودن آنها با فرهنگ سازماني شركت دارد‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫درصییورت وجییود پسییتهییاي خییالي بییا ارتقییاء كاركنییان موجییود‪،‬‬
‫به پركردن اين پستها اودام ميشود‪.‬‬
‫بيرون از شركت‪ ،‬موجود است‪.‬‬
‫‪ .3‬ضرور ي در پرورش و نگهداري اين كاركنان وجود ندارد‪.‬‬
‫محصول‬
‫مورد استفاده در مقامل پيچيده و تخصیاي‬
‫استراتژي پدرانه ‪Parentalistic‬‬
‫‪Secondary‬‬
‫‪ .1‬مناسب براي مقاملي ساده‪ ،‬تكراري و استانداردپذير‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫کنترل‬
‫استراتژي ثانویه‬
‫(بامبرگر و مشولم )‬
‫فرایند‬
‫استراتژيهاي تأمين مناتع انساني‬
‫بازار کار‬
‫خارج‬
‫‪ .4‬پیمانکارانه‬
‫‪Free agent‬‬
‫‪ .‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتن بر سیستم‬
‫باز‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬جذب مناتع‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬انعطاف پذیری‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬تسیار ارگانیک‬
‫‪Secondary‬‬
‫‪ .‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتن بر وقالیی‬
‫بودن‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬کارایی و اثر بخشا‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬برنامه ریزی‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬مکانیکی‬
‫داخل‬
‫‪ .2‬متعهدانه‬
‫‪Commitment‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫محصول‬
‫‪‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتن بر روابع‬
‫انسانی‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬توسعه نيروی انسانی‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬حفظ وحدت ‪ /‬انسجام‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬ارگانیک‬
‫‪ .1‬پدرانه‬
‫کنترل‬
‫‪ .3‬ثانویه‬
‫(بامبرگر و مقولم )‬
‫‪Parentalistic‬‬
‫‪ .‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتن بر فرآیندهای‬
‫داخلی‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬ثبات‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬مدیریت ا الوات‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬تسیار مکانیک‬
‫فرایند‬
‫زهییره گيییری از اسییتراتژی هییای سیسییتم هییای ا الوییا ی سییبب اسییتفاده از تکنولییوژی‬
‫ا الوات برای ای اد مزیت روابت برای واحد های ت اری می شود ‪.‬‬
‫تسیییاری از شییرکت هییا نيییز تییالش مییی کننیید تییا از سیسییتم هییای ا الوییا ی بییرای ای ییاد‬
‫روابع زهتر و صمیمانه تر با مقتریان و ورضه کنندگان خود استفاده کننید تیا بیه‬
‫این وسیله بتوانند از ریق شبکه های داخلی یا اینترنت های پیقرفته و پیچییده‬
‫تر ‪ ،‬کارایی خود را افزایش بدهند‪.‬‬
‫‪ .4‬عاملی‪/‬تهاجمی‪/‬آینده پژوه‪/‬آینده ساز‪/‬اهرم نفو‌‪/‬پیمانکارانه‬
‫‪ .2‬فعال‪/‬احتیا ی‪/‬حال نگر‪/‬محافظه کارانه‪/‬محدود‪/‬متعهدانه‬
‫‪ .1‬هماهنگي سطوح تكنيكي‪-‬تاكتيكي ومليا ي‪-‬استراتژيكي‬
‫‪ .2‬زهره ور‬
‫‪ .3‬کار درست را درست ان ام دادن‬
‫‪ .4‬مأمور صالح مصلح‬
‫‪ .5‬نتی ه گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتن بر سیستم باز‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬جذب مناتع‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬انعطاف پذیری‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬تسیار ارگانیک‬
‫‪ .1‬تكنيك و تاكتيك‬
‫‪ .2‬کارا‬
‫‪ .3‬درست کارکردن‬
‫‪ .4‬مأمور و مس ول‬
‫‪ .5‬فرآیند گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتن بر روابع انسانی‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬توسعه نيروی انسانی‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬حفظ وحدت ‪ /‬انسجام‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬ارگانیک‬
‫‪ .3‬پیش فعال‪/‬روابت ‪/‬آینده نگر‪/‬آسیب پذیر‪/‬ثانویه‬
‫‪ .1‬مير فعال‪/‬تدافهی‪/‬گذشته نگر‪/‬انفعالی‪/‬مقکل دار‪/‬پدرانه‬
‫‪.1‬هماهنگي تكنيك و تاكتيك ومليات‬
‫‪ .2‬اثر بخش‬
‫‪ .3‬کار درست را ان ام دادن‬
‫‪ .4‬مأمور مقتدر مس ول‬
‫‪ .5‬هدف گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتن بر وقالیی بودن‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬کارایی و اثر بخشا‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬برنامه ریزی‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬مکانیکی‬
‫‪ .1‬تكنيك‬
‫‪ .2‬نمادین‬
‫‪ .3‬مقغول بودن (سرگرمی)‬
‫‪ .4‬مأمور و معذور‬
‫‪ .5‬کارمند گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتن بر فرآیندهای داخلی‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬ثبات‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬مدیریت ا الوات‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬تسیار مکانیک‬
‫عوامل‬
‫داخلی‬
‫كنترف‬
‫سه‬
‫بازار‬
‫مزیت‬
‫رقابتی‬
‫زمان‬
‫فرصت‬
‫فرايند‬
‫اه‬
‫هزینه‬
‫‪SRP2‬‬
‫تهديد‬
‫محصوف‬
‫زياد‬
‫تماهز‬
‫آهنده‬
‫گذشته‬
‫ایکاف‬
‫پورتر‬
‫‪B.C.G‬‬
‫بامبرگر و مقولم‬
‫( رو ‪ ،‬ماسون و دیکل ) ‪ / SWOT / SPACE‬هانگر‬
‫تهاجمی‪SO /‬‬
‫پيمان کارانه‬
‫ستاره‬
‫تمايز‬
‫آینده ساز ‪ /‬عاملی‬
‫محافظه کارانه‪WO/‬‬
‫متعهدانه‬
‫گاوهای شيرده‬
‫تمایز محور‬
‫ت ربه پذیر‪ /‬فعال‬
‫روابت ‪ST/‬‬
‫ثانويه‬
‫والمت س وال‬
‫رهبری هزینه‬
‫آینده نگر ‪ /‬پیشفعال‬
‫تدافهی‪WT/‬‬
‫پدرانه‬
‫سگ هار‬
‫هزینه محور‬
‫گذشته نگر‪ /‬منفعل‬
‫زیاد‬
‫وسیع‬
‫زياد‬
‫بيرون‬
‫(خارجي)‬
‫قوت‬
‫‪SRP1‬‬
‫اربرد‬
‫قلمرو رقابت‬
‫رشد فرو‬
‫محدود‬
‫بازار ار‬
‫درون‬
‫(داخلي)‬
‫عوامل داخلی‬
‫ضعف‬
‫در تجزیه و تحلیل سوات ‪ ،‬عوامل خارجی و داخلی مورد بررسی قرار میگیرند تا‬
‫فرصتها ‪ ،‬تهدیدها ‪ ،‬قوتها و ضعفهای سازمان در آینده شناسایی شده و بارای‬
‫رویارویی بهتر با آنها استراتژی های مناسبی تدوین شوند‪ .‬برای انجام این تجزیه‬
‫و تحلیل از ماتریس سوات استفاده می شود‪ .‬این ماتریس یکی از ابزارهای مهمی‬
‫است که مدیران بدان وسیله اطالعات مربوط به عوامل داخلی و خارجی ممکان را‬
‫ارایه کنند‪.‬‬
‫مقایسااه کااردن عواماال اصاالی داخلاای و خااارجی از مشااکل تاارین بخااش هااای تهیااه‬
‫ماتریس تهدیدات ‪ ،‬فرصت ها ‪ ،‬نقاط ضعف و نقاط قاوت اسات و باه قضااوت هاای‬
‫خوبی نیاز دارد‪.‬‬
‫‪ • 1‬فهرست فرصت های اولویت دار ماتریس ارزیابی ووامل خارجی‪.‬‬
‫‪ • 2‬فهرست تهدیدهای اولویت دار ماتریس ارزیابی ووامل خارجی‪.‬‬
‫‪ • 3‬فهرست ووت های اولویت دار ماتریس ارزیابی ووامل داخلی ‪.‬‬
‫‪ • 4‬فهرست ضعف های اولویت دار ماتریس ارزیابی ووامل داخلی ‪.‬‬
‫• نقاط ووت داخلی و فرصت های خارجی را با هم مقایسه کنیید و اسیتراتژی هیای ممکین متناسیب بیا آنهیا‬
‫‪5‬‬
‫را در خانه مربو ه در گروه «استراتژی های ‪ »SO‬بنویسید‪.‬‬
‫• نقییاط ضییعف داخلییی را بییا فرصییت هییای موجییود در خییارج سییازمان مقایسییه کنییید و اسییتراتژی هییای ممکیین‬
‫‪ 6‬متناسب با آن ها را در گروه «استراتژی های ‪ »WO‬بنویسید‪.‬‬
‫• نقاط ووت داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه کنید و استراتژی های ممکن متناسب با آنها را در‬
‫‪7‬‬
‫ی‬
‫و‬
‫گر ه «استراتژ های ‪ »ST‬بنویسید‪.‬‬
‫• نقاط ضعف داخلی را با تهدیدات خارجی مقایسه کنید و استراتژی های ممکن متناسب با آنها را در‬
‫‪ 8‬گروه «استراتژی های ‪ »WT‬بنویسید‪.‬‬
‫• قدددددددوت هدددددددا –‬
‫فرصتها‬
‫• قوتهدددددددددددددددددا ‪-‬‬
‫تهديدات‬
‫• ضدددددددددددعفها –‬
‫فرصتها‬
‫‪SO‬‬
‫‪WO‬‬
‫‪ST‬‬
‫‪WT‬‬
‫• ضدددددددعف هدددددددا‪-‬‬
‫تهديدات‬
‫اين استراتژی ها ‪ ٬‬با استفاده از نقاط قوت داخلی می کوشدد از‬
‫فرصت هدای خدارجی بهدره بدرداری کندد‪ .‬همده مدديران تدرجيح‬
‫مددی دهنددد سددازمان شددان در مددوقعيتی قددرار گيددرد کدده بتواننددد بددا‬
‫استفاده از نقداط قدوت داخلدی از رويددادها و رونددهای خدارجی‬
‫بهره برداری کنند‪ .‬معموالس سدازمان هدا بدرای رسديدن بده چندين‬
‫موقعيتی از استراتژی های ‪ ST ٬ WO‬يا ‪ WT‬استفاده می کنند‬
‫تا بدانجا برسند که بتوانند از استراتژی های ‪ SO‬استفاده کنند‪.‬‬
‫هدف از اين استراتژی ها اين است کده سدازمان بدا بهدره بدرداری‬
‫از فرصدددتهای موجدددود در محددديط خدددارج بکوشدددد نقددداط ضدددعف‬
‫داخلی را بهبود بخشد‪ .‬گاهی در خدارج از سدازمان فرصدت هدای‬
‫بسيار مناسبی وجود دارد ‪ ٬‬ولدی سدازمان بده سدبب داشدتن ضدعف‬
‫داخلی نمی تواند از اين فرصت ها بهره برداری کند‪.‬‬
‫اين استراتژی ها ‪ ٬‬میکوشند با استفاده از نقاط قوت خدود‬
‫اثرات ناشی از تهديدات موجود در محيط خارج را کاهش‬
‫دهنددد يددا آنهددا را از بددين ببرنددد‪ .‬البتدده يددک شددکرت قدوی بدده‬
‫ناگزير در محيط خارجی بدا تهديدداتی روبدرو خواهدد شدد‪.‬‬
‫در بسددددياری از صددددنايع تهديدددددات خددددارجی بدددده صددددورت‬
‫اقداماتی است که شرکت های رقيب به عمل می آورند‪.‬‬
‫سددازمان هددايی کدده ايددن اسددتراتژی هددا را بدده اجددرا در مددی آوردنددد ‪ ٬‬حالددت‬
‫تداقعی به خود می گيرند و هدف ‪ ٬‬کم کدردن نقداط ضدعف داخلدی و پرهيدز‬
‫از تهديدات ناشی از محيط خارجی است ‪ .‬سازمانی که دارای نقاط ضدعف‬
‫داخلی می باشد و با تهديدات بسيار زيادی در محديط خدارج رو بده رو مدی‬
‫شدددود در موضدددعی مخددداطره آميدددز قدددرار خواهدددد گرفدددت ‪ .‬در واقدددع چندددين‬
‫سازمانی می کوشد برای حفدظ بقدا از فعاليدت هدای خدود بکاهدد (اسدتراتژی‬
‫هددای کدداهش يددا واگددذاری) ‪ ٬‬در شددرکت هددای ديگددر ادغددام شددود ‪ ٬‬اعددالن‬
‫ورشکستگی کند يا سرانجام منحل شود‪.‬‬
‫برای تجزيه و تحليدل هدم زمدان عوامدل داخلدی و خدارجی از ابدزاری بده‬
‫نام مداتريس داخلدی و خدارجی ( ‪ ) Internal & External Matrix‬اسدتفاده مدی‬
‫شود ‪ .‬ايدن مداتريس بدرای تعيدين موقعيدت سدازمان ‪ /‬شدرکت بده کدار مدی‬
‫رود‪.‬‬
‫برای تشکيل اين ماتريس ‪ ٬‬بايستی نمرات حاصل ماتريس های ارزيدابی‬
‫عوامل داخلی و خارجی را در ابعداد افقدی و عمدودی ايدن مداتريس قدرار‬
‫دهددد تددا جايگدداه سددازمان ‪ /‬شددرکت در خاندده هددای ايددن مدداتريس مشددخص‬
‫گدددردد و بتدددوان اسدددتراتژی مناسدددبی را بدددرای آن اتخددداذ نمدددود ‪ .‬مددداتريس‬
‫ُ‬
‫ُ‬
‫در ماتریس داخلی و خارجی نه خانه ای نمرات ماتریس های ارزیابی عوامال خاارجی‬
‫و داخلی در ییفی سه بخش ی قرار می گيرند‪.‬‬
‫ضعيف‬
‫متوسط‬
‫قوی‬
‫‪ 1‬الی ‪2‬‬
‫‪ 2‬الی ‪3‬‬
‫‪ 3‬الی ‪4‬‬
‫اه اان م اااتریس س ااه وض ااعیت اص االی را مژ اارص اارده و س ااه دس ااته اس ااتراتژی را‬
‫پبشنهاد می ند ‪.‬‬
‫نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی‬
‫قوت‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫ب‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫الف‬
‫‪2/5‬‬
‫‪3‬‬
‫ج‬
‫ث‬
‫ت‬
‫‪2‬‬
‫خ‬
‫‪1‬‬
‫ح‬
‫چ‬
‫فرصت‬
‫نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‬
‫پ‬
‫‪2/5‬‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫تهدید‬
‫خانه های ‪ • :‬ونانچه موقعیت ساازمان هاا ساب و اار از حیاث نمارات عوامال خاارجی‬
‫ب‬
‫و داخلی در ه ی از اهان خاناه هاا باشاد ‪ ،‬اتخاا اساتراتژی رشید و توسیعه‬
‫پ‬
‫ج‬
‫برای آن توصیه می شود‪.‬‬
‫خانه های ‪ • :‬ونانچه موقعیت ساازمان هاا ساب و اار از حیاث نمارات عوامال خاارجی‬
‫الف‬
‫و داخلاای در ه اای از اهاان خانااه هااا ق ارار بمياارد ‪ ،‬اتخااا اسااتراتژی حفییظ و‬
‫ث‬
‫خ‬
‫نگهداری ها ثبات توصیه می شود‬
‫خانه های ‪:‬‬
‫ت‬
‫چ‬
‫ح‬
‫• ونانچ ااه موقعی اات س ااازمان ه ااا س ااب و ااار از حی ااث نم ارات عوام اال‬
‫خارجی و داخلی در ه ی از اهن خانه ها قرار بميرد ‪ ،‬اتخاا اساتراتژی‬
‫کاهش ‪ ،‬برداشت ‪ ،‬واگذاری ها انحالل توصیه می گردد‪.‬‬
‫ب ا ا ااا توج ا ا ااه ب ا ا ااه اه ا ا اان ا ا ااه براس ا ا ااا و ا ا ااارووب س ا ا ااوات وه ا ا ااار دس ا ا ااته اس ا ا ااتراتژی‬
‫(‪ )WT,WO,ST,SO‬بارای سااازمان معااين ماای شااود و جاهگاااه بااه دساات آمااده در ماااتریس‬
‫داخلای و خااارجی ‪ ،‬ناحیااه مااورد تأ یااد اساتراتژی هااا در وااارووب سااوات را مژاارص‬
‫م اای ن ااد ‪ ،‬شاهس ااته اس اات اه اان م اااتریس ه ا ب ااه ون ااه ای ترس اای ش ااود ااه نش ااان‬
‫دهناده وهااار خانااه اصاالی و متعاقااب آن توصاایه ننااده وهااار دسااته اسااتراتژی اصاالی‬
‫ُ‬
‫باش ااد‪ .‬ونانچ ااه اع اااد افق اای و عم ااودی م اااتریس ن ااه خان ااه ای را نص ااف ن اای ‪ ،‬م اای‬
‫توانی به ماتریس وهار خانه ای دست هابی ‪.‬‬
‫قوت‬
‫نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫تهاجمی‬
‫محافظه کارانه‬
‫(د )‬
‫(ج)‬
‫‪2‬‬
‫رقابتی‬
‫تدافعی‬
‫‪1‬‬
‫فرصت‬
‫نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‬
‫(ب)‬
‫(الف)‬
‫‪2/5‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2/5‬‬
‫‪2‬‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫تهدید‬
‫ووامل خارجی‬
‫(محیع)‬
‫‪EFE‬‬
‫ووامل داخلی‬
‫(سازمان)‬
‫‪IFE‬‬
‫نقاط ووت – ‪S‬‬
‫نقاط ضعف – ‪W‬‬
‫(نقاط ووت شرکت را فهرست کنید)‬
‫(نقاط ضعف شرکت را فهرست کنید)‬
‫‪: S1‬‬
‫‪: S2‬‬
‫‪...‬‬
‫‪: S1‬‬
‫‪: S2‬‬
‫‪...‬‬
‫‪: Sn‬‬
‫‪: Sn‬‬
‫استراتژی های – ‪SO‬‬
‫فرصتها – ‪O‬‬
‫(فرصتهای شرکت را فهرست کنید)‬
‫‪: O1‬‬
‫‪: O2‬‬
‫‪...‬‬
‫‪: On‬‬
‫‪:S4S2O4‬‬
‫‪:W1W5O3O4O5O6O1‬‬
‫‪:S5O3O7O4‬‬
‫‪:W2OI‬‬
‫‪:S3S1O6O5O2O1‬‬
‫‪:W3O4O3‬‬
‫‪:SIOI‬‬
‫‪:WIOI‬‬
‫(گزینش استراتژی هایی برای زهترین زهره برداری از‬
‫(گزینش استراتژی هایی برای زهترین زهرهبرداری از فرصت ها و‬
‫فرصت ها و ووت ها)‬
‫زهبود ضعفها)‬
‫استراتژی های – ‪ST‬‬
‫استراتژی های – ‪WT‬‬
‫تهدیدات – ‪T‬‬
‫(تهدیدات شرکت را فهرست کنید)‬
‫‪:T1‬‬
‫‪:T2‬‬
‫‪...‬‬
‫‪:Tn‬‬
‫استراتژی های – ‪WO‬‬
‫‪:S2S4S5S1T10T9T5T3‬‬
‫‪:W5W6T6T4‬‬
‫‪:S3S4S2T9T1‬‬
‫‪:W2W1T10T9T3T7‬‬
‫‪:S1S3S2S4T8T10T7T5T3‬‬
‫‪:W2T10WT4‬‬
‫‪:SITI‬‬
‫‪:WITI‬‬
‫(گزینش استراتژی هایی برای چارهجویی جهت رفع‬
‫(گزینش استراتژی هایی برای چارهجویی جهت رفع تهدیدات‬
‫تهدیدات و زهرهبرداری از ووت ها)‬
‫و کاهش و یا از بين بردن ضعف ها)‬
‫ووامل داخلی‬
‫ووتها ‪S :‬‬
‫ضعفها ‪W :‬‬
‫ووامل خارجی‬
‫فرصتها ‪O :‬‬
‫استراتژی های تهاجمی ‪SO‬‬
‫استراتژیهای محافظه کارانه ‪WO‬‬
‫شناخت محدود یتها‬
‫شناخت اهرمهای نفو‌‬
‫( غیير جهت )‬
‫استراتژی های تنوع ‪ST‬‬
‫تهدیدات ‪T :‬‬
‫استراتژيهای روابت شناخت آسیب پذیری ها‬
‫( نقاط ضربه پذ یر )‬
‫استراتژی های تد افهی ‪WT‬‬
‫شناخت مسا ل و مقکال ت‬
‫تهاجمي شديد‬
‫تهاجمي معطوف‬
‫به ووت‬
‫محافظه كارانه معطوف‬
‫به ووت‬
‫محافظه كارانه شديد‬
‫محافظه كارانه خفيف‬
‫تهاجمي معطوف به‬
‫ضعيف‬
‫تدافهي معطوف به‬
‫ضعيف‬
‫تدافهي شديد‬
‫تهاجمي معطوف به‬
‫فرصت‬
‫تهاجمي خفيف‬
‫روابتي فرصت محور‬
‫روابتي خفيف‬
‫تدافهي خفيف‬
‫روابتي شديد‬
‫روابتي شديد محور‬
‫تدافهي معطوف به‬
‫تهدبد‬
‫باه منتاور دقاات اادی و ق ااوت هتاار در ماورد انتخااب اسااتراتژی هاای مناساب ساازمان‬
‫ه ااا و س ااب و اره ااا ااه ب ااا عناه اات ب ااه نم ارات ارزی ااابی عوام اال داخل اای و خ ااارجی آنه ااا و‬
‫موقعیمش ااان در م اااتریس داخل اای و خ ااارجی اتخ ااا م اای ش ااوند ‪ ،‬شاهس ااته اس اات ااه با اه‬
‫نقطه معینی ه در ه ی از خانه های ماتریس های ناه خاناه ای و وهارخاناه ای داخلای‬
‫و خ ااارجی مژ اارص م اای ش ااود ا تف ااا نش ااود و ب ااا در نت اار داش ااتن انح اراف معی ااار نم ارات‬
‫نها ااایی ‪ ،‬ها ااا منطقا ااه از م ا اااتریس داخلا اای و خا ااارجی با ااه ج ا ااای تأ یا ااد با اار ها ااا دس ا ااته از‬
‫اس ااتراتژی ب ااه ی ااور ها ا زم ااان س ااازمان ون اادهن ن ااوع اس ااتراتژی را جه اات دسترسا ا ی ب ااه‬
‫اهااداف خ ااوی‬
‫در پااب‬
‫گي اارد‪ .‬اهاان ااار اسااتراتژی هااای سااازمان را از حالاات تااا نااوعی‬
‫خ ااار س اااخته و احتما اااف خط ااا در گا اازیت‬
‫اه‬
‫میدهد‪.‬‬
‫اس ااتراتژی ها ااای مناس ااب را تا ااا ح ااد زیا ااادی‬
‫در تشااکیل ماااتریس داخلاای و خااارجی در سااطو پاااهين تاار بااه ویااژه س اطح‬
‫وظیفه ای و در ارتباط با هر ادام از وظااهف ‪ ،‬مااتریس داخلای و خاارجی‬
‫سطح ل سازمان نق سازنده و تسهیل نناده ای اهفاا مای ناد ‪ ،‬وارا‬
‫ااه بع ااد مرب ااوط ب ااه نم ااره نه ااایی ارزی ااابی عوام اال خ ااارجی ب اادون تغیيا ار در‬
‫ماااتریس داخلاای و خااارجی سااطح وظیفااه ای نيا لحاااظ ماای گااردد ‪ .‬در حااالی‬
‫ااه بعااد مربااوط بااه نمااره نهااایی ارزیااابی عواماال داخلاای باهسااتی ب اا بررس ا ی‬
‫قوت ها و ضعف های آن وظیفه محاسبه و لحاظ شود‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫متغيرهايي را انتخاب نماييد كیه معیرف میوارد زيیر باشید ‪ :‬تیوان میالي (‪ ، )FS‬مزيیت رویابتي (‪ ، )CA‬ثبیات محیيع(‪ )ES‬و‬
‫توان صنعتي(‪.)IS‬‬
‫‪2‬‬
‫به اين متغيرهیا از ‪( +1‬بیدترين) تیا ‪( +6‬زهتیرين) نمیره بدهيید و دو بیازوي ‪FS‬و‪ IS‬را قیكيل دهيید‪ .‬دو بیازوي ‪ ES‬و‪ CA‬را‬
‫براي هر يك از متغيرها قكيل و از ‪( -1‬زهترين) تا ‪( -6‬بدترين) نمره بدهيد‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫مقییادير هییر يییك از متغيرهییاي موجییود بییر بییازوي هییر يییك از ايیین محورهییا را بییا هییم جمییع كنيیید و سی س بییر عییداد متغيرهیا‬
‫تقسيم نماييد تا نمره ميانگين ‪ CA ، IS ، FS‬و ‪ ES‬به دست آيد‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫بییر روي محورهییاي «مییاتريس ارزيییابي مووعيییت و اوییدام اسییتراتژيك» ميییانگين نمییرههییاي ‪ ES ، IS ، FS‬و ‪ Ca‬را و یرار‬
‫دهيد‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫نمرههاي موجود بر روي محور ‪X‬ها را جمع كنيد و نقطه متعلق به محور‪X‬ها را مشخص نماييد و نمرههاي موجیود‬
‫بر روي محور ‪X‬ها را جمع بزنيد و نقطه مربوط به اين محور را عيين نماييد‪ .‬اين دو نقطه را به هم وصل كنيد‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫از مبییدم مختصییات بییه ايیین نقطییه وصییل كنيیید‪ .‬ايیین خییع نقییان دهنییده نییوع اسییتراتژي اسییت كییه ب یراي سییازمان توص یيه‬
‫ميشود و ميتواند به صورت تهاجمي ‪ ،‬روابتي ‪ ،‬تدافهي يا محافظهكارانه باشد‪.‬‬
‫‪FS‬‬
‫‪+6‬‬
‫‪+5‬‬
‫تهاجمي‬
‫‪+4‬‬
‫محافته كارانه‬
‫‪+3‬‬
‫‪+2‬‬
‫‪+1‬‬
‫‪IS‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-6 -5 -4 -3 -2 -1 0‬‬
‫‪+1 +2 +3 +4 +5 +6‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫رقابتي‬
‫‪-5‬‬
‫‪ES‬‬
‫‪-6‬‬
‫تدافهي‬
‫‪CA‬‬
‫مووعيت استراتژيك داخلي‬
‫مووعيت استراتژيك خارجي‬
‫توان مالي (‪)FS‬‬
‫بازده سرمايه‬
‫اهرم مالي‬
‫قدرت نقدينگي‬
‫سرمايه در گرد‬
‫جريانهاي نقدي‬
‫سهولت خرو از بازار‬
‫خطرهاي نا ي از تجارت‬
‫ثبات محيع (‪)ES‬‬
‫تغييرات فنآوري‬
‫نرب تورم‬
‫تغيير در تقاضا‬
‫قيمت محصوالت شركتهاي رقيب‬
‫موانهي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد‬
‫فشارهاي نا ي از رقابت‬
‫كش تقاضا از نتر قيمت‬
‫مزيت روابتي (‪)CA‬‬
‫سه بازار‬
‫كيفيت محصوف‬
‫ورخه ئحيات محصوف‬
‫وفاداري مشتريان‬
‫توان هرهبرداري از رقابت‬
‫دان فني‬
‫اعماف كنترف بر عرضهكنند ان مواد اوليه و توزيع كنند ان‬
‫كاالهاي ساخته شده‬
‫توان صنعت (‪)IS‬‬
‫توان بالقوه رشد‬
‫توان سودآوري‬
‫ثبات مالي‬
‫مهارت الزم در فنآوري‬
‫استفاده هينه از منابع‬
‫تراك سرمايه‬
‫سهولت ورود به بازار‬
‫هرهوري ‪ ،‬استفاده هينه از ظرفيت‬
‫)‪(FS‬توان مالي‬
‫بازده سرمايه‬
‫اهرم مالي‬
‫ودرت نقدينگي‬
‫سرمايه در گردش‬
‫جريانهاي نقدي‬
‫سهولت خروج از بازار‬
‫خطرهاي ناشاي از ت ارت‬
‫)‪(IS‬توان صنعت‬
‫توان بالقوه رشد‬
‫توان سودآوري‬
‫ثبات مالي‬
‫مهارت عزم در فنآوري‬
‫استفاده زهينه از مناتع‬
‫تراكم سرمايه‬
‫سهولت ورود به بازار‬
‫زهرهوري‪ ،‬استفاده زهينه از ظرفيت‬
‫تهاجمي‬
‫محافظه كارانه‬
‫روابتي‬
‫تدافهي‬
‫)‪(ES‬ثبات محيع‬
‫غييرات فنآوري‬
‫نرخ تورم‬
‫غيير در تقاضا‬
‫ويمت محصوعت شركتهاي رويب‬
‫موانهي كه بر سر راه ورود به بازار وجود دارد‬
‫فقارهاي ناشاي از روابت‬
‫كقش تقاضا از نظر ويمت‬
‫)‪(CA‬مزيت روابتي‬
‫سهم بازار‬
‫كيفيت محصول‬
‫چرخه حيات محصوعت‬
‫وفاداري مقتريان‬
‫توان زهرهبرداري از روابت‬
‫دانش فني‬
‫اومال كنترل بر ورضه كنندگان مواد اوليه و توزيع‬
‫كنندگان كاعهاي ساخته شده‬
‫رشد فروش‬
‫زیاد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زیاد‬
‫(روشن شتاب کنید)‬
‫(خوب احتیاط کنید)‬
‫والمت سوال‬
‫سا هار‬
‫(ازهام احتیاط کنیم )‬
‫(خطر ‪ ،‬فرار را بر ورار ترجیح دهید)‬
‫سهم بازار‬
‫ستاره‬
‫گاوهای شيرده‬
‫کم‬
‫هر شركت يا سازماني در هر وضهي كه باشد در يكي از خانه هاي متعل به ماتريس استراتژي ها با توجه به موقعيت‬
‫شركت ها ميتوان جايگاه آن را تعيين كرد‪ .‬همانگونه كه نمودار يل نشان ميدهد ماتريس استراتژيهاي اصلي بر پايه دو‬
‫بعد قرار دارد‪ .‬موضع رقابتي و رشد بازار ‪ ،‬براي هر يك از خانه هاي اين ماتريس ‪ ،‬استراتژيهايي كه براي سازمان يا شركت‬
‫مناسب است و ميتوان آنها را به اجرا درآورد در نمودار فهرست شده است‪.‬‬
‫مووعیت روابت‬
‫ووی‬
‫تهاجمي توسعه ‪SO‬‬
‫روابتي ‪ST‬‬
‫‪ .1‬تنوع همگون‬
‫‪ .2‬تنوع افقي‬
‫‪ .3‬تنوع ناهمگون‬
‫‪ .4‬مقاركت‬
‫محدوديتها محافظه كارانه ‪WO‬‬
‫‪ .1‬توسعه بازار‬
‫‪ .2‬رسوخ در بازار‬
‫‪ .3‬توسعه محصول‬
‫‪ .4‬يكپارچگي افقي‬
‫‪ .5‬واگذاري‬
‫‪ .6‬انحالل‬
‫مسائل و مشكالت دفاعي ‪WT‬‬
‫‪ .1‬کاهش‬
‫‪ .2‬تنوع همگون‬
‫‪ .3‬تنوع افقی‬
‫‪ .4‬تنوع ناهمگون‬
‫‪ .5‬واگذاري‬
‫‪ .6‬انحالل‬
‫سریع‬
‫رشد بازار‬
‫‪ .1‬توسعه بازار‬
‫‪ .2‬رسوخ در بازار‬
‫‪ .3‬توسعه محصول‬
‫‪ .4‬يكپارچگي ومودي به باع‬
‫‪ .5‬يكپارچگي ومودي به پايين‬
‫‪ .6‬تنوع همگونيكپارچگي افقي‬
‫ضعیف‬
‫‪SRPs‬‬
‫کند‬
‫مرحله شروع )‪(IS‬‬
‫تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
‫مرحله ورودي )‪(IS‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ماتريس بررس ي رقابت‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫)‪(EFE‬‬
‫)‪(CPM‬‬
‫)‪(IFE‬‬
‫مرحله تطبیق یا مقايسه )‪(MS‬‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫ماتريس تهديدات فرصتها‬
‫ماتريس‬
‫موقعيت و اقدام‬
‫نقاط ضعف و نقاط قوت‬
‫گروه مشاوران بستن‬
‫استراتژيك‬
‫)‪(TOWS‬‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫)‪(BCG‬‬
‫مرحله تصميم گيري )‪(DS‬‬
‫ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫ماتريس‬
‫داخلي و خارجي‬
‫ماتريس‬
‫استراتژي اصلي‬
‫)‪(IE‬‬
‫)‪(GSM‬‬
‫فصل پنجم‪:‬‬
‫مرحله تصمیم گیری‬
‫ماتریس‬
‫برنامه ریزی‬
‫استراتژیک‬
‫کمی‬
‫کاربرد‬
‫ماتریس‬
‫برنامه ریزی‬
‫استراتژیک‬
‫کمی‬
‫مراحل تهیه‬
‫ماتریس‬
‫برنامه ریزی‬
‫استراتژیک‬
‫کمی‬
‫ماتریس‬
‫برنامه ریزی‬
‫استراتژیک‬
‫کمی‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫کاربرگ های‬
‫ماتریس‬
‫برنامه ریزی‬
‫استراتژیک‬
‫کمی‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫عالوه بر استراتژی هايی که بدا تعيدين اولويدت مشدخص میشدوند ‪٬‬‬
‫يددک روش تحليلددی ديگددر هددم وجددود دارد کدده بدددان وسدديله جددذابيت‬
‫نسددبی اسددتراتژی هددا را مشددخص مددی کننددد‪ .‬ايددن روش را ماااتریس‬
‫برنامااااه ریاااازی اسااااتراتژیک کماااای مینامنددددد و در مرحلدددده سددددوم‬
‫چارچوب جامع تدوين اسدتراتژی بده عندوان يدک چدارچوب تحليلدی‬
‫مورد استفاده قرار می گيرد‪ .‬بدا اسدتفاده از ايدن روش مدی تدوان بده‬
‫صددورت عينددی اسددتراتژی هددای گوندداگونی را کدده در زمددره بهتددرين‬
‫از ديدگاه نظری ‪ ٬‬با استفاده از ماتريس برنامده ريدزی اسدتراتژيک‬
‫کمدی مددی تددوان جدذابيت نسددبی اسددتراتژی هدای مختلددف را مشددخص‬
‫کددرد‪ .‬يعنددی تعيددين ميزانددی کدده يددک اسددتراتژی مددی تواندد از عوامددل‬
‫سرنوشت ساز داخلی و خدارجی بده صدورتی موفقيدت آميدز اسدتفاده‬
‫کنددد‪ .‬بددا تعيددين اثددرات تجمعددی هددر يددک از عوامددل سرنوشددت س داز‬
‫داخلی و خارجی می توان جذابيت نسبی هدر يدک از اسدتراتژی هدا‬
‫(در مجموعه استراتژی های قابل اجرا) را تعيين کرد ‪.‬‬
‫بدددرای تهيددده مددداتريس برنامددده ريدددزی اسدددتراتژيک کمدددی از تجزيددده و‬
‫تحليلهدددای مرحلددده اول و دوم (مقايسددده عوامدددل داخلدددی و خددددارجی‬
‫سازمان) چارچوب جامع تدوين اسدتراتژی اسدتفاده مدی شدود تدا بددان‬
‫وسيله به شيوه ای عينی اسدتراتژی هدای قابدل اجدرا مشدخص شدوند ‪.‬‬
‫بدده هنگددام کدداربرد مدداتريس برنامدده ريددزی اسددتراتژيک کمددی بايددد از‬
‫قضاوت شهودی خوب استفاده کرد‪.‬‬
‫برای ارایه یک ماتریس ارزیابی استراتژیک کمی باید شاش مرحلاه‬
‫‪ ،‬به شرح زیر طی کرد‪:‬‬
‫مرحله اول‬
‫‪ .1‬فرصت ها و تهديدات عمده خارجی ‪ ٬‬نقاط قوت و ضعف عمده داخلی را‬
‫در ستون طرف راست ماتريس برنامه ريزی استراتژيک کمی بنويسديد‪ .‬ايدن‬
‫اطالعددات را بايددد بدده صددورت مسددتقيم از مدداتريس ارزيددابی عوامددل داخل دی و‬
‫مدداتريس ارزيددابی عوامددل خددارجی بدده دسددت آورد‪ .‬در مدداتريس برنامددهريزی‬
‫اسدتراتژيک کمددی بايدد دسددت کددم ‪ 10‬عامدل بسدديار مهدم خددارجی و ‪ 10‬عامددل‬
‫بسدديار مهددم داخلددی کدده بددرای شددرکت موفقيددت آميددز هسددتند ‪ ٬‬در نظددر گرفددت‪.‬‬
‫بددددرای انتخدددداب عوامددددل داخلددددی و خددددارجی جهددددت بررسددددی در مدددداتريس‬
‫برنامهريزی استراتژيک کمی ‪ ٬‬در مورد هر يک از آن هدا بايدد ايدن پرسدش‬
‫را مطرح کرد ‪« :‬آیا این عامال در فرآیناد انتخااب یاا گازینش اساتراتژی هاا‬
‫نقشی عمده دارد؟» اگر پاسخ به اين پرسش «آری» باشد ‪ ٬‬بدين معنی است‬
‫کدده عامددل مددورد نظددر بددرای بررسددی و ارزيددابی اسددتراتژی هددای ممکددن و‬
‫انتخاب استراتژی های قابل اجرا مهم و کليدی اسدت و اگدر پاسدخ بده پرسدش‬
‫باال «نه» باشد ‪ ٬‬مبدين ايدن اسدت کده ايدن عامدل هديک نقدش مهمدی در گدزينش‬
‫استراتژ ندارد و لزومی به بررسی آن در اين ماتريس نيست‪.‬‬
‫ِ‬
‫‪ .2‬به هريک از عوامل داخلی و خدارجی کده در موفقيدت‬
‫سازمان نقشی عمده دارند ‪ ٬‬وزن و يا ضريب بدهيد ‪ .‬اين‬
‫مرحله دوم‬
‫ضريب ها درست همانندد ضدريب هدای مداتريس ارزيدابی‬
‫عوامل خارجی و ماتريس ارزيابی عوامدل داخلدی هسدتند‪.‬‬
‫اين ضريب هدا در يدک سدتون نوشدته مدی شدوند ‪ ٬‬درسدت‬
‫طددرف چد هددر يددک از عوامددل داخلددی و خددارجی کدده در‬
‫موفقيت شرکت نقش اصلی دارند‪.‬‬
‫مرحله سوم‬
‫‪ .3‬استراتژی هايی را که سازمان بايدد بده اجدرا در‬
‫آورد (يددا آنهددا را مددورد توجدده قددرار دهددد) مشددخص‬
‫کنيددددد ‪ .‬ايددددن اسددددتراتژی هددددا را در رديددددف بدددداالی‬
‫ماتريس برنامه ريزی استراتژيک کمی بنويسيد‪.‬‬
‫‪ .4‬نمددره هددای جددذابيت را مشددخص کنيددد آنهددا مقدددار عددددی‬
‫هسدددتند کددده جدددذابيت هدددر اسدددتراتژی را در يدددک مجموعددده از‬
‫مرحله چهارم‬
‫استراتژی ها نشان می دهند‪ .‬نمدره جدذابيت نشدان دهندده تدوان‬
‫و قابليددت اسددتراتژی در برخددورد مناسددب بددا عوامددل داخل دی و‬
‫خارجی (بهره گيری از فرصت ها و قدوت هدا و رفدع ضدعف‬
‫ها و پرهيز از تهديدها) است ‪.‬‬
‫بسیار‬
‫جذاب‬
‫‪4:‬‬
‫نمره جذابیت به این شکل است ‪:‬‬
‫دارای جذابیت‬
‫معقول‬
‫‪3:‬‬
‫تا حدی‬
‫جذاب‬
‫‪2:‬‬
‫بدون‬
‫جذابیت‬
‫‪1:‬‬
‫‪ .5‬جمددع نمددره هددای جددذابيت را حسدداب کنيددد ‪ .‬مقصددود از جمددع‬
‫نمرههای جذابيت مجموع حاصدل ضدرب ضدريب (مرحلده دوم)‬
‫مرحله پنجم‬
‫در نمددره هددای جددذابيت (مرحلدده چهددارم) اسددت‪ .‬جمددع نمددره هددای‬
‫جددذابيت نشددان دهنددده جددذابيت نسددبی هددر يددک از اسددتراتژی هددا‬
‫است که تنها با توجه به اثدر عوامدل داخلدی و خدارجی مربوطده‬
‫بده دسددت مددی آيددد‪ .‬هددر قدددر «جمددع نمددره هددای جددذابيت» بيشتدر‬
‫باشد استراتژی مورد بح دارای جذابيت بيشتدری خواهدد بدود‬
‫(البته باتوجه به عوامل در نظر گرفته شده)‪.‬‬
‫‪ .6‬مجمددوع نمددره هددای جددذابيت را حسدداب کنيددد ‪ .‬مجمددوع نمددره هددای‬
‫جذابيت هر يک ازستونهای ماتريس برنامه ريزی استراتژيک کمی‬
‫مرحله ششم‬
‫را به دست آوريد‪ .‬مجموع نمدره هدای جدذابيت نشدان مدی دهدد کده در‬
‫هر مجموعده کددام اسدتراتژی از جدذابيت بيشتدری برخدوردار اسدت‪.‬‬
‫نمددره هددای بدداال بيددانگر جددذابيت بدديش تددر اسددتراتژی هددا اسددت ‪ ٬‬البتدده‬
‫باتوجه به همده عوامدل داخلدی و خدارجی کده مدی تواننددبر تصدميمات‬
‫استراتژی اثر بگذارند‪ .‬تفاوت فاحش بين مجموع نمدره هدای جدذابيت‬
‫در هر مجموعه از استراتژی هدا بيدانگر مطلوبيدت يدک اسدتراتژی ‪٬‬‬
‫نسبت به استراتژی ديگر ‪ ٬‬است‪.‬‬
‫بدده خدداطر تعدددد اسااتراتژی هااای ممکاان در سددطوح سددازمان يددا کسددب و کددار ‪٬‬‬
‫مدداتريس برنامدده ريددزی اسددتراتژيک کمددی اغلددب در ايددن سددطوح بدده منظ دور‬
‫انتخاب استراتژی های جذاب تر به کار میرود ‪ .‬در سطح وظيفه ای معمدوالس‬
‫بددا توجدده بدده موقعيددت واحددد وظيفدده ای (ماننددد بددازار يددابی ‪ ٬‬توليددد و عمليددات ‪٬‬‬
‫تحقيددق و توسددعه و غيددره ) در مدداتريس داخلددی و خددارجی و نددوع اسددتراتژی‬
‫مربوط به آن موقعيت استراتژی های آن واحد وظيفه ای به صورت قضداوتی‬
‫و شددهودی توسددط استراتژيسددت هددا تعيددين و پيشددنهاد میشددود ‪ .‬البت ده چنانچدده‬
‫اهميددت واحددد وظيفدده ای ‪ ٬‬حجددم اطالعددات ماتريسهددای مربددوط بدده آن و نيددز‬
‫تعداد استراتژی های ممکدن آن زيداد باشدد ‪ ٬‬میتدوان از فرايندد مشدابه سدطوح‬
‫سازمان و کسب و کار بده منظدور برسدی عوامدل داخلدی و خدارجی و انتخداب‬
‫در شددکل زيددر مدداتريس برنامدده ريددزی اسددتراتژيک کمددی ارايدده شددده اسددت‪.‬‬
‫توجه کنيد که ستون دست راست اين ماتريس در برگيرنده عوامل داخلی و‬
‫خددارجی (از مرحلدده اول چددارچوب جددامع تدددوين اسددتراتژيک) اسددت و در‬
‫رديددددف بدددداالی اسددددتراتژی هددددای مختلددددف امکددددان پددددذير (ازمرحلدددده ی دوم‬
‫چارچوب جامع تدوين اسدتراتژی) نوشدته شدده اسدت‪ .‬بده ويدژه سدتون دسدت‬
‫راست اين ماتريس در برگيرنده اطالعاتی است کده بده صدورت مسدتقيم از‬
‫ماتريس ارزيابی عوامل خارجی و ماتريس ارزيابی عوامل داخلدی شدرکت‬
‫بدده دسددت آمددده انددد‪ .‬در سددتون بعدددی ضددريب متعلددق بدده مدداتريس ارزي دابی‬
‫عوامل خارجی و ماتريس ارزيابی عوامل داخلی نوشته می شود‪.‬‬
‫مقایسه‬
‫مرحله دوم چارچوب‪:‬‬
‫ورودی‬
‫ضریب اهمیت‬
‫مرحله سوم چارچوب‪:‬‬
‫انواع استراتژی های قابل اجرا‬
‫استراتژی اول‬
‫نمره جذابیت‬
‫جمع نمره‬
‫استراتژی ‪...‬‬
‫نمره جذابیت‬
‫جمع نمره‬
‫استراتژی ‪ n‬ام‬
‫نمره جذابیت‬
‫جمع نمره‬
‫عوامل اصلی خارجی‬
‫(فرصت ها و تهدیدها)‬
‫جمع نمرات عوامل خارجی‬
‫‪1‬‬
‫عوامل اصلی داخلی‬
‫(قوت ها و ضعفها)‬
‫جمع نمرات عوامل داخلی‬
‫‪1‬‬
‫جمع نمرات عوامل‬
‫‪2‬‬
‫‪1≥x≥8‬‬
‫‪1≥x≥8‬‬
‫‪1≥x≥8‬‬
‫بددا در نظددر داشددتن مأموريددت ‪ ٬‬عوامددل داخلددی و خددارجی‬
‫سازمان يا کسب و کار خود ‪ ٬‬استراتژی های ممکدن بدرای‬
‫سدددطوح مختلدددف آن را کددده از طريدددق مددداتريس هدددای قبدددل‬
‫شناسددايی کددرده ايددد ‪ ٬‬بددا اسددتفاده از مدداتريس زيددر ارزيددابی‬
‫کددرده و اسددتراتژی مناسددب (بهتددرين اسددتراتژی هددا از بددين‬
‫گزينه های موجود) را برای سطوح مختلف (کل سازمان ‪٬‬‬
‫کسب و کار و وظيفه) برگزينيد‪.‬‬
‫مقایسه‬
‫مرحله دوم چارچوب‪:‬‬
‫ورودی‬
‫ضریب اهمیت‬
‫مرحله سوم چارچوب‪:‬‬
‫انواع استراتژی های قابل اجرا‬
‫استراتژی اول‬
‫نمره جذابیت‬
‫جمع نمره‬
‫استراتژی ‪...‬‬
‫نمره جذابیت‬
‫جمع نمره‬
‫استراتژی ‪ n‬ام‬
‫نمره جذابیت‬
‫جمع نمره‬
‫عوامل اصلی خارجی‬
‫(فرصت ها و تهدیدها)‬
‫جمع نمرات عوامل خارجی‬
‫‪1‬‬
‫عوامل اصلی داخلی‬
‫(قوت ها و ضعفها)‬
‫جمع نمرات عوامل داخلی‬
‫‪1‬‬
‫جمع نمرات عوامل‬
‫‪2‬‬
‫‪1≥x≥8‬‬
‫‪1≥x≥8‬‬
‫‪1≥x≥8‬‬
‫بددا توجدده بدده کدداربرگ هددای قبددل و بدده خصددوص‬
‫مدددداتريس ‪ ٬ QSPM‬اسددددتراتژی هددددای برگزيددددده‬
‫سدددطوح مختلدددف (بهتدددرين اسدددتراتژی هدددا از بدددين‬
‫گزينه های موجود – استراتژی هدای انتخداب شدده‬
‫بدددرای اجدددرا) بدددرای سدددازمان يدددا کسدددب و کدددار را‬
‫درجدول زير بنويسيد‪.‬‬
‫ردیف‬
‫بهترین استراتژی های قابل اجرای سطوح مختلف‬
‫شرکت‬
‫نمره نهایی جذابیت‬
‫هر استراتژی‬
‫اولویت (رتبه)‬
‫هر استراتژی‬
‫الزامات حقوقی‬
‫الزامات‬
‫نظارتی‬
‫و ارزیابی‬
‫الزامات‬
‫ساختاری‬
‫‪1‬‬
‫الزامات روشا‬
‫الزامات تحقق‬
‫سند راهبردی‬
‫الزامات‬
‫اجرایی‬
‫الزامات‬
‫مدیریتی‬
‫الزامات مالی‬
‫الزامات‬
‫انسانی‬
‫الزامات‬
‫فرهنگ سازی‬
‫‪1‬‬
‫الزامات حقوقی‬
‫‪2‬‬
‫الزامات‬
‫ساختاری‬
‫‪3‬‬
‫الزامات روشا‬
‫• م مووه اي از حمايت ها‪ ،‬ضوابع‪ ،‬مقررات و اودامات؛ اویم از تصیويب در مراجیع‬
‫‌ی صییالح و سییاير نيازمنییدي هییاي حمییايتي کییه امکییان تحقییق سییند راهبییردي را فییراهم و‬
‫دامنة تحقق آن را عيين مي کند‪.‬‬
‫• م موو ییه اي از او ییدامات‪ ،‬ض ییوابع‪ ،‬غيي ییرات و نيازمن ییدي ه ییاي ق ییکيال ي در زمينی یة‬
‫تس ییتر س ییازي اج ییرا ک ییه تحق ییق س ییند راهب ییردي را در گس ییترد م ییورد نظ ییر امک ییان پ ییذير م ییي‬
‫سازد‪.‬‬
‫• م موویه اویداما ي کیه جهیت تهيیة فرآينیدها‪ ،‬دسیتورالعمل هیا‪ ،‬آيیين نامیه هییا و روش‬
‫هاي مورد نياز بر مبناي سند راهبردي را فراهم مي سازد‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫الزامات مالی‬
‫• مجموعه اي از تکالیف و اقدامات براي تأمین مناابع ماالي و تعیاین هزیناه‬
‫براي تحقق سند راهبردي باید در نظر گرفته شود‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫الزامات‬
‫انسانی‬
‫• مجموعه اي از تکالیف و اقدامات مورد نیاز جهت تأمین مناابع انسااني باا‬
‫ویژگي هاي مورد نیاز براي تحقق ساند راهباردي از طریاق مناابع داخلاي‪،‬‬
‫آموزش‪ ،‬توانمند سازي ‪،‬رشدو ارتقا و منابع خارجي‪.‬‬
‫‪6‬‬
‫الزامات‬
‫فرهنگ‬
‫سازی‬
‫• مجموعه اقداماتي که در راستاي ایجاد ذهنیت‪ ،‬باور‪ ،‬درک و فهم مشاترک‬
‫و برانگیزانناادم منااابع انساااني وهمچنااین كارهاااي نمادین‪،‬نهااادي ونهادینااه‬
‫براي تحقق سند راهبردي نیاز مي باشد‪.‬‬
‫‪7‬‬
‫الزامات‬
‫مدیریتی‬
‫• م مووییه حمايییت هییا‪ ،‬اوییدامات و تییالش هییاي مییديريتي از مرحلییة تییدوين‪ ،‬تییا اجییرا (‬
‫سازماندتي‪ ،‬تسيج مناتع‪ ،‬هدايت و رهبري ) و نظارت و ارزيابي که بايد وجود داشیته‬
‫باشد‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫الزامات‬
‫اجرایی‬
‫• م مووه اودامات در سطح بندي اسیتراتژي هیا‪ ،‬تبیديل اسیتراتژي هیاي بلنید میدت بیه‬
‫اهی ییداف و سياسی ییت هی ییاي سی ییاعنه‪ ،‬ی ییرح هی ییا‪ ،‬پی ییروژه هی ییا‪ ،‬برنامی ییه هی ییا‪ ،‬فعاليی ییت هی ییا‪،‬‬
‫تخصيص مناتع ( انساني‪ ،‬مالي‪ ،‬ا الویا ي‪ ،‬ت هيیزات‪ ،‬زمیان و ‪ ) .....‬و پيیاده سیازي کیه‬
‫بايد صورت گيرد‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫الزامات‬
‫نظارتی‬
‫و ارزیابی‬
‫• م مووه اودامات و تصميما ي که از مرحلة تدوين سیند راهبیردي ‪ ،‬اجیرا و در نهايیت‬
‫مقايسة و سن ش برنامه ها‪ ،‬اهیداف و راهبیرد هیا بیا وملکیرد جهیت عيیين انحرافیات‬
‫مثبت و منفي بايد صورت گيرد را شامل میي شیود‪ ( .‬اویم از عيیين معيارهیاي ارزيیابي‬
‫( شاخص ها ) و ‪.) ......‬‬
‫سازمان های هم وار‬
‫محیع فن بيرونی‬
‫ساختار‬
‫تکنولویی‬
‫فرآیندهای مدیریت‬
‫استراتژی‬
‫افراد و نقش ها‬
‫مرز سازمان‬
‫فرهنگ‬
‫محیع اجتماعی – اوتصادی بيرونی‬
‫تجويزي‬
‫‪Perspective‬‬
‫توصيفي‬
‫‪Descriptive‬‬
‫تر يیي‬
‫مكتب راحي]‪ [1‬تدوين استراتژي به ونوان يک فرآيند مفهومي‪.‬‬
‫مكتب برنامه ريزي]‪”[2‬‬
‫”‬
‫”‬
‫رسمي‪.‬‬
‫”‬
‫)‪(Conception‬‬
‫)‪(Formal‬‬
‫مکتب موضهي]‪[3‬‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫تحليلي‪.‬‬
‫)‪(Analytical‬‬
‫مكتب كارآفريني]‪[4‬‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫تخيلي و بينشاي‪.‬‬
‫)‪(Visionary‬‬
‫مكتب شناخت]‪[5‬‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫‌هني و فکري‪(Mental) .‬‬
‫مكتب يادگيرنده ]‪” [6‬‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫نوظهور‪.‬‬
‫)‪(Emergent‬‬
‫مكتب ودرت ]‪[7‬‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫مذاکره‪.‬‬
‫)‪(Negotiation‬‬
‫مكتب فرهنگي ]‪[8‬‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫جمهي‪.‬‬
‫مكتب محيطي ]‪[9‬‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫واکنشاي‪.‬‬
‫مكتب تركيبي ]‪[10‬‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫”‬
‫تحول و دگرگوني‪(Transformation) .‬‬
‫)‪(Collective‬‬
‫)‪(reactive‬‬
‫‪Configurative‬‬
‫الزم بااه توضاایح اساات كااه مكاتااب طراحااي‪ ،‬برنامااه ریاازي و موضااعي‪،‬‬
‫اجرائااي و عملیاااتي هسااتند و مكاتااب كااارآفریني‪ ،‬شااناخت‪ ،‬یادگیرنااده‪،‬‬
‫قدرت‪ ،‬فرهنگي و محیطاي مكاتاب نظاري و تئوریاك ماي باشاند و آخارین‬
‫مكتب‪ ،‬مكتب جامعنگري یا جمعپذیري و یا مكتب تركیبي مي باشد‪.‬‬
‫]‪- The Design School. [1‬‬
‫]‪- The Planning School. [2‬‬
‫]‪- The Positioning School. [3‬‬
‫]‪- The Entrepreneurial School. [4‬‬
‫]‪- The Cognitive School. [5‬‬
‫]‪- The Learning School. [6‬‬
‫]‪- The Power School. [7‬‬
‫]‪- The Cultural School. [8‬‬
‫]‪- The Environmental School. [9‬‬
‫]‪- The Configuration School. [10‬‬
‫مکتب ترکيبي‬
‫اژدهاي مديريت استراتژيک‬
‫براي هرچیز فصل و دورهاي وجود دارد‬
‫مکتب محيطي‬
‫مکتب راحي‬
‫قبل از پریدن جلویت را ببین‬
‫(قبل از هرکاري فکر کن)‬
‫مکتب برنامهريزي‬
‫کار بموقع از خسارت بعدي‬
‫جلوگیري ميکند‬
‫مکتب مووعيتيابي‬
‫چیزي جز واقعیت وجود ندارد‬
‫به همه چیز وابسته است‬
‫استراتژي سفري‪:‬‬
‫يک سفر هدايت شده‬
‫در جنگل‬
‫مديريت استراتژيک‬
‫هنري مینتزبرگ‬
‫بروس آلستراند‬
‫ژوزف لمپل‬
‫مکتب فرهنگي‬
‫یک سیب همیشه زیر‬
‫درخت سیب ميافتد‬
‫مکتب ودرت‬
‫در جستجوي قويترین باشید‬
‫مکتب يادگيري‬
‫اگر در وهله اول موفق نشدي‬
‫سعي کن‪ ،‬دوباره سعي کن‬
‫مکتب کارآفريني‬
‫رهبري ما را به دست بگیر‬
‫مکتب شناخت‬
‫هرچیزي را ميبینم باور ميکنم‬
‫‪1‬‬
‫فني‬
‫مهارت‬
‫‪Skill‬‬
‫انساني‬
‫پیش بیني رفتار آینده شناخت رفتار گذشته‬
‫ادراکي‬
‫سبکهاي مدیریتي بلیک و موتن‬
‫‪2‬‬
‫سبک رهبري (مديريت)‬
‫‪Style‬‬
‫‪3‬‬
‫سيستم‬
‫‪System‬‬
‫‪4‬‬
‫کارکنان‬
‫‪Staff‬‬
‫‪5‬‬
‫ساختار‬
‫‪Structure‬‬
‫‪6‬‬
‫ارزش مقترک‬
‫(فرهنگ سازماني)‬
‫‪Shared‬‬
‫‪Values‬‬
‫‪7‬‬
‫استراتژي‬
‫‪Strategy‬‬
‫‪9-9‬‬
‫سبکهاي مدیریتي لیکرت‬
‫‪1-9‬‬
‫تیمي‬
‫‪S4‬‬
‫باشگاهي‬
‫مشارکتي‬
‫بيخاصیت‬
‫‪S3‬‬
‫‪S1‬‬
‫‪1-1‬‬
‫خدمات طراحي و‬
‫هنري‬
‫خدمات ساده‬
‫خدمات مهندسي‬
‫(تكراري)‬
‫استراتژيهاي مدیریت منابع انساني‬
‫(بامبرگر و مشولم)‬
‫متعهدانه‬
‫پیمانكارانه‬
‫استبدادي استثماري‬
‫مشورتي‬
‫تكنولوژي تولید‬
‫(مردیت)‬
‫انبوه سفارشي‬
‫تكمحصولي‬
‫مستمر‬
‫انبوه‬
‫استراتژيهاي مدیریت منابع انساني‬
‫(آسترمن)‬
‫مبتني بر حقوق‬
‫مبتني بر مهارت‬
‫مبتني بر استخدام‬
‫ثانویه‬
‫پدرانه‬
‫ثانویه‬
‫صنعتي‬
‫سیستمهاي طراحي ساختار‬
‫سیستمهاي طراحي ساختار‬
‫(مینتز برگ)‬
‫(دفت)‬
‫متخصص ساالري بوروكراتیك حرفهاي‬
‫مكانیكي‬
‫بسیار ارگانیك‬
‫(ادهوكراسي)‬
‫ساختار ساده‬
‫بوروكراتیك‬
‫بسیار مكانیكي‬
‫ارگانیك‬
‫(مبتني بر خالقیت) ماشیني (مكانیكي)‬
‫استراتژيهاي مدیریت فرهنگ سازماني‬
‫استراتژيهاي مدیریت فرهنگ سازماني‬
‫(دنیسون و میشرا)‬
‫(هریسون و هندي)‬
‫انعطافپذیر‪/‬‬
‫مشاركتي‪ /‬قبیلهاي‬
‫شخصي‪ /‬توفیقمدار وظیفهاي‪ /‬حمایتمدار‬
‫كارآفریني‬
‫نقش‪ /‬وظیفهمدار‬
‫قدرت‪ /‬قدرتمدار‬
‫بوروكراتیك‬
‫ماموریتي‪ /‬بازار‬
‫گونههاي استراتژیك تجاري دیوید‬
‫(‪)SWOT‬‬
‫‪SO‬‬
‫‪WO‬‬
‫‪ST‬‬
‫‪WT‬‬
‫سطوح مهارت انساني‬
‫سطح سازمانها‬
‫سطح گروهي‬
‫سطح‬
‫سطح‬
‫فردي‬
‫سازماني‬
‫سبک تجویزي رهبري‬
‫‪S2‬‬
‫استبدادي‬
‫خیرخواهانه‬
‫وظیفهمدار‬
‫‪9-1‬‬
‫تكنولوژي خدمات‬
‫(دفت و مكینتاش)‬
‫خدمات پیچیده‬
‫‪/‬غیرتكراري‬
‫مهارت ادراکي‬
‫جهت دهي‪ ،‬کنترل و‬
‫توجه به رفتار حال‬
‫تغییر رفتار‬
‫ماتریس ‪SPACE‬‬
‫(رو‪ ،‬ماسون و دیكل)‬
‫محافظه كارانه‬
‫تهاجمي‬
‫تدافعي‬
‫رقابتي‬
‫گروهي‬
‫آمرانه فردي‬
‫آمرانه‬
‫گروهي‬
‫تكنولوژياطالعات‬
‫(بارل و مورگن)‬
‫کامالً آمرانه فردي‬
‫انسانگرا‬
‫تفسیرگرا‬
‫مهارت فني‬
‫دانش‬
‫روشها‬
‫فنون‬
‫ابزار‬
‫سه بعدي اثربخشي رهبر‬
‫رابطه مدار‪ :‬قوي‬
‫وظیفه مدار‪ :‬قوي‬
‫رابطه مدار‪ :‬قوي‬
‫وظیفهمدار؛ضعیف‬
‫وظیفه مدار‪ :‬قوي‬
‫رابطهمدار‪:‬ضعیف رابطهمدار‪:‬ضعیف‬
‫تحقیق و توسعه‬
‫(پورتر)‬
‫وظیفهمدار‪:‬ضعیف‬
‫نیاز مشتري با‬
‫نوآوري و پیشگامي‬
‫استفاده ازتجربه رهبر‬
‫طراحي روشهاي‬
‫تقلید‬
‫عملگرا‬
‫ساختارگرا‬
‫هزینه‬
‫از رهبر‬
‫سبكهاي رهبري‬
‫استراتژيهاي مدیریت منابع انساني (لپك و‬
‫(هرسي و بالنچارد)‬
‫اسنل)‬
‫حمایتي‬
‫تفویض اختیار‬
‫تعهدي‬
‫مشورتي‬
‫مقرراتي‬
‫سنتي‬
‫سیر تكامل سازمانهاي یادگیرنده‬
‫(دفت)‬
‫یادگیرنده‬
‫ماتریسي‬
‫سلسلهمراتبي‬
‫افقي‬
‫(اختیارات سنتي)‬
‫استراتژيهاي مدیریت فرهنگ سازماني‬
‫(جفري سوني فیلد)‬
‫تیمي‬
‫علمي‪ /‬مكتبي‬
‫سنگري‪ /‬نظامي‬
‫باشگاهي‬
‫ماتریس ‪BCG‬‬
‫(گروه مشاورین بوستن)‬
‫گاو شیرده‬
‫ستاره‬
‫سگ‬
‫عالمت سؤال‬
‫دستوري‬
‫تشویقي‬
‫سازمان ها ‪ :‬سیستمها‬
‫(اسکات)‬
‫سیستم‬
‫سیستم‬
‫طبیعي‬
‫باز‬
‫سیستم تلفیقي‬
‫سیستم عقالیي‬
‫استراتژيهاي فرهنگهاي صنعتي‬
‫(دیل و كندي)‬
‫دانهپاشیدن (فروختن)‬
‫احتیاط عقلي‬
‫صبر ایوب داشتن‬
‫دل به دریا زدن‬
‫گونههاي استراتژیك تجاري‬
‫(مدل پورتر)‬
‫تمایز محور‬
‫تمایز‬
‫رهبري هزینهها‬
‫هزینه محور‬
‫‪ .1‬مرحله شروع )‪(IS‬‬
‫‪ .1‬تحریر مقدمه ‪ .2 ،‬تعیين مبانی حا بر شر ت ‪ .3 ،‬تعیين ارز های محوری شر ت ‪ .4.‬تعیين اصوف حا‬
‫شر ت ‪ .5 ،‬تعیين رسالت شر ت ‪ .6 ،‬تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
‫‪ .2‬مرحله ورودي )‪(IS‬‬
‫شناسایی عوامل داخلی و خارجی‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫)‪(EFE‬‬
‫)‪(IFE‬‬
‫‪ .3‬مرحله تطبیق یا مقايسه )‪(MS‬‬
‫ماتريس داخلي و خارجي‬
‫)‪(IE‬‬
‫ماتريس سوات‬
‫)‪(SWOT‬‬
‫‪ .4‬مرحله تصميم گيري )‪(DS‬‬
‫‪ .1-4‬استفاده ازنترات خبر ی ( ق اوتی و شهودی ) ‪ .2-4‬ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫بر‬
‫‪ .1‬مرحله شروع )‪(IS‬‬
‫‪ .1‬تحریر مقدمه ‪ .2 ،‬تعیين مبانی حا بر شر ت ‪ .3 ،‬تعیين ارز های محوری شر ت ‪ .4.‬تعیين اصوف حا‬
‫شر ت ‪ .5 ،‬تعیين رسالت شر ت ‪ .6 ،‬تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
‫‪ .2‬مرحله ورودي )‪(IS‬‬
‫شناسایی عوامل داخلی و خارجی‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫)‪(EFE‬‬
‫)‪(IFE‬‬
‫‪ .3‬مرحله تطبیق یا مقايسه )‪(MS‬‬
‫ماتريس داخلي و خارجي‬
‫)‪(IE‬‬
‫ماتريس سوات‬
‫)‪(SWOT‬‬
‫‪ .4‬مرحله تصميم گيري )‪(DS‬‬
‫‪ .1-4‬استفاده ازنترات خبر ی ( ق اوتی و شهودی ) ‪ .2-4‬ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫بر‬
‫‪ .1‬مرحله شروع )‪(IS‬‬
‫‪ .1‬تحریر مقدمه ‪ .2 ،‬تعیين مبانی حا بر شر ت ‪ .3 ،‬تعیين ارز های محوری شر ت ‪ .4.‬تعیين اصوف حا‬
‫شر ت ‪ .5 ،‬تعیين رسالت شر ت ‪ .6 ،‬تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
‫‪ .2‬مرحله ورودي )‪(IS‬‬
‫شناسایی عوامل داخلی و خارجی‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫)‪(EFE‬‬
‫)‪(IFE‬‬
‫‪ .3‬مرحله تطبیق یا مقايسه )‪(MS‬‬
‫ماتريس داخلي و خارجي‬
‫)‪(IE‬‬
‫ماتريس سوات‬
‫)‪(SWOT‬‬
‫‪ .4‬مرحله تصميم گيري )‪(DS‬‬
‫‪ .1-4‬استفاده ازنترات خبر ی ( ق اوتی و شهودی ) ‪ .2-4‬ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫بر‬
‫ووامل خارجی شرکت ‪ /‬سازمان ‪....‬‬
‫فرصت ها ‪Opportunities -‬‬
‫‪:O1‬‬
‫‪:O2‬‬
‫‪:O3‬‬
‫‪:O4‬‬
‫‪:O5‬‬
‫‪:O6‬‬
‫‪:O7‬‬
‫‪:O8‬‬
‫‪:O9‬‬
‫‪:O10‬‬
‫ووامل خارجی شرکت ‪ /‬سازمان ‪....‬‬
‫تهدیدها ‪Threats -‬‬
‫‪:T1‬‬
‫‪:T2‬‬
‫‪:T3‬‬
‫‪:T4‬‬
‫‪:T5‬‬
‫‪:T6‬‬
‫‪:T7‬‬
‫‪:T8‬‬
‫‪:T9‬‬
‫‪:T10‬‬
‫ووامل داخلی شرکت ‪ /‬سازمان ‪....‬‬
‫ووت ها ‪Strengths -‬‬
‫‪:S1‬‬
‫‪:S2‬‬
‫‪:S3‬‬
‫‪:S4‬‬
‫‪:S5‬‬
‫‪:S6‬‬
‫‪:S7‬‬
‫‪:S8‬‬
‫‪:S9‬‬
‫‪:S10‬‬
‫ووامل داخلی شرکت ‪ /‬سازمان ‪....‬‬
‫ضعف ها ‪Weaknesses -‬‬
‫‪:W1‬‬
‫‪:W2‬‬
‫‪:W3‬‬
‫‪:W4‬‬
‫‪:W5‬‬
‫‪:W6‬‬
‫‪:W7‬‬
‫‪:W8‬‬
‫‪:W9‬‬
‫‪:W10‬‬
‫ماتری س ارزی اب ي عوام ل خ ارج ی‬
‫عوام ل خارج ی اولوی ت دار‬
‫ضری ب‬
‫نمره‬
‫نمره=‬
‫اهمی ت‬
‫‪ ≥ 4‬نمره ≥‪1‬‬
‫ضری ب اهمی ت *نمره‬
‫فرص تها ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-7‬‬
‫‪0‬‬
‫ته دی دها ‪:‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-7‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-8‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-9‬‬
‫‪0‬‬
‫ماتری س ارزی اب ي عوام ل داخ ل ی‬
‫عوام ل داخ ل ی اولوی ت دار‬
‫ضری ب‬
‫نمره‬
‫نمره=‬
‫اهمی ت‬
‫‪ ≥ 4‬نمره ≥‪1‬‬
‫ضری ب اهمی ت *نمره‬
‫قوت ها ‪:‬‬
‫‪ - 1‬وجود افراد متخصص در سازمان‬
‫‪0‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-7‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-8‬‬
‫‪0‬‬
‫ضعف ها ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ع دم انگیزه افراد متخصص برای انجام کار‬
‫‪0‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-6‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-7‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-8‬‬
‫‪0‬‬
‫‪-9‬‬
‫‪0‬‬
‫جم ع ‪:‬‬
‫‪0%‬‬
‫‪0‬‬
‫نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی‬
‫قوی‬
‫‪4‬‬
‫ضعیف‬
‫‪3‬‬
‫‪2/5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪4‬‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫قوی‬
‫‪3‬‬
‫‪2/5‬‬
‫‪2‬‬
‫ضعیف‬
‫نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‬
‫‪1‬‬
‫تهاجمي شديد‬
‫تهاجمي معطوف‬
‫به ووت‬
‫محافظه كارانه معطوف‬
‫به ووت‬
‫محافظه كارانه شديد‬
‫محافظه كارانه خفيف‬
‫تهاجمي معطوف به‬
‫ضعيف‬
‫تدافهي معطوف به‬
‫ضعيف‬
‫تدافهي شديد‬
‫تهاجمي معطوف به‬
‫فرصت‬
‫تهاجمي خفيف‬
‫روابتي فرصت محور‬
‫روابتي خفيف‬
‫تدافهي خفيف‬
‫روابتي شديد‬
‫روابتي شديد محور‬
‫تدافهي معطوف به‬
‫تهدبد‬
‫ووامل خارجی‬
‫(محیع)‬
‫‪EFE‬‬
‫ووامل داخلی‬
‫(سازمان)‬
‫‪IFE‬‬
‫نقاط ووت – ‪S‬‬
‫نقاط ضعف – ‪W‬‬
‫(نقاط ووت شرکت را فهرست کنید)‬
‫(نقاط ضعف شرکت را فهرست کنید)‬
‫‪: S1‬‬
‫‪: S2‬‬
‫‪...‬‬
‫‪: S1‬‬
‫‪: S2‬‬
‫‪...‬‬
‫‪: Sn‬‬
‫‪: Sn‬‬
‫استراتژی های – ‪SO‬‬
‫فرصتها – ‪O‬‬
‫(فرصتهای شرکت را فهرست کنید)‬
‫‪: O1‬‬
‫‪: O2‬‬
‫‪...‬‬
‫‪: On‬‬
‫‪:S4S2O4‬‬
‫‪:W1W5O3O4O5O6O1‬‬
‫‪:S5O3O7O4‬‬
‫‪:W2OI‬‬
‫‪:S3S1O6O5O2O1‬‬
‫‪:W3O4O3‬‬
‫‪:SIOI‬‬
‫‪:WIOI‬‬
‫(گزینش استراتژی هایی برای زهترین زهره برداری از‬
‫(گزینش استراتژی هایی برای زهترین زهرهبرداری از فرصت ها و‬
‫فرصت ها و ووت ها)‬
‫زهبود ضعفها)‬
‫استراتژی های – ‪ST‬‬
‫استراتژی های – ‪WT‬‬
‫تهدیدات – ‪T‬‬
‫(تهدیدات شرکت را فهرست کنید)‬
‫‪:T1‬‬
‫‪:T2‬‬
‫‪...‬‬
‫‪:Tn‬‬
‫استراتژی های – ‪WO‬‬
‫‪:S2S4S5S1T10T9T5T3‬‬
‫‪:W5W6T6T4‬‬
‫‪:S3S4S2T9T1‬‬
‫‪:W2W1T10T9T3T7‬‬
‫‪:S1S3S2S4T8T10T7T5T3‬‬
‫‪:W2T10WT4‬‬
‫‪:SITI‬‬
‫‪:WITI‬‬
‫(گزینش استراتژی هایی برای چارهجویی جهت رفع‬
‫(گزینش استراتژی هایی برای چارهجویی جهت رفع تهدیدات‬
‫تهدیدات و زهرهبرداری از ووت ها)‬
‫و کاهش و یا از بين بردن ضعف ها)‬
‫ووامل داخلی‬
‫ووتها ‪S :‬‬
‫ضعفها ‪W :‬‬
‫ووامل خارجی‬
‫فرصتها ‪O :‬‬
‫استراتژی های تهاجمی ‪SO‬‬
‫استراتژیهای محافظه کارانه ‪WO‬‬
‫شناخت محدود یتها‬
‫شناخت اهرمهای نفو‌‬
‫( غیير جهت )‬
‫استراتژی های تنوع ‪ST‬‬
‫تهدیدات ‪T :‬‬
‫استراتژيهای روابت شناخت آسیب پذیری ها‬
‫( نقاط ضربه پذ یر )‬
‫استراتژی های تد افهی ‪WT‬‬
‫شناخت مسا ل و مقکال ت‬
‫مقایسه‬
‫مرحله دوم چارچوب‪:‬‬
‫ورودی‬
‫ضریب اهمیت‬
‫مرحله سوم چارچوب‪:‬‬
‫استراتژی اول‬
‫نمره جذابیت‬
‫جمع نمره‬
‫استراتژی ‪...‬‬
‫نمره جذابیت‬
‫جمع نمره‬
‫استراتژی ‪ n‬ام‬
‫نمره جذابیت‬
‫جمع نمره‬
‫‪4‬‬
‫عوامل اصلی خارجی‬
‫(فرصت ها و تهدیدها)‬
‫جمع نمرات عوامل خارجی‬
‫انواع استراتژی های قابل اجرا‬
‫‪1‬‬
‫عوامل اصلی داخلی‬
‫(قوت ها و ضعفها)‬
‫جمع نمرات عوامل داخلی‬
‫‪1‬‬
‫جمع نمرات عوامل‬
‫‪2‬‬
‫‪1≥x≥8‬‬
‫‪1≥x≥8‬‬
‫‪1≥x≥8‬‬
‫ردیف‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫استراتژی های سطح شرک ت ‪ /‬سازمان‬
‫عوامل ‪SWOT‬‬
‫مربوطه‬
‫ماتریس ‪QSPM‬‬
‫نمره نهای ی‬
‫اولوی ت‬
‫ردیف‬
‫‪1‬‬
‫‪2‬‬
‫‪3‬‬
‫‪4‬‬
‫‪5‬‬
‫‪6‬‬
‫‪7‬‬
‫‪8‬‬
‫‪9‬‬
‫‪10‬‬
‫استراتژی های سطح کس ب و کار‬
‫عوامل ‪SWOT‬‬
‫مربوطه‬
‫ماتریس ‪QSPM‬‬
‫نمره نهای ی‬
‫اولوی ت‬
‫ردیف‬
‫استراتژی های وظیفه ای‬
‫‪1‬‬
‫استراتژی های منابع انسانی‬
‫‪2‬‬
‫استراتژی های بازاریابی‬
‫‪3‬‬
‫استراتژی های مال ی‬
‫‪4‬‬
‫استراتژی های تولی د و عملیا ت‬
‫‪5‬‬
‫استراتژی های تحقی ق و توسعه‬
‫‪6‬‬
‫استراتژی های تکنولوژی اطالعا ت‬
‫عوام ل ‪SWOT‬‬
‫مربوطه‬
‫ماتری س ‪QSPM‬‬
‫نمره نهای ی‬
‫اولوی ت‬
‫سازمان توسعه و نوسازی معدادن و صدنايع معددنی ايدران بده موجدب مداده ‪ 6‬قدانون تأسديس وزارت صدنايع و‬
‫معدن مصوب ‪ 1379/10/06‬مجلس شورای اسالمی و تبصره ذيل ماده مذکور به منظور بررسدی ‪ ٬‬تهيده و‬
‫اجرای طرح های احدا‬
‫‪ ٬‬توسعه ‪ ٬‬تجهيز و نوسدازی صدنايع توليددی متدالوژی ‪ ٬‬اسدتخراج و فدرآوری مدواد‬
‫معدنی و اجرای طرح های اکتشافی تشکيل گرديده است ‪ .‬اين سازمان طبق قانون تأسيس سازمان گسترش و‬
‫نوسددازی صددنايع ايددران مصددوب ‪ 1346/4/21‬و اساسددنامه و مقددررات آن اداره گرديددده و دارای ‪ 8‬شددرکت‬
‫اصلی و ‪ 40‬شرکت عملياتی بهره برداری در زمينه صنايع فوالد ‪ ٬‬آلومينيوم ‪ ٬‬مدس ‪ ٬‬سديمان و مدواد معددنی‬
‫می باشد‪.‬‬
‫شرکت های اصلی تحت پوشش اين سازمان عبارت اند از‪:‬‬
‫هريک از شرکت های فوق ‪ ٬‬شرکت های ديگری را نيز تحت پوشش خود دارند‪.‬‬
‫اين سدازمان بده موجدب اساسدنامه آن يدک سدازمان توسدعه ای اسدت ‪ .‬بده همدين دليدل اهدداف‪ ٬‬اسدتراتژی هدا ‪٬‬‬
‫سياست ها و برنامه های آن بايد در چدارچوب سياسدت هدا و برنامده هدای توسدعه اقتصدادی و صدنعتی کشدور‬
‫قرار گيرد‪.‬‬
‫در برنامدده سددوم توسددعه اقتصددادی ‪ ٬‬اجتمدداعی و فرهنگددی کشددور ‪ ٬‬اصددالحات نهددادی و سدداختاری‬
‫مورد نظر دولت در حول دو محور زير فرمول بندی شده است ‪:‬‬
‫•تقويت ساز و کار بازار در اقتصاد داخلی از طريق آماده سازی بسدترهای قدانونی و نهدادی‬
‫الزم بددرای مشددارکت فعددال بخددش خصوصددی و انجددام اصددالحات الزم در بازارهددای مددالی و‬
‫پولی‪.‬‬
‫• مشارکت فعال تر اقتصاد کشور در تقسيم کار جهانی ‪ ٬‬از طريق انجام اصالحات تجداری ‪٬‬‬
‫يکسان سازی نرخ ارز ‪ ٬‬عضدويت در ‪ ٬ WTO‬برداشدت مواندع سدرمايه گدذاری خدارجی در‬
‫کشددور ‪ ٬‬ارتقدداا رقابددت پددذيری فعاليددت هددای اقتصددادی و صددنعتی کشددور و توسددعه صددادرات‬
‫غيرنفتی‪.‬‬
‫قدرائن و شدواهد امدر گويدای آن اسدت کده سياسدت هدای فدوق در طدی برنامده چهدارم توسدعه کشددور‬
‫(‪ )1388-1384‬نيز تعقيدب خواهدد شدد‪ .‬از ايدن رو در تنظديم برنامده اسدتراتژيک سدازمان تدالش‬
‫شده است اهداف ‪ ٬‬راهبردها ‪ ٬‬سياست ها و برنامه های سازمان در راستای سياست هدای کدالن و‬
‫بخشی دولت قرار گيرد‪.‬‬
‫مرحله شروع )‪(IS‬‬
‫تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
‫مرحله ورودي )‪(IS‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ماتريس بررس ي رقابت‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫)‪(EFE‬‬
‫)‪(CPM‬‬
‫)‪(IFE‬‬
‫مرحله تطبیق یا مقايسه )‪(MS‬‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫ماتريس تهديدات فرصتها‬
‫ماتريس‬
‫موقعيت و اقدام‬
‫نقاط ضعف و نقاط قوت‬
‫گروه مشاوران بستن‬
‫استراتژيك‬
‫)‪(TOWS‬‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫)‪(BCG‬‬
‫مرحله تصميم گيري )‪(DS‬‬
‫ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫ماتريس‬
‫داخلي و خارجي‬
‫ماتريس‬
‫استراتژي اصلي‬
‫)‪(IE‬‬
‫)‪(GSM‬‬
‫ردیف‬
‫اجزای مأموریت‬
‫توضیحات‬
‫‪1‬‬
‫مشتريان‬
‫مشتريان سازمان چه کسانی هستند؟‬
‫‪2‬‬
‫محصوالت يا‬
‫خدمات‬
‫محصوالت و خدمات عمده سازمان چيست؟‬
‫‪3‬‬
‫بازارها‬
‫از نظر ج رافيايی سازمان در کجا رقابت می کند؟‬
‫‪4‬‬
‫فن آوری‬
‫آيا سازمان از پيشرفته ترين فن آوری ها استفاده میکند؟‬
‫‪5‬‬
‫توجه به بقا ‪ ٬‬رشد و‬
‫سودآوری‬
‫آيا سازمان برای رشد و سالمتی مالی از تعهد الزم برخوردار است؟‬
‫‪6‬‬
‫فلسفه‬
‫باورها ‪ ٬‬ارزش ها ‪ ٬‬آرزوها و اولويت های اخالقی اصلی سازمان چيست؟‬
‫‪7‬‬
‫ويژگی ممتاز‬
‫سازمان دارای چه مزيت رقابتی يا شايستگی ممتاز است؟‬
‫‪8‬‬
‫توجه به تصور‬
‫مردم‬
‫آيا سازمان نسبت به مسائل اجتماعی ‪ ٬‬جامعه و محيطی واکنش مناسب نشان می‬
‫دهد؟‬
‫‪9‬‬
‫توجه به کارکنان‬
‫آيا کارکنان به عنوان يک قلم دارايی ارزشمند برای شرکت به حساب می‬
‫‪ .1‬مشتریان‬
‫سازمان دارای دو نوع مشتری است ‪:‬‬
‫مشتریان داخلی ‪ :‬کليه شرکت های تحت پوشش‬
‫مشتریان خارجی ‪ :‬مصرف کنندگان محصوالت و خدمات شرکت های تحت پوشش‪.‬‬
‫‪ .2‬محصوالت یا خدمات‬
‫محصوالت و خدمات برای مشتریان داخلی (شرکت های تحت پوشش)‪:‬‬
‫•بررسی ‪ ٬‬تهيه و اجرای طرح های احدا ‪ ٬‬توسعه ‪ ٬‬تجهيز و نوسازی صنايع توليدی متالوژی ‪٬‬‬
‫استخراج و فنآوری مواد معدنی و اجرای طرح های اکتشافی‬
‫•بررسی های علمی ‪ ٬‬اکتشاف و تجهيز معادن و استخراج آنها‬
‫•ايجاد شرکت های معدنی و صنعتی و مشارکت در آنها‬
‫•نوسازی معادن و صنايع معدنی کشور‬
‫•ت يير ساختار شرکت های دولتی به منظور واگذاری آنها به بخش خصوصی‬
‫•ارايه کمک و راهنمايی های فنی به شرکت های معدنی و صنايع معدنی‬
‫•تقويت نيروهای فنی ‪ ٬‬علمی و پژوهشی در رشته های مورد نظر‬
‫•تأمين و تربيت کادر فنی و مديريت شرکت های معدنی و صنعتی‬
‫محصوالت و خدمات مشتریان خارجی (محصوالت و خدمات شرکت های تحت پوشش) ‪:‬‬
‫انواع محصوالت فوالدی (ورق ‪ ،‬میلگرد ‪ ،‬تیرآهن ‪ ،‬لوله ‪ ،‬شمش )‬
‫محصوالت مسی ( کاتد ‪ ،‬مفتول ‪ ،‬بیلت ‪ ،‬اسلب ‪ ،‬و ‪)...‬‬
‫آلومينيوم‬
‫طال‬
‫سنگ آهن دانه بندی‬
‫سيمان‬
‫سنگ آهک‬
‫سنگ آهن کنسانتره‬
‫دولوميت‬
‫کوارتزيت‬
‫ماسه سنگ‬
‫فسفات‬
‫کلينکر‬
‫آرژليت‬
‫‪ .3‬بازارها‬
‫محددل اسددتقرار سددازمان در تهددران اسددت و بددر فعاليددت ‪ 48‬شددرکت تحددت پوشددش خددود کدده در سراسددر ايددران‬
‫پراکنده شده اند نظارت و کنترل دارد ‪ .‬با توجه به انحصاری بودن سازمان و برخورداری از حمايت هدای‬
‫دولتددی ‪ ٬‬رقيددب داخلددی بددرای آن وجددود نداشددته و کددل بددازار داخددل در اختيددار سددازمان و شددرکت هددای تحددت‬
‫پوشش می باشد ‪ .‬هم چنين برخی از محصوالت به ويژه محصوالت معدنی به خارج از کشدور صدادر مدی‬
‫شوند‪.‬‬
‫‪ .4‬فنآوری‬
‫اسددتفاده از تکنولددوژی روز دنيددا در احدددا ‪ ٬‬توسددعه ‪ ٬‬نوسددازی و تجهيددز معددادن و صددنايع معدددنی ايددران‬
‫همواره مورد توجه خاص سازمان بوده است‪ .‬ارتقاا سطح کيفی ‪ ٬‬افزايش ميزان توليد و تندوع محصدوالت‬
‫‪ ٬‬کاهش مصرف انرژی ‪ ٬‬رعايت استانداردهای جهانی ‪ ٬‬حفظ محيط زيست ‪ ٬‬قيمت گدذاری رقدابتی ‪ ٬‬جلدب‬
‫سرمايه گذاری خارجی ‪ ٬‬مشارکت با صاحبان تکنولدوژی ‪ ٬‬انجدام بررسدی هدای علمدی ‪ ٬‬طراحدی و اجدرای‬
‫فرآيندها و سيستم های مورد نياز ‪ ٬‬استفاده از فن آوری اطالعات به صورت فراگير ‪ ٬‬برگزاری دوره های‬
‫آموزشی ويژه مديران و کارکنان ‪ ٬‬بازديد از معادن و صنايع معدنی کشورهای پيشرفته ‪ ٬‬ت يير سداختار از‬
‫دولتددی بدده خصوصددی ‪ ٬‬تقويددت نيروهددای فنددی و تددأمين نيروهددای متخصددص از جملدده اقددداماتی اس دت کدده بدده‬
‫منظور ارتقاا توان رقابدت شدرکت هدای تحدت پوشدش سدازمان و ارايده محصدوالت و خددمات بدا کيفيدت در‬
‫بازارهای داخلی و جهانی به آن توجه شده است ‪.‬‬
‫‪ .5‬توجه به بقا ‪ ،‬رشد و سودآوری‬
‫بقاا سازمان به توان رقابت آن با رقبای خارجی بستگی دارد ‪ .‬ايجاد فرهنگ يادگيری ‪ ٬‬آمدوزش مدديران و‬
‫کارکنان ‪ ٬‬استفاده از تکنولوژی روز دنيا ‪ ٬‬افزايش راندمان توليد ‪ ٬‬ارتقاا سطح کمی و کيفی محصدوالت ‪٬‬‬
‫رعايت استانداردهای جهانی ‪ ٬‬قيمت گذاری رقابتی ‪ ٬‬کاهش قيمت تمدام شدده محصدوالت و خددمات ‪ ٬‬تدأمين‬
‫رضايت ذی نفعان سازمان (کارکندان ‪ ٬‬سدهام داران ‪ ٬‬مشدتريان ‪ ٬‬تدأمين کننددگان ‪ ٬‬جامعده ‪ ٬‬دولدت) ‪ ٬‬ارايده‬
‫محصددوالت و خدددمات جديددد ‪ ٬‬جلددب سددرمايه گددذاری خددارجی ‪ ٬‬حضددور در بازارهددای جهددانی ‪ ٬‬خصوصددی‬
‫سازی و ‪ ...‬از جمله اقداماتی است که موجب بقا ‪ ٬‬رشد و سودآوری سازمان خواهد شد‪.‬‬
‫‪ .6‬فلسفه‬
‫فلسفه سازمان احترام به حقوق کليه ذی نفعان سازمان و تأمين رضايت آندان اسدت ‪ .‬کارکندان و سدهامداران‬
‫به عنوان ذی نفعان داخلی و مشتريان ‪ ٬‬تأمين کنندگان جامعه و دولت به عنوان ذی نفعدان خدارجی همدواره‬
‫مورد توجه قرار داشته و استراتژی ها و اهداف سازمان در جهت تأمين نيازها و رضايت آنها بده اجدرا در‬
‫می آيد‪.‬‬
‫‪ .7‬ویژگی ممتاز‬
‫انحصاری بودن بازار داخلی ‪ ٬‬بهره مندی از حمايت های دولتی ‪ ٬‬وجدود ذخداير غندی معدادن فلدزی و غيدر‬
‫فلزی در کشور ‪ ٬‬وجود منابع فراوان انرژی ارزان و رشد مستمر تقاضای داخلدی و بدين المللدی از ويژگدی‬
‫های برجسته رقابتی اين سازمان می باشد‪.‬‬
‫‪ .8‬توجه به تصور مردم‬
‫جامعه به عنوان يکی از ذینفعان سازمان همواره مد نظر قرار گرفته است ‪ .‬رعايت ارزش ها ‪ ٬‬باورها و‬
‫اعتقادات افراد جامعه ‪ ٬‬رعايت قوانين ‪ ٬‬مقررات و استانداردها ‪ ٬‬حفظ محيط زيست ‪ ٬‬اشت ال زايی ‪ ٬‬ارايده‬
‫محصوالت و خدمات متنوع ‪ ٬‬باکيفيت باال ‪ ٬‬در اسرع وقت و بدا قيمدت مناسدب از جملده مدواردی اسدت کده‬
‫همواره به آن توجه خاص شده است ‪.‬‬
‫‪ .9‬توجه به کارکنان‬
‫منابع انسانی به عنوان يکی از ذی نفعان ‪ ٬‬همواره به عنوان مهمترين و ارزشمندترين منبع سازمان به حساب‬
‫میآمده و به منظور يادگيری و رشدد و تدأمين رضدايت آندان فرآينددها و سيسدتم هدای مدورد نيداز طراحدی و بده‬
‫اجرا در میآيد‪.‬‬
‫مأموريت اصلی سازمان بررسی ‪ ٬‬تهيه و اجرای طرح هدای احددا ‪ ٬‬توسدعه ‪ ٬‬تجهيدز و‬
‫نوسازی صنايع توليدی متالوژی ‪ ٬‬استخراج و فرآوری مواد معدنی و اجدرای طدرح هدای‬
‫اکتشافی می باشد‪ .‬اين سازمان تحت نظر وزارت صنايع بوده و شامل ‪ 8‬شرکت اصلی و‬
‫‪ 40‬شرکت عملياتی بهدره بدرداری در زمينده صدنايع فدوالد ‪ ٬‬آلومينيدوم ‪ ٬‬مدس ‪ ٬‬سديمان و‬
‫مواد معدنی است‪ .‬شرکت های تحت پوشش به عنوان مشتريان داخلی و مصرف کننددگان‬
‫محصوالت و خدمات آنها به عنوان مشتريان خارجی ‪ ٬‬همواره مورد توجه سازمان قدرار‬
‫دارند‪ .‬موارد زير از جمله خددماتی اسدت کده سدازمان بده شدرکت هدای تحدت پوشدش خدود‬
‫ارايه می دهد‪:‬‬
‫‪ ‬بررسی های علمی ‪ ٬‬اکتشاف و تجهيز معادن و استخراج آنها‬
‫‪ ‬ايجاد شرکت های معدنی و صنعتی و مشارکت در آنها‬
‫‪ ‬نوسازی معادن و صنايع معدنی کشور‬
‫‪ ‬ت يير ساختار شرکت های دولتی به منظور واگذاری آنها به بخش خصوصی‬
‫‪ ‬ارايه کمک و راهنمايی های فنی به شرکت های معدنی و صنايع معدنی‬
‫‪ ‬تقويت نيروهای فنی ‪ ٬‬علمی و پژوهشی در رشته های مورد نظر‬
‫‪ ‬تأمين و تربيت کادر فنی و مديريت شرکت های معدنی و صنعتی‬
‫محصوالتی که توسط شرکت های تحت پوشش سازمان به مشتريان ارايه می گردد‪ ٬‬عبارتند از‪:‬‬
‫انواع محصوالت فوالدی (ورق ‪ ،‬میلگرد ‪ ،‬تیرآهن ‪ ،‬لوله ‪ ،‬شمش )‬
‫محصوالت مسی ( کاتد ‪ ،‬مفتول ‪ ،‬بیلت ‪ ،‬اسلب ‪ ،‬و ‪)...‬‬
‫آلومينيوم‬
‫طال‬
‫سنگ آهن دانه بندی‬
‫سيمان‬
‫سنگ آهک‬
‫سنگ آهن کنسانتره‬
‫دولوميت‬
‫کوارتزيت‬
‫ماسه سنگ‬
‫فسفات‬
‫کلينکر‬
‫آرژليت‬
‫محل استقرار سازمان در تهدران مدی باشدد و برفعاليدت حدداقل ‪ 48‬شدرکت تحدت پوشدش خدود کده در سراسدر‬
‫ايران پراکنده شده اند نظارت و کنترل کامل دارد‪ .‬اين سازمان به دليل برخورداری از حمايت هدای دولتدی و‬
‫انحصاری بودن هيکگونه رقيب داخلی ندارد‪.‬‬
‫•استفاده از تکنولدوژی روز دنيدا ‪ ٬‬ارتقدا کيفدی محصدوالت ‪ ٬‬کداهش مصدرف اندرژی ‪ ٬‬رعايدت اسدتانداردهای‬
‫جهانی ‪ ٬‬حفظ محديط زيسدت ‪ ٬‬قيمدت گدذاری رقدابتی ‪ ٬‬جلدب سدرمايه گدذاری خدارجی ‪ ٬‬مشدارکت بدا صداحبان‬
‫تکنولوژی ‪ ٬‬انجام بررسی های علمی ‪ ٬‬طراحی و اجرای فرآيندها و سيستم های مدورد نيداز ‪ ٬‬اسدتفاده از فدن‬
‫آوری اطالعددات بدده صددورت فراگيددر ‪ ٬‬برگددزاری دوره هددای آموزشددی ويددژه مددديران و کارکنددان ‪ ٬‬بازدي دد از‬
‫معادن و صنايع معدنی کشورهای پيشرفته ‪ ٬‬ت يير ساختار از دولتدی بده حصوصدی ‪ ٬‬تقويدت تدوان فندی تدأمين‬
‫نيروهای متخصص از جمله اقداماتی است که توان رقابتی سازمان را نسدبت بده رقبدای خدارجی افدزايش مدی‬
‫دهد‪.‬‬
‫وجود ذخداير غندی معدادن فلدزی و غيدر فلدزی در کشدور ‪ ٬‬مندابع فدراوان اندرژی ارزان و‬
‫رشددد مسددتمر تقاضددای داخلددی و بددين المللددی از ويژگددی هددای برجسددته رقددابتی سددازمان مددی‬
‫باشددد ‪ .‬بددا توجدده بدده ايددن ويژگددی هددا و اقددداماتی کدده در زميندده توسددعه و نوسددازی معدادن و‬
‫صنايع معدنی در حال انجام است ميزان صادرات و حضور در بازارهای جهانی روز به‬
‫روز افزايش يافته و بقا ‪ ٬‬رشد و سودآوری سازمان تضمين می شود‪.‬‬
‫احتددرام بدده حقددوق کليدده ذی نفعددان سددازمان (کارکنددان ‪ ٬‬سددهام داران ‪ ٬‬مشددتريان ‪ ٬‬تددأمين‬
‫کنندددگان ‪ ٬‬جامعدده و دولددت) و تددأمين رضددايت آنددان همددواره مددورد توجدده قددرار داشددته و‬
‫استراتژی ها و اهداف سازمان در جهت تأمين نيازها ورضايت آنها بده اجدرا در مدی آيدد‪.‬‬
‫منددابع انسددانی بدده عنددوان مهددم تددرين و ارزشددمندترين منبددع سددازمان بدده حسدداب آمددده و بدده‬
‫منظور يادگيری و رشد و تأمين رضايت آنان فرآيندها و سيسدتم هدای مدورد نيداز طراحدی‬
‫و به اجرا در مدی آيدد‪ .‬احتدرام بده ارزش هدا ‪ ٬‬باورهدا و اعتقدادات افدراد جامعده ‪ ٬‬رعايدت‬
‫قددوانين ‪ ٬‬مقددررات و اسددتانداردها ‪ ٬‬حفددظ محدديط زيسددت ‪ ٬‬کددارآفرينی ‪ ٬‬ارايدده محص دوالت‬
‫متندوع بدا کيفيدت بداال ‪ ٬‬قيمدت مناسدب و در حدداقل زمدان از جملده اهددافی اسدت کده بده آن‬
‫توجه خاص شده است‪.‬‬
‫‪ .1‬مرحله شروع )‪(IS‬‬
‫‪ .1‬تحریر مقدمه ‪ .2 ،‬تعیين مبانی حا بر شر ت ‪ .3 ،‬تعیين ارز های محوری شر ت ‪ .4.‬تعیين اصوف حا‬
‫شر ت ‪ .5 ،‬تعیين رسالت شر ت ‪ .6 ،‬تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
‫‪ .2‬مرحله ورودي )‪(IS‬‬
‫شناسایی عوامل داخلی و خارجی‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫)‪(EFE‬‬
‫)‪(IFE‬‬
‫‪ .3‬مرحله تطبیق یا مقايسه )‪(MS‬‬
‫ماتريس داخلي و خارجي‬
‫)‪(IE‬‬
‫ماتريس سوات‬
‫)‪(SWOT‬‬
‫‪ .4‬مرحله تصميم گيري )‪(DS‬‬
‫‪ .1-4‬استفاده ازنترات خبر ی ( ق اوتی و شهودی ) ‪ .2-4‬ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫بر‬
‫ووامل خارجی سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران‬
‫فرصت ها ‪Opportunities -‬‬
‫‪ :O1‬وجود ‌خایر من معادن فلزی و مير فلزی در کقور شامل‪ :‬سنگ آهن‪ ،‬مس ‪ ،‬آلومینا ‪ ،‬فلزات کمیاب‪ ،‬سنگهای تزیین ساختمانی‪.‬‬
‫‪ :O2‬وجود مناتع فراوان انرژی ارزان در کقور ‪ ،‬برای توسعه صنایع فلزات اساسا و صنعت سیمان که وموماً انرژی بر هستند‪.‬‬
‫‪ :O3‬رشد مستمر تقاضای داخلی و بين املللی برای محصوعت فوعدی ‪ ،‬مسا ‪ ،‬آلومینیومی و سیمان‪.‬‬
‫‪ :O4‬امکان استفاده از توانایی های بخش خصوصا داخلی و خارجی برای سرمایه گذاری در معادن و صنایع معدنی ‪ ،‬با توجه به تصویب وانون معادن‬
‫و اصالحیه های تعدی آن و تصویب وانون جلب و حمایت سرمایه های خارجی فراهم آمده است‪.‬‬
‫‪ :O5‬پیقرفت های مهم در تکنولوژی تولید فوعد ‪ ،‬مس و آلومینیوم در جهان و امکان زهره گيری از آن در کقور ‪.‬‬
‫‪ :O6‬افزایش ‌خایر ارزی کقور و امکان استفاده از سهیالت صندوق ‌خيره ارزی برای توسعه معادن و صنایع معدنی ‪.‬‬
‫‪ :O7‬حذف موانع عرفه ای ت ارت و یکسان سازی نرخ ارز که موجب شفاف شدن ویمت های داخلی شده و زمینه مناسب را برای روابت پذیر کردن‬
‫معادن و صنایع معدنی فراهم کرده است ‪.‬‬
‫ووامل خارجی سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران‬
‫تهدیدها‬
‫‪Threats -‬‬
‫‪ :T1‬ازهام در چارچوب های مالکیت خصوصا به ویژه در بخش معدن ‪ ،‬ودم شفافیت در سیاست دولت در وبال شرکت های خصوصا و روابت که با حمایت ناکا ی از مالکیت‬
‫خصوصا ‪ ،‬وجود انحصارات در بخش صنعت و معدن ‪ ،‬فقدان حمایت از مالکیت معنوی و اختالعت ناشا از نفو‌ گروه های متنفذ مشخص می شود‪.‬‬
‫‪ :T2‬سیاست دولت در زمینه افزایش ویمت حامل های انرژی تا سطح ویمت های مرزی که در آینده هزینه تمام شده محصوعت فلزی و سیمان را اوزایش خواهد داد‪.‬‬
‫‪ :T3‬ودم وضویت ایران در ‪ WTO‬که دسترسا به بازارهای جهانی را دشوار می کند ‪.‬‬
‫‪ :T4‬وجود مازاد ظرفیت در خور توجه در صنعت فوعد در جهان‪.‬‬
‫‪ :T5‬وجود شکاف تکنولوژیک با دنیای پیقرفته و انحصار برخی از تکنولوژی های تولید در دست شرکت های فراملیت ‪.‬‬
‫‪ :T6‬بی ثبا ی محیع سیاسا منطقه به ویژه پس از ت اوز نظامی آمریکا به وراق و ولن شدن استراتژی دراز مدت آمریکا در خاورمیانه و خصومت آن کقور با ایران‪.‬‬
‫‪ :T7‬شدت یاوتن روابت بين املللی در جذب سرمایه گذاری خارجی ( ‪ )FDI‬در جهان و کقورهای آسیایی و ریسک باعی سرمایه گذاری خارجی در کقور از دید شرکت های‬
‫فراملیت ‪.‬‬
‫‪ :T8‬بی ثبا ی در محیع اوتصاد کالن کقور که با تورم باع ‪ ،‬کسری های مزمن بودجه دولت و نوسان شدید درآمدهای ارزی کقور و انباشته شدن عهدات درازمدت بين املللی‬
‫مشخص می شود‪.‬‬
‫‪ :T9‬محدودیت های وانون کار و تأمين اجتماعی که عدیل نيروی انسانی مازاد شرکت های صنعت و معدنی را با دشواری مواجه میسازد و هزینه های نيروی کار را برای آنها‬
‫افزایش می دهد‪.‬‬
‫‪ :T10‬کمبود زیرساخت های فيزیکی که با نوسانات ولتاژ و وطع برق ‪ ،‬کمبود مقطهی گاز برای واحدهای صنعت ‪ ،‬نارسایی در حمل و نقل ریلی و جاده ای ‪ ،‬محدودیت ظرفیت‬
‫اسکله ها و ضعف مدیریت آنها مشخص می شود و این همه موجب زهره برداری ناوص از ظرفیت های تولید ‪ ،‬افزایش هزینه تولید و وعنی شدن دوره اچرای سرمایه گذاری‬
‫ها می شود‪.‬‬
‫عوام ل خ ارج ی اولوی ت دار‬
‫ضری ب‬
‫نمره‬
‫نمره=‬
‫اهمی ت‬
‫‪ ≥ 4‬نمره ≥‪1‬‬
‫ضری ب اهمی ت *نمره‬
‫فرص تها ‪:‬‬
‫‪ - 1‬وجود ذخ ایر غن ی معادن ف لزی و غیر ف لزی در ک شور‬
‫‪10%‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.4‬‬
‫‪ - 2‬وجود منابع فراوان انرژی ارزان در ک شور‬
‫‪9%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.27‬‬
‫‪ - 3‬رش د مستمر تقاضای داخ ل ی و بی ن الملل ی برای محصوال ت‬
‫‪8%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪ - 4‬امکان استفاده از توانای ی بخ ش خصوص ی داخ ل ی و خ ارج ی برای سرمایه گ ذاری‬
‫‪4%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.08‬‬
‫‪ - 5‬پی شرف ت های مه م در تکنولوژی تولی د فوالد ‪ ،‬مس و آلومینیوم در جهان و امکان بهره گیری از آن در ک شور‬
‫‪4%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪ - 6‬افزای ش ذخ ایر ارزی ک شور و امکان استفاده از ت سهی الت صن دوق ذخ یره ارزی‬
‫‪5%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪ - 7‬ح ذف موانع تعرفه ای تجارت و یک سان سازی نرخ ارز‬
‫‪5%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.15‬‬
‫ته دی دها ‪:‬‬
‫‪ - 1‬ابهام در چ ارچوب های مالکی ت خصوص ی‬
‫‪4%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪ - 2‬سیاس ت دول ت در زمینه افزای ش ق یم ت ح ام ل های انرژی‬
‫‪6%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.18‬‬
‫‪ - 3‬ع دم عضوی ت ایران در ‪WTO‬‬
‫‪5%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪ - 4‬وجود مازاد ظرف ی ت در خور توج ه در صنع ت فوالد در جهان‬
‫‪7%‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.28‬‬
‫‪ - 5‬وجود شکاف تکنولوژیک با دن یای پی شرف ته‬
‫‪6%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.18‬‬
‫‪ - 6‬بی ثبات ی محی ط سیاس ی منطقه‬
‫‪5%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.1‬‬
‫‪4%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪ - 8‬بی ثبات ی در محی ط اقتصاد ک الن ک شور‬
‫‪6%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.12‬‬
‫‪ - 9‬مح دودی ت های قانون کار و تأمی ن اج تماعی جه ت تع دی ل نیروی انسانی ناکارآم د‬
‫‪5%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.15‬‬
‫‪ - 10‬کمبود زیرساخ ت های ف یزیک ی‬
‫‪7%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.21‬‬
‫‪ - 7‬ش دت یافت ن رقابت بی ن الملل ی در ج ذب سرمایه گ ذاری خ ارج ی (‪ )FDI‬در جهان و ک شورهای آسیای ی‬
‫و ریس ک باالی سرمایه گ ذاری خ ارج ی در ک شور از دی د شرکتهای فراملیت ی‬
‫جم ع ‪:‬‬
‫(‪)EFE‬‬
‫‪100%‬‬
‫‪2.89‬‬
‫ووامل داخلی سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران‬
‫ووت ها ‪Strengths -‬‬
‫‪ :S1‬فعالیت های سازمان به ونوان سازمان توسعه ای با پقتوانه دولت و اختیارات وانونی برای ان ام وظایف محوله از نقاط ووت سازمان به شمار‬
‫می رود ‪ .‬شمول وانون ت ارت بر فعالیت های سازمان ‪ ،‬آزادی ومل مناسب برای اتخا‌ تصمیمات مالی در سازمان به وجود میآورد‪.‬‬
‫‪ :S2‬امکان وانونی و وملی تبدیل دارایی های شرکتهای تحت پوشش به پول نقد از ریق فروش بخشا از آنها و استفاده مناتع مالی به دست آمده در‬
‫راه گسترش و نوسازی معادن و صنایع معدنی و دسترسا به مناتع داخلی برای ان ام فعالیت های تحقیقا ی ‪ ،‬توسعه مناتع انسانی و مدیریت ‪ ،‬حمایت‬
‫فن و آموزشا و حمایت مالی و اوتباری ‪ ،‬ان ام وظایف سازمان را سهیل می کند‪.‬‬
‫‪ :S3‬وجود ت ربه اجرای پروژه های بزرگ معدنی و صنعت در شرکتهای تحت پوشش سازمان ‪ ،‬دارا بودن شرکت های متعدد معدنی ‪ ،‬صنعت ‪،‬‬
‫خدما ی و آموزشا و مقاوره ای امکانات وسیهی را در اختیار سازمان برای راحی و اجرای پروژه های بزرگ و ای اد هماهنگی میان فعالیتهای معدنی‬
‫و صنعت (به دلیل تحت پوشش داشتن شرکتهای معدنی و صنعت مرتبع در هر رشته)ورار میدهد‪.‬‬
‫‪ :S4‬وزم و والوه مدیریت سازمان برای پذیرش تحوعت و غیيرات ساختاری ‪ ،‬در سازمان و شرکت های تحت پوشش آن با توجه به نوپا بودن سازمان‬
‫می تواند به فرهنگ مالب سازمانی تبدیل و منقأ تحوعت بنیادی در استراتژی سازمان شود‪.‬‬
‫‪:S5‬وجود ت ربه بازاریابی بين امللل در شرکت های فوعد ‪ ،‬مس و آلومینیوم نقطه وزیمت مناسب برای حرکت در جهت بازاریابی استراتژیک به شمار می‬
‫رود‪.‬‬
‫از آن جا که سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنايع معدنی ايران يک سازمان جوان و تدازه تأسديس اسدت بدرای‬
‫هماهنگ کردن ساختار تشکيالتی ‪ ٬‬منابع انسانی و مدالی خدود بدا نيازهدای برخاسدته از مأموريدت آن نيداز بده کسدب‬
‫تجربه دارد‪ .‬با اذعان به اين واقعيت در عين حال بايد به اين نکته توجه شود کده تددوين اسدتراتژی سدازمان مسدتلزم‬
‫درک واقع بينانه از نقاط قوت و ضعف درونی آن است‪ .‬در زيدر نقداط ضدعف سدازمان بده اختصدار مدورد ارزيدابی‬
‫قرار میگيرد‪.‬‬
‫عوامل داخلی سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران‬
‫ضعف ها ‪-‬‬
‫‪Weaknesses‬‬
‫‪ :W1‬پیوند ضعیف سازمان با سازمان های صنفی و تخصصی بخش خصوصی ‪ ،‬انجام وظایف توسعه ای و ترویجی سازمان را دشوار‬
‫‪ :W2‬پایین بودن بهرهوری عوامل تولید در شرکت های تحت پوشش سازمان ‪ ،‬موجب کاهش توان رقابتی معادن و صنایع معدنی تحت‬
‫عدم رقابت پذیری برخی از محصوالت معدنی و صنعتی داخلی با کاالهای مشابه در سطح منطقه ای و جهانی ناشی از این وضعیت‬
‫‪ :W3‬عقب ماندگی در طرح های اکتشاف تفصیلی معادن به دلیل کمبود منابع انسانی و نهادهای مشاوره ای قوی ‪ ،‬موجب ناهماهنگی‬
‫توسعه ظرفیت های تولید در برخی از رشته ها میشود‪.‬‬
‫‪ :W4‬نبود سیستم جامع اطالعات مدیریت در درون سازمان ‪ ،‬موجب عدم شکل گیری سیستم های مناسب ارایه گزارش های مالی ‪ ،‬فنی‬
‫شرکت های تحت پوشش و سازمان شده است ‪.‬‬
‫‪ :W5‬نداشتن سیاست فعال و روشن در قبال جذب سرمایه گذاری مستقیم خارجی در بخش های معدنی و صنایع معدنی نقطه ضعف‬
‫سیاست گذاری محسوب می شود ‪.‬‬
‫‪ :W6‬نبود درک روشن از بازاریابی استراتژیک در سازمان و شرکت های تابعه ‪ ،‬مواجهه با تهدیدات موجود در بازار جهانی را‬
‫عوامل داخ ل ی اولوی ت دار‬
‫ضری ب‬
‫نمره‬
‫نمره=‬
‫اهمی ت‬
‫‪ ≥ 4‬نمره ≥‪1‬‬
‫ضری ب اهمی ت *نمره‬
‫قوت ها ‪:‬‬
‫‪ - 1‬برخورداری از حمای ت و پشتوانه دولت ی‬
‫‪13%‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.52‬‬
‫‪ - 2‬امکان قانونی و عمل ی تب دی ل دارایی های شرک ت های تح ت پوش ش به پول نق د‬
‫‪8%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.24‬‬
‫‪ - 3‬وجود تجربه در اجرای پروژه های بزرگ مع دنی وصنعت ی‬
‫‪9%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.27‬‬
‫‪ - 4‬عزم و عالقه م دیری ت سازمان برای پ ذیرش تحوالت و تغییرات ساخ تاری‬
‫‪10%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.3‬‬
‫‪ - 5‬وجود تجربه بازاریابی بی ن الملل ی در شرک ت های فوالد ‪ ،‬مس و آلومینیو م‬
‫‪9%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.27‬‬
‫ضعف ها ‪:‬‬
‫‪ - 1‬پیون د ضعیف سازمان با سازمان های صنف ی و تخصص ی بخ ش خصوص ی‬
‫‪8%‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0.24‬‬
‫‪ - 2‬پایی ن بودن بهرهوری عوامل تولی د در شرک ت های تح ت پوش ش سازمان‬
‫‪10%‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0.4‬‬
‫‪8%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.16‬‬
‫‪ - 4‬نبود سی ست م جامع اطالعات م دیری ت در درون سازمان‬
‫‪9%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.18‬‬
‫‪ - 5‬ن داشت ن سیاس ت فعال و روش ن در قبال ج ذب سرمایه گ ذاری مستقی م خارج ی‬
‫‪9%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.18‬‬
‫‪ - 6‬نبود درک روش ن از بازاریابی استراتژیک در سازمان و شرک ت های تابعه‬
‫‪7%‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0.14‬‬
‫‪ - 3‬عق ب مان دگ ی در طرح های اکت شاف تفصیل ی مع دن به دل ی ل کمبود منابع انسانی و‬
‫نهاده ای مشاوره ای قوی‬
‫جم ع ‪:‬‬
‫(‪)IFE‬‬
‫‪100%‬‬
‫‪2.9‬‬
‫مرحله شروع )‪(IS‬‬
‫تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
‫مرحله ورودي )‪(IS‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ماتريس بررس ي رقابت‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫)‪(EFE‬‬
‫)‪(CPM‬‬
‫)‪(IFE‬‬
‫مرحله تطبیق یا مقايسه )‪(MS‬‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫ماتريس تهديدات فرصتها‬
‫ماتريس‬
‫موقعيت و اقدام‬
‫نقاط ضعف و نقاط قوت‬
‫گروه مشاوران بستن‬
‫استراتژيك‬
‫)‪(TOWS‬‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫)‪(BCG‬‬
‫مرحله تصميم گيري )‪(DS‬‬
‫ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫ماتريس‬
‫داخلي و خارجي‬
‫ماتريس‬
‫استراتژي اصلي‬
‫)‪(IE‬‬
‫)‪(GSM‬‬
‫ووامل داخلی‬
‫(سازمان)‬
‫‪IFE‬‬
‫ووامل خارجی‬
‫(محیع)‬
‫‪EFE‬‬
‫فرصتها – ‪O‬‬
‫‪ :O1‬وجود خاهر عنی معدنی در شور‬
‫‪ :O2‬دسترس ی به انریی ارزان‬
‫‪ :O3‬رشد تقاضای داخلی و بين املللی‬
‫‪ :O4‬ام ان استفاده از بخ خصوص ی‬
‫‪ :O5‬پبشرفت های مه در تکنولویی‬
‫‪ :O6‬افزاه خاهر ارزی شور‬
‫‪ :O7‬حذف موانع تعرفه ای تجارت‬
‫تهدیدات – ‪T‬‬
‫‪ :T1‬ا هام در وارووب های مالکیت خصوص ی‬
‫‪ :T2‬افزاه قیمت حامل های انریی‬
‫‪ :T3‬عدم ع ویت اهران در ‪WOT‬‬
‫‪ :T4‬مازاد ظرفیت صنعت فوالد جهان‬
‫‪ :T5‬ش اف تکنولوییا با دنیای پبشرفته‬
‫‪ :T6‬بی ثباتی محی سیاس ی منطقه‬
‫‪ :T7‬رقابت در جذب سرماهه گذاری خارجی‬
‫‪ :T8‬بی ثباتی محی اقتصاد الن شور‬
‫‪ :T9‬محدودهت های قانون ار‬
‫‪ :T10‬مبود زیرساخت های في ه ی‬
‫نقاط قوت – ‪S‬‬
‫‪ :S1‬پشتوانه دولتی و اختیارات قانونی‬
‫‪ :S2‬دسترس ی به منابع مالی‬
‫‪ :S3‬تجربه اجرای پرویه های بزرگ‬
‫‪ :S4‬عزم مدهریت برای تحوالت و تغیيرات‬
‫‪ :S5‬تجربه بازاریابی بين املللی‬
‫استراتژی های مبتنی بر نقاط قوت و فرصت ‪SO -‬‬
‫‪O4‬‬
‫‪ :SO1:S2S4 ,‬واگییذاری صیینایع و مع ییادن تحییت پوش ییش بییه بخ ییش‬
‫خصوصا‬
‫‪ :S5O3O7O4‬عیين ویمت محصوعت فلزی در بورس ولزات‬
‫‪ :S3S1O6O5O2O1‬س ی ی ییرمایه گ ی ی ییذاری در ی ی ییرح ه ی ی ییای توس ی ی ییعه و نوس ی ی ییازی‬
‫باتوجه به مزیت روابت کقور‬
‫استراتژی های مبتنی بر نقاط قوت و فرصت ‪ST -‬‬
‫‪ :S2S4S5S1T10T9T5T3‬حمایت ت اری و توسعه صیادرات در‬
‫بخش معدن و صنایع معدنی‬
‫‪ :S3S4S2T9T1‬توانمندسازی بخش خصوصا‬
‫‪ :S1S3S2S4T8T10T7T5T3‬ای ی ییاد سی ییاختار روی ییابت در بی ییازار و‬
‫پرهيز از روابت افرا ی‬
‫‪ :S3S4S2T9T7T5T4‬زهبود توانایی های ارتبا ی شرکتها‬
‫نقاط ضعف – ‪W‬‬
‫‪ :W 1‬پیوند ضعیف با سازمان های صنفی و خصوص ی‬
‫‪ :W 2‬پاهين بودن هرهوری عوامل تولید‬
‫‪ :W 3‬مبود منابع انسانی و نهاد مشاوره ای قوی‬
‫‪ :W 4‬نبود سبست جامع ایالعات مدهریت‬
‫‪ :W 5‬نداشتن سیاست روشن جذب سرماهه گذاری مستقی خارجی‬
‫‪ :W 6‬عدم در روشن از بازاریابی استراتژیا‬
‫استراتژی های مبتنی بر نقاط ضعف و فرصت ها ‪WO -‬‬
‫‪ :W1W5O3O4O5O6O1‬تقویت توانایی های احداث صنعت و معدن‬
‫‪ :W2OI‬زهبود توانایی های تولید‬
‫‪ :W3O4O3‬توجه ویژه به مدیریت مناتع انسانی‬
‫‪ :W6W4W5O7O4‬استراتژی گزینشا در وبال ‪FDI‬‬
‫استراتژی های مبتنی بر نقاط ضعف و فرصت ها ‪WT -‬‬
‫‪ :W5W6T6T4‬توجه به بازاریابی استراتژیک‬
‫‪ :W2W1T10T9T3T7‬تأکید بر تحقیق و توسعه در شرکت ها‬
‫‪ :W2T10WT4‬ارتقا کیفیت و تنوع محصوعت‬
‫‪ :W2T2‬صرفه جویی در مصرف انرژی‬
‫نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی (‪)IFE‬‬
‫قوی‬
‫‪4‬‬
‫‪IFE : 2/9‬‬
‫ضعیف‬
‫‪3‬‬
‫‪2/5‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫‪EFE : 2/89‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ST‬‬
‫‪WT‬‬
‫‪3‬‬
‫رقابتی‬
‫تدافعی‬
‫قوی‬
‫‪SO‬‬
‫‪WO‬‬
‫‪2/5‬‬
‫ضعیف‬
‫نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی‬
‫(‪)EFE‬‬
‫تهاجمی‬
‫محافظه کارانه‬
‫باتوجه به این که در موقعیت ‪ SO‬قرار گرفته ایم استراتژی های مورد استفاده عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ .1‬واگذاری صنايع و معادن تحت پوشش به بخش خصوصی‬
‫‪ .2‬تعيين قيمت محصوالت فلزی در بورس فلزات‬
‫‪ .3‬سرمايه گذاری در طرح های توسعه و نوسازی باتوجه به مزيت رقابتی کشور‬
‫توان مالی (‪)FS‬‬
‫‪10 ÷2 =5‬‬
‫میانگین ‪:‬‬
‫‪ .1‬امکان قانونی و عملی تبديل دارايی های شرکت های تحت پوشش به منابع مالی قابل استفاده‬
‫‪ .2‬افزايش ذخاير ارزی کشور و امکان استفاده از تسهيالت صندوق ارزی‬
‫جمع‪:‬‬
‫مزیت رقابتی (‪)CA‬‬
‫‪6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪10‬‬
‫‪11 ÷2 =5/5‬‬
‫میانگین ‪:‬‬
‫‪ .1‬وجود ذخاير غنی معادن فلزی و غيرفلزی در کشور‬
‫‪ .2‬وجود منابع فراوان انرژی ارزان در کشور‬
‫جمع‪:‬‬
‫ثبات محیط (‪)ES‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫‪11‬‬
‫‪-8 ÷2 =5/5‬‬
‫میانگین ‪:‬‬
‫‪ .1‬بی ثباتی محيط سياسی منطقه‬
‫‪ .2‬بی ثباتی در محيط اقتصاد کالن کشور‬
‫جمع‪:‬‬
‫توان صنعت (‪)IS‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-8‬‬
‫‪-14 ÷2 =5/5‬‬
‫میانگین ‪:‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-14‬‬
‫‪ .1‬کمبود منابع انسانی و نهادهای مشاوره ای قوی‬
‫‪ .2‬پايين بودن بهره وری عوامل توليد در شرکت های تحت پوشش‬
‫‪ .3‬وجود شکاف تکنولوژيک با کشورهای پيشرفته‬
‫جمع‪:‬‬
‫نقطه روی محور ‪ X‬ها ‪ )CA+IS( :‬میانگین‬
‫نقطه روی محور ‪ Y‬ها ‪ )FS+ES( :‬میانگین‬
‫‪5/5-4/7=0/8‬‬
‫‪5-4 =1‬‬
‫توان مالی‪FS‬‬
‫‪+6‬‬
‫تهاجمي‬
‫محافته كارانه‬
‫‪+5‬‬
‫‪+4‬‬
‫‪+3‬‬
‫‪+2‬‬
‫‪+1‬‬
‫توان‬
‫صنعت‬
‫‪+‬‬
‫‪2‬‬
‫‪+‬‬
‫‪3‬‬
‫‪+‬‬
‫‪4‬‬
‫‪+‬‬
‫‪5‬‬
‫‪+‬‬
‫‪6‬‬
‫‪+1‬‬
‫‪IS‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫‪-4‬‬
‫‪-1‬‬
‫‪-2‬‬
‫‪-3‬‬
‫رقابتي‬
‫‪-4‬‬
‫‪-5‬‬
‫‪-6‬‬
‫ثبات محیطی‪ES‬‬
‫تدافهي‬
‫‪-5‬‬
‫مزیت‬
‫رقابتی‬
‫‪-6‬‬
‫‪CA‬‬
‫مرحله شروع )‪(IS‬‬
‫تعیين مأموریت و تهیه بیانیه مأموریت سازمان‬
‫مرحله ورودي )‪(IS‬‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل خارجي‬
‫ماتريس بررس ي رقابت‬
‫ماتريس ارزيابي عوامل داخلي‬
‫)‪(EFE‬‬
‫)‪(CPM‬‬
‫)‪(IFE‬‬
‫مرحله تطبیق یا مقايسه )‪(MS‬‬
‫ماتريس ارزيابي‬
‫ماتريس تهديدات فرصتها‬
‫ماتريس‬
‫موقعيت و اقدام‬
‫نقاط ضعف و نقاط قوت‬
‫گروه مشاوران بستن‬
‫استراتژيك‬
‫)‪(TOWS‬‬
‫)‪(SPACE‬‬
‫)‪(BCG‬‬
‫مرحله تصميم گيري )‪(DS‬‬
‫ماتريس برنامهريزي استراتژيك كمي‬
‫)‪(QSPM‬‬
‫ماتريس‬
‫داخلي و خارجي‬
‫ماتريس‬
‫استراتژي اصلي‬
‫)‪(IE‬‬
‫)‪(GSM‬‬
‫عوامل اصلی تعیین کننده موفقیت‬
‫ضریب‬
‫انواع استراتژی های قابل اجرا‬
‫استراتژی اول‬
‫نمره‬
‫جذابیت‬
‫جمع‬
‫نمره‬
‫استراتژی دوم‬
‫نمره‬
‫جذابیت‬
‫جمع‬
‫نمره‬
‫استراتژی سوم‬
‫نمره‬
‫جذابیت‬
‫جمع‬
‫نمره‬
‫فرصت ها ‪:‬‬
‫‪ -1‬وجود ذخایر غنی معادن فلزی و غیر فلزی در کشور‬
‫‪0/10‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/40‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0/10‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/40‬‬
‫‪ -2‬وجود منابع فراوان انرژی ارزان در کشور‬
‫‪0/09‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/36‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0/09‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/36‬‬
‫‪ -3‬رشد مستمر تقاضای داخلی و بین المللی برای محصوالت‬
‫‪0/08‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/24‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/24‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/32‬‬
‫‪ -4‬امکان استفاده از توانایی بخش خصوصی داخلی و خارجی برای سرمایه گذاری‬
‫‪0/04‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/16‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/12‬‬
‫‪ -5‬پیشرفت های مهم در تکنولوژی تولید فوالد ‪ ،‬مس و آلومینیوم در جهان و امکان بهره گیری از آن در کشور‬
‫‪0/04‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/12‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/08‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/12‬‬
‫‪ -6‬افزایش ذخایر ارزی کشور و امکان استفاده از تسهیالت صندوق ذخیره ارزی‬
‫‪0/05‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/10‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/15‬‬
‫‪ -7‬حذف موانع تعرفه ای تجارت و یکسان سازی نرخ ارز‬
‫‪0/05‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/15‬‬
‫تهدیدات ‪:‬‬
‫‪ -1‬ابهام در چارچوب های مالکیت خصوصی‬
‫‪0/04‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/16‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/08‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/12‬‬
‫‪ -2‬سیاست دولت در زمینه افزایش قیمت حامل های انرژی‬
‫‪0/06‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/12‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/24‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/12‬‬
‫‪ -3‬عدم عضویت ایران در ‪WTO‬‬
‫‪0/05‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/15‬‬
‫‪ -4‬وجود مازاد ظرفیت در خور توجه در صنعت فوالد در جهان‬
‫‪0/07‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/14‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/21‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/28‬‬
‫‪ -5‬وجود شکاف تکنولوژیک با دنیای پیشرفته‬
‫‪0/06‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/18‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/24‬‬
‫‪ -6‬بی ثباتی محیط سیاسی منطقه‬
‫‪0/05‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/15‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/15‬‬
‫‪ -7‬شاادت یااافتن رقاباات بااین المللاای در جااذب ساارمایه گااذاری خااارجی (‪ )FDI‬در جهااان و کشااورهای آساایایی و‬
‫ریسک باالی سرمایه گذاری خارجی در کشور از دید شرکتهای فراملیتی‬
‫‪0/04‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/12‬‬
‫‪ -8‬بی ثباتی در محیط اقتصاد کالن کشور‬
‫‪0/06‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/18‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/18‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/18‬‬
‫‪ -9‬محدودیت های قانون کار و تأمین اجتماعی جهت تعدیل نیروی انسانی ناکارآمد‬
‫‪0/05‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/15‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/10‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/15‬‬
‫‪ -10‬کمبود زیرساخت های فیزیکی‬
‫‪0/07‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/28‬‬
‫جمع نمرات عوامل خارجی‬
‫‪1‬‬
‫عوامل اصلی تعیین کننده موفقیت‬
‫ضریب‬
‫انواع استراتژی های قابل اجرا‬
‫استراتژی اول‬
‫نمره‬
‫جذابیت‬
‫جمع‬
‫نمره‬
‫استراتژی دوم‬
‫نمره‬
‫جذابیت‬
‫جمع‬
‫نمره‬
‫استراتژی سوم‬
‫نمره‬
‫جذابیت‬
‫جمع‬
‫نمره‬
‫قوت ها‪:‬‬
‫‪ -1‬برخورداری از حمايت و پشتوانه دولتی‬
‫‪0/1‬‬
‫‪3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪0/13‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/39‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/39‬‬
‫‪ -2‬امکان قانونی و عملی تبديل دارايی های شرکت های تحت پوشش به پول نقد‬
‫‪0/0‬‬
‫‪8‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/16‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/24‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/24‬‬
‫‪ -3‬وجود تجربه در اجرای پروژه های بزرگ معدنی و صنعتی‬
‫‪0/0‬‬
‫‪9‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/18‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/18‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/27‬‬
‫‪ -4‬عزم و عالقه مديريت سازمان برای پذيرش تحوالت و ت ييرات ساختاری‬
‫‪0/1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/30‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/30‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/30‬‬
‫‪ -5‬وجود تجربه بازاريابی بين المللی در شرکت های فوالد ‪ ٬‬مس و آلومينيوم‬
‫‪0/0‬‬
‫‪9‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/27‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/18‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/27‬‬
‫ضعف ها ‪:‬‬
‫‪ -1‬پيوند ضعيف سازمان با سازمان های صنفی و تخصصی بخش خصوصی‬
‫‪0/0‬‬
‫‪8‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/32‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/16‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/24‬‬
‫‪ -2‬پايين بودن بهرهوری عوامل توليد در شرکت های تحت پوشش سازمان‬
‫‪0/1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/40‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/30‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/30‬‬
‫‪0/0‬‬
‫‪8‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/32‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/24‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/24‬‬
‫‪ -4‬نبود سيستم جامع اطالعات مديريت در درون سازمان‬
‫‪0/0‬‬
‫‪9‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/27‬‬
‫‪4‬‬
‫‪0/36‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/27‬‬
‫‪ -5‬نداشتن سياست فعال و روشن در قبال جذب سرمايه گذاری مستقيم خارجی‬
‫‪0/0‬‬
‫‪9‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/27‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/27‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/27‬‬
‫‪ -6‬نبود درک روشن از بازاريابی استراتژيک در سازمان و شرکت های تابعه‬
‫‪0/0‬‬
‫‪7‬‬
‫‪3‬‬
‫‪0/21‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/14‬‬
‫‪2‬‬
‫‪0/14‬‬
‫‪ -3‬عقب ماندگی در طرح های اکتشاف تفصيلی معدن بده دليدل کمبدود مندابع انسدانی و‬
‫نهادهای مشاوره ای قوی‬
‫‪ • 1‬سرمایه گذاری در رح های توسعه و نوسازی با توجه به مزیت روابت کقور‪.‬‬
‫‪ • 2‬واگذاری صنایع و معادن تحت پوشش به بخش خصوصا ‪.‬‬
‫‪ •3‬عیين ویمت محصوعت فلزی در بورس فلزات‪.‬‬
‫‪ ‬اعرابی ‪ ،‬سید محمد (‪ . )1391‬دستنامه برنامه ریزی استراتژیک‪ - .‬تهران ‪ :‬دفتر پژوهش های فرهنگی‪.‬‬
‫‪ ‬پیرس و رابینسون (‪ ، )1377‬برنامهریزي و مدیریت استراتژیك ‪ ،‬ترجمه خلیلي شوریني‪ ،‬سهراب‪( -.‬تهران‪ :‬انتشارات یاادواره‬
‫كتاب)‬
‫‪ ‬فرد آر ‪ .‬دیو‪.‬ید (‪ .)1385‬مدیریت استراتژیک (ترجمه سید محمد اعرابی و علی پارسائیان)‪-.‬تهران ‪ :‬دفتر پژوهش های فرهنگی‬
‫‪ ‬جي دیوید هانگر و ال ‪ .‬ویلن‪ ،‬توماس (‪ )1381‬مباني مدیریت اساتراتژیک ‪ ،‬ترجماه سایدمحمد اعراباي و داود ایازدي ‪ ،‬تهاران ‪:‬‬
‫دفتر پژوهشهاي فرهنگي‪.‬‬
‫‪ ‬مینتزبرگ ‪ ،‬هنري ‪ ،‬آلستراند ‪ ،‬بروس و لمپل ‪ ،‬ژوزف (‪ )1384‬جنگل استراتژي ‪ ،‬ترجمه محمود احمدپور داریاني‪ ،‬تهران‪ :‬شرکت‬
‫پردیس ‪.57‬‬
‫‪ ‬ورزشااکار ‪ ،‬احمااد (‪ . )1390‬جاازوه ماادیریت اسااتراتژیک پیشاارفته (تدددوين ‪ ٬‬اجددرا ‪ ٬‬ارزيددابی) ‪ - .‬تهااران ‪ :‬دانشااگاه عالمااه‬
‫طباطبایی‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1390‬جزوه مدیریت استراتژیک پیشرفته (فرآيندها و مدل ها) ‪ - .‬تهران ‪ :‬دانشگاه عالمه طباطبایی‬
‫‪ ‬ورزشااکار ‪ ،‬احمااد (‪ . )1390‬جاازوه ماادیریت اسااتراتژیک پیشاارفته (نقدداط مرجددع اسددتراتژيک) ‪ - .‬تهااران ‪ :‬دانشااگاه عالمااه‬
‫طباطبایی‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1390‬جزوه مدیریت استراتژیک پیشرفته (مکاتب استراتژی) ‪ - .‬تهران ‪ :‬دانشگاه عالمه طباطبایی‪.‬‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1389‬جزوه رفتار سازمانی پیشرفته‪ - .‬تهران ‪ :‬دانشگاه عالمه طباطبایی‪.‬‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ )1384‬جزوه آموزشي مدیریت استراتژیک ‪ -.‬تهران ‪ :‬مرکز مطالعات و پژوهشهاي مدیریت‪.‬‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1388‬مجموعه کامل در یک نگاه های مدیریتی ‪ - .‬تهران ‪ :‬مرکز مطالعات مدیریت‪.‬‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1382‬برنامه ریزی استراتژیک نیروی انسانی‪ - .‬تهران ‪ :‬دانشگاه امام حسین (ع)‪.‬‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ . )1389‬استراتژی های منابع انسانی ‪ -‬تهران ‪ :‬دانشگاه آزاد اسالمی ‪.‬‬
‫‪ ‬وب سایت مدیریتی ایران ‪www.managerial.ir :‬‬
‫پايان‬

similar documents