Mesure de la performance d*une chaîne logistique : méthode

Report
Mesure de la performance d’une
chaîne logistique : méthode basée
sur l’approche processus
CIGI’13, EIGSI
12 au 14 Juin 2013
RACHID BENMOUSSA, HIND LAACHIR
EQUIPE SYSTÈME D’INFORMATION LOGISTIQUE PRODUCTIQUE (SYLPRO)
ECOLE NATIONALE DES SCIENCES APPLIQUÉES MARRAKECH (ENSAM)
AV ABDELKRIM KHATTABI BP 575
TÉLÉPHONE : (212) 524434745, FAX : (212) 524434740,
[email protected]
Introduction
 Contexte du papier : besoin industriel
 Cas industriel, consistant à mesurer la performance de la chaîne
logistique d’une entreprise de production de matériaux de construction.
 Inadaptation complète des méthodes existantes :
 problème majeur : perception de la chaine logistique, couplage
formel des objectifs stratégiques aux systèmes de mesure des
différents niveaux
 Exigence :
• Simplicité
• Implication du personnel
• Intégration des solutions
• Temps
Projet de mesure de la performance
 Premier niveau de découpage :
 Fixer la Finalité stratégique visée par l’entreprise sur un horizon donné.
 Décliner cette finalité stratégique en objectifs stratégiques globaux (OSg)
et des indicateurs de résultat stratégiques (IRS)
Macro processus
 Un macro processus est formé d’un ensemble de processus qui
contribuent à la réalisation du résultat de ce dernier.
 Le résultat d’un macro processus est la production d’un ou plusieurs
livrables externes appréciables par un ou plusieurs partenaires externes à
l’entreprise (client, fournisseur, contribuable, autorité, …).
 Un livrable est soumis à des conditions de performance par rapport à
des critères bien définis. Ce sont les facteurs clés de succès (FCS) du
macro processus.
 Des objectifs stratégiques (OS) sont fixés pour ces FCS.
Processus
 Un processus est formé par un ensemble d’activités interdépendantes pour la
production d’un ou plusieurs livrables internes appréciables par des acteurs
internes à l’entreprise (service, personne, machines,…).
 Un livrable est soumis à des conditions de performance par rapport à des
critères bien définis. Ce sont les facteurs clés de processus (FCP).
 La maîtrise de la performance du processus par rapport à ces FCP contribue à
la maîtrise de la performance du macro processus auquel le processus est
attaché par rapport aux FCS.
 Un processus a deux vues qui permettent de l’appréhender : la vue métier qui
représente les activités opérationnelles à valeur ajoutée et la vue système
d’information qui représente les activités de support, de contrôle et de
planification de ces activités opérationnelles.
 Selon son degré de participation au résultat du macro processus auquel il se
rattache, il peut être de plusieurs types : principale (ou primaire), secondaire
(ou de support), de pilotage (ou de contrôle)
Activité
 Une activité est formée d’un ensemble de tâches opérationnelles enchaînées
les unes derrière les autres qui contribuent à la réalisation du livrable du
processus auquel elle est attachée.
 L’activité engendre un résultat intermédiaire qui n’a pas de valeur pour les
acteurs externes et internes.
 C’est un niveau de découpage intermédiaire entre le processus et les tâches
opérationnelles.
 Le découpage en activité n’est en effet nécessaire que pour suivre la
progression dans la réalisation du processus, le contrôle par étape de sa
performance, ainsi que pour la séparation des activités le composant selon leurs
natures (activité métier, activité système d’information).
 La performance d’une activité est suivie par des facteurs clés de progrès
(FCPg). Ce sont des critères pour maîtriser la performance du résultat de l’activité.
 Ce résultat est exprimé par des objectifs de progrès (OPg) et mesuré par des
indicateurs de suivi.
Tâche
 Une tâche est formée d’un ensemble d’actions opérationnelles
enchaînées dans un ordre donné pour participer à la production du
résultat de l’activité d’attache.
 C’est le plus petit élément de décomposition qui a une utilité
pour le pilotage de la chaine logistique.
 Les principales caractéristiques d’une tâche sont :
 Les leviers d’actions (LA), variables qui agissent sur la
performance opérationnelle de la tâche.
 A partir de ces (LA) on définit des objectifs appelés «Objectifs
Locaux (OL)» qui sont suivis par des indicateurs de
performance.
 L’atteinte des OL induit de manière ascendante la réalisation
de la vision stratégique du projet ;
Figure 1 : Meta
modèle du formalisme
proposé exprimé en
UML
Tableau 1 : Extrait du formulaire 1 de l’étude de cas
Responsable
Formulaire Type 01
Stratégie
Date
Projet
Version
Finalité stratégique
 Efficacité  Efficience  Relation Client  Flexibilité
Finalité stratégique
Objectif stratégique global
Indicateurs de résultats
stratégiques
Relation client
Réduction des réclamations de 50%
Taux de réclamation
Formulaire Type 02
Projet
………
…..
Versi
Date
.....
…
on
Efficacité  Efficience  Relation Client
 Flexibilité
Contribution aux OSg
(1,2,3,4,5)
Responsable
Découpage en macro
processus
Finalité stratégique
……..
Partenaire
Livrable Externe
Macro
Processus
Entrepreneurs,
particuliers
Béton coulé chez
le partenaire
Béton
…
…
…
FCS
OSg : Réduction des
réclamations de 50%
Temps de réalisation
chez le partenaire de
la prestation en
quantité et qualité.
…
Tableau 2 : Extrait du formulaire 02 de l’étude de cas
5
…
Formulaire Type
03
Macro Processus
Béton
Responsable
Date
Découpage en processus
FCS
Service logistique
Acteurs
Liv
Interne
Centrale à
béton
Version
Livrables Externes
Béton
Centrale à béton
Proces/type/FCP Eta
Production
/primaire/ qualité
(composition,
dureté), respect
du programme
de production.
Liv
Proces/type/FCP
Partenaire
Eta
Liv
Proces/type/FCP
Et
a
Livraison/primair
e / Délai de la
prestation
E
…
…
M
Acteurs
Service
logistique
…
…
…
…
Program
me
Planification/se
condaire/fiabilit
é des
prévisions,
bonne
planification
N
…
…
…
Béton
coulé
Bon de
livraison
…
Tâche du
processus
Planification
T1
Saisi des
commandes
Estimation de la
T2
durée d’une
commande
T3
Description
Acteur
Ressource
Résultat ou
Etat
intermédiair
e
Saisir les commandes du carnet de commande
Agent
logistique
application
informatique
Commandes
saisies
Estimer le temps nécessaire pour chaque
commande
Technique informatisée
Temps des
Agent basée sur l’analyse des
commandes
logistique prestations similaires
estimés
précédentes
Choisir la meilleure affectation des ressources
Affectation des pour satisfaire la totalité des commandes et
Resp.
ressources
porter ces informations sur la fiche
logistique
planification des toupies et des pompes
Fiches
planification
remplies
Vérifier si le carnet de commande est réaliste
(comparaison de la charge induite et la
Modification du
capacité disponible (nombre et capacité de
Resp.
T4
carnet de
stockage des toupies, nombre de pompes) et logistique
commande
compléter le champ « état » du carnet de
commande (programmé, non programmé).
T5
Etablissement
élaborer un programme directeur réaliste de la Agent
du programme
journée et éditer le document correspondant logistique
de production
Carnet de
commande
complété
Application
informatique
Programme
directeur de
production
Responsable
Formulaire
Type 04
Regroupement des tâches en activités
Processus
Planificatio
n
Tâche
FCP
T1
Fiabilité
des
prévisions,
bonne
planificatio
n
Livrables
Programm
e directeur
de
production
Prédéc
T2
T1
T3
T2
T4
T3
T5
T4
Résultat ou
Etat
intermédiaire
Commandes
saisies
Temps
estimés des
commandes
Fiches
planification
remplies
Carnet de
commande
complété
Programme
directeur de
production
Date
Version
Type (M,
S)
Contributio
n au FCP
(1,2,3,4,5)
Coût ou
difficulté
de suivi
(1,2,3,4,5)
Reg en
activités
S
1
1
A1
S
5
3
A1
S
4
5
A2
S
2
4
A3
S
1
5
A3
Formulaire Type
05
Activité
A1 : Saisi et
estimation de la
durée d’une
commande
A2 : Affectation
des ressources
Responsable
Analyse des tâches
Processus
Planification
FCPg
Résultat
Intermédiaire
Exactitude
des durées
Carnet de
commandes avec
durée
Fiches de
Pertinence
planification des
de
camions toupies et
l’affectation
des pompes
A3 : Modification
du carnet de
Adéquation
commande et
de la charge
édition du
et de la
programme de
capacité
production
Programme
directeur de
production
Date
Tâches
T1
Contribution
au FCPg
(1,2,3,4,5)
1
Version
Levier
d’action
5
Technique
d’estimation
T3
5
Technique
d’affectatio
n
T4
5
Méthode de
calcul
T5
1
T2
Conclusion
La méthode présente plusieurs intérêts :
 Elle peut être considérée comme un référentiel pratique pour la conduite de
projets de mesure de la performance des chaînes logistiques.
 Elle présente une démarche structurée pour
identifier et construire les
indicateurs de performance de la chaine logistique sur tous les niveaux
granulaires de la chaine
 La principale limite de cette méthode réside dans le découpage en « macro
processus, processus, activités, tâches »
 En effet, ils sont confrontés à des choix multicritères à la fois structurels,
organisationnels et opérationnels.
 Ils nécessitent donc, pour plus de pertinence, une formalisation
mathématique.
Perspective
Les perspectives peuvent être envisagées à plusieurs niveaux :
 Sur le plan méthodologique, il est nécessaire pour une utilisation pertinente
de notre méthode, de développer un modèle a base de la logique floue pour
l’aide au découpage en «macro processus, processus, activités, tâches» et pour
l’estimation de la contribution de ces éléments aux différents objectifs
granulaires du projet.
 Sur le plan conceptuel, la méthode proposée et l’approche qui l’accompagne
peuvent être affinés pour des secteurs d’activités donnés (agroalimentaire,
textile, …) pour intégrer les spécificités importantes de ces secteurs
 Application à la chaine logistique verte

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