performance

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I. Qu’est-ce que la performance ?
1. La notion de performance
• La taille de l’entreprise et la complexité croissante
des taches vont conduire l’entrepreneur ou le
dirigeant à déléguer son pouvoir à l’ensemble des
manageurs, la décentralisation de certaines
activités aura pour corollaire le contrôle des
résultats et la mesure de la performance au
regard des objectifs visés.
• Les tableaux de bord constitueront alors des
supports d’information privilégiée à destination
des dirigeants.
L’une des fonctions du manager,
que ce soit au niveau stratégique
ou au niveau opérationnel, est de
contrôler l’activité de l’entreprise
pour évaluer sa performance.
LA PERFORMANCE
• Toutes les entreprises se comparent entre
elles.
• Des classements sont établis par des
magazines économiques.
• Il est ainsi nécessaire de repérer les critères de
la performance et les instruments qui
permettent de la mesurer.
• La notion de performance recouvre deux éléments
essentiels.
• Tout d’abord, une entreprise est performante
lorsqu’elle atteint les objectifs qu’elle s’est fixés.
• Ensuite, la notion de performance intègre l’idée de
compétition.
• Dans cette optique, une entreprise est performante
lorsqu’elle est meilleure que ses concurrents directs.
La performance d’une entreprise
dépend de :
• – son efficacité, c’est-à-dire de la réalisation des
objectifs visés ;
• – son efficience, c’est-à-dire de sa capacité à maximiser
la quantité de produits ou de services à partir d’une
quantité donnée de ressources. Il faut obtenir un
résultat en optimisant les moyens mis en œuvre pour
le réaliser ;
• – sa pertinence, c’est-à-dire de l’adéquation entre les
objectifs et les moyens. Il faut avoir les moyens de ses
objectifs.
1. Efficacité et efficience
• La performance se mesure par la capacité à
atteindre les objectifs fixés. Toutefois,
l’efficacité doit être distinguée de l’efficience.
• L’efficacité est la faculté d’atteindre un certain
résultat quels que soient les moyens mis en
œuvre. L’efficience est la faculté d’atteindre ces
résultats en minimisant les ressources
employées.
2. Performance globale/performance
locale
• L’analyse et la mesure des performances peuvent être
effectuées au niveau de l’ensemble de l’entreprise
(performance globale).
• Elles peuvent l’être aussi à des niveaux décentralisés.
• On peut ainsi évaluer les performances au niveau d’un
atelier, d’un service, d’une direction (ex. : performance
du responsable des ventes ou du responsable de la
qualité).
II. Les indicateurs de mesure de la
performance
1. Des indicateurs financiers
• La performance globale d’une entreprise est souvent
mesurée par l’évolution de son chiffre d’affaires.
• Celui-ci est le plus souvent analysé par branche
d’activité, par zone géographique, etc.
• La performance globale d’une entreprise est aussi
mesurée en prenant en compte la finalité première de
l’entreprise, à savoir la réalisation de bénéfice.
Alfred P. Sloan (1875-1966), lorsqu’il était
• président de General Motors, préconisait de calculer la
rentabilité en utilisant les ratios suivants :
2. Les instruments de mesure de la
performance
• La mesure de la performance est réalisée à l’aide
d’indicateurs. Ces indicateurs peuvent être regroupés dans
un tableau de bord pour améliorer la lisibilité.
• Les tableaux de bord classiques : (Cf. fiche A. Sloan)
• Ce sont des instruments d’information à court terme,
établis dans des délais très courts et contenant les
informations essentielles pour permettre aux
responsables de suivre efficacement leur gestion.
• Le tableau de bord doit être adapté à la nature des
activités dont on souhaite mesurer les performances. Les
indicateurs utilisés dans les tableaux de bord classiques
sont pour l’essentiel d’origine économique ou financière.
2. Le tableau de bord
• La mesure de la performance d’une entreprise peut aussi se
réaliser en fonction de ses finalités sociales RSE).
• Dans ce cadre, on prend en considération la réalisation
d’objectifs en termes de respect de l’environnement, de
développement du capital humain, de prise en compte du
développement durable.
• Kaplan et Norton ont ainsi proposé un tableau de bord
prospectif (ou tableau de bord équilibré) qui comporte
quatre axes.
Schéma de synthèse du TBP
Axe financier
Qu’attendent de nous nos
actionnaires ?
Axe clients
Comment pouvons-nous satisfaire
nos clients ?
Vision et
stratégie de
l’entreprise
Axe apprentissage
et croissance
Comment développer notre
capacité à nous améliorer ?
Axe processus internes
Quels processus clés pouvons-nous
maîtriser ?
• Le tableau de bord prospectif est évidemment
plus structuré que les tableaux de bord à la
française et il propose des jeux détaillés
d’indicateurs. les quatre dimensions de la
stratégie sont prédéterminées. Ce n’est pas le
cas dans les tableaux de bord où se sont les
managers qui doivent identifier les facteurs clés
du succès propres à leur métier. Le tableau de
bord est souvent vu comme un outil qui peut se
déployer à travers les différents niveaux de
l’entreprise, alors que le balanced scorecard est
plutôt vu comme un outil à la disposition des
seules directions générales.
• Enfin, si les deux outils visent la mesure des
performances, le tableau de bord prospectif
s’apparente autant au reporting qu’au pilotage
surtout si les rémunérations sont liées à certains
indicateurs. Ainsi, par exemple Xerox ou Mobil aux
États-Unis ont établi un lien entre l’évaluation de la
performance par le tableau de bord prospectif et la
rémunération des salariés.
• Il y a, sous-jacente,une ambition qu’en France on
jugera, sinon illégitime, au moins démesurée :
décliner les objectifs stratégiques jusqu’au niveau
individuel et y associer une incidence sur les
rémunérations de chaque responsable.
En résumé, les liens entre finalités, objectifs, moyens et
indicateurs de performance peuvent être
résumés de la façon suivante.
• Dans tous les cas, les indicateurs peuvent être
quantitatifs (chiffre d’affaires, bénéfice, production
stockée…) ou qualitatifs (satisfaction des clients,
qualité des produits et des services, climat social).
• Toute mesure des performances permet de
comparer les résultats obtenus avec les objectifs
initiaux.
• La mise en évidence d’écarts significatifs doit
conduire à la prise de décisions correctives.

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