Cargo - mgdireccionpublicapucv

Report
Dirección de Recursos Humanos
Centro de Estudios y Asistencia Legislativa
Magíster en Dirección Pública
Versión 2012
Sesión 2
Ejercicio «El Domino»
• Dividirse en grupos de 4 o 5
• Personajes
– Un emisor
– Un receptor
– Observadores
Diseño Organizacional
Conjunto de
decisiones respecto
de cómo controlar y coordinar
las actividades requeridas para que la
organización genere valor
Proceso
Estructura
mediante
Organizacional
el cual la alta
Sistema formal de
dirección selecciona
tareas y relaciones de
y administra los
autoridad que controla
aspectos de estructura y
cómo las personas coordinan
cultura, para que una
sus acciones y utilizan los
organización pueda controlar
recursos para lograr las metas
las actividades necesarias con
de su organización.
las que puede lograr sus metas
Desafíos del Diseño Organizacional
Cómo administrar la
diferenciación en la
medida que aumenta el
tamaño y/o complejidad
de la organización
Equilibrar
diferenciación e
integración
Centralización y
Descentralización en la
toma de decisiones.
Equilibrar la
Estandarización con los
mecanismos de
funcionamiento por
ajuste
Funcional
Global / Local
Divisional
Redes
Diseño
Organizacional
(arquitectura)
Procesos
Proyectos
Matricial
¿Cuándo debe hacerse diseño organizacional?
Cambios en
Entorno
Cambios en
Estrategia
DISEÑO
ORGANIZACIONAL
Cambios en
Procesos
Internos
Cambios
Tecnológicos
Diseño de puestos
Descripción de
puestos
Modelos de Competencias
Funcional / Procesos
Ocupacional / Puestos
Tipos genéricos de Cargos
Directivos superiores
Ámbito de acción y
de resultados:
Directivos Funcionales
Jefaturas y Profesionales
1.
Técnicos
2. Tácticos.
Operativos
3.
Estratégicos.
Operativos.
Filosofía de Cargos
Tipo de Puesto: DIRECTIVO
Características:
– Consiguen resultados a través
de otros de forma más o menos
lejana.
– Actúan en un plano estratégico
y táctico a nivel de Políticas o
Planes.
Fuente: Hay Group
Filosofía de Cargos
Tipo de Puesto: JEFATURA y PROFESIONALES
Características:
– Consiguen resultados a través
de otros de forma más o menos
próxima a la actividad.
– Actúan
en
un
plano
táctico/operativo a nivel de
objetivos, programas, normas o
estándares.
Fuente: Hay Group
Filosofía de Cargos
Tipo de Puesto: TÉCNICO ESPECIALIZADO
Características:
– Aporta a la organización
conocimientos y experiencia.
– Actúan en un plano táctico, de
objetivos,
proyectos
y
formación.
Fuente: Hay Group
Filosofía de Cargos
Tipo de Puesto: OPERATIVO
Características:
– Consiguen resultados por sí
mismos.
– Actúan en un plano operativo y
a nivel de objetivos, programas,
procedimientos o estándares.
Fuente: Hay Group
¿Qué es un Cargo?
Es la unidad básica de la estructura organizacional que
ayuda a la organización a alcanzar su propósito.
Está compuesto por 3 elementos:
Fuente: Hay Group
¿Qué es el Análisis de Cargo?
Analizar un Cargo es:
Observar, identificar y relevar toda la información
disponible sobre el contenido de un Cargo en una
organización determinada
Examinar y organizar esa información
Fuente: Hay Group
¿Qué es la Descripción de Cargo?
Describir un Cargo es:
Documentar, Registrar y
Especificar en forma sistemática
y concisa la información del Cargo
en el
“Aquí y Ahora”
Características de las Descripciones
Al momento de realizar una descripción hay que tener en cuenta:
 El análisis del contenido del Cargo - No lista de
tareas
 El Cargo - No la persona
 Mantener objetividad - No tener juicios de valor
 Describir el Cargo “tal como es hoy”- No el
Cargo ideal
 Poner foco en resultados - No en tareas
Fuente: Hay Group
MISIÓN
 Expresa el propósito general del Cargo en la
organización, su razón de ser
 Permite comprender para qué está el Cargo en la
Organización.
¿Qué?
¿Dónde?
¿Para qué?
MISIÓN - Sus Elementos
Guía de Acción
Acción
¿Qué?
+
Función
¿Dónde?
Resultado
¿Para qué?
MISIÓN - Sus Elementos: ACCIÓN
Guía
Acción = ¿Qué?
A
+
F
R
Verbo de Acción que define qué hace el Cargo, cómo actúa.
Estrategia
Táctica
Operativa
Fuente: Hay Group
MISIÓN - Sus Elementos: ACCIÓN
Estrategia
Táctica
Orientada al logro de la Misión
de la Organización.
Brindar lineamientos
Traduce los lineamientos
estratégicos en acciones
concretas. Operacionalizar
Planificar
Dirigir
Dirigir
Programar
Evaluar
Operativa
Fuente: Hay Group
Acciones concretas de
ejecución.
Hacer las cosas
Supervisar
Ejecutar
MISIÓN - Sus Elementos: FUNCIÓN
Guía
A
+
F
R
Función = ¿Dónde?
Área de la Organización donde el Cargo actúa. Se clasifica en:
Básica
Afecta directamente la
Misión de la Organización
Derivada
Afecta la Misión de una
Función Básica
Auxiliar
Fuente: Hay Group
Afecta la Misión de una
Función Derivada
MISIÓN - Sus Elementos: RESULTADO
Guía
A
+
F
R
Resultado = ¿Para qué?
Es el producto obtenido por el Cargo como resultante de
una Acción llevada a cabo en una determinada Función o
proceso.
EL RESULTADO
DEBE SER
Permanente
Positivo
Fuente: Hay Group
MISIÓN - Ejemplo
Planificar y controlar el proceso de
elaboración de productos lácteos,
a fin de garantizar que se
alcancen los volúmenes de
producción planificados.
Propósito del Cargo –
Recomendaciones de Redacción
Acción
Resultado
• Planificar
• Dirigir
• Garantizar
• Asegurar
Táctico
• Dirigir
• Controlar
• Coordinar
• Programar
• Analizar
• Evaluar
Operativo
• Realizar
• Ejecutar
• Supervisar
• Lograr
• Mantener
• Contribuir
Estratégico
Contenido de una descripción de Puesto
Identificación
P
Misión
O
S
I
C
I
O
N
Funciones
Principales
Resultados
(Finalidades)
Competencias
Conocimientos - Habilidades
Procesos en que
participa
Contexto
Requisitos
D
I
M
E
N
S
I
O
N
E
S
Modelo de Competencias
• Concepto
Comportamientos, destrezas y actitudes visibles que las
personas aportan en un ámbito específico de actividad
para desempeñarse de manera eficaz y satisfactoria.
• Las competencias consisten en la capacidad de vincular
los conocimientos teóricos de las personas (“Saber”) con
ciertas destrezas prácticas (“Hacer”), en un “Saber
Hacer”.
• Tipos (básicas, genéricas, laborales)
Tipos de competencias
Muy específicas.
De aplicación global.
Técnicas
Claves
(para todos)
Fundamentales.
Objetivos estratégicos
(posiciones específicas)
Corporativas
Genéricas
(para roles, perfiles tipo,
con niveles)
Transversales.
Para todos y todas
Competencia Laboral
• Capacidad para desempeñar una función
productiva en diferentes contextos, de acuerdo
a requerimientos de calidad del proceso en que
participa productivo.
Ejs
- saber operar una maquinaria especializada
- supervisar y controlar un obra
Relación entre tipos de competencias y cargos
genéricos
Corporativas
Específicas
Operativo
Soporte
operativo
Coordinación
Operativa
Táctico
Dirección
Táctica
Directivo
Superior
Nivel
Jerárquico
Identificación de Competencias
Las principales metodologías para identificar competencias son
las siguientes:
Buenas Prácticas
Entrevista de Incidentes
Críticos
Estratégicas
Competencias
Conductuales
Competencias
Organizacionales
MODELO
COMPETENCIAS
Técnicas
Análisis Funcional
Análisis Ocupacional
Competencias Técnicas
Permite estructurar
mapas de carrera
Permite planificar
planes de sucesión
Alinear trabajo con
compensación
Valuación
de puestos
Gestión del
desempeño
Diseño
Organizacional
Peso relativo
de
cada puestos
Establece jerarquías
y estructuras
salariales
Contribución de los
resultados del puesto al fin
organizacional
Identifica y cuantifica
contenido del puesto
Permite analizar la
equidad interna
Permite analizar la
comp. externa
Sistemas de Valuación de Puestos
Métodos
no
Analíticos
Métodos
Analíticos
Comparación por
factores
Ranking
Simple
Valuación por
factores y puntos
Agrupación por
categorías
Job Mapping
Hay Group
Método Hay
Hay Group
Global Grading
System (GGS)
Watson Wyatt
International
Position
Evaluation
Mercer
Método
Elliot
Jaques
Métodos de Comparación de Cargos
Evaluación
de Cargos
Demanda
de tiempo
Mapas de cargos
Comparación con
Descripción de
Cargos
Comparación
por Categoría
(jerarquía)
Comparación
por Título
Valor Agregado
Pautas para la Evaluación de Puestos:
Método de puntos y factores
Entregables de una Valuación de Cargos
por Factores y puntos
1. Cargos con Niveles y Puntajes.
2. Capacidad para administrar la Equidad Interna y
la Competitividad Externa.
3. Un Mapa de Cargos (Matriz de doble entrada
con Cargos ordenados por Nivel).
35
Etapas de una valuación de Puntos por
Factor estándar
Definición de
todos los
cargo.
Definición de
factores de
contribución
Ponderación
de
factores
Definición de
niveles para
cada factor
Descripción
de cargos
Análisis de
valuación de
cargos
Ventajas del método de Puntos y Factores
•
•
•
•
Es muy preciso.
Permite un examen completo de cada puesto.
Proporciona valores numéricos a los puestos.
Facilita la comunicación y la aceptación por los
integrantes de la organización.
Desventajas del método de
Puntos y Factores
• Exige una alta participación del comité
experto.
• Es complejo.
• No es práctico para estructuras con muchos
puestos.
Metodología de Valuación por
puntos y Factores
Fundamento del Modelo Hay Group
Concepto clave: Diferencia significativa
Pasos
Diferencia
100
Apenas
Perceptible
15%
32%
115
52%
Clara
132
Evidente
152
Fuente: Hay Group
Fundamento del Modelo Hay Group
104
Puesto Mayor
103
Puesto Mayor
102
101
100
Prom.
Puesto Mayor
Puesto Mayor
Puesto Menor
“El próximo paso lógico”
Fuente: Hay Group
Puesto Menor
Promoción
Normal/Significativa
Puesto Menor
Promoción Riesgosa
Puesto Menor
Promoción Imposible
Comprensión del contexto del Cargo
DESCRIPCION DEL CARGO
• Propósito de la
compañía
• Estructura
Financiera
• Propietario
• Estructura
• Cultura
• Sector Industrial
Principios Básicos de la Metodología
Elementos de la Evaluación de Cargos
Saber
Pensar
Hacer
Know How
Solución de
Problemas
Responsabilidad
por Resultados
Know How
Técnico
Libertad para
Actuar
Know How de
Gerenciamiento
Ambito del
Pensamiento
Magnitud
Relaciones
Interpersonales
Desafío del
Pensamiento
Impacto
Fuente: Hay Group
Mapa de valuación de cargos
904
F
II+
2
400
F
4
50%
200
F
2
P
304
R3
21
44%
22%
34%
100%
438
II
I
2
2
264
E
3
33%
87
E
0
S
87
Neutro
16
60%
20%
20%
100%
323
E
E
200
D
3
29%
57
D+
0
S
66
R1
15
62%
18%
20%
100%
268
438
323
D
E
E
I
II
I
2
2
2
152
264
200
D+
E
D
3
3
3
33%
33%
29%
50
87
57
D
E
D+
0+
0
0
S
S
S
66
87
66
R2
Neutro
R1
13
16
15
56%
60%
62%
19%
20%
18%
25%
20%
20%
100%
100%
100%
284
E
I
1
175
D
2+
25%
43
D+
0
S
66
R3
14
62%
15%
23%
100%
268
438
323
268
D
E
E
D
I
II
I
I
2
2
2
2
152
264
200
152
D+
E
D
D+
3
3
3
3
33%
33%
29%
33%
50
87
57
50
D
E
D+
D
0+
0
0
0+
S
S
S
S
66
87
66
66
R2
Neutro
R1
R2
13
16
15
13
56%
60%
62%
56%
19%
20%
18%
19%
25%
20%
20%
25%
100%
100%
100%
100%
323
E
I
2
200
D+
3
33%
66
D+
0
S-
57
SP-1
15
62%
20%
18%
100%
323
E
I
2
200
D+
3
33%
66
D+
0
S-
57
SP-1
15
62%
20%
18%
100%
268
323
E
E
I
I
1
2
175
200
D+
D+
2+
3
25%
33%
43
66
D
D+
0
0
SS-
50
57
R1
SP-1
13
15
65%
62%
16%
20%
19%
18%
100%
100%
307
E
I
2
200
D
3
29%
57
D+
0
C
50
SP-1
14
65%
19%
16%
100%
268
E
I
1
175
D+
2+
25%
43
D
0
S-
50
R1
13
65%
16%
19%
100%
Saber
Pensar
Hacer
Gerentes Funcionales
Cargos Profesinales
Cargos Adminsitrativos
1261
MEDIO
2786
2346
1971
1654
GRADOS HAY
27
26
25
24
GRADO EOF
1507
1384
23
1056
1260
1158
22
881
1055
968
21
735
880
807
20
614
734
674
19
519
613
566
18
439
518
479
17
371
438
404
16
314
370
342
15
269
313
291
14
228
268
248
13
192
227
210
12
161
191
176
11 Grados 11 al 20
135
160
148
10
115
134
125
9
98
114
106
8
0
98
49
7
Grados 1 al 6
Grados 7 al 10
OPERATIVO
Cargos Técnicos
MÁXIMO
3020
2550
2140
1800
TACTICO
MÍNIMO
2551
2141
1801
1508
ESTRATÉGICO
Jefes Depto. SubGrtes
Gerentes
Generales
PUNTOS HAY / Grados EOF
Resultados de la valuación
- En relación con la dispersión de las valuaciones y los grados:
PONER UNIDADES CON
PERFILES GENÉRICOS
Rentas sobre banda
PONER UNIDADES CON
PERFILES GENÉRICOS
Rentas bajo banda
Valuación de Cargos y Gestión de
Compensación
Selección por Competencias
Identificación
Es una técnica que los expertos en RR.HH. utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar
profesionales que además de una formación y experiencia
Misión adecuadas posean unas competencias concretas
P
predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.
D
O
I
A la hora de llevar a cabo la selección por competencias, elPrincipales
experto en recursos humanos
utiliza como principal
Resultados
herramienta la entrevista en profundidad.Funciones
Hace preguntas basadas en situaciones reales,
M con el objetivo de saber
S
(Finalidades)
cómo actuó el candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad deElas preguntas es detectar las
competencias que posee el candidato.
I
N
Competencias
Cada puesto de trabajo requiere
diferentes pero, en general, las S
que más valora la empresa en
C unas competencias
Conocimientos
Habilidades
los candidatos a un primer empleo son las ganas de trabajar, la capacidad de comunicación
y de adaptación a la
I
filosofía de la empresa, la capacidad
de aprendizaje y de trabajo en equipo, la orientación al cliente, la empatía y la
I
O
flexibilidad para adaptarse a los cambios.
Procesos en que
N
O
participa
En puestos que requieran experiencia se valora además la iniciativa, la creatividad,
E la capacidad de gestión, el
liderazgo, la capacidad de negociación,
la anticipación a los cambios y el control de lasSemociones.
N
Contexto
Requisitos
Selección por Competencias
Entrevista de Selección
1.- Acercar y profundizar en las herramientas y capacidades necesarias para
la aplicación práctica de la entrevista por competencias para ayudarnos a
encontrar, identificar y retener a los mejores.
2.- Evaluar e identificar con carácter predictivo las características personales
de un conjunto de sujetos o candidatos que les diferencian de otros y les
hacen más idóneos y cercanos a un conjunto de características y
competencias determinadas de antemano como requerimientos críticos
para el desempeño eficaz y eficiente de un puesto de trabajo vacante.
Objetivos de una entrevista de
Selección
• Recabar información más amplia del
candidato
• Explorar la trayectoria profesional y
personal del candidato
• Explorar y/o verificar sus competencias
• Explorar más profundamente el área
motivacional del candidato
Cuerpo de la entrevista
• Evaluar los criterios de conducta profesional específicos.
La conducta futura de las personas puede predecirse
contemplando de forma completa y crítica su conducta
pasada (Incidentes Críticos).
• La forma de proceder después de lanzar la pregunta de
flash-back sobre una determinada competencia
conductual, es:
• Cerciorarse de que el candidato realmente
recuerda un episodio real de su pasado
• Trazar la “estrella” conductual ( STAR, siglas de
Situación, Tarea, Acción y Resultado)
Pautas a seguir en la entrevista
• Comunicarle que nos hable en primera persona del singular
• Hacerle ver el nivel de detalle que necesitamos: “cuéntame la situación como si
estuvieras viendo una película”
• Le pediremos que sean situaciones pasadas hace máximo un 1 año.
• Da tiempo para pensar
• Ayuda al candidato a encontrar un incidente si no le sale de forma espontánea
• Si la situación que nos narra no es importante, no pierdas tiempo y solicita
otra
• Indaga hasta comprender bien qué pasó
• No aceptes generalizaciones, opiniones… reconduce
• Si por más que preguntas no te dice un hecho relevante, no
insistas no tiene la competencia, o si la tiene es un nivel muy
bajo.
Orientación a resultados
•Cuéntame una situación en la que tuvieras que cambiar el método de trabajo para conseguir
mejores resultados.
•¿Has ayudado a algún compañero para que consiguiera sus objetivos?, ¿cómo?
• ¿Has tomado alguna vez una decisión importante para que se consiguieran los objetivos de
equipo? ¿qué hiciste?
Toma de Decisiones
• Cuéntame una situación en la que hayas tenido que tomar una decisión compleja, ¿qué
hiciste?
• Cuéntame una situación en la tuviste que tomar una decisión para mejorar un área concreta,
¿cómo lo hiciste?
• ¿Qué elementos necesitas para tomar las decisiones de tu día a día?
Trabajo en equipo
• Cuéntame una ocasión en la que trabajaste con un grupo de personas para conseguir algo.
• Cuéntame una situación en la que trabajaste con un grupo de personas para resolver un
problema
•Cuéntame una ocasión en la que te encontraste con un problema dentro de un grupo de
personas con el que estabas trabajando
Capacitación por Competencias
Definición de competencias transversales
Definición de competencias especificas o laborales
¿Levantamiento de necesidades de capacitación?
Como estructuro los cursos de capacitación
Capacitación por Competencia
Como Estructurar un curso
Nivel de la competencia para el cargo
Nivel de la competencia de ocupante del cargo
Brecha de competencias
Determino número de ocupantes de cargo con brecha
Defino curso
Capacitación por Competencias
Ejemplo: Tolerancia a la presión:
Definición de la competencia: Capacidad para mostrar resistencia en situaciones tensas o
complicadas, barreras encontradas en el camino, cargas de trabajo o ritmos no habituales
manteniendo el mismo nivel de calidad en el trabajo realizado
NIVEL
DEFINICION
1
Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo, inconvenientes
imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de
mucha exigencia
2
Habitualmente alcanza los objetivos aunque esté presionado/a por el tiempo, y su
desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.
3
Alcanza los objetivos aunque esté presionado/a, su desempeño es inferior en situaciones de
mucha exigencia.
4
Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión, tanto sea por los tiempos o por
imprevistos de cualquier índole: desacuerdos, oposición, diversidad
Capacitación por Competencias
Determinar
brecha
Ocupantes
con brecha
Realización
de Curso

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