Instrumente

Report
Werkzeuge des
Wissensmanagements
Betriebliches Wissensmanagement SS10
Arne Gärtner/Mirko Heinze
Agenda
 Einführung
 Kriterien der Instrumente
 Instrumente in den Funktionsgruppen
 Vergleich der Instrumente
 Case Study „Hawlett Packart“
 Fazit
Einführung
 Wunsch nach Instrumenten (Werkzeuge / Techniken / Tools)




entsteht durch das Bedürfnis nach einfacher Handhabbarkeit
von Wissen.
Auftrag ist die methodisch kontrollierte Intervention in die
organisatorische Wissensbasis (und somit die Wissensorganisation
selbst).
Instrumente gelten als Extensionen des Menschen, Sie kommen
zum Einsatz, sobald die humanen Fähigkeiten nicht mehr
ausreichen.
Instrumente dürfen niemals einen Selbstzweck erfüllen.
Es gibt immaterielle und materielle Instrumente.
Kriterien der Instrumente
Explizit beschreibbar
Anhand räumlich / zeitlich / prozeduraler Kriterien
beschreibbar
2. Absichtsvoll Eingesetzt
Der Akteur bedient sich eines Instruments, um ein Problem zu
lösen
3. Nachvollziehbarkeit für Dritte
Durch Standardisierung  Benutzerunabhängigkeit
4. Objektbezogenheit
Hinreichende Nähe des Instruments zum konkreten Gegenstand
1.
Personenbezogene Instrumente
 sind unmittelbar auf Personen als Wissensträger orientiert
 sollen Qualifikationen zur Bewältigung gegenwärtiger und
zukünftiger Anforderungen vermitteln
 Funktionsgruppe:
 Eignungsdiagnostische Verfahren
 Austrittsbarriere
 Training
 Action Training
 Coaching/Mentoring
 Karriereplanung
Personenbezogene Instrumente
Beispiel 1 – Action Training
Alltags- und Handlungsbezug organisierter Lernvorgänge verbessern
 Durchführung:
• 6-8 Personen pro Lerngruppe
• aktuelle Problemstellung der Organisation
 Drei Charakteristika des Action Trainings:
1. „Arbeit an wirklicher Arbeit“
2. Lernen der Teilnehmer voneinander
3. Gemeinsame Implementierung des Gelernten
 Verkörperlichung von Wissen
Personenbezogene Instrumente
Beispiel 2 – Eignungsdiagnostische Verfahren
 Raster von eignungsdiagnostischen Kriterien für zukünftig in der
Organisation benötigtes, personenbezogenes Wissen
 Assessment Center:
• Personalauswahlverfahren
• Gruppenverfahren, mit Kombinationen von Interviews,
Rollenspielen, Einzelübungen, Diskussionen, Arbeitsaufgaben und
Tests
• Feststellung fachlicher Qualifikationen, sozialer Kompetenzen,
Teamfähigkeit, Stressresistenz etc.
Kommunikationsbezogene
Instrumente
 Wirkung auf die Entfaltung von Kommunikationsprozessen
 Funktionsgruppe:
 Kommunikationsforum
 Dialog
 Interview
 Therapeutische Gesprächstechnik
 Storytelling
 Metapher
 Leitbild/Vision
Kommunikationsbezogene
Instrumente
Beispiel 1 – Kommunikationsforum
 Zusammenkünfte mit dem vorrangigen Ziel des Erfahrungsaustausches
 Bsp. :
 wöchentliche Abteilungssitzung
 monatliche Projekttreffen
 täglich inszenierte Mittagsrunde(Essen-Settings)
 heterogene Zusammensetzung der Arbeitsgruppen
 Probleme:
 inhaltliche und formale Gestaltungsmerkmale
 Entstehung von Kommunikationsbarrieren durch
Heterogenitätsforderungen der Foren
Kommunikationsbezogene
Instrumente
Beispiel 2 – Dialog
 Dialoge als ideale Konversationsform der Wissensorganisation
 Aber: Konversationen im Alltag nur selten mit dialogischen Qualitäten
 beim Dialog steht die Loslösung des Gespräches von jeglicher
Entscheidung im
 fördert die Aufmerksamkeit, durch die eine neue Wahrnehmung
entwickelt wird
Instrumente der technologischen
Infrastruktur
 Informations- und Kommunikationstechnologien stellen
strukturelle Voraussetzungen dar, die einen erheblichen Anteil der
instrumentierten Wissensorganisation ausmachen
Instrumente:
 Intranet
 Datenbank
 Organizational Memory
 Expertensystem
 Suchmaschinen des Internets
Instrumente der technologischen
Infrastruktur
Beispiel 1 – Expertensystem
 Interaktive Computersysteme
 speichern und reproduzieren Fachwissensbereiche, um Wissen in
Entscheidungsprozesse einzubauen
 Wissen von Experten wird:
 abgefragt
 dekomponiert & in Einheiten zerlegt
 auf Widerspruchslosigkeit geprüft
 und als Problemlösungsmuster formiert
Instrumente der technologischen
Infrastruktur
Beispiel 2 –Internet
 kein Instrument der Wissensorganisation im eigentlichen Sinne
 Suchmethodologien machen das Netz zur potenziellen Wissensquelle für
Organisationen
 Probleme:
 Extrem zeitraubend und ineffektiv
 Glaubwürdigkeit als Wissensmedium fragwürdig
Instrumente der räumlichorganisatorischen Infrastruktur
 Räumlich-organisatorischer Unterbau der
Wissensorganisation und die hierzu gehörigen Instrumente.
 Peters: „most ignored and most powerful tool for inducing
cultural change, speeding-up innovation projects and enhancing
the learning process in organisation“
Instrumente:
 Knowledge-Broker
 Space Management
 Learning Journey
 Think Tank / Kompetenzzentrum
Instrumente der räumlichorganisatorischen Infrastruktur
Beispiel 1 – Think Tank / Kompetenzzentrum:
 Ort, an dem die Entstehung neuen Wissens „zu Hause“ sein soll.
 Sehr beliebt: „Inhouse Universitäten“
 Durch themenbezogenes Zusammenziehen von Experten: Kollektive
Wissengenerierung
Beispiel 2 Knowledge Broker:
 „Wissensmakler“
 Bewusst geschaffene Stelle um die Wissens-Vermittlungsfunktion zu
institutionalisieren
 Stellt Verbindung zwischen Trägern und Nutzern von Wissen her, um
zur Problemlösung beizutragen
Arbeitsbezogene Instrumente
 Explikation latent vorhandener Wissenspotenziale, sowie Abbau
obsoleter Verhaltensweisen und defensiver, lernverhindernder
Routinen am Arbeitsplatz.
Instrumente:
 Lernlaboratorium
 Lernstatt
 Projektorganisation
 Qualitätszirkel
 Handbuch / Leittext
 Job Rotation
 Gruppenarbeit
 Job Enrichment
 Job Enlargement
Arbeitsbezogene Instrumente
Beispiel 1: Job Rotation
 Planmäßiger Wechsel von Arbeitsplatz und Arbeitsaufgabe (zwischen
Stabs- und Linienpositionen, zwischen vor- und nachgelagerter
Wertschöpfungsstufen, zwischen den Geschäftsbereichen)
 Fördert den Aufbau von Wissensnetzwerken
 Bei komplexen Organisationen unabdingbar für organisationale
Lernvorgänge
Arbeitsbezogene Instrumente
Beispiel 2: Qualitätszirkel
 Gruppen von MA, die sich regelmäßig freiwillig treffen um
selbstgewählte Probleme zu lösen
 Meist Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen
 Annahme: Nicht nur Experten und Führungskräfte können Probleme
geeignet lösen
 Erhöht die Mitarbietermotivation durch Möglichkeiten der
Mitsprache bzw. Mitgestaltung.
Problemlösungsbezogene
Instrumente
 Eingesetzte Mittel um von einem unerwünschten IST-Zustand zu
einem gewünschten SOLL-Zustand zu kommen.
 Die Problemlösung steht dabei im Vordergrund.
Instrumente:
 Verbesserungsprogramm
 Yellow Pages
 Mikroartikel
 Wissenkarte
 Balaced Scorecard
 Krativitätstechnik
 Systemsimulation
 Szenariotechnik
 ...
Problemlösungsbezogene
Instrumente
Beispiel 1: Szenarioanalyse
 Erarbeitung von Zukunftsmodellen während eines Szenarioworkshops
 Eine Leitfrage steht dabei im Zentrum
 Bestimmung von Einflußfaktoren auf die Leitfrage
 Ergebnis: Modell-Welten
 Denken in Alternativen
 Wichtig: Bezug zum unternehmerischen Alltag
Problemlösungsbezogene
Instrumente
Beispiel 2: Systemsimulation
 Methodisch unterstütztes „Spiel“ per Computer
 Eie Leitfrage steht im Vordergrund
 Variablen die die Fragestellung betreffen werden identifiziert
 Ergebnis: Abbildung der zeitlichen Veränderung der Variablen im
System
 Anwendung: Managementtraining, Folgenabschätzung, Simulation
von Katastrophen
 Günstiger als reale Erfahrungen
Problemlösungsbezogene
Instrumente
Beispiel 3: Wissenskarte
 Darstellung des vorhandenen Wissens im Text- oder Bildformat
 Ziel: Durch das Wissen der Organisation kann navigiert werden
 Ergebnis: Wenn ein Mitarbeiter ein bestimmtes Problem hat, kann er
sofort den richtigen Ansprechpartner im unternehmen finden.
Vergleich der Instrumente
 Preissler: mehrdimensionaler Vergleich von drei
problemlösungsbezogenen Instrumenten
 Instrumente:
 Szenariomethode
 Systemsimulation
 Wissenskarte
 Dimension: Prozeßschritte (Metakriterien)
 Ausgangspunkt
 Modell
 Ziel
 Dimension: Zeit
 Vergleich anhand der zeitlichen Abfolge der Instrumente
Vergleich der Instrumente:
Szenario-Methode
Wissen
identifizieren
und sammeln
Ausgangspunkt
Einflussgröße
Wissen teilen
und entwickeln
Modell
Szenario-Bilder
Wissen
generieren
Ziele
• Hinterfragung
gegenwärtigen Wissens
aus der
Zukunftsperspektive
• Entwicklung von
robusten Schritten der
Veränderung
Vergleich der Instrumente:
System-Simulation
Wissen
identifizieren
und sammeln
Ausgangspunkt
Wissen teilen
und entwickeln
Modell
Simuliertes System
Systemvariable
Was geschieht wenn..?
Wissen
generieren
Ziele
Modellreflektion:
Einsicht in vernetzte
Zusammenhänge
gegenwärtigen Wissens
und in die Tragweite von
Entscheidungen
Vergleich der Instrumente:
Wissenslandkarte
Wissen
identifizieren
und sammeln
Ausgangspunkt
Kernerfahrung
Wissen teilen
und entwickeln
Modell
Landkarte angelegten
Wissens
Was ist bisher gewesen?
Wissen
generieren
Ziele
•Verständnis von Imund explizitem Wissen
• Organisationales
Handeln auf
gesamthafter
Wissensbasis
Fallbeispiel: Aufbau eines Expertensystems
am Beispiel von Hewlett Packard
 Ziel des Projekts:
 Erstellung eines Handbuchs/Leitfadens für menschliche
Wissensressourcen innerhalb des Unternehmens (Connex)
 Lösung des Problems: „Wenn HP wüsste, was HP weiß“
 Das Dateiverzeichnis wird über einen Web-Browser als Schnittstelle zu
einer relationalen Datenbank benutzt
 Der Inhalt dieser Datenbank besteht aus Expertenprofilen,
Themenhintergründen und Leitfäden zu bestimmten Fachkenntnissen
 Über Connex ist es ein leichtes, jmd. in HP zu finden der bspw. Deutsch
spricht, über ein bestimmtes Fachwissen über ISDN-Technologien
verfügt und ein Master in einem technischen Fach besitzt
Fallbeispiel: Aufbau eines Expertensystems
am Beispiel von Hewlett Packard
 Wenn dieser gefunden wurde, kann er direkt über seine
Homepage(falls sie existiert) kontaktiert werden
 Dabei sollen die Experten selbst ihre Profile erstellen und
verwalten.
 Eine „nag“-Funktion (Nörgel-Funktion) ist in das System
integriert, was die Experten dabei an die Aktualisierung der
Profile erinnern soll.
 Das System wird vorerst nur in bestimmten Teilen der Firma
laufen(z.B. in der Entwicklung), dann aber eventuell auf das
gesamte Unternehmen übertragen.
Fazit
 Instrumente weisen Verwandtschaften und Ähnlichkeiten auf
 Vielfältige Werkzeuge/ Instrumente für die Wissensweitergabe
möglich
 Mitarbeiter entscheiden über Gebrauch und Annahme der
Instrumente
 Auswahl durch Gegenüberstellung der Vor-und Nachteile
 Kombination von verschiedenen Werkzeugen anwendbar
für eure
Aufmerksamkeit
Quellen
 Roehl, H.: Instrumente der Wissensorganisation. Perspektiven für
eine differenzierte Interventionspraxis. Deutscher
Universitätsverlag, Wiesbaden 2001
 Davenport, Thomas H.: Ten Principles of Knowledge Management
and Four Case Studies, 1997
 Gehle, M., MüldnerW.: Wissensmanagement in der Praxis.
Datakonzept-Fachverlag, 2001
 Lehner, F.: Wissensmanagement. HanserVerlag, 2008

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