دانلود - آکادمی استراتژی اقیانوس آبی

Report
‫‪Blue Ocean Strategy‬‬
‫استراتژی اقیانوس آبی‬
‫مقدمه‬
‫در سال ‪ 2005‬کتابی تحت عنوان "استراتژي اقیانوس آبی " نوشته پروفسور چان کیم و‬
‫پروفسور رنه مابورن منتشر شد و در کمتر از یک سال میلیون ها نسخه از آن به چهل و یک‬
‫زبان دنیا ترجمه و فروخته شد‪ .‬این کتاب به عنوان بهترین کتاب استراتژي و تجارت در‬
‫کشورهاي ایاالت متحده امریکا‪ ،‬انگلستان‪ ،‬کانادا‪ ،‬ژاپن‪ ،‬ایتالیا‪ ،‬آملان‪ ،‬امریکاي التین‪ ،‬چین‪،‬‬
‫کره‪ ،‬مالزي‪،‬لهستان‪ ،‬اسکاندیناوي‪ ،‬سنگاپور و تایوان انتخاب گردید‪.‬‬
‫آفرینش اقیانوس های آبی‬
‫درسال ‪ 1984‬سیرکی با نام دوسالیل توسط گروهی از نوازندگان و هنرمندان خیابانی در کشور‬
‫کانادا تأسیس گردید‪ .‬تولیدات این سیرک از همان ابتدا در نود شهر دنیا ‪ ،‬چهل میلیون نفر‬
‫مخاطب پیدا کرد‪ .‬سیرک در مدت زمانی کمتر از بیست سال به سطح درآمدی دست یافت که‬
‫قهرمان جهانی سیرک دنیا ‪ ،‬یعنی سیرک بارنوم و بیلی ‪ ،‬در ظرف زمانی بیش از صد سال به آن‬
‫درآمد نائل شده بود‪.‬‬
‫فضای بازار جدید‬
‫برای درک مسیری که سیرک دوسالیل را به موفقیت رهنمون ساخت ‪ ،‬فرض کنید که بازار‬
‫جهانی از دو دسته اقیانوس تشکیل شده است‪ .‬اقیانوس هاس آبی و اقیانوس های قرمز‪.‬‬
‫اقیانوس های قرمز معرف کلیه صنایعی هستند که امروزه وجود دارند‪ .‬اقیانوس های قرمز‬
‫فضاهای شناخته شده بازار هستند‪ .‬اقیانوس های آبی ‪ ،‬کلیه صنایعی هستند که در حال‬
‫حاضر وجود ندارند‪ .‬اینها فضاهای شناخته نشده بازار می باشند‪.‬‬
‫تفاوتهای ‪ 2‬اقیانوس‬
‫اقیانوس آبی‬
‫اقیانوس قرمز‬
‫خلق بازار جدید‬
‫رقابت در بازار فعلی‬
‫بی اثر کردن رقابت‬
‫نبرد در رقابت‬
‫خلق و تسخیر بازار جدید‬
‫بهره گیری از تقاضای موجود‬
‫پیگیری همزمان دو عامل ارزش و هزینه‬
‫انتخاب میان ارزش و هزینه‬
‫همسو کردن سیستم کلی فعالیت شرکت با استراتژی تمایز همسو کردن سیستم کلی فعالیت شرکت با استراتژی تمایز‬
‫یا هزینه پایین‬
‫و هزینه پایین‬
‫تعیین حدود و استانداردها توسط کاشفین یا خالقین‬
‫وجود استانداردها و مقررات از پیش تعیین شده‬
‫عدم وجود تالطم و آرامش نسبی‪ ،‬آبی‬
‫تالطم شدید‪ ،‬آب خون آلود شده است‬
‫اثرات ناش ی از آفرینش اقیانوس های آبی‬
‫‪ ‬نویسندگان برای کمی کردن اثرات آفرینش اقیانوس آبی ‪ ،‬نحوه ورود به بازار( آغاز به کار ) ‪108‬‬
‫شرکت را بررس ی کرده و نتایج را اعالم كردند‪:‬‬
‫‪ ‬آنها دریافتند که شروع به کار ‪ 86‬درصد شرکت ها در امتداد صنایع موجود و به عبارتی از‬
‫طریق بهبودهای تاریخی در داخل همان اقیانوس قرمز بازار فعلی بوده است‪.‬‬
‫‪ ‬با این حال ‪ ،‬آنها تنها ‪ 62‬درصد از کل درآمد بالقوه و ‪ 39‬درصد از کل سود را از آن خود کرده‬
‫اند‪.‬‬
‫‪ ‬نحوه ورود به بازار کار ‪ 14‬درصد باقی مانده شرکت ها از طریق خلق اقیانوس های آبی بوده‬
‫است‪ .‬آنها ‪ 38‬درصد از کل درآمد و ‪ 61‬درصد از کل سود را به دست آورده اند‪.‬‬
‫نوآوری در ارزش سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی‬
‫خالقان اقیانوس های آبی به طرزی شگفت آور ‪ ،‬رقبا را به عنوان معیار و مبنای خود قرار‬
‫نداده و از رویکرد الگو برداری از بهترین ها ( محک زنی ) استفاده نمی کنند‪ .‬در عوض آنها یک‬
‫منطق استراتژیک متفاوت را دنبال می کنند که ما از آن با نام نوآوری در ارزش یاد می کنیم‪.‬‬
‫نوآوری در ارزش ‪ ،‬پایه و اساس استراتژی اقیانوس آبی است‪ .‬ارزش آفرینی شرطی الزم برای‬
‫موفقیت شرکت بوده اما برای برجسته ماندن در بازار کافی نیست‪.‬‬
‫نوآوری ارزش تنها هنگامی به وقوع می پیوندد که شرکت ها مولفه نوآوری را با وضعیت قیمت‬
‫‪ ،‬مطلوبیت و هزینه همسو کنند‪ .‬نوآوری ارزش‪ ،‬تفکری نوین در زمینه استراتژی و اجرای آن‬
‫است که به آفرینش اقیانوس های آبی و خروج از اقیانوس های قرمز منتهی می شود‪.‬‬
‫هزینه‬
‫حذف‬
‫کاهش‬
‫نوآوری‬
‫ارزش‬
‫خلق‬
‫ارزشهای خریدار‬
‫افزایش‬
‫الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی‬
‫به منظور تجدید ساختار مولفه های ارزش آفرین برای مشتری در ایجاد یک منحنی ارزش جدید‬
‫‪ ،‬یک ابزار جدید تحت عنوان الگوی تصمیم گیری چهار اقدامی را توسعه دادیم‪.‬‬
‫برای نقض کردن رابطه جایگزینی و کاهش هزینه و برای ایجاد یک منحنی ارزش جدید‪ ،‬چهار‬
‫سوال کلیدی وجود دارد که منطق استراتژیک صنعت و مدل کسب و کار را به چالش می کشد ‪:‬‬
‫‪ (1‬کدامیک از عوامل صنعت فعلی باید حذف شوند ‪ ،‬در صورتی که تصور بر این است که‬
‫تضمین کننده موفقیت می باشند ؟‬
‫‪ (2‬کدام یک از عوامل باید به پایین تراز استاندارد صنعت تقلیل یابند ؟‬
‫‪ (3‬کدامیک از عوامل باید به باالتراز استاندارد صنعت افزایش یابند ؟‬
‫‪ (4‬کدام یک از عواملی که صنعت هیچ گاه آنها را ارائه نکرده است ‪ ،‬باید خلق گردند ؟‬
‫با پیگیری دو پرسش ابتدایی حذف کردن و تقلیل یافتن است که این بینش به دست خواهد‬
‫آمد که چگونه ساختار هزینه نسبت به رقبا کاهش پیدا کند‪ .‬با پیگیری دو پرسش بعدی افزایش‬
‫دادن و خلق کردن است که این به دست خواهد آمد که چگونه ارزش قابل ارائه به مشتریان‬
‫را باال برده و منابع جدید تقاضا را خلق کرد‪.‬‬
‫الگوی تصمیم گیری چهار اقدامي‬
‫کاهش‬
‫کدام یک از عوامل باید به پایین تر از‬
‫استانداردهای صنعت کاهش پیدا کنند؟‬
‫ایجاد‬
‫کدام یک از عوامل که‬
‫هیچگاه صنعت آنها را‬
‫عرضه نکرده است‪،‬باید‬
‫خلق گردند؟‬
‫منحنی‬
‫ارزش‬
‫جدید‬
‫حذف‬
‫کدام یک از عوامل که صنعت آنها را بدیهی‬
‫قلمداد می کند ‪ ،‬باید حذف گردند؟‬
‫افزایش‬
‫کدام یک از عوامل باید به‬
‫باالتر از استانداردهای‬
‫صنعت افزایش پیدا کنند؟‬
‫شش اصل استراتژی اقيانوس آبی‬
‫شش اصل رانشگر تدوین و اجرای موفق استراتژی اقیانوس آبی و ریسک هایی که این اصول‬
‫آنها را کاهش می دهند‪ ،‬در جدول زیر آمده است‪.‬‬
‫اصول تدوین‬
‫عوامل خطر‬
‫مرزهای بازار را بازسازی کنید‬
‫خطر جست و جو‬
‫بر تصویر کالن تمرکز نمایید نه اعداد‬
‫خطر برنامه ریزی‬
‫به فراتر از تقاضای موجود فکر کنید‬
‫خطر مقیاس بندی‬
‫توالی اقدام های استراتژیک را به درستی اجرا کنید‬
‫خطر مدل کسب وکار‬
‫اصول اجرا‬
‫عوامل خطر‬
‫بر موانع کلیدی سازمانی غلبه کنید‬
‫خطر سازمانی‬
‫اجرای استراتژی را در درون استراتژی قرار دهید‬
‫خطر مدیریت‬
‫اصل اول‪:‬تجدید ساختار مرزهای بازار‬
‫اتژي اقیانوس آبی ‪ ،‬از نو ساختن مرزهای بازار به منظور جدا شدن از رقابت و‬
‫اولین اصل استر ِ‬
‫آفرینش اقیانوس های آبی است‪ .‬این اصل ریسک جستجوی اقیانوس های آبی ‪ ،‬که بسیاری از‬
‫شرکت ها با آن در نزاع می باشند را مورد توجه قرار می دهد‪ .‬چالش اصلی ‪ ،‬شناسایی و تعیین‬
‫فرصت های تجاری مجاب کننده اقیانوس آبی است‪.‬‬
‫شش رویکرد اصلی برای بازسازی مرزهای بازار‪:‬‬
‫این مسیرها ‪ ،‬شش فرضیه اصلی که شالوده بسیاری از استراتژی شرکت ها را تشکیل می دهند‬
‫به چالش می کشند‪ .‬این شش فرض ‪ ،‬که اغلب شرکت ها به صورت هیپنوتیزم شده استراتژی‬
‫هایشان را مطابق با آنها پایه ریزی می کنند ‪ ،‬شرکت ها را در حصار اقیانوس های قرمز و رقابت‬
‫کردن با یکدیگر نگاه می دارند‪.‬‬
‫مسیر‪ :1‬جستجو و بررس ی در میان صنایع جایگزین‬
‫در یک مفهوم گسترده ‪ ،‬یک شرکت نه تنها با سایر شرکت ها و بنگاه های اقتصادی موجود در‬
‫صنعت خود در حال رقابت است ‪ ،‬بلکه با شرکت هایی که در صنایعی دیگر به تولید‬
‫محصوالت و خدمات جایگزین مشغول هستند نیز رقابت دارد‪ .‬جایگزین ها از جانشین ها وسیع‬
‫تر و گسترده تر هستند‪ .‬محصوالت و خدماتی که شکل های متفاوتی داشته اما قابلیت‬
‫عملکردی مشابه یا منافع اصلی یکسانی را ارائه می کنند ‪ ،‬اغلب جانشین های یکدیگر می‬
‫باشند‪.‬‬
‫مسیر‪ :2‬جستجو و بررس ی گروه های استراتژیک در صنایع‬
‫همان گونه که با جستجو در میان صنایع جايگزین ‪ ،‬آفرینش اقیانوس های آبی امکان پذیر‬
‫است ‪ ،‬با بررس ی گروه های استراتژیک نیز می توان در فضاهای ناشناخته بازار ‪ ،‬اقیانوس های‬
‫آبی را گشود‪ .‬اصطالح گروه های استراتژیک مربوط به شرکت های موجود در داخل صنعت‬
‫است که از یک استراتژی مشابه و همسان پیروی می کنند‪ .‬در اغلب صنایع ‪ ،‬تفاوت های‬
‫اساس ی و بنیادین استراتژیک در میان نقش آفرینان صنعت ‪ ،‬به وسیله تعداد اندکی از گروه‬
‫های استراتژیک تسخیر می گردند‪ .‬گروه های استراتژیک را در یک سلسله مراتب کلی ‪ ،‬عموما‬
‫می توان در دو بعد رتبه بندی کرد ‪:‬‬
‫‪ ‬قیمت‬
‫‪ ‬عملکرد‬
‫مسیر ‪ : 3‬جستجو و بررس ی در میان زنجیره مشتریان‬
‫‪ ‬در اغلب صنایع ‪ ،‬رقبا به یک همگرایی در تعریف مشخص ی از افرادی که مشتریان هدف‬
‫نامیده می شوند ‪ ،‬می رسند‪ .‬با این حال ‪ ،‬حقیقتا زنجیره ای از "مشتریان" وجود دارند که‬
‫به شکلی مستقیم و یا غیر مستقیم در تصمیمات خرید درگیر هستند‪ .‬خریداراني که برای‬
‫محصول یا خدمت پول پرداخت می کنند ‪ ،‬ممکن است نسبت به مصرف کنندگان حقیقی‬
‫متفاوت باشند و همچنین در برخی از موارد تعداد قابل توجهی از تأثیر گذاران وجود دارند‪.‬‬
‫اگرچه این سه گروه ممکن است همپوشانی و اشتراک داشته باشند ‪ ،‬اما غالبا با یکدیگر‬
‫تفاوت دارند‪ .‬با نگاهی بر این زنجیره مشتریان قابل درک است که تعریفی که هرگروه از‬
‫ارزش دارند با دیگری متفاوت است‪.‬‬
‫‪ ‬به چالش کشیدن خرد و بینش متعارف یک صنعت در رابطه با گروه مشتریان هدف ‪،‬‬
‫می توان منجر به کشف یک اقیانوس آبی گردد‬
‫مسیر ‪ : 4‬جستجو و بررس ی در میان محصوالت و خدمات مکمل‬
‫در یک صنعت ‪ ،‬اندکی از محصوالت و خدمات ‪ ،‬تولید یا ارائه می گردند‪ .‬در اغلب موارد ‪،‬‬
‫محصوالت و خدمات سایر صنایع بر ارزش محصوالت و خدمات صنعت مورد نظر تأثیر گذارند‪.‬‬
‫اما با این حال در بیشتر صنایع ‪ ،‬رقبا در حصار مرزهای محصوالت و خدمات ارائه شونده‬
‫صنعت خود پیرامون یکدیگر گرد هم می آیند‪ .‬به عنوان مثال صنعت سینما را در نظر بگیرید‪.‬‬
‫آسودگی و هزینه به کار گیری یک پرستار بچه و پارک اتومبیل در پارکینگ می توانند برارزش‬
‫درک شده توسط افراد برای رفتن به سالن ها ی سینما اثر گذارند‪.‬‬
‫مسیر ‪ : 5‬جستجو و بررس ی در میان خصیصه های کارکردی یا احساس ی خریداران‬
‫شرکت هایی که در یک صنعت با یکدیگر به رقابت می پردازند ‪ ،‬نه تنها به قلمرو ثابت و‬
‫پذیرفته شده ای از محصوالت و خدمات گرایش پیدا می کنند ‪ ،‬بلکه مقصد مشترک آنها بر‬
‫پایه یکی از دو خصوصیت کارکردی یا احساس ی محصوالت و خدمات است ؛ برخی از صنایع‬
‫عمدتا بر اساس محاسبات سود و منفعت بر روی قیمت وکار کرد رقابت می کنند‪ .‬خصوصیت‬
‫اصلی و ساختار نظام مند این صنایع سنت منطق گرایی است‪ .‬سایر صنایع تا حد زیادی بر‬
‫روی خصوصیات احساس ی رقابت می کنند ؛ خصوصیت اصلی و ساختار نظام مند این صنایع‬
‫احساس ی بودن و هیجان انگیز بودن آنها است‪.‬‬
‫مسیر ‪ : 6‬جستجو و بررس ی در سراسر زمان‬
‫‪ ‬کلیه صنایع تابع روندها و رویدادهای خارجی هستند که در طی زمان اثرات زیادی بر کسب‬
‫و کار آنان می گذارد‪ .‬در رابطه با افزایش فزاینده سرعت اینترنت یا تحوالت جهانی در جهت‬
‫حمایت از محیط ‪ ،‬فکر کنید‪ .‬به این روندها بایستی به منظر صحیحی نظر افکند تا از طریق‬
‫تأمل در آنها چگونگی آفرینش فرصت های اقیانوس آبی مشخص گردد‪.‬‬
‫‪ ‬برای ارزیابی و بررس ی روندها در سراسر زمان ‪ ،‬سه اصل حیاتی وجود دارد‪ .‬برای شکل‬
‫گیری بنیان یک استراتژی اقیانوس آبی ‪ ،‬روندها باید برابر کسب و کار شما قطعی باشند ‪،‬‬
‫آنها باید تغییر ناپذیر ( برگشت ناپذیر ) باشند و یک خط سیر واضح داشته باشند‪.‬‬
‫اصل دوم‪:‬تمرکز بر تصویری بزرگ و نه بر اعداد و ارقام‬
‫غالبا فرآیند برنامهریزی استراتژیک شرکتها آنها را به سمت اقیانوسهای قرمز هدایت میکند‪.‬‬
‫در واقع ‪ ،‬فرآیند برنامهریزی استراتژیک شرکتها آنها را به رقابت در مرزهای بازار فعلی تحریک‬
‫میکند ‪.‬‬
‫علت تدوین اصل دوم استراتژی اقیانوس آبی‬
‫تعداد کمی از کارکنان درباره استراتژی شرکت شناخت دارند و با نگاهی عمیقتر آشکار میگردد‬
‫که اغلب برنامههای استراتژیک به هیچ عنوان دربرگیرنده یک استراتژی نبوده ‪ ،‬بلکه در‬
‫عوض دامنه بزرگی از تاکتیکهایی هستند که به شکل انفرادی منطقی بوده اما اجتماع آنها‬
‫به یک مسیر یکپارچه و مشخص که منجر به متمایز کردن شرکت شود منتهی نمی شود ‪.‬‬
‫‪ ‬این اصل برای کاستن ریسک برنامهریزی کلیدی است ‪ .‬منظور از ریسک ‪ ،‬برنامهریزی حاصل از‬
‫سرمایهگذاری زمان و تالشهای فراوانی است که تنها منجر به تحویل حرکتهای تاکتیکی‬
‫اقیانوس قرمز می گردد‪.‬‬
‫‪ ‬یک رویکرد جایگزین فرآیند برنامهریزی استراتژیک می شود که منجر به تهیه یک سند نشده ‪،‬‬
‫بلکه در عوض مبتنی بر ترسیم یک نقشه وضعیت استراتژی است ‪ .‬این رویکرد به شکلی سازگار‬
‫منجر به ایجاد استراتژیهایی میگردد که محرک قدرت خالقیت در گستره وسیعی از افراد‬
‫داخل یک سازمان بوده ‪ ،‬افق دید سازمان را به آفرینش یک اقیانوس آبی وسیعتر کرده و به‬
‫آسانی میتوان آنها را درک و به شکلی اثربخش پیادهسازی نمود‪.‬‬
‫ابعاد ترسیم نقشه وضعیت استراتژی‬
‫‪ -1‬با ترسیم عواملی که رقابت را در میان نقش آفرینان صنعت تحت تأثیر قرار میدهند (و‬
‫همچنین عوامل آتی ممکن)‪ ،‬نمایه استراتژیک صنعت نمایش داده میشود ‪.‬‬
‫نمایه استراتژیک با پتانسیلی باال برای آفرینش اقیانوس آبی ‪ ،‬سه خصوصیت مکمل دارد ‪ :‬تمرکز‬
‫‪ ،‬انشعاب و آرمانی مجاب کننده ‪ .‬اگر نمایه استراتژیک شرکت به شکلی واضح این سه‬
‫خصوصیت را نمایان نکند ‪ ،‬استراتژی آن احتماال آشفته ‪ ،‬نامتمایز و ارتباط برقرار کردن با آن‬
‫دشوار است‪.‬‬
‫‪ -2‬نقشه وضعیت استراتژی نمایانگر نمایه استراتژیک فعلی و بالقوه رقبا بوده و عواملی که رقبا‬
‫به شکل استراتژیک بر روی آنها سرمایهگذاری کردهاند را مشخص میکند‪.‬‬
‫‪ -3‬در نهایت ‪ ،‬نمایه استراتژیک شرکت – منحنی ارزش – را نمایش داده و بیان میکند که‬
‫شرکت چگونه بر روی عوامل رقابتی سرمایهگذاری کرده و در آینده به چه نحوی بر روی آنها‬
‫سرمایهگذاری خواهد کرد‪.‬‬
‫ترسیم نقشه وضعیت استراتژی‬
‫این فرآیند بر اساس شش مسیر آفرینش اقیانوسهای آبی پایهریزی شده و در برگیرنده چهار مرحله‬
‫مختلف و در هر مرحله نیز شامل تعداد فراوانی شبیه سازیهای دیداری است‪.‬‬
‫مرحله اول ‪ :‬بیداری دیداری‬
‫مرحله دوم ‪ :‬شناسایی دیداری‬
‫مرحله سوم ‪ :‬نمایشگاه دیداری استراتژی‬
‫مرحله چهارم ‪ :‬ارتباطات دیداری‬
‫بیداری دیداری‬
‫آگاه شدن از طریق ترسیم نقشه وضعیت دیداری استراتژی‬
‫بیداری دیداری شامل ‪:‬‬
‫‪ -1‬مقایسه کسب و کار خود با رقبا از طریق ترسیم نقشه وضعیت استراتژی فعلی شرکت‪.‬‬
‫‪ -2‬درک این مطلب که استراتژی در کدام قسمت ها نیاز به تغییر دارد‪.‬‬
‫هر گاه از مدیران ارشد جویا می شدیم که چه چیزی آنها را از آفرینش اقیانوسهای آبی و ایجاد تغییر‬
‫باز میدارد ‪ ،‬آنها معموال پاسخ میدادند که این تغییرات نیازمند رهبری فوق العاده مصمم یا یک‬
‫بحران مهم است‪.‬‬
‫با ترسیم منحنی ارزش استراتژی شرکت توسط مدیران ارشد ‪ ،‬ضرورت تغییر آشکار میشود ‪ .‬ترسیم‬
‫نقشه وضعیت استراتژی یک هوشیاری عمیق ایجاد کرده و شرکت ها را به مبارزه طلبیدن استراتژی‬
‫های فعلی دعوت می کند‪.‬‬
‫مثال‪ :‬گروه خدمات مالی ‪EFS‬‬
‫‪ ‬این شرکت برای یک بازه زمانی بلند مدت با استراتژیی کار خود را ادامه میداد که‬
‫به شفافی تشریح نشده ‪ ،‬زمینه ارتباطی ضعیفی ایجاد کرده ‪ ،‬شرکت بخش بخش‬
‫شده ‪ ،‬مدیران ارشد اجرایی از تکبر مدیران ارشد شرکت مرکزی دلخور بودند ‪.‬‬
‫‪ ‬لذا شرکت ‪ EFS‬پیش از اینکه یک استراتژی جدید طراحی کند نیاز دارد به یک‬
‫درک مشترک درباره وضعیت فعلی برسد‪.‬‬
‫اقدامات شرکت ‪EFS‬جهت تدوین استراتژی‬
‫‪ ‬گردهم آوردن بیش از بیست مدیر ارشد از شرکتهای تابع واقع در اروپا ‪ ،‬آمریکای شمالی ‪ ،‬آسیا و استرالیا‬
‫و تقسیم آنها به دو تیم مجزا که مسئولیت یک تیم ‪ ،‬ایجاد یک منحنی ارزش در کسب و کار سنتی تبادل‬
‫ارزهای خارجی شرکت نسبت به رقبایش و تیم دیگر ‪ ،‬ترسیم منحنی ارزش در کسب و کار آنالین تبادل‬
‫ارزهای خارجی‪.‬‬
‫‪ ‬هر دو تیم درباره اینکه چه چیزی یک عامل رقابتی را تشکیل میدهد و اینکه در صنعت چه عواملی وجود‬
‫دارند ‪ ،‬دنبال میکردند‪.‬‬
‫‪ ‬در مناطق مختلف و حتی برای بخشهای متفاوت مشتریان ‪ ،‬عوامل رقابتی متفاوتی پراهمیت بودند ‪ .‬مثال ‪:‬‬
‫ ارائه خدمات مشاوره در زمینه مدیریت ریسک برای مشتریان اروپایی‬‫ آمریکایی ها بر ارزش سرعت و استفاده آسان تأکید داشتند ‪.‬‬‫‪ -‬یکی از افراد تیم بیان کرد که با پذیرفتن تعهد نسبت به تأیید آنی معامالت ‪ ،‬مشتریان جذب میگردند ‪.‬‬
‫نتیجه‬
‫‪ ‬منحنی های ارزش شرکت چه در کسب و کار سنتی و چه در کسب و کار آنالین ‪ ،‬بسیار‬
‫شبیه به منحنیهای ارزش رقبا است ‪ .‬لذا هیچ یک از تیمها نتوانسته بودند به یک آرمان‬
‫چشمگیر که در رابطه با منحنیهای ارزش صدق کند ‪ ،‬دست پیدا کنند‪.‬‬
‫‪ ‬مواجه شدن با شواهد مستقیمی که حاکی از نقاط ضعف شرکت (کم سرعتترین‬
‫سایتهای اینترنتی) نقشههای وضعیت استراتژی نمایانگر یک استراتژی غیر متمرکز ‪ ،‬غیر‬
‫خالقانه و با قابلیت ارتباطی ضعیف بود ‪ .‬ترسیم نقشه وضعیت استراتژی یک تمایل قوی‬
‫در مدیران ارشد ایجاد کرده تا به طور جدی در رابطه با استراتژی فعلی شرکت تفکر کنند‬
‫‪.‬‬
‫شناسایی دیداری‬
‫‪ ‬این مرحله شامل فرستادن یک تیم به میدان بازی و رودررو کردن مستقیم مدیران با مسئلهای‬
‫است که میبایست نسبت به آن به درک منطقی دست پیدا کنند ‪ ،‬موضوعاتی شبیه به این که ‪:‬‬
‫به چه دالیلی مردم محصوالت یا خدمات آنها را استفاده میکنند و به چه دالیلی محصوالت یا‬
‫خدمات آنها را بکار نمی برند ‪ .‬در بیشتر موارد مدیران این بخش از فرآیند اتخاذ استراتژی را برون‬
‫سپاری میکنند و بر گزارشاتی تکیه میکنند که سایر افراد آنها را گردآوری کرده اند‪.‬‬
‫یک شرکت هیچگاه نباید دید و بصیرت خود را از منابع بیرونی تأمین کند ‪ .‬بنابراین هیچ جانشینی‬
‫برای مشاهده شخص ی وجود ندارد‪( .‬مثال‪ :‬نقاشان بزرگ هیچگاه از روی توصیفات سایر افراد و‬
‫یا حتی از روی عکس ها تصویر نمی کشند آنها تمایل دارند تا موضوعی را که با چشمان خود‬
‫مشاهده کرده اند نقاش ی کنند )‪.‬‬
‫بینشهای استراتژیک بزرگ ‪ ،‬کمتر فراورده نبوغ و استعداد بوده و بیشتر از طریق وارد شدن به‬
‫میدان مسابقه و به مبارزه طلبیدن حد و مرزهای رقابت بدست می آیند‪.‬‬
‫گام های شناسایی دیداری‬
‫در گام اول باید به جمعآوری ندای مشتریان پرداخت ‪ .‬شما همچنین باید به سراغ‬
‫غیرمشتریان نیز بروید ‪ .‬و هنگامی که مشتریان همان کاربران نهایی نیستند ‪ ،‬باید دامنه دید‬
‫خود را برای درک نیازهای کاربران نهایی نیز توسعه دهید ‪ .‬شما نه تنها باید با افراد صحبت‬
‫کنید ‪ ،‬بلکه باید کار آنها را در عمل مشاهده کنید ‪ .‬همچنین تعیین دامنه محصوالت و‬
‫خدمات مکملی که در کنار محصوالت و خدمات شما مصرف میشوند ‪ ،‬ممکن است دید‬
‫شما را به سمت فرصتهای بیشماری باز کند‪.‬‬
‫سرانجام ‪ ،‬شما باید این مطلب را بررس ی کنید که مشتریان چگونه ممکن است برای تأمین‬
‫نیازهایی که توسط محصول یا خدمت شما ارضاء نمیشوند ‪ ،‬روشهای جایگزین پیدا‬
‫کنند ‪.‬‬
‫مثال ‪ :‬شرکت ‪EFS‬‬
‫‪ ‬شرکت به مدت چهار هفته مدیرانش را به مناطق کاریشان فرستاد تا شش مسیر آفرینش‬
‫اقیانوس های آبی را کشف کنند ‪.‬‬
‫ هر یک از مدیران با ده نفر ( اعم از مشتریان از دست رفته ‪ ،‬مشتریان جدید و مشتریان‬‫رقبا و جایگرین های خدمات شرکت ) مصاحبه کردند‪.‬‬
‫ مدیران به خارج از مرزهای متعارف صنعت ‪ ،‬یعنی شرکتهایی که هنوز از خدمات‬‫تجارت الکترونیک در تبادالت ارزی استفاده نکرده اما امکان بهرهبرداری آنها در آینده‬
‫وجود دارد ‪ ،‬دست دراز کردند ‪ :‬از قبیل شرکتها بر پایه اینترنت با دسترس ی جهانی مانند‬
‫آمازون دات کام‪ .‬آنها با کاربران نهایی خدمات تجارت الکترونیکی ارز مصاحبه کردند ‪ .‬و‬
‫سرانجام ‪ ،‬محصوالت و خدمات کمکی که مشتریان آنها استفاده می کردند را بررس ی‬
‫کردند‪.‬‬
‫نتایج بدست آمده توسط شرکت ‪EFS‬‬
‫‪ ‬مدیریت ارتباط بامشتری که بعنوان یک عامل کلیدی موفقیت بود به نقطه ضعف‬
‫شرکت مبدل گشت ‪.‬‬
‫‪ ‬تأیید سریع معامالت از دیدگاه مشتریان پرارزش ترین عامل محسوب میشد که در‬
‫مرحله اول تنها یک نفر از مدیران بر اهمیت آن اشاره کرد ‪.‬‬
‫لذا هر تیم میبایست با استفاده از شش مسیر ‪ ،‬شش منحنی ارزش جدید که بر اساس آن‬
‫شرکت در بازار خود برجسته شود ‪ ،‬رسم کند تا مدیران را به ایجاد طرحهای پیشنهادی‬
‫نوآورانه و جدا ساختن از مرز تفکرات متداول وادار سازیم ‪.‬‬
‫همچنین برای هر یک از استراتژی های دیداری ‪ ،‬تیم ها یک آرمان مجاب کننده نوشتند که‬
‫ماهیت استراتژی را دربر داشت ‪ .‬مانند ‪ ” :‬بر عهده ما بگذارید ” ‪ ” ،‬من را هوشمند تر بساز ”‬
‫‪.‬‬
‫نمایشگاه دیداری استراتژی‬
‫‪ ‬پس از نقشهکش ی و ترسیم مجدد ‪ ،‬در جلسهای که نمایشگاه دیداری استراتژی نامیده‬
‫میشود ‪ ،‬نقشه وضعیت استراتژی ارائه میشود‪ .‬حاضرین جلسه را مدیران ارشد اجرایی‬
‫و نمایندگان حوزه های انتخابی خارج شرکت و افرادی که مدیران در طی سفر با آنها‬
‫مالقات داشتند ‪ ،‬شامل مشتریان رقبا ‪ ،‬غیرمشتریان ‪ ،‬مشتریان پر و پا قرص شرکت ‪،‬‬
‫تشکیل میدادند‪.‬‬
‫‪ ‬پس از ارائه استراتژیها ‪ ،‬هر داور توسط پنج برچسب در اختیار ‪ ،‬استراتژیهای مد نظر‬
‫خود را انتخاب و آنها را تشریح و توصیف کرده و دالیل انتخاب استراتژیها خود را بیان‬
‫کردند‪ .‬بدین ترتیب سطح دیگری از بازخورد به فرآیند استراتژی اضافه شد ‪ .‬عالوه بر‬
‫این ‪ ،‬از مدیران پرسیده شد که چرا برای سایر منحنیهای ارزش رای ندادند‪.‬‬
‫نتایج‬
‫‪ ‬یک سوم از عواملی که از دیدگاه آنها عوامل کلیدی رقابت به شمار میآمدند ‪ ،‬برای‬
‫مشتریان کمارزش و جزئی هستند‪ .‬یک سوم دیگر از عوامل نیز در مرحله اول یا به تفصیل‬
‫تشریح نشده و یا از آنها چشم پوش ی شده بود‪.‬‬
‫‪ ‬مدیران همچنین درک کردند که مشتریان بازارهای متفاوت ‪ ،‬نیازهای یکسان داشته و‬
‫خدمات مشابهی را انتظار دارند ‪ .‬اگر این نیازهای مشترک تأمین میشدند ‪ ،‬مشتریان با‬
‫خوشحالی و مسرت از سایر عوامل چشم پوش ی میکردند‪ .‬تفاوتهای منطقهای هنگامی‬
‫معنادار و مهم بودند که یک مسئله در پایه و اساس وجود داشت‪.‬‬
‫‪ ‬سرانجام آنها توانستند منحنی ارزش ترسیم کنند که تصویر حقیقی از نمایه استراتژیک‬
‫فعلی ‪ ،‬نسبت به نقشه وضعیت استراتژیک که در گذشته رسم کرده بودند ‪ ،‬ارائه می‬
‫کرد‪.‬‬
‫‪ ‬در استراتژی آینده شرکت عامل مدیریت ارتباطات حذف شده است و سرمایهگذاری بر روی عامل‬
‫متصدی رسیدگی به حساب مشتریان کاهش یافته است ‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژی آتی شرکت بر استفاده آسان ‪ ،‬امنیت ‪ ،‬صحت و سرعت تأکید داشت ‪ .‬این عوامل از طریق‬
‫کامپیوتری شدن سیستم (نگهداری اطالعات در یک کامپیوتر ) امکانپذیر شدند زیرا به مشتریان‬
‫اجازه داده شد بجای ارسال فکس ‪ ،‬داده ها را مستقیما به سیستم وارد کنند ‪ .‬که با این عمل زمان‬
‫معامالت شرکت کاهش یافت‪.‬‬
‫ارتباطات دیداری‬
‫این مرحله ابالغ استراتژی به روش ی که برای کلیه کارکنان قابل فهم باشد که میتواند از راههای ذیل‬
‫صورت پذیرد‪.‬‬
‫‪ -1‬تصویر نمایه استراتژیک جدید و گذشته به گونهای که نشان دهنده جایگاه شرکت در حال حاضر‬
‫بر روی آن ایستاده و هم مکانها و عواملی که شرکت ناگزیر به متمرکز ساختن تالشهای خود بر روی‬
‫آنها میباشد را مشاهده کنند‪.‬‬
‫‪ -2‬مدیران ارشدی که در توسعه استراتژی مشارکت داشتند ‪ ،‬با کارمندان خود جلساتی برگزار کنند تا‬
‫قدم به قدم تصویر نقشه وضعیت استراتژی را تجزیه و تحلیل کرده و برای آنها تشریح کنند که حذف‬
‫‪ ،‬کاهش و ایجاد چه عواملی برای اتخاذ یک استراتژی اقیانوس آبی ضروری است ‪.‬‬
‫‪ -3‬پیام مدیر شرکت به تمام سطوح سازمان منتقل شود ‪.‬‬
‫تصویر جدید به ایدههایی اجازه کار داده میشد که به جابجایی شرکت از منحنی ارزش قدیم به‬
‫منحنی ارزش جدید کمک کنند‪.‬‬
‫استراتژی دیداری در سطح شرکت‬
‫‪ ‬در فرآیند تغییر شرکت از یک نقشآفرین در اقیانوس قرمز به نقش آفرینی در اقیانوس‬
‫آبی ‪ ،‬استراتژی دیداری میتواند میان واحدهای مجزای کسب و کار و دفتر مرکزی‬
‫شرکت ارتباط برقرار کرده و در قالب یک زبان مشترک ‪ ،‬پیام آنها را به یکدیگر اعالن‬
‫کند ‪ .‬هنگامی که واحدهای کسب و کار نقشه استراتژی خود را به یکدیگر معرفی‬
‫میکنند ‪ ،‬دانش و درک آنها نسبت به سایر کسب و کارهای مجموعه شرکت عمیقتر‬
‫میگردد ‪ .‬همچنین این فرآیند انتقال تجارب برتر استراتژیک واحدهای مختلف ره به‬
‫یکدیگر ترویج می کند‪.‬‬
‫استفاده از نقشه پیشرو – مهاجر – راکد‬
‫‪ ‬کلیه شرکتهایی که اقیانوس آبی ایجاد کردهاند ‪ ،‬پیشرو صنعت خود هستند‪ .‬البته‬
‫منظور از پیشرو بودن در صنعت ‪ ،‬توسعه فناوریهای جدید نیست بلکه منظور‬
‫تغییر مسیر ارزش قابل ارائه به مشتریان به حد و مرزی جدید است ‪.‬‬
‫‪ ‬کسب و کارهای پیشرو ‪ ،‬کسب و کارهایی هستند که ارزش ی بدیع و بیمانند را ارائه‬
‫میکنند ‪ .‬این کسب و کارها همان اقیانوسهای آبی هستند که قدرتمندترین منابع‬
‫رشد در سودآوری شرکت میباشند ‪ .‬برای محصوالت و خدمات این کسب و کارها‬
‫تقاضای فزایندهای وجود دارد ‪ .‬منحنی ارزش این کسب و کارها در نقشه وضعیت‬
‫استراتژی ‪ ،‬نسبت به رقبا جدا شده است‪.‬‬
‫‪ ‬کسب و کارهای راکد ‪ ،‬آنهایی هستند که منحنیهای ارزش آنها با الگوی پایه صنعت‬
‫منطبق و هماهنگ است و در میان کلیه رقبا شباهتهای بسیاری دارند ‪ .‬این کسب و‬
‫کارها معموال در رشد آتی شرکت و بهبود سودآوری آن مشارکتی نداشته و در داخل‬
‫اقیانوسهاي قرمز محبوس ماندهاند ‪.‬‬
‫‪ ‬پتانسیل رشد کسب و کارهای مهاجر ‪ ،‬در محلی مابین کسب و کارهای پیشرو و راکد قرار‬
‫دارد ‪ .‬در چنین کسب و کارهایی ‪ ،‬با ارائه حد باالتری از عوامل رقابتی در قیمتی پایینتر ‪،‬‬
‫منحنی صنعت توسعه پیدا میکند اما شکل اصلی آن تغییر پیدا نمیکند ‪ .‬این کسب و‬
‫کارها ارزش بهبود یافته ارائه میدهند و نه ارزش ی بدیع و نوآورانه ‪ .‬این ها کسب و‬
‫کارهایی هستند که استراتژیهای آنها در لبه میانی اقیانوسهای قرمز و آبی واقع گردیده‬
‫اند‪.‬‬
‫نتیجه‬
‫‪ ‬اگر مجموعه کسب و کارهای فعلی و برنامهریزی شده شرکت عمدتا از کسب و کارهای راکد باشد ‪،‬‬
‫شرکت خط سیر رشد پایینی را پیشرو داشته و در داخل اقیانوسهای قرمز محبوس مانده است و‬
‫در نتیجه نیاز دارد تا به سمت ایجاد نوآوری ارزش هدایت شود‪ .‬اگر چه شرکت ممکن است امروز‬
‫سودآور باشد ‪ ،‬اما احتماال در تله الگوبرداری رقابتی ‪ ،‬تقلید و رقابت شدید بر سر قیمت قرار‬
‫خواهد گرفت ‪.‬‬
‫‪ ‬اگر مجموعه کسب و کارهای فعلی و برنامهریزی شده شرکت ‪ ،‬عمدتا متشکل از کسب و کارهای‬
‫مهاجر باشد ‪ ،‬شرکت می تواند رشد منطقی و قابل قبولی را انتظار داشته باشد ‪ .‬اما شرکت از کل‬
‫پتانسیل بالقوه رشد خود بهرهبرداری نکرده و با بدعتگذاری و نوآوری در ارزش ریسکها و‬
‫مخاطرات آن کاهش پیدا خواهد کرد‪.‬‬
‫‪ ‬صنعتی که بیشتر محدوده آن توسط کسب و کارهای راکد تصرف شده است ‪ ،‬فرصت بیشتری‬
‫برای بدعتگذاری ارزش و ایجاد یک اقیانوس آبی از فضای جدید بازار وجود دارد‪.‬‬
‫‪ ‬در هدایت کسب و کارها به سمت کسب و‬
‫کارهای پیشرو ‪ ،‬مدیران ارشد اجرایی باید به‬
‫خوبی آگاه باشند که کسب و کارهای راکد اگر‬
‫چه پتانسیل رشد اندکی دارند ‪ ،‬اما غالبا مولد‬
‫نقدینگی حال حاضر شرکت هستند ‪ .‬از طرف‬
‫دیگر ‪ ،‬کسب و کارهای پیشرو پتانسیل باالیی‬
‫داشته ‪ ،‬اما اغلب در آغاز کار همگام با رشد و‬
‫توسعه آنها ‪ ،‬مصرف کننده وجوه نقدی می‬
‫باشند ‪ .‬بدیهی است هدف مدیریت ارشد در این‬
‫موقع باید به گونهای باشد که در نقاط معین‬
‫زمانی ‪ ،‬توازن معقول میان رشد سودآور و‬
‫جریان نقدی بوجود آید‪.‬‬
‫اصل سوم‪ :‬دستیابی به تقاضای فراسوی وضع موجود‬
‫‪ ‬چگونه وسعت اقیانوس آبی که خلق کرده اید را بیشینه می سازید؟‬
‫دستیابی به تقاضایی فراسوی وضع موجود‬
‫( اصل سوم استراتژی اقیانوس آبی )‬
‫این اصل یکی از عناصر کلیدی رسیدن به سنگ بنای استراتژی اقیانوس آبی یعنی‬
‫نوآوری ارزش است ‪.‬‬
‫شرکت ها برای دستیابی به منابع تقاضای فراسوی منابع موجود ‪ ،‬باید دو رویه‬
‫مرسوم استراتژی را به چالش بکشند‪.‬‬
‫‪ ‬یکی از آنها تمرکز بر مشتریان فعلی است و دیگری تالش همه جانبهای است که در‬
‫زمینه بخشبندی بازار ‪ ،‬یعنی تقسیمکردن مشتریان بر حسب نیازها و عادات خرید‬
‫به دستهها یا گروههای خاص ‪ ،‬صورت میگیرد ‪.‬‬
‫‪ ‬شرکتها معموال برای افزایش سهم بازار خود در تالشاند تا مشتریان فعلی خود را‬
‫حفظ کرده و همچنین آنها را توسعه دهند که این امر منجر به بخشبندی بازار و‬
‫تطبیق محصوالت و خدمات ارائه شده مطابق با سالیق مشتریان و برآوردهساختن‬
‫بهتر اولویتهای متفاوت مشتریان میگردد‪.‬‬
‫‪ ‬برای بیشینه ساختن وسعت اقیانوسهای آبی ‪ ،‬شرکتها نیاز دارند تا در خالف جهت این‬
‫مسیر متعارف حرکت کنند ‪ .‬شرکتها به جای متمرکز شدن بر مشتریان ‪ ،‬باید تمرکز خود را بر‬
‫غیرمشتریان (مشتریان پنهان) معطوف کنند ‪ .‬عالوه بر این به جای تمرکز بر تفاوتهای‬
‫مشتریان – یعنی نیازها و عادات خرید متفاوت مشتریان – آنها نیاز دارند تا به تسهیم‬
‫مشخصههای مشترک قدرتمندی بپردازند که از دیدگاه کلیه خریداران ارزش محسوب‬
‫میگردد ‪.‬‬
‫‪ ‬این به شرکتها امکان میدهد تا به فراتر از تقاضای موجود دست یافته و به یک گروه‬
‫جدید از مشتریان برسند که در گذشته وجود نداشته اند‪.‬‬
‫‪ ‬برای دست یافتن به منابع تقاضایی فراتر از مشتریان فعلی ‪ ،‬پیش از مشتریان به غیرمشتریان‬
‫‪ ،‬پیش از تفاوتها به مشترکات و پیش از بخشبندی بازار در رابطه با یکپارچگی تفکر کنید ‪.‬‬
‫گروه اول غیرمشتریان‬
‫‪ ‬این گروه از غیرمشتریان با بازار شما نزدیکاند‪ .‬آنها خریدارانی هستند که از‬
‫محصوالت ‪ /‬خدمات بازار فعلی به دفعات محدود استفاده کرده ‪ ،‬اما از‬
‫لحاظ فکری غیرمشتریان آن صنعت محسوب میشوند؛ یعنی انها منتظرند در‬
‫صورتی که جایگزین بهتری برای آنها پیدا کنند ‪ ،‬مشتاقانه محصوالت ‪/‬‬
‫خدمات صنعت شما را ترک می کنند ‪ .‬با این حال ‪ ،‬اگر جهش ی در ارزش‬
‫ارائه شده به آنها بوجود آید ‪ ،‬نه تنها باقی میمانند بلکه تعداد دفعات خرید‬
‫آنها چندین برابر می شود‪.‬‬
‫ادامه گروه اول‬
‫‪ ‬بنابراین میتوان استنباط نمود که این گروه از غیرمشتریان در لبه بازار نشستهاند ‪.‬‬
‫همگام با افزایش تعداد این گروه ‪ ،‬بازار کساد و راکد شده و رشد بازار با مشکل‬
‫مواجه خواهد شد ‪ .‬با این وجود ‪ ،‬اقیانوس آبی از تقاضای بهرهبرداری نشده در‬
‫حصار این گروه از غیرمشتریان پنهان مانده است که به سادگی می توان انها را با‬
‫گروه مشتریان فعلی ادغام کرد‪.‬‬
‫‪ ‬برای اجتناب از ترک صنعت و بازار توسط گروه اول ‪:‬‬
‫ بررس ی خصیصههای مشترک در میان نیازها و عادات خرید این گروه‬‫ توجه بر خصیصههای مشترک بجای تمرکز بر بخشبندی بازار و تعیین جایگاه‬‫محصول برای هر بخش‬
‫گروه دوم غیرمشتریان‬
‫‪ ‬این گروه از غیرمشتریان افرادی هستند که محصوالت و خدمات فعلی بازار شما را برای‬
‫تأمین خواستهها و نیازهایشان غیرقابلقبول دانسته و یا استطاعت مالی استفاده از‬
‫محصوالت ‪ /‬خدمات ارائه شده را ندارند‪ .‬خواستهها و انتظارات این گروه یا توسط‬
‫محصوالت ‪ /‬خدمات صنایع دیگر برآورده شده و یا نادیده گرفته میشوند ‪ .‬با این وجود‬
‫‪ ،‬اقیانوس از تقاضای بهرهبرداری نشده در حصار این گروه از غیرمشتریان پنهان مانده‬
‫است که به سادگی می توان آنها را با گروه منابع تقاضای فعلی ادغام کرد‪.‬‬
‫‪ ‬برای جذب این گروه ‪:‬‬
‫‪ -‬بررس ی خصیصههای مشترک در میان نیازها و عادات خرید آنها‬
‫ توجه بر خصیصههای مشترک بجای تمرکز بر بخش بندی بازار و تعیین جایگاه محصول‬‫برای هر بخش‬
‫گروه سوم غیرمشتریان‬
‫‪ ‬این گروه از غیرمشتریان صعب الوصولترین و دوردستترین گروه نسبت به‬
‫مشتریان فعلی ‪ /‬بازار شما میباشند ‪ .‬آنها غیرمشتریانی هستند که هیچگاه‬
‫محصوالت ‪ /‬خدمات صنعت شما را به عنوان یک گزینه ممکن برای تأمین‬
‫نیازهایشان در نظر نگرفتهاند ‪ .‬معموال هیچ یک از نقش آفرینان صنعت این گروه‬
‫را به عنوان مشتریان هدف و یا مشتریان بالقوه در نظر نمیگیرد ‪ .‬زیرا فرض غالب‬
‫بر این است که نیازها و عادات خرید این گروه و همچنین فرصت های تجاری‬
‫وابسته به آنها متعلق به سایر بازارها است ‪.‬‬
‫تصرف بزرگترین حوزه آبگیر‬
‫‪ ‬از آنجایی که در دورههای مختلف زمانی ‪ ،‬فرصتهای اقیانوس آبی ایجاد شده توسط‬
‫هر گروه مشخص از غیرمشتریان متفاوت است ‪ ،‬شما میتوانید تمرکز خود را بر گروهی‬
‫از مشتریان معطوف سازید که در آن برهه زمانی نماینده بزرگترین حوزه آبگیر (منظور‬
‫بزرگترین گروه غیرمشتریان) است ‪.‬‬
‫‪ ‬شما می توانید بررس ی کنید که آیا در میان سه گروه از غیرمشتریان ‪ ،‬خصیصه های‬
‫مشترک وجود دارد؟‬
‫بدین طریق شما می توانید وسعت تقاضای پنهان و بهرهبرداری نشده را توسعه دهید‪ .‬در‬
‫صورتی که میان خصیصههای مورد نظر هر سه گروه از غیرمشتریان همپوشانی وجود‬
‫داشته باشد ‪ ،‬شما نباید بر روی یک گروه خاص تمرکز کرده ‪ ،‬بلکه در عوض باید بازار‬
‫هدف خود را بر هر سه گروه توسعه دهید‪.‬‬
‫پیشنهاد‬
‫‪ ‬برای بیشینه ساختن وسعت اقیانوس آبی خود ‪ ،‬شما ابتدا باید به منابعی فراتر از‬
‫منابع موجود تقاضا یعنی غیرمشتریان دست یابید‪.‬‬
‫اگر نتوانستید به چنین فرصتهایی دست پیدا کنید ‪ ،‬آنگاه شما میتوانید به بخش‬
‫بندی بازار و متعاقبا بهرهبرداری از تفاوتهای میان مشتریان فعلی اقدام کنید ‪.‬‬
‫بیشینه ساختن اقیانوس آبی که خلق کردهاید کافی نیست ‪ .‬شما باید از این اقیانوس‬
‫توسعه یافته به سود دست پیدا کنید تا نهایتا یک رابطه برنده – برنده با مشتریان‬
‫خود برقرار کنید‪.‬‬
‫اصل چهارم‪ :‬پایه ریزی صحیح مراحل استراتژیک‬
‫‪ ‬پایهریزی صحیح مراحل استراتژیک (اصل چهارم استراتژی اقیانوس آبی) برای‬
‫ایجاد یک مدل کسب و کار مستحکم است تا براساس این مدل کسب و کار‬
‫اطمینان حاصل شود که ایده اقیانوس آبی به رشدی سودآور منجر خواهد شد‪.‬‬
‫‪ ‬دو مرحله ابتدایی یعنی مطلوبیت ( منفعت ) مشتری و قیمت ‪ ،‬وجه درآمدی مدل کسب و کار‬
‫شرکت را هدف قرار می دهند ‪ .‬این دو مرحله تضمین می کنند که شما در ارزش خالص‬
‫قابل ارائه به مشتری جهش ی ایجاد کرده اید ؛ ارزش خالص قابل ارائه به مشتری برابر است‬
‫با مطلوبیت (منفعت) دریافت شده توسط مشتریان منهای قیمت پرداختی آنها‬
‫‪ ‬تضمین بخش سودآوری مدل کسب و کار ‪ ،‬ما را به سومین عامل میرساند ‪ :‬هزینه ‪.‬‬
‫آیا می توانید محصوالت ‪ /‬خدمات خود را در سطح هزینه هدف تولید کرده و به این وسیله‬
‫حاشیه سود (نسبت سود به فروش خالص) مناسبی بدست آورید؟ هزینه های باال که مانع‬
‫سودآوری شما در سطح قیمت استراتژیک محصوالت ‪ /‬خدمات است ‪ ،‬نباید منجر به کاستن‬
‫تدریجی سودمندی مشتریان شود ‪ .‬هنگامی که نتوان هزینه هدف را تأمین کرد ‪ ،‬شما یا باید به‬
‫دلیل سودآور نبودن ایده کسب و کار از آن چشمپوش ی کنید و یا مدل کسب و کار خود را به‬
‫گونهای اصالح کنید که با هزینه هدف تطابق پیدا کند ‪.‬‬
‫‪ ‬بخش هزینه مدل کسب و کار شرکت این اطمینان را حاصل میکند که در قابلیت سودآوری‬
‫شرکت جهش ارزش آفرینی ایجاد شدهاست ؛ که عبارت است از قیمت محصوالت ‪ /‬خدمات‬
‫ارائه شده منهای هزینه تولید‪.‬‬
‫‪ ‬ترکیب سه مولفه مطلوبیت برجسته ( مطلوبیت استثنایی ‪ ،‬منفعت متمایز ) ‪ ،‬قیمتگذاری‬
‫استراتژیک و هزینهیابی هدف است که به شرکتها اجازه میدهد تا به نوآوری ارزش – یعنی‬
‫جهش ی در ارزش قابل ارائه به مشتریان و همچنین جهش ی در ارزشآفرینی برای خود شرکت –‬
‫دست پیدا کنند‪.‬‬
‫‪ ‬آخرین مرحله ‪ ،‬بررس ی موانع و مشکالتی است که بر سر راه پذیرش ایده اقیانوس آبی وجود‬
‫دارد ‪ .‬تدوین استراتژی اقیانوس آبی تنها هنگامی تکمیل میشود که شما پیش از اجرای استراتژی‬
‫موانع و مشکالت بر سر راه آن را شناسایی کرده تا عملی شدن (به واقعبت مبدل گشتن) ایده‬
‫کسب و کارتان تضمین گردد‪.‬‬
‫آزمون مطلوبیت استثنایی قابل ارائه به خریداران‬
‫‪ ‬بسیاری از شرکتها در ارائه ارزش ی استثنایی به مشتریان خود شکست‬
‫میخورند ‪ .‬این شکست به این دلیل است که شرکتها به شدت بر بدیع‬
‫بودن و نوظهوربودن محصول یا خدمتشان متمرکز هستند؛ مخصوصا اینکه‬
‫فناوری جدیدی در بخش ی از محصول نقش بازی کند ‪.‬‬
‫‪ ‬نقشه مطلوبیت خریدار به مدیران کمک میکند تا به تفاوت میان نوآوری‬
‫ارزش و نوآوری فناوری ‪ ،‬از منظر و چشم اندازی صحیح نظر افکنند‪.‬‬
‫‪ ‬این نقشه به مدیران امکان میدهد تا دامنه کاملی از فضاهای خالی مطلوبیت‬
‫قابل ارائه به مشتریان را که یک محصول یا خدمت میتواند به صورت بالقوه‬
‫پر کند را شناسایی کنند‪.‬‬
‫اهرم های مطلوبیت‬
‫‪ ‬اهرمهای مطلوبیت ‪ ،‬روشهایی هستند که شرکت بر اساس آنها میتواند مطلوبیت استثنایی را‬
‫به خریداران خود ارائه کند ‪.‬‬
‫متداولترین اهرم مطلوبیتی ‪ ،‬بهرهوری (بازدهی) مشتری است که برحسب آن یک محصول ‪/‬‬
‫خدمت به مشتری کمک می کند تا وظایف خود را سریعتر و بهتر انجام دهد‪.‬‬
‫شرکتها برای آزمودن مطلوبیت استثنایی قابل ارائه به خریداران ‪ ،‬باید بررس ی کنند که آیا‬
‫محصول ‪ /‬خدمت عرضه شده ‪ ،‬موانع ارائه مطلوبيت به مشتریان و غیرمشتریان را در سراسر‬
‫چرخه تجربه خرید از میان بر میدارد یا خیر‪.‬‬
‫با تشخیص و شناسایی مونع عمدهای که از ارائه مطلوبیتی ممتاز به مشتریان جلوگیری میکنند ‪،‬‬
‫شرکتها قادر میشوند تا به بزرگترین فرصتهای خلق ارزشهایی استثنایی دست پیدا کنند‪.‬‬
‫‪ ‬تفاوت میان آن دسته از ایدههای کسب و کار که ارائهکننده مطلوبیتی جدید و‬
‫استثنایی به مشتریان بوده با دسته دیگری که تجدید نظری از ارزشهای ارائه شده‬
‫فعلی یا بهبودهای جهش ی در فناوری میباشند ‪ ،‬مشخص میگردند‪.‬‬
‫از مطلوبیت استثنایی تا قیمت گذاری استراتژیک‬
‫‪ ‬برای دستیابی به یک جریان درآمدزای قدرتمند ‪ ،‬باید برای محصول ‪ /‬خدمت خود‬
‫یک قسمت استراتزیک مناسب تعیین کنید ‪ .‬این مرحله تضمین می کند که‬
‫خریداران نه تنها به خرید محصول ‪ /‬خدمت شما تمایل پیدا کنند ‪ ،‬بلکه در ازای‬
‫محصول ‪ /‬خدمت شما توان و استطاعت مجاب کننده ای برای پرداخت پول‬
‫داشته باشند‪.‬‬
‫‪ ‬آگاهی و شناخت نسب به قیمتی که به سرعت انبوه خریداران هدف را جذب می‬
‫کند ‪ ،‬دو دلیل دارد ‪:‬‬
‫ اول اینکه شرکت ها پی برده اند که حجم باال ‪ ،‬بازگشت سرمایه باالتری حاص می‬‫کند‪.‬‬
‫ دومین دلیل به خریداران باز می گردد؛ ارزش یک محصول یا خدمت می تواند به‬‫شدت وابسته به تعداد کل افرادی باشد که از آن استفاده می کنند‪.‬‬
‫‪ ‬قیمت استراتژیکی که برای محصول ‪ /‬خدمت خود تعیین میکنید ‪ ،‬نه تنها باید‬
‫گستره انبوهی از مشتریان را جذب کند ‪ ،‬بلکه باید شما را در نگهداری و حفظ‬
‫آنها یاری کند ‪ .‬با توجه به پتانسیل باالی تسهیم و انتقال دانش و ایدههای‬
‫کسب و کار ‪ ،‬یک محصول ‪ /‬خدمت باید در همان روز اول ( همان ابتدای راه)‬
‫شهرت و معروفیت پیدا کند ؛ زیرا بناکردن یک نام و نشان تجاری به شدت بر‬
‫توصیههای شفاهی (کالمی) متکی است و به سرعت در جامعه شبکهای ما‬
‫گسترش مییابد‪.‬‬
‫در راستای تعیین قیمتی صحیح برای محصول ‪ /‬خدمت آنها ‪ ،‬که لزوما پایینترین قیمت هم نیست ‪،‬‬
‫ابزاری را تحت عنوان داالن قیمتی برای فروش انبوه در قالب دو گام مجزا اما وابسته به یکدیگر‬
‫تشکیل شده که بر روی یکدیگر اثرگذارند‪.‬‬
‫گام یک ‪ :‬شناسایی داالن قیمت فروش انبوه‬
‫گام دو‪ :‬تعیین سطح قیمت‬
‫گام یک‪ :‬شناسایی داالن قیمت فروش‬
‫‪ ‬کلیه شرکت ها در فرآیند قیمتگذاری ابتدا محصوالت و خدماتی را که از لحاظ شکل و قالب‬
‫بیشترین شباهت را به محصول ‪ /‬خدمت خود دارند ‪ ،‬بررس ی مینمایند‪.‬‬
‫چالش اصلی در تعیین یک قیمت استراتژیک ‪ ،‬درک حساسیتهای قیمت آن دسته از افرادی است که‬
‫محصول و خدمت جدید را با دسته محصوالت و خدماتی که ظاهر متفاوتی داشته و در خارج از گروه‬
‫سنتی رقبا ارائه می گردند ‪ ،‬مقایسه می کنند‪.‬‬
‫‪ ‬یک روش مناسب برای نظرافکندن بر خارج از مرزهای صنعت ‪ ،‬فهرست کردن محصوالت و‬
‫خدماتی است که در دو دسته ذیل قرار دارند‪:‬‬
‫دسته اول محصوالت و خدماتیاند که شکل و قالب متفاوتی داشته اما کارکرد و وظایف مشابه‬
‫محصول ‪ /‬خدمت شما را انجام می دهند ‪.‬‬
‫دسته دیگر آنهایی هستند که شکل متفاوتی داشته وظایف و کارکردهای متفاوتی انجام داده ‪،‬‬
‫اما اهداف یکسانی با محصول ‪ /‬خدمت شما دارند‪.‬‬
‫‪ ‬فهرست کردن گروهی از محصوالت و خدمات جایگزین این امکان را به مدیران‬
‫می دهد تا دامنه کاملی از خریدارانی را مشاهده کنند که توسط صنایع دیگر‬
‫جذب و صید شوند ‪ .‬پس از تکمیل لیست ‪ ،‬مدیران باید به صورت نموداری‬
‫قیمت و مقدار این جایگزین ها را ترسیم کنند‪.‬‬
‫‪ ‬نکته کلیدی این است که از قیمت گذاری مقارن با رقبای داخلی صنعت‬
‫پیروی نکرده ‪ ،‬بلکه باید محصول ‪ /‬خدمت را در برابر جانشین ها و جایگزین‬
‫های موجود در داخل صنعت و همچنین سایر صنایع قیمت گذاری کنید‪.‬‬
‫گام دو ‪ :‬تعیین سطح قیمت‬
‫‪ ‬ارزیابی و برآورد قیمت به دو عامل اصلی بستگی دارد‪.‬‬
‫اولین عامل درجه (حدی) است که محصول یا خدمت به شکل قانونی از طریق حق‬
‫انحصاری اختراع یا حق انحصاری تألیف و چاپ حمایت می شود ‪.‬‬
‫دومین عامل درجه (حدی) است که شرکت برخی از داراییهای انحصاری یا قابلیت اصلی‬
‫خود را ‪ ،‬همانند یک کارخانه تولیدی گران قیمت ‪ ،‬تحت تملک قرار داده و می تواند مانع از‬
‫تقلید و نسخهبرداری از آنها شود‪.‬‬
‫بسیاری دیگر از شرکتها نیز از قیمتگذاری استراتژیک با کران (سرحد ‪ ،‬مرز) باال برای‬
‫جذب انبوه خریداران هدف استفاده کردهاند‪.‬‬
‫شرکتها با حق امتیازی انحصاری نامطمئن و با حمایتهای متزلزلتر داراییهای خود ‪ ،‬باید‬
‫قیمت محصول‪/‬خدمت خود را در مکانی در میانههای راهرو تنظیم کنند‪.‬‬
‫از قیمت گذاری استراتژیک تا هزینه یابی هدف‬
‫‪ ‬هزینهیابی هدف ‪ ،‬بخش سود مدل کسب و کار را مورد هدف قرار میدهد ‪.‬‬
‫هزینهیابی بر اساس کاستن حاشیه سود از قیمت و نه قیمتگذاری بر اساس‬
‫حاشیه سود به هزینه ‪ ،‬ضروری است‪.‬‬
‫هنگامی که قیمتگذاری استراتژیک محرک هزینهیابی هدف است ‪ ،‬هزینه هدف‬
‫معموال تهاجمی است ( یعنی هزینه واقعی احتماال بیشتر از هزینه هدف خواهد‬
‫بود)‪.‬‬
‫‪ ‬شرکتها برای محقق ساختن هزینه هدف خود سه اهرم اصلی دارند‪:‬‬
‫ اولین اهرم ‪ ،‬سادهسازی و اثربخشکردن عملیات و معرفی نوآوریهای هزینه از‬‫مرحله ساخت تا توزیع است ‪.‬‬
‫ دومین اهرم ‪ ،‬همکاری است ‪ .‬همکاری مسیری را برای شرکت فراهم میکند تا از‬‫طریق آن قابلیتهای مورد نیاز خود را سریعتر و موثرتر تأمین کرده و در عین حال‬
‫ساختار هزینه خود را بهبود دهند‪.‬‬
‫‪ -‬سومین اهرم ‪ ،‬تغییر مدل قیمتگذاری صنعت میباشد‪ .‬با تغییر مدل قیمتگذاری‬
‫بکار رفته و البته نه تغییر سطح قیمت استراتژیک ‪ ،‬شرکتها غالبا می توانند هزینه‬
‫هدف خود را محقق سازند‪.‬‬
‫مدل سودآوری استراتژی اقیانوس آبی‬
‫قیمت استراتژیک‬
‫سود هدف‬
‫هزینه هدف‬
‫همکاری‬
‫ساده سازی عملیات و نوآوری هزینه‬
‫نوآوری در قیمت گذاری‬
‫موانع سازمانی پیاده سازی استراتژی‬
‫موانع شناختی‬
‫سازمان با وضع موجود‬
‫انس گرفته است‬
‫موانع سیاس ی‬
‫موانع مربوط به منابع‬
‫مقاومت از جانب‬
‫منافع مقرره قدرتمند‬
‫منابع محدود‬
‫موانع انگیزیش ی‬
‫کارکنان بی انگیزه‬
‫اصل پنجم‪ :‬غلبه بر موانع کلیدی سازمان‬
‫‪.1‬‬
‫موانع شناختی‪ :‬بیدار کردن و هوشیار ساختن نیروی کار نسبت به ضرورت یک تغییر‬
‫استراتژیک‪.‬‬
‫‪ .2‬محدودیت منابع‪ :‬هر چه استراتژی بزرگتر باشد ‪ ،‬به نظر می رسد که اجرای آن‬
‫نیازمند منابع بیشتری است‪.‬‬
‫‪ .3‬مانع انگیزش ی‪ :‬چگونگی ایجاد انگیزه برای جهش ی بزرگ از وضعیت فعلی به‬
‫وضعیت مطلوب در بازیگران اصلی‪.‬‬
‫‪ .4‬مانع سیاس ی‪ :‬سیاست های سازمانی یک واقعیت انکار ناپذیر از زندگی شرکت ها‬
‫هستند‪ .‬تاریخ نشان می دهد که حتی بهترین ها نیز مرتبا توسط سیاست ها ‪،‬‬
‫دسیسه ها و توطئه ها زنده بگور شده اند‪.‬‬
‫رهبری نقطه عطف (رهبری بازگشت ناپذیر‪ ،‬رهبری نقطه بحرانی)‬
‫امکان غلبه بر ‪ 4‬مانع موجود بر سر راه تغییر استراتژیک در سریع ترین زمان با کمترین هزینه‬
‫ممکن با تمرکز بر عوامل تاثیر بی تناسب‪.‬‬
‫‪ ‬چه فعالیتها یا اعمالی‪ ،‬قطعا بر تغییر ناگهانی از وضع موجود اثر می گذارند؟‬
‫‪ ‬چه فعالیتها یا اعمالی‪ ،‬اثر قطعی بر برانگیختن و تحریک بازیگران کلیدی دارند؟‬
‫‪ ‬چه فعالیتها یا اعمالی‪ ،‬قطعا بر از میان برداشتن موانع سیاس ی ای اثر دارند که اغلب منجر‬
‫به شکست بهترین استراتژیها می شود؟‬
‫از میان برداشتن موانع شناختی‬
‫آگاه ساختن افراد نسبت به ضرورت یک تغییر استراتژیک و توافق بر دالیل و‬
‫علتهای آن اغلب دشوارترین مانع و چالش است‪.‬‬
‫‪ .1‬مواجه مستقیم کارکنان با بدترین مشکالت عملیاتی ( سوار شدن بر فاضالب‬
‫برقی )‬
‫‪ .2‬دیدار با مشتریان ناراض ی‬
‫جهش از موانع مربوط به موانع‬
‫‪.1‬‬
‫توزیع مجدد منابع به فرآیند بحرانی (فرآیند بحرانی‪ ،‬ورودی آنها منابع اندک اما‬
‫دستاوردهای عملکردی با پتانسیل باال دارند‪).‬‬
‫‪ .2‬تغییر مسیر منابع از فرآیندهای غیر بحرانی ( منابع ورودی باالیی دارند اما اثر‬
‫عملکردی پایینی دارند)‬
‫‪ .3‬مشـارکت در مبادله ( معاوضه کردن و مبادله کردن منابع اضافی یک واحد در یک‬
‫حوزه با منابع اضافی واحد دیگری‪ ،‬به جهت پر شدن شکافهای باقیمانده منابع )‬
‫جهش از موانع انگیزش ی‬
‫‪ .1‬متمرکز شدن بر اشخاص مهم‬
‫‪ .2‬قرار دادن اشخاص مهم در تنگ ماهی قرمز ( انعکاس شفاف )‬
‫‪ .3‬تجزیه کردن چالش استراتژیک‬
‫غلبه کردن بر موانع سیاس ی‬
‫‪ .1‬ایجاد یک سمت جدید در تیم مدیریت ارشد ( اضافه کردن یک مستشار به اعضای تیم )‬
‫‪ .2‬ساکت کردن شیاطین (مخالفین) ‪ ،‬تحت نفوذ قرار دادن فرشتگان (پشتیبان ها)‬
‫‪ ‬چه کس ی با استرتژی جدید ما نزاع و جنگ خواهد کرد؟ چه کس ی با اجرای استراتژی‬
‫اقیانوس آبی بیشتر از سایرین منافع خود را از دست خواهد داد؟‬
‫‪ ‬چه کس ی به طور ناخود آگاه و طبیعی با من همسو می گردد؟ با تغییر استراتژیک چه کس ی‬
‫بیشترین منافع را بدست خواهد آورد؟‬
‫به چالش کشیدن تفکر مرسوم‬
‫تفکر مرسوم‬
‫رهبری نقطه عطف‬
‫حدود نهایی‬
‫حدود نهایی‬
‫انبوه کارکنان‬
‫شرکت‬
‫برای تغییر و دگرگونی انبوه کارکنان بر تغیییر و‬
‫دگرگونی بر حدود نهایی تمرکز کنید؛ یعنی‬
‫افراد‪،‬اقدامات و فعالیت هایی که تاثیر بی تناسبی‬
‫بر عملکرد سازمانی جهت دستیابی به یک تغییر‬
‫جهت استراتژیک سریع با هزینه اندکی دارند‪.‬‬
‫شرکت‬
‫تئوری تغییر سازمانی بر تغییر ودگرگون ساختن‬
‫توده کارکنان تکیه دارد‪ .‬بنابراین تالشهایی که در‬
‫جهت تغییر کارکنان صورت می گیرد بر بسیج‬
‫کردن انبوه کارکنان متمرکز است و بنابراین‬
‫نیازمند منابع و چارچوب های زمانی بلند مدت‬
‫است‪.‬‬
‫اصل ششم‪:‬تعبیه فرآیند اجرای استراتژی در فرآیند تدوین استراتژی‬
‫‪ ‬یک شرکت برای اجرای موفق استراتژی نیاز دارد تا از نگرشها و رفتار کارکنان (اصلی ترین و‬
‫زیربنایی ترین عامل ) به شکلی عمیق و در ژرفای سازمان کمک بگیرد‪.‬‬
‫‪ ‬هرچه تعداد کارکنان ارشدی که در فرآیند ایجاد استرتژی مشارکت می کنند کمتر‪ ،‬و تعداد‬
‫کارکنان ارشدی که از پیروی آن سر باز می زنند بیشتر باشد ‪ ،‬آشفتگی و هراس بی ـشــتر می‬
‫شود‪.‬‬
‫‪ ‬در سطوح عملیاتی یعنی در سطحی که استراتژی نهایتا در آن اجرا می گردد ‪ ،‬افراد قادرند از‬
‫پذیرش استراتژیی که بدون کوچکترین توجه به تفکر و احساس آنها تدوین شده است امتناع‬
‫کنند‪.‬‬
‫معجزه و قدرت فرآیند منصفانه‬
‫‪ ‬تحقیقات دانشمندان علوم اجتماعی ثابت کرده که افراد به همان میزان که نسبت به‬
‫خروجی (نتیجه ) اهمیت می دهند‪ ،‬به عادالنه (منصفانه ) بودن روند و روش ی که خروجی از‬
‫طریق آن ایجاد شده نیز اهمیت می دهند‪.‬‬
‫‪ ‬در شرکت ها فرآیند منصفـانه با بوجود آوردن صداقت ارادی در افراد منجر به اجرای‬
‫استراتزی از حرف به عمل می گردد‪.‬‬
‫‪ ‬فرآیند منصفـانه در فرآیند تدوین استراتژی باعث می شود که در افراد حسن همکاری ارادی‬
‫در اجرای تصمیمـات استراتژیک بوجود آید‪.‬‬
‫نحوه اثرگذاری فرآیند منصفانه بر روی رفتار و نگرش افراد‬
‫فرآیند منصفانه‬
‫مشارکت‬
‫تعبیر و تفسیر‬
‫شفافیت انتظارات‬
‫فرآیند تدوین استراتژی‬
‫اعتماد و تعهد‬
‫احساس می کنم به‬
‫نظراتم احترام گذاشته‬
‫می شود‬
‫نگرش ها‬
‫همکاری ارادی‬
‫من به چیزی فراتر از‬
‫وظیفه ام فکر می کنم‬
‫رفتار‬
‫قدم فراتر نهادن‬
‫از انتظارات‬
‫اجرای استراتژی‬
‫سه اصل فرآیند منصفانه‬
‫‪ ‬مشارکت‬
‫‪ ‬به معنای در گیر کردن و مداخله افراد در تصمیمات استراتژیکی است که بر آنها تاثیرگذار‬
‫است‪.‬‬
‫‪ ‬تلقی کننده حس احترام از مدیریت ارشد به کارکنان و ایده های آنان است‪.‬‬
‫‪ ‬تشریح و تفسیر کردن‬
‫‪ ‬به معنای مطلع و آگاه ساختن کلیه افراد از دالیل اتخاد تصمیمات نهایی استراتژیک است‪.‬‬
‫‪ ‬شفافیت و صراحت انتظار‬
‫‪ ‬به این معنی که مدیر پس از تدوین استراتژی باید قوانین و انتظارات را به روشنی بیان کند‪.‬‬
‫اهمیت به کارگیری فرآیند تدوین استراتژی‬
‫‪ ‬از لحاظ ارزش احساس ی‪ ،‬فرد به دنبال شناسـایـی و تشخیص ارزشهای خود ‪ ،‬نه به عنوان‬
‫«نیروی کار»‪«،‬پرسنل» یا «منابع انسانی»‪ ،‬بلکه به عنوان انسانی است که فارغ از سطوح‬
‫سلسله مراتب سازمانی و تنها به خاطر ارزش خود باید مورد احترام کامل قرار گرفته و شأن‬
‫و وقار آن حفظ شود‪.‬‬
‫‪ ‬شناسایی و تشخیص ارزشهای احساس ی و سرمایه های فکری افراد به عنوان مهم ترین و‬
‫ترغیب کننده ترین عامل انگیزش کارکنان شناخته شده است‪(.‬مطالعات هرزبرگ )‬
‫نتایج حاصل از حضور و عدم حضورمنصفانه در ایجاد استراتژی‬
‫همکاری گروهی‬
‫در اجرای استراتژی‬
‫اعتماد و تعهد‬
‫شناخت و درک‬
‫فکری و احساسی‬
‫فرآیند منصفانه‬
‫امتناع از‬
‫اجرای استراتژی‬
‫بی اعتمادی و‬
‫تنفر‬
‫رنجش فکری و‬
‫احساسی‬
‫نقض‬
‫فرآیند منصفانه‬
‫دوام پذیری و تجدید استراتژی اقیانوس آبی‬
‫‪ ‬خلق یک اقیانوس آبی یک دستاورد استاتیک و ثابت نیست بلکه یک فرآیند‬
‫پویاست‪.‬‬
‫‪ ‬به محض این که یک شرکت یک اقیانوس آبی ایجاد می کند و نتایج‬
‫عملکردی قدرتمند استراتژی آشکار می گردد‪ ،‬تقلیدگران به صحنه وارد می‬
‫شوند‪.‬‬
‫موانع تقلید ایده و نسخه برداری استراتژی اقیانوس آبی‬
‫‪ ‬نوآوری ارزش معموال مطـابق با منطق مرسوم شرکتها نبوده و برای مدیران قابل درک نیست‪.‬‬
‫‪ ‬استراتژی اقیانوس آبی ممکن است با تصویر و نشان تجاری شرکت های دیگر تضاد و‬
‫ناسازگاری داشته باشد‪.‬‬
‫‪ ‬حق انحصار طبیعی‪ :‬بازار غالبا نمی تواند از یک بازیگر دیگر پشتیبانی کند‪.‬‬
‫‪ ‬حق اختراع یا مجوزهای قانونی از تقلید و نسخه برداری جلوگیری می کند‪.‬‬
‫‪ ‬حجم تولید (فروش) باال شرکت نوآور باعث دستیابی سریع به منافع هزینه ای می گردد و از‬
‫ورود متقلدین به بازار جلوگیری می کند‪.‬‬
‫‪ ‬تقلید و نسخه برداری معموال نیازمند تغییرات سیاس ی‪،‬عملیاتی و فرهنگی است‪.‬‬
‫‪ ‬شرکت هایی که نوآوری یا ارزش ایجاد می کنند‪ ،‬آوازه نشان تجاری بدست آورده و مشتریان‬
‫وفاداری کسب می کنند که از تغییر مسیر به سمت مقلدین پرهیز می کنند‪.‬‬
‫تجزیه و تحلیل بر روي ‪ 30‬صنعتی که در دنیا استراتژي اقیانوس آبی را اجرا کرده اند نشان می‬
‫دهد که استراتژي اقیانوس آبی توسط شرکت هاي بزرگ و کوچک ‪ ،‬شرکت هاي دولتی و‬
‫خصوص ی‪ ،‬شرکتهاي انتفاعی و غیرانتفاعی‪ ،‬شرکتهایی که در صنایع با تکنولوژي پیشرفته‬
‫(فرافن) و تکنولوژي پایین (فروفن) فعالیت می کنند و شرکتهایی که در به ظاهر صنایع جذاب و‬
‫غیر جذاب کار می کنند‪ ،‬می تواند با موفقیت تؤمان باشد‪.‬‬
‫بسیاري از تحلیلگران‪ ،‬موفقیت شرکتهاي کره اي مانند هیونداي‪ ،‬کیا و سامسونگ را مدیون‬
‫استفاده گسترده شرکتها از رویکرد استراتژي اقیانوس آبی می دانند‪ .‬این رویکرد ‪ ،‬طی ‪ 5‬سال‬
‫گذشته‪ ،‬مهم ترین رویکرد تدوین استراتژي در شرکتهاي بزرگ و موفق دنیا بوده است‪ .‬تعدادي‬
‫از این شرکتها در صنایع مختلف در جدول اسالید بعد آورده شده است‪:‬‬
‫صنایع خودرو‬
‫تویوتا‪ ،‬هیونداي‪ ،‬کیا‪ ،‬مرسدس بنز‪ ،‬رنو‪ ،‬تاتا موتورز‪ ،‬نابی (اتوبوس)‬
‫صنایع غذایی و دارویی‬
‫کوکا کوال‪ ،‬مک دونالد‪ ،‬یلوتیل‪ ،‬پرت اي منجر‪ ،‬نوو نوردیسک‪KFC ،‬‬
‫صنایع الکترونیک‬
‫اپل‪ ،‬سامسونگ‪ ،‬نوکیا‪ ،‬فیلیپس‪ ،‬سونی‪ ،‬ان تی تی‪ ،‬کانن‪ ،‬دل‬
‫صنایع نرم افزار‬
‫آمازون‪ ،‬اي بی‪ ،‬سیسکو‪ ،‬اوراکل‪ ،‬مایکروسافت‪SAP ،‬‬
‫صنایع مالی و بانکی‬
‫بانک ملی کانادا‪ ،‬بلومبرگ‪ ،‬خدمات مالی اروپا‪ ،‬بانک مالی آسیایی‪ ،‬رویال بانک‬
‫صنایع هوایی‬
‫ساوت وست ایرالین‪ ،‬نت جتز‪ ،‬خطوط هوایی آسیا و چین‪ ،‬تراولیستا‬
‫صنایع نفت و پتروشیمی‬
‫‪ ، BP‬ال جی‪ ،‬توتال‪ ،‬گلف‪ ،‬بتا‪ ،‬اي س ی اي‪ ،‬شرکت نفت مالزي‬
‫نظامی‬
‫نیروي دریایی و نیروي هوایی امریکا‪ ،‬پلیس فدرال امریکا‬
‫سایر صنایع‬
‫دهها شرکت در بیش از ‪ 30‬صنعت‬

similar documents