نقاط مرجع استراتژیک برای مدلهای یکپارچه

Report
‫دانشکده حسابداری و مدیریت دانشگاه عالمه طباطبایی‬
‫‪ ..................................‬پاییز ‪................................. 1390‬‬
‫استاد ‪:‬‬
‫تهیه اسالید‬
‫سوره‪ :‬ص‪29/‬‬
‫بار ٌك لِ َيدَّ َّب ُروا ايا ِت ِه َو لِ َي َت َذ َّك َر‬
‫ِتاب اَ ْن َز ْلناهُ ِا َل ْي َك ُم َ‬
‫ك ٌ‬
‫اُولُ ْ‬
‫وااْلَ ْلبا ِ‬
‫ب‬
‫قرآن كتابي است مبارك كه به سوي تونازل كرديم تا مردم در‬
‫آياتش تدبر كنند و خردمندان از آن پند گيرند‪.‬‬
‫تئوری نقاط مرجع استراتژیک (‪)Strategic Refrence Point‬‬
‫از جديددددددددوري‌ وي ردرددددددد د دددددددديري‬
‫اسوراوژيك يب شد که و سط فيگ‌ بد‬
‫ر ك رانش در س ل ‪ 1996‬ارايه شد‪.‬‬
‫تئوری نقاط مرجع استراتژیک (‪)Strategic Refrence Point‬‬
‫وي رد نق ط رجع اسوراوژيك بي ‌ ي كند كه بد‬
‫شن س يي نقاط مرجع اسوراوژيك س ز ‌ كه وأثير‬
‫ع دهاد بدر فا يي رد‬
‫يو ا‌ وص ي‬
‫ع ركدرد سد ز ‌ دارندد‬
‫اسوراوژيك سد ز ني را اوخد‬
‫ن د‪( .‬ب برگر فيگ‌ ب‬
‫‪)1996‬‬
‫تئوری نقاط مرجع استراتژیک (‪)Strategic Refrence Point‬‬
‫نق ط رجدع اسدوراوژيك بده عند ا‌ رددو رد‬
‫نقد ط‬
‫ارجدددد ت رسددددوند كدددده ددددديرا‌ از ن دددد در ارزيدددد بي‬
‫گزينهر اوخ وصد ي‬
‫كرد‌ ا ي ي‬
‫اسدوراوژيك‬
‫در خد بره‬
‫ر د س ز ني به افراد كريددد سيسدو‬
‫رددد اسدددوي ده دددي كنندددد (بددد برگر فددديگ‌ بددد‬
‫تئوری نقاط مرجع استراتژیک (‪)Strategic Refrence Point‬‬
‫صد ن ناددرا‌ «ناريدده نقد ط رجددع اسددوراوژيك»‬
‫اوقدنددددد كدددده يكددددي از سدددد يل ك سدددديك در دددد زه‬
‫ديري اسدوراوژيك ايد‌ بد ده اسد كده گ نده بدي‌‬
‫ني زرددددد د خددددد رجي ( يطدددددي)‬
‫(س ز ني) ر رنگي ايج د‬
‫نددددد بع داخردددددي‬
‫يا ش د‪.‬‬
‫نقاط مرجع‬
‫نقطدده رجددع‬
‫انددددازه گيردرددد‬
‫ددل ي د نقطدده اد اس د كدده و د‬
‫انوخ نرددد در ق يسددده بددد ‌‬
‫سددنجيده يشدد د (اسددك في ‪ )1384‬کدده ايزا دد‬
‫ج ددد شدددن خ اسدددوراوژب نيددد ز بددده د نقطددده‬
‫تئوری نقاط مرجع استراتژیک (‪)Strategic Refrence Point‬‬
‫وي د رب نقدد ط رجددع اسددوراوژيي ر يكددردد وركيبددي از د‬
‫ر يكددرد عق يددي طبياددي طددر‬
‫ر يكرد سد زگ رد ايجد د ن د ده اسد‬
‫اي رر د‬
‫رد ا ي ي‬
‫ددي کنددد كدده بددي‌ ايدد‌ د‬
‫بد د ك ادرار داد‌‬
‫ر د كري سيسو را وايي‌ كدرده‬
‫در اسددوراوژد بگنج نددد بدده ط ريكدده كريدده گددر ه ر د د د‬
‫نيع ط بق ب ني اص ل‬
‫رد نار رداي ش ند‪.‬‬
‫تئوری نقاط مرجع استراتژیک (‪)Strategic Refrence Point‬‬
‫بدده عبدد ر ديگددر نقدد ط رجددع اسددوراوژيك نقدد طي‬
‫بددراد ر د رنگي رسددوند اگددر ر دده عن صددر سيسددو‬
‫رددد د سددد ز ‌ خددد د را بددد ‌ ر رنددد‬
‫ن يندددد يدددك‬
‫ر دد رنگي ر دده ج نبدده بدده جدد د ددي يددد (اعرابددي‬
‫ویژگی های نقاط مرجع استراتژیک‬
‫دسوي بي به ر رنگي اسوراوژيك ر ه ج نبه عن صر سيسو ر د س ز ‌‬
‫انج اادا‬
‫ع ري‬
‫ن سن‬
‫ايج د اشوراك اسوراوژيك در ج‬
‫ب ب د ع ركرد‬
‫دس ي بي به زي را بوي پ يدار‬
‫ب وري‌ ك ر دوري‌ ايگ ب ود ي‌ اسوراوژد‬
‫و ا‌ وطبيق ب قوضي‬
‫خورو س ز ‌ درخ اس‬
‫ديرا‌ ا ك ن‬
‫ج د‪.‬‬
‫تئوری نقاط مرجع استراتژیک (‪)Strategic Refrence Point‬‬
‫ناريه د رن (ا يد به‬
‫ر ارداو‬
‫فقي ) ث ب‬
‫ي كند كه افراد خورو براد ارزي بي گزينده‬
‫نق ط رجاي را دنار ارار ي درند رفو رشد ‌ ن شدي از ‌ اسد‬
‫كه خ د را در سط ي ب الور ي پ يي‌ ودر از رددو يد نقطده رجدع ( طرد ن) فدر‬
‫كننددد‪ .‬فدديگ‌ ب د‬
‫و د ا در س د ل ‪ 1988‬از ناريدده د رن د بددراد وبيددي‌ رفو د ر در‬
‫سطح س ز ‌ اسوي ده كردند‪.‬‬
‫ن دري فوند س ز ‌ ر ز ني كه خ د را پ يي‌ ور از نق ط رجع ي بينند "ريسدك‬
‫پ يرنددد" ز د ني كدده ب د الور از نق د ط رجددع ددي بيننددد "ريسددك گريددز" ددي ش د ند‪.‬‬
‫بند براي‌ بدده ناددر ددي رسددد انوخد ن نقد ط رجاددي بددراد سد ز ‌ (يد بددراد وصد ي‬
‫تئوری نقاط مرجع استراتژیک (‪)Strategic Refrence Point‬‬
‫ب اسوي ده از نق ط رجع اسوراوژيي د گ نده ( د ر ‪x‬رد‬
‫ارد‬
‫‪Y‬رد ) در باضدي‬
‫رگ نه سه بادب کده ع ددو در يدي طيدو کده نقد ط خوردو را نشد ‌‬
‫ي درد ورسي‬
‫از پي ند طيو ر ب د گ نه رجع اسوراوژيي وايدي‌ يگدردد‬
‫نقطدده د رد ناددر در ج د ت گ ندده ر د ب خورددو بدده دس د‬
‫اسوي ده از ن گ ارب در اي‌ گ نه ر ب‬
‫اسوراوژيي در ضع‬
‫شن خ‬
‫ج د‬
‫ددي يددد ‪ .‬ب د‬
‫رگ نه ي و ا‌ به ج يگ ه‬
‫ضع طر ن بنگ ه ي س ز ‌ دس‬
‫ج عه از اي‌ طريق ک ي ي کنددو وصد ي‬
‫ااي‬
‫ي فد‬
‫بده‬
‫ندگ نده اسدوراوژيي‬
‫تئوری نقاط مرجع استراتژیک (‪)Strategic Refrence Point‬‬
‫در اي‌ ج عه و ش بر ‌ ب ده و ب بررسي‬
‫ط ياه ويد رب نقد ط‬
‫رجددددع اسددددوراوژيي ج ددددع رب ارايدددده دددددل ردددد ب‬
‫ض ع‬
‫؛ اسوراوژب‬
‫ديري‬
‫رفو ر سد ز ني رربدرب ن د د‬
‫دديري‬
‫ند بع انسد ني‬
‫ن د دگرايي سد خو ر‬
‫جدددد د در‬
‫دديري‬
‫سد ز ‌‬
‫و ييد وص ي گيرب ‪ ...‬که از طريق وأييو ي ورج ه دري فد شدده‬
‫اسد را در اخويد ر اسد ويد‬
‫ددديرا‌ دانشددج ي ‌ ک رشن سد ‌ ادرار‬
‫سازمان به عنوان یک پدیده اجتماعی‬
ORGANIZATION AS A SOCIAL PHENOMENON
)Type of Analysis(
SRPs
‫نوع تجزیه و تحلیل‬
)‫کاربردی (عملی‬
‫نظری‬
Applied (Practical)
Theoretical
‫کالن‬
‫مديريت استراتژيک‬
‫جامعه شناسی سازمانی‬
Strategic Management
(SM)
Organizational Sociology
(OS)
‫خرد‬
micro
meso
‫بهبود و بازسازی سازمان‬
‫ميانه‬
)Type of Analysis( ‫و تحلیل‬
‫سطح تجزیه‬
macro
)‫(توسعه سازمان‬
‫تئوری سازمان‬
Organization Development
(OD)
Organization Theory
(OT)
‫مديريت منابع انسانی‬
‫رفتار سازمانی‬
Human Resource Management
(HRM)
Organizational Behavior
(OB)
‫سازگاري مدل تركيبي با مباني منطقي تئوريهاي مديريت (دکتر اعرابی )‬
‫بيثبات‬
‫انعطاف‬
‫پذير‬
‫باز‬
‫بنيادي‬
‫محيط‬
‫كنترل‬
‫سيستم‬
‫تغيیرات‬
‫باثبات‬
‫شديد‬
‫بسته‬
‫تدريجي‬
‫‪SRP2‬‬
‫مورگان‬
‫اسكات‬
‫هال‬
‫دفت‬
‫‪SRP1‬‬
‫ذهني‬
‫پيشفرضهاي فلسفي‬
‫عيني‬
‫طبيعي‬
‫ديدگاه‬
‫عقاليي‬
‫بیرون‬
‫(خارجي)‬
‫میزان توجه به عوامل‬
‫درون‬
‫(داخلي)‬
‫خارجي‬
‫محيط‬
‫داخلي‬
‫الگوي جامع اثربخش (كویین و رورباخ) هدف ‪ -‬وسيله ‪ -‬ساختار‬
‫میزان توجه‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫هدف‪ :‬جذب منابع بیروني‬
‫وسيله‪ :‬انعطافپذيري و در حال‬
‫آمادهباش بودن‬
‫ساختار‪ :‬بسيار ارگانيك‬
‫هدف‪ :‬رشد نیروي انساني‬
‫وسيله‪ :‬ايجاد وحدت و انسجام‬
‫ساختار‪ :‬ارگانيك‬
‫سيستم مبتني بر عقاليي بودن‬
‫سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي‬
‫هدف‪ :‬كارايي‬
‫وسيله‪ :‬تعيین هدف و برنامهريزي‬
‫ساختار‪ :‬مكانيكي‬
‫هدف‪ :‬ثبات وكنترل‬
‫وسيله‪ :‬مديريت ارتباط و اطالعات‬
‫(ضد اطالعات)‬
‫ساختار‪ :‬بسيار مكانيك‬
‫زياد‬
‫میزان كنترل‬
‫سيستم باز‬
‫سيستم مبتني بر روابط انساني‬
‫‪SRPs‬‬
‫کم‬
‫مراحل چرخه حيات و اندازه سازمان (كويین و كامرن)‬
‫مرحله ‪ -‬اندازه‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫مرحله‪( :‬همكاري گروهي)‬
‫اندازه‪ :‬متوسط‬
‫مرحله‪( :‬رسمي شدن)‬
‫اندازه‪ :‬بزرگ‬
‫تولد‬
‫زوال‬
‫مرحله‪( :‬كارآفريني)‬
‫اندازه‪ :‬كوچك‬
‫مرحله‪( :‬تدبیر انديش ي)‬
‫اندازه‪ :‬خيلي بزرگ‬
‫فرصت‬
‫عوامل خارجي‬
‫رشد‬
‫بلوغ‬
‫‪SRPs‬‬
‫تهديد‬
‫رويكرد طراحي استراتژيك (مينتزبرگ)‬
‫چگونگي برقراري ارتباط‬
‫شهودي‪/‬الهامي‬
‫حسي‬
‫ّ‬
‫آشكار‬
‫آشكار‬
‫ريسك جويانه (كارآفرينانه)‬
‫انفعالي‬
‫ناپيدا‬
‫ناپيدا‬
‫متفكر‪/‬‬
‫منطقي‬
‫چگونگي پردازش اطالعات‬
‫مدون‬
‫تطابقي‬
‫‪SRPs‬‬
‫احساسي‬
‫گونههاي استراتژيك تجاري (ديويد)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫تنوع‪ /‬رقابتي ‪ST‬‬
‫تدافعي ‪WT‬‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهاجمي‪ /‬توسعه ‪SO‬‬
‫محافظه كارانه ‪WO‬‬
‫تهديد‬
‫ارزیابی موقعیت واقدام استراتژیک ‪( SPACE‬رماسون ودیکل)‬
‫میزان توجه‬
‫توان مالي (‪)FS‬‬
‫ثبات محيط (‪)ES‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫توان صنعت‬
‫(‪)IS‬‬
‫رقابتی‬
‫تدافعی‬
‫میزان كنترل‬
‫تهاجمی‬
‫محافظه کارانه‬
‫مزيت رقابتي‬
‫(‪)CA‬‬
‫ساخت یک ماتریس ‪( SWOT‬هانگر)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫تهاجمی ‪so‬‬
‫استراتژیهای تدافعی ‪wt‬‬
‫عوامل خارجي‬
‫تنوع یا رقابتی ‪st‬‬
‫محافظه کارانه ‪wo‬‬
‫تهديد‬
‫گروه مشاوران ‪BCG‬‬
‫رشد فروش‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫(روشن شتاب کنید)‬
‫(خوب احتیاط کنید)‬
‫عالمت سوال‬
‫سگ هار‬
‫(ابهام احتیاط کنیم )‬
‫(خطر ‪ ،‬فرار را بر قرار ترجیح دهید)‬
‫سهم بازار‬
‫ستاره‬
‫گاوهای شیرده‬
‫کم‬
‫مدیریت توسعه (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫مدیریت توسعه‬
‫اقتضائات محيط‬
‫عوامل خارجي‬
‫توسعه مدیریت‬
‫توسعه‬
‫تهديد‬
‫الگوی عمومی مدیریت و برنامه ریزی (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫فرهنگ وتفکر استراتژیک‬
‫بودجه بندی‬
‫عوامل خارجي‬
‫اتژیک‬
‫مدیریت استر ِ‬
‫برنامه ریزی استراتژیک‬
‫تهديد‬
‫درجه انسجام (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫انسجام ارگانیک‬
‫نا منسجم‬
‫(غیر یکپارچه)‬
‫عوامل خارجي‬
‫انسجام سیستماتیک‬
‫انسجام مکانیکی‬
‫تهديد‬
‫پیوستگی سازمانی (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫هماهنگ‬
‫همکاری‬
‫عوامل خارجي‬
‫هم هدف‬
‫همسو‬
‫تهديد‬
‫الگوی کنترلی (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫کنترل داده ها‬
‫پس کنترل‬
‫عوامل خارجي‬
‫کنترل همه جانبه‬
‫کنترل فرایندها‬
‫تهديد‬
‫فرهنگ رفتاری (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫منضبط‬
‫متعارض‬
‫عوامل خارجي‬
‫درونی شده‬
‫متفاوت‬
‫تهديد‬
‫اهداف فردی سازمان (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫هم راستایی اعضاء وسازمان‬
‫هم راستای‬
‫اعضاء سازمان و اجتماع‬
‫فردی‬
‫عوامل خارجي‬
‫هم راستای‬
‫اعضاء سازمان واجتماع‬
‫با سنن الهی‬
‫تهديد‬
‫دياگرام جانمايي تشكيل استراتژي ها‬
‫مكتب شناخت‬
‫مكتب محيطي‬
‫تئوري بي نظمي و تغيیر‬
‫مكتب يادگیرنده‬
‫ايجاد‬
‫مانور استراتژيكي براي استراتژي انتخابي‬
‫مدير كار آفريني‬
‫مدير كار آفريني‬
‫ديدگاه‬
‫سطوح كنترلي محيط خارجي‬
‫مكتب قدرت‬
‫ديدگاه منطقي پايدار‬
‫تئوري ايجاد‬
‫مكتب فرهنگي‬
‫توانمندي ديناميكي‬
‫محيط خارجي‬
‫مكتب موضعي‬
‫تجزيه و تحليل ذينفع ها‬
‫مكتب برنامه ريزي‬
‫قابل فهم و قابل كنترل‬
‫مكتب كار آفريني‬
‫طبيعي‬
‫غیر قابل پيش بيني‪ :‬غیر‬
‫قابل كنترل‬
‫فرايند داخلي پيشنهادي‬
‫منطقي‬
‫جايگاه مکاتب استراتژی‬
‫طبيعي‬
‫فرآيندهاي داخلي به مثابه پديدهاي‬
‫شناختي(ادراکي)‬
‫منطقي‬
‫محيطي‬
‫يادگیري‬
‫‪SRPs‬‬
‫غيرقابل‬
‫پيشگويي‪،‬‬
‫گيج کننده‬
‫قدرت گرايي (خرد)‬
‫فرهنگي‬
‫محيط خارجي‬
‫پيکربندي (ترکيبي)‬
‫قدرت گرايي (کالن)‬
‫کارآفريني‬
‫طراحي‬
‫موقعيتيابي‬
‫برنامهريزي‬
‫قابل‬
‫کنترل‬
‫جايگاه مکاتب محیطی ‪ ،‬فرهنگی ‪ ،‬قدرت ‪ ،‬کارآفرینی ‪ ،‬موقعیت یابی ‪ ،‬برنامه ریزی ‪ ،‬طراحی‬
‫شکلگیري‬
‫خودجوش‬
‫بابرنامه‬
‫‪SRPs‬‬
‫محيطي‬
‫قدرت‬
‫طراحي‬
‫يادگیري‬
‫برنامه ريزي‬
‫فرهنگي‬
‫کارآفريني‬
‫عوامل‬
‫موقعيت يابي‬
‫محيطي‬
‫سازماني‬
‫جايگاه مکتب یادگیری‬
‫استراتژي در قالب‬
‫چشمانداز‬
‫يکپارچه‬
‫موقعيتها‬
‫بينش (دروننگري)‬
‫برنامهريزي‬
‫يادگیري‬
‫فعاليت مخاطرهآمیز‬
‫‪SRPs‬‬
‫برنامه‬
‫پيشبيني‬
‫شده‬
‫الگوي‬
‫پيشبيني‬
‫نشده‬
‫مدل هفت اس مک کینزی‬
‫آگاهي ‪EMT‬‬
‫باْل‬
‫پايين‬
‫‪SRPs‬‬
‫باْل‬
‫درک آگاهانه‬
‫درک کورکورانه‬
‫(کوري سازماني)‬
‫(آگاهانه)‬
‫(نابخردانه)‬
‫درک و فهم ‪EMT‬‬
‫ناداني بخردانه‬
‫ناداني ناآگاهانه‬
‫پايين‬
‫ماتريس نقاط مرجع راهبردي انسجام‬
‫مشارکت‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫اجتماع‬
‫اضمحالل ‪ /‬پراکندگي‬
‫فعاليت‬
‫انسجام‬
‫اختالل‬
‫کم‬
‫ماتريس نقاط مرجع راهبردي يکپارچگی؟‬
‫مشارکت‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫تعامل‬
‫تشتت‬
‫فعاليت‬
‫يکپارچگي‬
‫تقابل‬
‫کم‬
‫ماتريس نقاط مرجع راهبردي هم افزايي‬
‫مشارکت‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫بي انگیزگي‬
‫زوال ‪ /‬بحران‬
‫فعاليت‬
‫هم افزايي‬
‫تعارض‬
‫کم‬
‫ماتريس نقاط راهبردي انسجام‪ ،‬يکپارچگي و همافزايي (آيه)‬
‫مشارکت‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫هم افزايي‬
‫تعارض‬
‫اجتماع‬
‫تعامل‬
‫اضمحالل‪/‬پراکندگي‬
‫تشتت‬
‫زوال ‪ /‬بحران‬
‫فعاليت‬
‫انسجام‬
‫يکپارچگي‬
‫اختالل‬
‫تقابل‬
‫بي انگیزگي‬
‫کم‬
‫مدیریت محیط (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫مدیریت محیط تعاملی‬
‫در سیطره عوامل محیطی‬
‫عوامل خارجي‬
‫مدیریت محیط زمینه ای‬
‫مدیریت محیط داخلی‬
‫تهديد‬
‫فاز بندی اقدام (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫پیشگیری‬
‫مقابله‬
‫عوامل خارجي‬
‫پیش بینی‬
‫کنترل‬
‫تهديد‬
‫ساختار (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫نقش گرا‬
‫شغل گرا‬
‫عوامل خارجي‬
‫سیستم گرا‬
‫وظیفه گرا‬
‫تهديد‬
‫الگوی سازمانی (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫لوزی شکل‬
‫استوانه ای شکل‬
‫عوامل خارجي‬
‫هرم معکوس‬
‫هرمی شکل‬
‫تهديد‬
‫الگوی نقش (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫حامی‬
‫ضابطه‬
‫عوامل خارجي‬
‫مربی‬
‫ناظم‬
‫تهديد‬
‫زمان وشرایط (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫موقعیت گرا‬
‫گذشته گرا‬
‫عوامل خارجي‬
‫آینده گرا‬
‫حال گرا‬
‫تهديد‬
‫‪( I T‬احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫خبرگی ودانش‬
‫اخبار‬
‫عوامل خارجي‬
‫حکمت‬
‫اطالعات‬
‫تهديد‬
‫تكنولوژي‬
‫نياز به تغيیر‬
‫مكرر‬
‫غيرمكرر‬
‫‪SRPs‬‬
‫با‬
‫سابقه‬
‫تكنولوژي قابل تطبيق‬
‫تكنولوژي موقت – اضطراري‬
‫ماهيت تغيیر‬
‫تكنولوژي انعطاف پذير‬
‫تكنولوژي ثابت‬
‫بي‬
‫سابقه‬
‫جایگاه نظریه (احمد وند)‬
‫عوامل داخلي‬
‫قوت‬
‫ضعف‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرصت‬
‫بدیل سازی نظری‬
‫عمل بدون نظریه‬
‫عوامل خارجي‬
‫نظریه سازی اصیل‬
‫مصرف نظریه‬
‫تهديد‬
‫گونه های استراتژی تجاری‬
‫(پورتر) (سید جوادین‪-326‬هانگر ‪)137‬‬
‫قلمرو رقابت‬
‫وسيع‬
‫محدود‬
‫‪SRPs‬‬
‫تمايز‬
‫تمایز محور‬
‫هزینه محور‬
‫مزیت رقابتی‬
‫تمایز‬
‫رهبری هزینه‬
‫کاهش‬
‫هزينه‬
‫سیستمهای طراحی ساختار سازمانی (دفت )‬
‫توجه مدیران به‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫کم‬
‫ارگانیک‬
‫بسیار مکانیک‬
‫میزان تمرکز‬
‫بسیار ارگانیک‬
‫مکانیک‬
‫زياد‬
‫سیستم های طراحی ساختار سازمانی‬
‫( دفت – مینتزبرگ‪ -‬رابینز‪ -‬الوانی ‪ – 236‬اعرابی طراحی ساختار)‬
‫تغییر محیطی‬
‫زياد‬
‫(پويا )‬
‫کم‬
‫(ثبات )‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫(ادهوکراس ی )‬
‫ماشینی ‪-‬بروکراتیک‬
‫ساختار ساده‬
‫بروکراس ی ماشینی‬
‫(مبتنی برخالقیت )‬
‫(مکانیکی )‬
‫پیچیدگی محیطی‬
‫متخصص ساالری‬
‫بروکراس ی حرفه ای‬
‫کم‬
‫سبکهای رهبری (هرس ی وبالنچارد)‬
‫توجه رهبر به‬
‫کارگرايی‬
‫رابطه گرايی‬
‫‪SRPs‬‬
‫نا بالغ‬
‫دستوری‬
‫تشویقی‬
‫سطح پیرو‬
‫تفویض اختیار‬
‫حمایتی‬
‫بالغ‬
‫گونه های تکنولوژی خدمات (دفت و مگینتاش )‬
‫تنوع پذیری‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫کم‬
‫پیچیده‬
‫طراحی وهنری‬
‫(سید جوادین ‪) 142‬دفت‬
‫تجربه پذیری‬
‫مهندس ی‬
‫یکنواخت‬
‫دیدگاه پرو (رابینز الوانی ‪)159‬‬
‫(عادی)‬
‫زياد‬
‫گونه های استراتژی تولید (مردیت )‬
‫اندازه هر دسته از محصول‬
‫بسيار بزرگ‬
‫کوچک‬
‫‪SRPs‬‬
‫کم بر اساس‬
‫سفارش‬
‫مستمر‬
‫انبوه‬
‫انعطاف پذیری محصول‬
‫انبوه سفارش ی‬
‫تک محصولی‬
‫زياد بر اساس‬
‫استاندارد‬
‫استراتژیهای طراحی سیستم اطالعاتی (بارل و مورگن )‬
‫جامعه شناس ی متغییر‬
‫بنيادی‬
‫تدريجی‬
‫‪SRPs‬‬
‫ذهنی گرايی‬
‫ساختارگرا‬
‫عمل گرا‬
‫تمایل به‬
‫انسان گرا‬
‫تفسیر گرا‬
‫عينی گرايی‬
‫ماتریس اولویت بندی مسائل استراتژیک (هانگر)‬
‫اثر احتمالی بر شرکت‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫اولویت متوسط‬
‫اولویت پائین‬
‫احتمال وقوع‬
‫اولویت باال‬
‫اولویت متوسط‬
‫کم‬
‫‪GE‬‬
‫(هانگر ‪ -175‬علی احمدی ‪)301‬‬
‫موقعیت رقابتی‬
‫قوی‬
‫ضعيف‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫سود سازان‬
‫بازندگان ضعیف‬
‫جذابیت (ضعیف)‬
‫برندگان‬
‫عالمتهای سوال‬
‫کم‬
‫استراتژی رشد از طریق خریداری‬
‫خيلی زياد‬
‫یک شرکت دیگر ومدیریت فرهنگهای مختلف (هانگر ‪)251‬‬
‫میزان وفاداری به فرهنگ شرکت خود‬
‫خيلی کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫خيلی جذاب‬
‫شرکت خریدار برای کارکنان‬
‫همگون سازی‬
‫فرهنگ زدایی‬
‫جذابیت فرهنگ سازمانی‬
‫انسجام‬
‫جداسازی‬
‫اصال جذابيت‬
‫ندارد‬
‫الگوي تحقیق عملی (کلینیکی )‬
‫(دکتر فرهی)‬
‫سطح درگیری‬
‫(خيلی )زياد‬
‫سيستم باز‬
‫سيستم مبتني بر روابط انساني‬
‫هدف‪ :‬رشد نیروي انساني‬
‫وسيله‪ :‬ايجاد وحدت و انسجام‬
‫ساختار‪ :‬ارگانيك‬
‫سيستم مبتني بر عقاليي بودن‬
‫هدف‪ :‬كارايي‬
‫وسيله‪ :‬تعيین هدف و برنامهريزي‬
‫ساختار‪ :‬مكانيكي‬
‫دموگرافی‬
‫حداکثر‬
‫سطح مشارکت در موضوع‬
‫هدف‪ :‬جذب منابع بیروني‬
‫وسيله‪ :‬انعطافپذيري و در حال‬
‫آمادهباش بودن‬
‫ساختار‪ :‬بسيار ارگانيك‬
‫(کمی )کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫حداقل‬
‫الگوي جامع اثربخش (كوين و رورباخ) هدف ‪ -‬وسيله ‪ -‬ساختار‬
‫میزان توجه‬
‫خارج‬
‫سيستم باز‬
‫داخل‬
‫سيستم مبتني بر روابط انساني‬
‫هدف‪ :‬رشد نیروي انساني‬
‫وسيله‪ :‬ايجاد وحدت و انسجام‬
‫ساختار‪ :‬ارگانيك‬
‫سيستم مبتني بر عقاليي بودن‬
‫سيستم مبتني بر فرايندهاي داخلي‬
‫هدف‪ :‬كارايي‬
‫وسيله‪ :‬تعيین هدف و برنامهريزي‬
‫ساختار‪ :‬مكانيكي‬
‫هدف‪ :‬ثبات وكنترل‬
‫وسيله‪ :‬مديريت ارتباط و اطالعات‬
‫(ضد اطالعات)‬
‫ساختار‪ :‬بسيار مكانيك‬
‫زياد‬
‫میزان كنترل‬
‫هدف‪ :‬جذب منابع بیروني‬
‫وسيله‪ :‬انعطافپذيري و در حال‬
‫آمادهباش بودن‬
‫ساختار‪ :‬بسيار ارگانيك‬
‫‪SRPs‬‬
‫کم‬
‫محاسبه بهره وری‬
‫برنامه‬
‫داده‬
‫‪10‬‬
‫‪24‬‬
‫‪12‬‬
‫عملکرد‬
‫‪12‬‬
‫‪16‬‬
‫‪8‬‬
‫ستاده‬
‫‪10‬‬
‫‪12‬‬
‫‪10‬‬
‫شاخصها‬
‫بهره وری منفی‬
‫بهره وری صفر‬
‫بهره وری مثبت‬
‫‪10‬‬
‫‪32‬‬
‫‪12‬‬
‫شاخص های‬
‫بهره وری‬
‫شاخص های اثربخش ی‬
‫نوع مثال‬
‫مثال ها‬
‫برنامه‬
‫عملکرد‬
‫نسبت‬
‫شاخص های کارآئی‬
‫داده‬
‫ستاده‬
‫‪10 / 32 / 12‬‬
‫‪10 / 24 / 12‬‬
‫‪12 / 16 / 8‬‬
‫‪0.66‬‬
‫‪0.5‬‬
‫‪1.2‬‬
‫‪10 / 12 / 10‬‬
‫‪0.83‬‬
‫‪0.5‬‬
‫‪1‬‬
‫نسبت‬
‫‪1‬‬
‫‪0.5‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1.25‬‬
‫‪0.75‬‬
‫‪0.83‬‬
‫موقعیت و جایگاه سازمان ها از نظر بهره وری‬
‫کارایی سازمانی‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫سازمان تالشگر بی ثمر‬
‫سازمان بدون بهره وری‬
‫اثر بخش ی سازمانی‬
‫سازمان بهره ور‬
‫تحقق اهداف با هزینه سنگین‬
‫کم‬
‫• کارآئی عبارت است از بهره گیری از منابع‬
‫• اثربخش ی عبارت است از تحقق اهداف‬
‫• بهره وری عبارت است از میزان تحقق اهداف براساس مقدار استفاده از منابع‬
‫گونههاي مختلف مقاومت در برابر تحول‬
‫درجه تغيیر‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫تغيير‬
‫فرهنگ‬
‫زياد‬
‫شانس موفقيت كم‬
‫شانس موفقيت متوسط‬
‫مقاومت زياد‬
‫مقاومت كم‬
‫شانس موفقيت زياد‬
‫شانس موفقيت زياد‬
‫برخورد با فرهنگها‬
‫مقاومت زياد‬
‫مقاوم تا حدودي‬
‫زياد‬
‫استرتژيهاي تحول مبتني بر برنامه و تحول‬
‫تدريجي‬
‫دگرگونساز‬
‫تغيير‬
‫فرهنگ‬
‫تحول‬
‫‪ .4‬دگرگونسازي‬
‫‪ .2‬تحول با اعمال فشار‬
‫خودکامه‬
‫(اجباري)‬
‫اعمال‬
‫فشار‬
‫مشارکت‬
‫‪ .3‬دگرگونسازي‬
‫‪ .1‬تحول مشاركتي‬
‫با رهبري فرد‬
‫همياري‬
‫زياد‬
‫زمان‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫گونههاي مختلف اولويتبندي مديريت تحول‬
‫اضطرار‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫سريعا ً تنگنا را‬
‫باْلترين اولويت‬
‫مشخص كنيد‬
‫منابع‬
‫در برنامه بلند مدت‬
‫هروقت كارديگري نداشتيد‬
‫مالحظه شود‬
‫سراغ آن برويد‬
‫کم‬
‫زياد‬
‫اهميت‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫ساز و کارهای نهادی شدن‬
‫عينيت‬
‫ذهنيت‬
‫انضباط‬
‫شتاب کم‬
‫ثبات زیاد‬
‫سلطه‬
‫شتاب کم‬
‫ثبات زیاد‬
‫نفوذ‬
‫شتاب کم‬
‫ثبات کم‬
‫خشونت‬
‫شتاب زیاد‬
‫ثبات کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫سيستمی‬
‫مقطعی‬
‫عوامل موفقیت مهندس ی مجدد‬
‫احساس درد از استمرار وضع موجود‬
‫زياد‬
‫زياد‬
‫ندسي جدد س ز ن‬
‫کم‬
‫زياد‬
‫برن ه وغيير فررنگي‬
‫س ز ني‬
‫تأثیر بر روی کل سازمان و دامنه استراتژی دگرگونی‬
‫منافع بالقوه ی متصور از وضع آینده‬
‫ندسي جدد پردازش ب س ز ‌‬
‫وايي‌ جدد اسوراوژب ب زار‬
‫وجديد پردازش ر ب فا ييو‬
‫ديري کييي فراگير‬
‫برن ه ب وغيير ااودار‬
‫ک رکن ‌‬
‫برن ه کييي‬
‫بب د‬
‫و ط نه‬
‫کم‬
‫زياد‬
‫احساس نیاز به دگرگونی توسط مدیریت سطوح باال‬
‫کم‬
‫کم‬
‫روشن کردن اهداف و روش ها‬
‫روش ها‬
‫مشخص‬
‫نامشخص‬
‫واضح‬
‫دستیابی به کارایی از طریق کنترل‬
‫تعیین دگرگونی های مناسب در روش ها و‬
‫نوآوری‬
‫پردازش ها‬
‫از روش های دگرگونی برای بهبود و نوآوری‬
‫استفاده می شود‬
‫اهداف‬
‫گونه‪1‬‬
‫گونه‪3‬‬
‫گونه ‪2‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫گونه ‪4‬‬
‫مدیریت دگرگونی پاالیش و تصویب‬
‫مبهم‬
‫وضعیت های چهارگانه زندگی‬
‫دیگران (‪)Others‬‬
‫خوب‬
‫‪Good‬‬
‫پذیرش خود و دیگران ؛‬
‫رد خود و پذیرش دیگران ؛‬
‫‪I’m not OK , you’re OK‬‬
‫من خوبم نیستم ‪ ،‬شما خوبی؛‬
‫م دددیر ‪ :‬ریسد ددک نمد ددی کند ددد و کاره ددا را سیسد ددتماتیک و قد ددانونی انجد دام‬
‫میدهد‪.‬‬
‫پذیرش خود و رد دیگران ؛‬
‫مدیر معتقد‪ :‬دیگران غیر قابل اعتماد و ناتوانند‪.‬‬
‫درماندگی‬
‫من خوبم نیستم ‪ ،‬شما هم خوب نیستی؛‬
‫رد خود و دیگران ؛‬
‫مدیر ‪:‬بازده پایینی دارد ‪ ،‬به بهره وری بی تفاوت است‪.‬‬
‫‪I’m not OK , you’re not OK‬‬
‫خود کم بینی‬
‫من خوبم ‪ ،‬شما خوب نیستی؛‬
‫خوب‬
‫‪Good‬‬
‫خود (‪)I’m‬‬
‫اکثر مشکالت بین مدیر و کاکنان حل می شود‬
‫‪I’m OK , you’re OK‬‬
‫من خوبم ‪ ،‬شما هم خوبی ؛‬
‫خود بزرگ بینی‬
‫‪I’m OK , you’re not OK‬‬
‫شخصیت سالم‬
‫‪SRPs‬‬
‫بد‬
‫‪Bad‬‬
‫بد‬
‫‪Bad‬‬
‫پنج دسته از پیروان‬
‫(کلی‪)1988‬‬
‫مستقل‬
‫تفکر بحرانی‬
‫پیروان بیگانه‬
‫پیروان مؤثر‬
‫خود انگيزی می کنند ‪.‬‬
‫با رهبران سازمان برای خلق ايده های‬
‫سازمانی و کسب اهداف و استراتژی ها‬
‫شريک اند‪ .‬راض ی به وضع موجود‬
‫محتاط‪ ،‬مخاطره نا پذير‪.‬‬
‫آدم های موفق را الگو قرار‬
‫می دهند‪.‬‬
‫بله قربان گو‬
‫افرادی فعال ‪ ،‬وابسته ‪ ،‬تفکر غيربحرانی‪.‬‬
‫به تقويت ديدگاه رهبران می پردازند ‪.‬‬
‫انتقادهارا طوری مطرح می کنند که‬
‫برايشان درد سرزا نباشد ‪.‬‬
‫برای سازمان و رهبران خطرناکند‪.‬‬
‫وابسته‬
‫گوسفند‬
‫وابسته و غير منتقد‪.‬‬
‫هرچه گفته می شود انجام می‬
‫دهند و همانند بردگان رفتار می‬
‫کنند ‪.‬‬
‫تفکر غیر بحرانی‬
‫منفعل‬
‫فعال‬
‫مستقل ‪ ،‬منتقد ‪ ،‬بی هويت ‪.‬‬
‫خودشان را از رهبران دور کرده و از‬
‫سازمان جدا می شوند ‪.‬‬
‫نقش رهبری در مراحل رشد سازمانهاي نوپا‬
‫ر ره ‪5‬‬
‫ر ره ‪3‬‬
‫ر ره ‪4‬‬
‫ر ره ‪1‬‬
‫ر ره ‪2‬‬
‫بزرگ‬
‫رشد از طريق‬
‫ر ك رد‬
‫رشد از طريق‬
‫ب را‌‬
‫وشريي‬
‫ادارد‬
‫ر رنگي‬
‫رشد از طريق‬
‫ب را‌‬
‫كنورل‬
‫وي ي‬
‫اخوي ر‬
‫اندازه‬
‫سز ‌‬
‫ب را‌‬
‫اسوق ل‬
‫رشد از طريق‬
‫رداي‬
‫ب را‌‬
‫رربرد‬
‫زي د‬
‫ع رسز ‌‬
‫رشد از طريق‬
‫خ اي‬
‫ك‬
‫ك ك‬
‫سیستم های مدیریت لیکرت‬
‫اعتماد و اطمینان‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫(سبک مشارکتی)‬
‫(سبک مشاوره ای)‬
‫سیستم دو‬
‫سیستم یک‬
‫(سبک دلسوزانه)‬
‫(سبک آمرانه)‬
‫تصمیم گیری‬
‫سیستم چهار‬
‫سیستم سوم‬
‫کم‬
‫تئوری رهبری اوهایو (‪)1945‬‬
‫ساخت دهی ‪ /‬ابتکارعمل‬
‫حداکثر‬
‫حداقل‬
‫‪SRPs‬‬
‫حداکثر‬
‫کار محور‬
‫بی لیاقت‬
‫مالحظه گری‪ /‬مراعات‬
‫ماندگار‬
‫انسان محور‬
‫حداقل‬
‫شبکه مدیریت (‪ : )Management Grid‬رابرت بلیک و جین موتان‬
‫‪9/9‬‬
‫مدیریت باشگاهی‬
‫مدیریت تیمی‬
‫کارهابه وسیله ی افراد بسیار متعهد انجام‬
‫می شود ‪ .‬در سازمان ‪ ،‬افراد منافع مشترک‬
‫دارند و وابستگی یا روابط متقابل آنها‬
‫موجب احترام متقابل می گردد‪.‬‬
‫توجه عمیق و دقیق به نیازهای افراد ‪ :‬تا روابط‬
‫حسنه شود و جو با شرایط صمیمی و دوستانه‬
‫بر سازمان حاکم گردد ‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5/5‬‬
‫‪5‬‬
‫مدیریت انسانی و سازمانی‬
‫همزمان ‪ ،‬به عملکرد سازمان و‬
‫رضایت شغلی کارکنان توجه می شود‬
‫‪.‬‬
‫هم تولید و هم میزان رضایت شغلی‬
‫اعضای سازمان باالست ‪.‬‬
‫استبدادی‬
‫صدور دستور و بخشنامه‪.‬‬
‫کارها باید دقیق اجرا شود‬
‫و افراد سازمان نوعی‬
‫وسیله برای انجام کار به‬
‫حساب می ایند ‪.‬‬
‫مدیریت نا محسوس‬
‫کمترین قدرت اعمال می‬
‫شود و بدون نظارت‬
‫مدیریت ‪ ،‬کارها انجام‬
‫می شود ‪.‬‬
‫‪9/1‬‬
‫‪9‬‬
‫زیاد‬
‫‪1/1‬‬
‫‪8‬‬
‫‪7‬‬
‫‪6‬‬
‫‪5‬‬
‫توجه به تولید‬
‫‪4‬‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫کم‬
‫‪4‬‬
‫توجه به کارکنان‬
‫این شبکه نمی تواند نتایج حاصل را نشان دهد و فقط نشان دهنده ی‬
‫شیوه ی اندیشه ی رهبر می باشد ‪.‬‬
‫‪1/9‬‬
‫‪9‬‬
‫زیاد‬
‫‪3‬‬
‫‪2‬‬
‫‪1‬‬
‫کم‬
‫ترکیب تئوری رهبری شبکه مدیریت و اوهایو‬
‫زياد‬
‫توجه به تولید‬
‫‪9-9‬‬
‫(تیمی)‬
‫کم‬
‫‪1-9‬‬
‫(باشگاهی)‬
‫زياد‬
‫توجه به کارکنان‬
‫‪5-5‬‬
‫(میانه روی)‬
‫(وظیفه مدار)‬
‫‪9-1‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫(بی خاصیت)‬
‫‪1-1‬‬
‫کم‬
‫نظریه رهبری وضعیتی هرس ی و بالنچارد‬
‫رفتار کاری‬
‫زیاد‬
‫کم‬
‫سبک رهبری دو‬
‫سبک رهبری سه‬
‫دستوری‬
‫‪ .1‬رهبر ضمن ارائه دستورالعمل‬
‫های مشخص ی بر عملکرد افراد به‬
‫طور دقیق نظارت می کند ‪.‬‬
‫‪ .4‬رهبر اختیار اجرا و اخذ‬
‫تصمیم را به کارکنان تفویض‬
‫می کند‪.‬‬
‫سبک رهبری یک‬
‫زیاد‬
‫مشارکتی‪-‬حمایتی‬
‫‪ .3‬رهبر موضوع را با کارکنان‬
‫مطرح و اخذ تصمیم و حل‬
‫مسئله را تسهیل می کند ‪.‬‬
‫تفویض ی‬
‫سبک رهبری چهار‬
‫متوسط‬
‫آمادگی کم‬
‫آمادگی زیر متوسط‬
‫آمادگی باالی متوسط‬
‫ناتوان ‪ ،‬بی عالقه و نامطمئن‬
‫ناتوان ‪ ،‬ولی عالقه مند و مطمئن‬
‫توانا ‪ ،‬ولی بی عالقه و نامطمئن‬
‫تونا‪ ،‬عالقمند و مطمئن‬
‫زیاد‬
‫قدرت سرکوب و‬
‫تنبیه‬
‫متوسط‬
‫پاداش‬
‫ارتباط‬
‫کم‬
‫کم‬
‫آمادگی زیاد‬
‫کم‬
‫قدرت صالحیت و‬
‫مرجعیت‬
‫اطالعات‬
‫قانون و مشروعیت‬
‫زیاد‬
‫رفتار رابطه ای‬
‫‪ .2‬رهبر تصمیم را تشریح کرده و‬
‫به کارکنان اجازه پرسش جهت‬
‫رفع ابهام می دهد ‪.‬‬
‫تشویقی‬
‫‪SRPs‬‬
‫قدرت خبرگی و مهارت‬
‫سبکهاي رهبري در تئوري موقعيتی‬
‫(هرس ي و بالنچارد)‬
‫اعتماد و اطمینان‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫)‪(delegating‬‬
‫)‪(Selling‬‬
‫بي توجه به کار و بي توجه به کارمند‬
‫به شدت طرفدار کار و به شدت طرفدار کارمند‬
‫مشارکت‬
‫دستوردادن‬
‫دادن)‪(participating‬‬
‫)‪(telling‬‬
‫به شدت طرفدار کارمند و بي توجه به کار‬
‫به شدت طرفدارکار و بي توجه به کارمند‬
‫زياد‬
‫تصمیم گیری ‪ /‬اختیار‬
‫واگذاری اختيار‬
‫عرضه کردن‬
‫‪SRPs‬‬
‫کم‬
‫بررس ی مدل رهبری با نقاط مرجع استراتژیک‬
‫میزان توجه به سازمان‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫رهبری ظاملانه‬
‫رهبری منحرف‬
‫میزان توجه به زیر دست‬
‫رهبری سازنده‬
‫رهبری حمایتی‪-‬بی وفایی‬
‫کم‬
‫رابطه ميزان استرس و عملکرد‬
‫استرس زياد‬
‫استرس بهينه‬
‫و کار کردی‬
‫ميزان استرس‬
‫بی تفاوتی‬
‫بی حوصلگی‬
‫بی حالی‬
‫بی انگيزگی‬
‫استرس کم‬
‫بی تفاوتی‬
‫وحشت از‬
‫تصميم گيری‬
‫و اتالف انرژی‬
‫هوشياری‬
‫انرژی و‬
‫انگيزه های زياد‬
‫(قانون يرسون)‬
‫مدل آسیب شغلی‬
‫حجم کار‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫شغل پرآسیب‬
‫شغل انفعالی‬
‫خود تصمیمی‬
‫شغل فعال‬
‫شغل کم آسیب‬
‫کم‬
‫مفاهيم اصلی گروه ‪ :‬انسجام‬
‫زياد‬
‫تطبيق هنجار گروه و اهداف سازمانی‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫افزايش متوسط در بهره وری‬
‫تأثيری در بهره وری ندارد‬
‫انسجام‬
‫افزايش زياد در بهره وری‬
‫کاهش در بهره وری‬
‫کم‬
‫سبک های پنج گانه مدیریت تعارض‬
‫عالقه به دیگران‬
‫زياد‬
‫تلفیقی‬
‫رقابت يا فرمان مقتدرانه‬
‫‪ ‬جسوج ب و قق اااي خ اسوه ر ب طرفي‌ از طريق ل اخو و‬
‫ل سأيه به گ نه اب که به س د طرفي‌ نجر ش د‪.‬‬
‫‪ ‬سأيه ي بي‬
‫شرايط مناسب‪:‬‬
‫‪ .1‬به اشوب ه خ د پي ببريد ‪.‬‬
‫‪ .2‬ض ت براب ديگرا‌ ار ي بيشورب دارد ‪.‬‬
‫‪ .3‬ايج د اعوب ر اجو عي براب اسوي ده در ض ت ر ب رد اخو و بادب‬
‫‪ .4‬براب به داال رس ند‌ ضرر رنگ ي که شخص ب زنده اس ‪.‬‬
‫ار ي يژه اب دارد ‪.‬‬
‫‪ .5‬ر رنگي ثب‬
‫‪ .6‬ي خ اريد به ديگرا‌ (ک رکند ‌) ايد‌ ا کد ‌ را بدريدد کده وجربده رشدد‬
‫مصالحه‬
‫‪‬برخ و خ اسوه ر ب راين ع ل کرد‌‬
‫‪ ‬ب رزه براب برنده شد‌ را ب برد ب خ‬
‫‪‬پيش برد‌ ک رر در ج نويجه اب طر ن ب اسوي ده از‬
‫اخوي را‬
‫شرايط مناسب‪:‬‬
‫‪ .1‬رنگ يکه اادا سريع ا طع ي وي ب شد ‪.‬‬
‫‪ .2‬در ز ينه س يل ي که اجراب اادا ر ب غير ا ل (خ ق) را‬
‫براب بق اثربخشي س ز ني طرن ي کنند‪.‬‬
‫قب ا س‬
‫‪ .3‬در ز ينه ض ع وي که ي وي اس‬
‫‪ .4‬عريه کس ني که از رفو ر شرايط غير را بوي س د ي برند ‪.‬‬
‫اجتناب‬
‫دوری کردن‬
‫عالقه به خود‬
‫‪ .1‬خ اسوه ر ب طرفي‌ وا ر‬
‫گيرند‪.‬‬
‫‪ .2‬رنگ يکه ردو ي دگيرب ب شد ‪.‬‬
‫‪ ‬و ش براب و قق خ اسوه‬
‫)‬
‫‌‬
‫بن‬
‫ي‬
‫ک‬
‫(‬
‫وي‬
‫ب‬
‫ر‬
‫ه‬
‫ديدگ‬
‫داراب‬
‫‪ .3‬براب ورييق بينش ر ب افراد‬
‫ر ب طرفي‌‬
‫‪ .4‬براب جرن وا د ‪.‬‬
‫‪ ‬رر يي از طرفي‌ ب يد‬
‫‪ .5‬براب از بي‌ برد‌ ع اطو ا س ا ر ب وندب که نع برارارب اروب ط‬
‫ا وي زب بدرند و اخو و‬
‫رسوند‪.‬‬
‫لش د‪.‬‬
‫ج د دارد ‪.‬‬
‫‪ .6‬رنگ يکه ي س ز ني براب ل وا ر‬
‫شرايط مناسب ‪:‬‬
‫ج د داشوه ب شد ‪.‬‬
‫‪ .7‬ر بسوگي ک في ي ‌ طرفي‌ وا ر‬
‫ند‪.‬‬
‫‪ .1‬رنگ يکه ردو ر‬
‫‪ .2‬طرفي‌ داراب ادر برابرند ‪.‬‬
‫‪ .3‬دسوي بي به و فيق ا در‬
‫ز ينه س يل پي يده‬
‫نرمش يا سازش‬
‫‪ .4‬براب دسوي بي به راه ل ر ب‬
‫‪ ‬به خ اسوه ر ب ديگرا‌ ا ي ي داد‌‬
‫سريع (فش ر ز ‌)‬
‫‪ ‬براب يا ر رنگي نر ش نش ‌ داد‌‬
‫‪ .5‬اعو د ي را ب ن فق ج د‬
‫دارد‬
‫شرايط مناسب‪:‬‬
‫ملزم‪/‬مقید‬
‫زياد‬
‫سلطه‬
‫همکاری مبتنی بر اعتماد و حل مسئله‬
‫ور از ‌ رسوند که د رد صد ي ه ادرار‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫‪‬به عد و افق ب نداد‌‬
‫‪ ‬عد ش رک در وا ر‬
‫‪ ‬يا بي طرفي به رر اي‬
‫شرايط مناسب ‪:‬‬
‫ض ت جزيدي اسد يد الز اسد بده‬
‫ضد ت رد ب‬
‫ودر رسديدگي‬
‫‪.1‬‬
‫ش د‪.‬‬
‫ادر خ د را ک ور ي داند ‪.‬‬
‫‪ .2‬و قق خ اسوه ر ب و ل ني‬
‫‪ .3‬رزينه گسيخوگي ا و يي اروب ط از زاي ب ل اخو و بيشور اس ‪.‬‬
‫‪ .4‬براب را س زب افراد ديد ص يح پيدا کند ‪.‬‬
‫‪ .5‬ج ع رب اط ع بر وص ي گيرب ف رب برورب داشوه ب شد‪.‬‬
‫کم‬
‫گرایش های استراتژیکی رفتار در گونه های مختلف استراتژیک‬
‫‪ .4‬تعاملی‪/‬تهاجمی‪/‬آینده پژوه‪/‬آینده ساز‪/‬اهرم نفوذ‪/‬پیمانکارانه‬
‫‪ .2‬فعال‪/‬احتیاطی‪/‬حال نگر‪/‬محافظه کارانه‪/‬محدود‪/‬متعهدانه‬
‫‪ .1‬هماهنگي سطوح تكنيكي‪-‬تاكتيكي عملياتي‪-‬استراتژيكي‬
‫‪ .2‬بهره ور‬
‫‪ .3‬کار درست را درست انجام دادن‬
‫‪ .4‬مأمور صالح مصلح‬
‫‪ .5‬نتیجه گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر سیستم باز‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬جذب منابع‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬انعطاف پذیری‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬بسیار ارگانیک‬
‫‪ .1‬تكنيك و تاكتيك‬
‫‪ .2‬کارا‬
‫‪ .3‬درست کارکردن‬
‫‪ .4‬مأمور و مسئول‬
‫‪ .5‬فرآیند گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر روابط انسانی‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬توسعه نیروی انسانی‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬حفظ وحدت ‪ /‬انسجام‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬ارگانیک‬
‫‪ .3‬پیش فعال‪/‬رقابتی‪/‬آینده نگر‪/‬آسیب پذیر‪/‬ثانویه‬
‫‪ .1‬غیر فعال‪/‬تدافعی‪/‬گذشته نگر‪/‬انفعالی‪/‬مشکل دار‪/‬پدرانه‬
‫‪.1‬هماهنگي تكنيك و تاكتيك عمليات‬
‫‪ .2‬اثر بخش‬
‫‪ .3‬کار درست را انجام دادن‬
‫‪ .4‬مأمور مقتدر مسئول‬
‫‪ .5‬هدف گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر عقالیی بودن‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬کارایی و اثر بخش ی‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬برنامه ریزی‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬مکانیکی‬
‫‪ .1‬تكنيك‬
‫‪ .2‬نمادین‬
‫‪ .3‬مشغول بودن (سرگرمی)‬
‫‪ .4‬مأمور و معذور‬
‫‪ .5‬کارمند گرا‬
‫‪ .6‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر فرآیندهای داخلی‬
‫‪ .7‬هدف ‪ :‬ثبات‬
‫‪ .8‬ابزار ‪ :‬مدیریت اطالعات‬
‫‪ .9‬ساختار ‪ :‬بسیار مکانیک‬
‫نگرش های کاری عام‬
‫رضايت‬
‫شغلی‬
‫• ارزيابی کلی فررد از شرغل خرود اسرت ‪ ،‬و مجموعره ای از جنبره هرای کرار همچرون نفرس کرار ‪،‬‬
‫پرداخت ‪ ،‬ارتقا ‪ ،‬سرپرستيو همکاران را در بر می گيرد ‪( .‬نگرش فردنسبت به شغلش)‬
‫• عامل اساسی در موفقيت يا شکست سازمان است ‪.‬‬
‫فعال‬
‫اعتراض‬
‫فرد به صورت فعال و سازنده می کوشد تا وضعيت‬
‫را تغيير دهد ‪.‬‬
‫وفاداری‬
‫به ترک محل کار اشاره دارد ‪.‬‬
‫بی تفاوتی‬
‫فرد در پاسخ به نارضايتی شغلی ‪ ،‬با شکيبايی در‬
‫در اين حالت تالش فرد کم می شود ‪.‬‬
‫ماند و سکوت پيشه می کند ‪.‬‬
‫منفعل‬
‫مخرب‬
‫سازنده‬
‫نارضايتی‬
‫شغلی‬
‫خروج‬
‫استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني‬
‫(هريسون و هندي )‬
‫کانون توجه‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫انعطاف‬
‫پذيری‬
‫وظيفه‬
‫شخصی‬
‫قدرت‬
‫نقش‬
‫نيازهای‬
‫محيط‬
‫ثبات و‬
‫پايداری‬
‫استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني‬
‫(دنيسون و ميشرا)‬
‫کانون توجه‬
‫خارج‬
‫فرهنگ انعطاف پذيری‬
‫از مج ددراي انعط دداف پ ددذيري و از نظ ددر اس ددتراتژيك ب دده مح دديط خ ددارجي توج دده ش ددده و‬
‫كوش ددش ميش ددود ت ددا نيازه دداي مش ددتريان ت ددامین گ ددردد‪ ،‬هنجاره ددا و باوره ددايي تقوي ددت‬
‫ميش ددوند ك دده بت ددوان ب دددان وس دديله عالئ ددم موج ددود در مح دديط را شناس ددايي و تفسد دیر‬
‫نم ددود و ب ددر آن اس دداس واك ددنش مناس ددب از خ ددود نش ددان داده‪ ،‬ي ددا رفت دداري مناس ددب در‬
‫پ دديش گرف ددت‪ .‬در براب ددر طرحه دداي جدي ددد و اص ددلي ب دده س ددرعت از خ ددود واك ددنش نش ددان‬
‫داده‪ ،‬ت ددوان اي ددن را داش ددته باش ددد ك دده تجدي ددد س دداختار نماي ددد‪ .‬ب دده ه ددر ح ددال ‪ ،‬در راه‬
‫ايجاد تغيیرات به صورت فعدال عمدل كندد‪ .‬بده ندوآوري ‪،‬خالقيدت و خطرذدذيري ارج‬
‫بگذار‪( .‬نمونه شركت ‪)3M‬‬
‫فرهنگ مأموريتی‬
‫ميكوشددد ت ددا نيازه دداي محدديط خ ددارجي را ت ددامین كنددد‪ ،‬ولددي الزام ددي در خددود نميبين ددد ك دده ب دده‬
‫كد دده بد دده سد ددرعت دسد ددتخوش تغيید درات قد ددرار گید ددرد‪ .‬بد دده دي دددگاههاي مشد ددتر (از نظد ددر هد دددف‬
‫هدف سدازمان) توجده زيدادي ميشدود‪ .‬ايدن ديددگاه ندوع فعاليدت اعضداي سدازمان را تعيدین‬
‫را تعيددین ميكن ددد و اي ددن فعاليته ددا مفه ددومي ب دده خ ددود ميگی ددرد ك دده از ح ددد كاره دداي موظ ددف‬
‫موظددف فراتددر مدديرود‪ .‬اف دراد كددامال (و گدداهي در حددد اف ددراط) در جريددان امددور و مسددیري كدده‬
‫مس ددیري ك دده ش ددركت باي ددد ط ددي كن ددد‪ ،‬ن ددوع نق ددش و ه دددف س ددازمان‪ ،‬ق درار ميگیرن ددد ‪ .‬رهب دران‬
‫رهب ددران س ددازمان داراي دي دددگاه مش ددتر م ددي ش ددوند‪ ،‬آين ددده را ترس دديم مينماين ددد‪ ،‬آن را در‬
‫را در مع ددرض دي ددد همگ ددان ق درار ميدهن ددد و تص ددوير ب دده گون ددهاي در ميآي ددد ك دده ب دراي يكاي دك‬
‫براي يكايك اعضاي سازمان اهميت خاص ي پيدا ميكند‪( .‬نمونه شركت پپس ي)‬
‫داخل‬
‫فرهنگ مشارکتی‬
‫از اعضدداي سددازمان خواسددته مدديشددود كدده در امددور مشدداركت كننددد تددا شددركت بتوانددد از‬
‫عهده انتظارات عوامل محيطي در حال تغيیر برآيد‪ .‬به نيازهاي كاركنان توجه ميشود‬
‫و هم ددین ام ددر موج ددب عملك ددرد ع ددالي س ددازمان خواه ددد ش ددد‪ .‬مش دداركت در ام ددور موج ددب‬
‫ميشود كه فرد احساس مسئوليت و مالكيت در شركت بنمايدد و از ايدن رو نسدبت بده‬
‫سددازمان تعهددد بيشددتري پيدددا كنددد‪ .‬توجدده كددردن بدده كاركنددان از اهميددت بددااليي برخددوردار‬
‫اسددت ‪ .‬سددازمان بددا ايددن كددار م دديتوانددد خددود را بددا بازارهدداي رق ددابتي و در حددال تغيیددر وف دق‬
‫ده ددد‪ .‬ب دده كاركن ددان آزادي عم ددل و اختي ددارات بيش ددتري م دديدهن ددد ت ددا در براب ددر تغيی ددر س دليقه‬
‫مشتريان ابتكار عمل به خرج دهند‪.‬‬
‫فرهنگ بروکراتيک‬
‫به امور داخلي سازمان توجه مديكندد و بدراي محيطدي مناسدب اسدت كده از ثبدات نسدبي‬
‫برخددوردار باش ددد‪ .‬ب دراي انجددام كارهددا از روش د ي مش ددخص و ب ددا ثب ددات اسددتفاده مدديش ددود ‪.‬‬
‫ش د د ددعارها‪ ،‬قهرماند د ددان و جشد د ددنهد د ددا در جه د د ددت همك د د دداري‪ ،‬س د د ددنت و رعاي د د ددت رويد د دده ه د د ددا و‬
‫سياس ددته دداي پابرجاس ددت و س ددازمان ب دددين گون دده درص دددد ت ددامین ه دددفه دداي خ ددود ب ددر‬
‫م دديآي ددد‪ .‬افد دراد مش دداركت بس دديار ان دددكي در ام ددور سرنوش ددتس دداز س ددازمان دارن ددد و كاره ددا‬
‫براسدداس روي ددهاي ب ددا ثب ددات و ب ددا ايج دداد همدداهنگي و اشددترا مسدداعي بددین اعضدداء انج دام‬
‫ميشود‪ .‬موقعيت سازمان در گروه يكپارچگي و كارايي باالست‪.‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫انعطاف‬
‫پذیری‬
‫نیازهای‬
‫محیط‬
‫ثبات و‬
‫پایداری‬
‫استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني‬
‫کانون توجه‬
‫خارج‬
‫(جفري سوني فيلد)‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫انعطاف‬
‫پذيری‬
‫تيمی‬
‫علمی‬
‫(مکتبی)‬
‫نيازهای‬
‫محيط‬
‫سنگری‬
‫(نظامی)‬
‫باشگاهی‬
‫ثبات و‬
‫پايداری‬
‫استراتژيهاي مديريت فرهنگ های صنعتی‬
‫خارج‬
‫کانون توجه‬
‫(ديل و كندي)‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫انعطاف‬
‫پذيری‬
‫دانه پاشيدن‬
‫احتياط عقلی‬
‫دل به دريا زدن‬
‫صبر ايوب داشتن‬
‫نيازهای‬
‫محيط‬
‫ثبات و‬
‫پايداری‬
‫‪ ‬استراتژيهاي مديريت منابع انساني (آسترمن)‬
‫بازار کار‬
‫خارج‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫محصول‬
‫مهارت‬
‫حقوق‬
‫ثانويه‬
‫مبتني بر استخدام صنعتي‬
‫کنترل‬
‫مبتني بر‬
‫مبتني بر‬
‫فرايند‬
‫نطق دسوه بندد فرسيي و ان ند س زب ن بع انس ني (‪( )SRP‬دکتر اعرابی )‬
‫بنيادی‬
‫کنورل‬
‫سيسو‬
‫وغييرا‬
‫شديد‬
‫بسوه‬
‫ودريجي‬
‫‪SPRs‬‬
‫ضعيف‬
‫باز‬
‫‪.2‬خودمررديريتی و‬
‫‪.4‬تکيرررره برررررارزش هررررای واْلی اساسرررری و‬
‫کررررررار گروهرررررری‬
‫توجرره برره انسرران و شررأن و منزلررت انسرران‬
‫واگررررررررررررررررررررررررذاری‬
‫توانمندسررازی بررره معنرررای انررررژی بخشررری و‬
‫مسررررررررررررررررررررررئوليت‬
‫تأکيررررد برتعهررررد درونرررری برررره شررررغل و جلررررب‬
‫سرپرسررررررررررررررتی و‬
‫مشارکت کارکنان برای افزايش اثربخشی‬
‫نظارت به تيم ها‪.‬‬
‫‪.3‬جلرررب توجررره کارکنررران و فرررراهم نمرررودن‬
‫ايررردئولوژی توانمندسرررازی کررره بررره برطررررف‬
‫نمررودن مسررأله اسررتثمار از ذهنيررت کارکنرران‬
‫کمک می کند ابرزار انگيرزش بيرونری مری‬
‫توانررد برره ايررن منظررور مررورد اسررتفاده قرررار‬
‫گيرررد و از مشررارکت کارکنرران در ارائرره ايررده‬
‫برای افزايش کارآيی استفاده شود ‪.‬‬
‫‪.1‬افزايش مهارت‬
‫هرررررای تخصصررررری‬
‫کارکنرررررررررررررررررررران و‬
‫اسررررررتفاده از واژه‬
‫توانمندسرررازی بررره‬
‫عنررررررروان فريرررررررب‬
‫کاری‪.‬‬
‫‪.4‬توانمندسازی‬
‫انسان گرا‬
‫‪.2‬توانمند سازی‬
‫ساختارگرا‬
‫‪ .3‬و ان ند س زب‬
‫ويسير گرا‬
‫‪.1‬و ان ندس زب‬
‫ک رکردگرا‬
‫‪SPRs‬‬
‫رني‬
‫پيش فر‬
‫فرسيي‬
‫عيني‬
‫طبياي‬
‫ديدگ ه‬
‫عق يي‬
‫بير ني‬
‫و جه به‬
‫در ني‬
‫استراتژيهاي تأمين منابع انساني‬
‫(بامبرگر و مشولم )‬
‫بازار کار‬
‫خارج‬
‫استراتژي پيمانكارانه‬
‫داخل‬
‫استراتژي متعهدانه‬
‫‪Free. agent‬‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫اسد ددتخدام دائم د ددي و رسد ددمي چن د ددین كارشناسد دداني‪ ،‬هزين د د بد ددااليي را ب د ددر ‪.2‬‬
‫شركت تحميل مينمايد‬
‫‪.3‬‬
‫شددركت بدده ايددن نددوع از مشدداغل‪ ،‬در مقدداطعي كوتدداه و بددهصددورت موقددت‬
‫نياز دارد‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫اي ددن كارشناس ددان‪ ،‬معم ددوال ب ددا مب ددال هنگفت ددي‪ ،‬ص ددرفا ب ددراي مش دداوره و ي ددا‬
‫‪.5‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫انجام قسمتي از يك پروژه‪ ،‬دعوت به همكاري ميشوند‪.‬‬
‫استراتژي ثانويه‬
‫مورد استفاده در مشاغل پيچيده و تخصص ي‬
‫كارشناسددان فعددال در ايددن مشدداغل‪ ،‬بددهطددور دائددم مددورد نيدداز شددركت‬
‫ميباشند‪.‬‬
‫اين كارشناسان‪ ،‬شدبك پيچيددت توليدد داندش خدات شدركت را شدكل‬
‫ميدهند‪ .،‬لذا جايگزيني آنها بهراحتي امكانپذير نميباشد‪.‬‬
‫لزوم توسعه و آموزش كارشناسان شركت‬
‫لزوم تقويت تعهد و وفاداري آنان به سازمان‬
‫استراتژي پدرانه ‪Parentalistic‬‬
‫‪Secondary‬‬
‫‪ .1‬مناسب براي مشاغلي ساده‪ ،‬تكراري و استانداردپذير‬
‫‪.1‬‬
‫مناسب براي مشاغلي ساده‪ ،‬تكراري و استانداردپذير‬
‫‪ .2‬نیروي كار مورد نياز براي آنها‪ ،‬به میزان كافي در بازاركار بیدرون‬
‫از شركت‪ ،‬موجود است‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫مد ددديريت شد ددركت‪ ،‬تمايد ددل بد دده نگهد ددداري و ارتقد دداء كاركند ددان موجد ددود و‬
‫هماهنگ نمودن آنها با فرهنگ سازماني شركت دارد‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫درص ددورت وج ددود پس ددته دداي خ ددالي ب ددا ارتق دداء كاركن ددان موج ددود‪ ،‬ب دده‬
‫پركردن اين پستها اقدام ميشود‪.‬‬
‫‪ .3‬ضرورتي در پرورش و نگهداري اين كاركنان وجود ندارد‪.‬‬
‫محصول‬
‫کنترل‬
‫‪.1‬‬
‫مورد استفاده در مشاغل پيچيده و تخصص ي‬
‫‪Commitment‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫فرایند‬
‫استراتژيهاي تأمین منابع انساني‬
‫(بامبرگر و مشولم )‬
‫بازار کار‬
‫خارج‬
‫‪ .4‬پیمانکارانه‬
‫‪Free agent‬‬
‫‪ .‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر سیستم باز‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬جذب منابع‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬انعطاف پذیری‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬بسیار ارگانیک‬
‫‪ .‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر عقالیی‬
‫بودن‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬کارایی و اثر بخش ی‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬برنامه ریزی‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬مکانیکی‬
‫‪ .2‬متعهدانه‬
‫‪Commitment‬‬
‫محصول‬
‫‪‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر روابط انسانی‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬توسعه نیروی انسانی‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬حفظ وحدت ‪ /‬انسجام‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬ارگانیک‬
‫‪ .1‬پدرانه‬
‫کنترل‬
‫‪ .3‬ثانویه‬
‫‪Secondary‬‬
‫داخل‬
‫‪SRPs‬‬
‫‪Parentalistic‬‬
‫‪ .‬الگوی مدیریت ‪ :‬مبتنی بر فرآیندهای داخلی‬
‫‪ .‬هدف ‪ :‬ثبات‬
‫‪ .‬ابزار ‪ :‬مدیریت اطالعات‬
‫‪ .‬ساختار ‪ :‬بسیار مکانیک‬
‫فرایند‬
‫‪ ‬چهارگروه افراد سازمان از دید کاربردی‬
‫(مان فریدوریس)‬
‫مقاومت در برابر تغییر‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫افراد کم کار‬
‫افراد تدافعی‬
‫واقعیت‬
‫افرادسازنده‬
‫افراد افسرده‬
‫کم‬
‫‪ ‬بروز احساسات توسط کارکنان ناراض ی‬
‫امید‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫پیشنهاد کننده‬
‫(اظهار کردن)‬
‫مسامحه‬
‫رضایت‬
‫وفاداری‬
‫ترک کار‬
‫کم‬
‫‪ ‬آینده نگری‬
‫زمان‬
‫آينده‬
‫گذشته‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫آینده نگر‬
‫گذشته نگر‬
‫کاربرد‬
‫آینده ساز‬
‫تجربه پذیر‬
‫(بکارگیری)‬
‫کم‬
‫‪ ‬نوع فرهنگ براساس رابطه کارکنان با ارزشهای سازمانی‬
‫زياد‬
‫تعداد کارکنانیکه دارای ارزشهای مشترک هستند‬
‫کم‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫فرهنگ میانه‬
‫فرهنگ ضعیف‬
‫تعداد کارکنان به ارزشهای سازمانی‬
‫فرهنگ قوی‬
‫فرهنگ میانه‬
‫کم‬
‫استراتژيهاي مديريت منابع انساني ‪/‬نظري‬
‫(لپك و اسنل)‬
‫بازار کار‬
‫داخل‬
‫خارج‬
‫‪SRPs‬‬
‫محصول‬
‫مقرراتي‬
‫سنتي‬
‫کنترل‬
‫مشورتي‬
‫تعهدي‬
‫فرايند‬
‫راهبرد تحول مشارکتی‬
‫زمان‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪Low‬‬
‫‪High‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫رفتارجمعي‬
‫‪High‬‬
‫رفتار فردي‬
‫دشواری‬
‫گرايشها و نگرشها‬
‫معرف‪ /‬دانش‬
‫کم‬
‫‪Low‬‬
‫قدرت شخص ي‬
‫راهبرد تحول اجباری‬
‫قدرت مقاومت‬
‫زمان‬
‫زياد‬
‫کم‬
‫‪Low‬‬
‫‪High‬‬
‫‪SRPs‬‬
‫زياد‬
‫‪High‬‬
‫رفتارجمعي‬
‫گرايشها و نگرشها‬
‫معرف‪ /‬دانش‬
‫دشواری‬
‫رفتار فردي‬
‫کم‬
‫‪Low‬‬
‫سير وك ل س ز ‌ر د ي دگيرنده (دف )‬
‫مسئوليت جريان امور‬
‫كاركنان‬
‫(تفويض اختيار)‬
‫مديران ارشد‬
‫(كنترل مركزي)‬
‫‪SRPs‬‬
‫کارکنان‬
‫استراتژيك‬
‫افقی‬
‫سلسله مراتب‬
‫اختيارات سنتی‬
‫مسئوليت رهبري‬
‫يادگيرنده‬
‫ماتريسی‬
‫(استراتژی‬
‫خودجوش)‬
‫مديران ارشد‬
‫(استراتژي‬
‫هدايتشده)‬
‫مدل ‪ Nonaka‬و ‪Takeuchi‬‬
‫‪Externalization‬‬
‫‪Socialization‬‬
‫فرد دانش را از طريق سونداوي نند كو ن‬
‫ق يه ن ه گزارش ‪ ...‬نوقل يكند‪.‬‬
‫ترکيب کردن‬
‫‪Combination‬‬
‫دانش ج د به شكل سوند ي خيره شده در راي نه‬
‫ب ر وركين شده اروب ط وش ‌ واريو يش د‪.‬‬
‫دانش ضمني‬
‫انس ‌ر ب يكديگر ص ب يكنند دانش رد‬
‫بدل يكنند‪.‬‬
‫درونی کردن‬
‫‪Internalization‬‬
‫افراد باد از ط ياه سوندا‬
‫راي نه ‌ را ي د گرفوه‬
‫يدرند‪.‬‬
‫ط ين ج د در‬
‫رد اسوي ده ارار‬
‫دانش ضمنی دانش ضمني‬
‫دانش صريح‬
‫بيرونی کردن‬
‫اجتماعی کردن‬
‫دانش ضمنی‬
‫دانش ضمنی‬
‫دانش صريح‬
‫دانش صريح‬
‫دانش صريح‬
‫‪1‬‬
‫مهارت ادراکي‬
‫جهت دهي‪ ،‬کنترل و تغيیر د‬
‫توجه به رفتار حال‬
‫رفتار‬
‫فني‬
‫انساني‬
‫مهارت‬
‫پيش بيني رفتار آينده‬
‫ادراکي‬
‫‪Skill‬‬
‫سبکهاي مديريتي بليک و موتن‬
‫‪2‬‬
‫‪9-9‬‬
‫سبکهاي مديريتي ليکرت‬
‫‪1-9‬‬
‫‪S4‬‬
‫سبک رهبري (مديريت)‬
‫تيمي‬
‫باشگاهي‬
‫مشارکتي‬
‫‪Style‬‬
‫وظيفهمدار‬
‫بيخاصيت‬
‫‪S3‬‬
‫‪9-1‬‬
‫‪3‬‬
‫سيستم‬
‫‪System‬‬
‫‪4‬‬
‫کارکنان‬
‫‪Staff‬‬
‫‪5‬‬
‫ساختار‬
‫‪Structure‬‬
‫‪6‬‬
‫ارزش مشترک‬
‫(فرهنگ سازماني)‬
‫‪Shared‬‬
‫‪Values‬‬
‫‪7‬‬
‫استراتژي‬
‫‪Strategy‬‬
‫‪1-1‬‬
‫تكنولوژي خدمات‬
‫(دفت و مكينتاش)‬
‫خدمات پيچيده‬
‫خدمات طراحي و هنري‬
‫‪/‬غیرتكراري‬
‫خدمات مهندس ي‬
‫شناخت رفتار گذشته‬
‫خدمات ساده (تكراري)‬
‫استراتژيهاي مديريت منابع انساني (بامبرگر و مشولم)‬
‫مهارت فني‬
‫سطوح مهارت انساني‬
‫سطح سازمانها‬
‫سطح گروهي‬
‫سطح‬
‫سطح‬
‫سازماني‬
‫سبک تجويزي رهبري‬
‫فردي‬
‫‪S2‬‬
‫استبدادي‬
‫خیرخواهانه‬
‫‪S1‬‬
‫استبدادي استثماري‬
‫مشورتي‬
‫تكنولوژي توليد‬
‫(مرديت)‬
‫آمرانه فردي‬
‫گروهي‬
‫آمرانه‬
‫گروهي‬
‫کامال آمرانه فردي‬
‫تكنولوژياطالعات‬
‫(بارل و مورگن)‬
‫انبوه سفارش ي‬
‫تكمحصولي‬
‫انسانگرا‬
‫تفسیرگرا‬
‫مستمر‬
‫انبوه‬
‫ساختارگرا‬
‫عملگرا‬
‫استراتژيهاي مديريت منابع انساني (آسترمن)‬
‫استراتژيهاي مديريت منابع انساني (لپك و اسنل)‬
‫دانش‬
‫روشها‬
‫فنون‬
‫ابزار‬
‫سه بعدي اثربخش ي رهبر‬
‫رابطه مدار‪ :‬قوي‬
‫وظيفه مدار‪ :‬قوي‬
‫رابطه مدار‪ :‬قوي‬
‫وظيفهمدار؛ضعيف‬
‫وظيفه مدار‪ :‬قوي‬
‫وظيفهمدار‪:‬ضعيف‬
‫رابطهمدار‪:‬ضعيف‬
‫رابطهمدار‪:‬ضعيف‬
‫تحقيق و توسعه‬
‫(پورتر)‬
‫نياز مشتري با استفاده‬
‫نوآوري و پيشگامي‬
‫ازتجربه رهبر‬
‫تقليد‬
‫طراحي روشهاي هزينه‬
‫از رهبر‬
‫سبكهاي رهبري‬
‫(هرس ي و بالنچارد)‬
‫حمايتي‬
‫تفويض اختيار‬
‫تشويقي‬
‫دستوري‬
‫سازمان ها ‪ :‬سيستمها‬
‫(اسکات)‬
‫سيستم د‬
‫سيستم د‬
‫مبتني بر حقوق‬
‫مبتني بر مهارت‬
‫متعهدانه‬
‫پيمانكارانه‬
‫مبتني بر استخدام صنعتي‬
‫ثانويه‬
‫پدرانه‬
‫ثانويه‬
‫سيستمهاي طراحي ساختار‬
‫سيستمهاي طراحي ساختار‬
‫(مينتز برگ)‬
‫(دفت)‬
‫متخصص ساالري د‬
‫ماتريس ي‬
‫يادگیرنده‬
‫بوروكراتيك حرفهاي‬
‫مكانيكي‬
‫بسيار ارگانيك‬
‫(ادهوكراس ي)‬
‫طبيعي‬
‫باز‬
‫ساختار ساده‬
‫سلسلهمراتبي (اختيارات‬
‫بوروكراتيك ماشيني‬
‫سيستم عقاليي‬
‫سيستم تلفيقي‬
‫افقي‬
‫بسيار مكانيكي‬
‫ارگانيك‬
‫سنتي)‬
‫(مكانيكي)‬
‫(مبتني بر خالقيت)‬
‫استراتژيهاي فرهنگهاي صنعتي‬
‫استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (هريسون و استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (دنيسون و استراتژيهاي مديريت فرهنگ سازماني (جفري سوني‬
‫(ديل و كندي)‬
‫فيلد)‬
‫ميشرا)‬
‫هندي)‬
‫احتياط عقلي‬
‫دانهپاشيدن (فروختن)‬
‫علمي‪ /‬مكتبي‬
‫تيمي‬
‫مشاركتي‪ /‬قبيلهاي‬
‫شخص ي‪ /‬توفيقمدار وظيفهاي‪ /‬حمايتمدار انعطافپذير‪ /‬كارآفريني‬
‫تعهدي‬
‫مشورتي‬
‫سنتي‬
‫مقرراتي‬
‫سیر تكامل سازمانهاي يادگیرنده‬
‫(دفت)‬
‫قدرت‪ /‬قدرتمدار‬
‫نقش‪ /‬وظيفهمدار‬
‫گونههاي استراتژيك تجاري ديويد (‪)SWOT‬‬
‫‪SO‬‬
‫‪WO‬‬
‫‪ST‬‬
‫‪WT‬‬
‫ماموريتي‪ /‬بازار‬
‫بوروكراتيك‬
‫ماتريس ‪SPACE‬‬
‫(رو‪ ،‬ماسون و ديكل)‬
‫محافظه كارانه‬
‫تهاجمي‬
‫تدافعي‬
‫رقابتي‬
‫سنگري‪ /‬نظامي‬
‫باشگاهي‬
‫ماتريس ‪BCG‬‬
‫(گروه مشاورين بوستن)‬
‫گاو شیرده‬
‫ستاره‬
‫سگ‬
‫عالمت سؤال‬
‫دل به دريا زدن‬
‫صبر ايوب داشتن‬
‫گونههاي استراتژيك تجاري‬
‫(مدل پورتر)‬
‫تمايز محور‬
‫تمايز‬
‫هزينه محور‬
‫رهبري هزينهها‬
‫الگوي جامع اثربخش ي‬
‫(كوين و رورباخ)‬
‫مدلهاي‬
‫يکپارچه‬
‫عمومي‬
‫سيستم باز‬
‫مبتني بر منابع‬
‫انساني‬
‫مبتني بر مبتني بر فرآيند‬
‫داخلي‬
‫هدف منطقي‬
‫چرخه عمر سازمان‬
‫(كويین و كامرون)‬
‫رشد‬
‫(همكاري‬
‫گروهي)‬
‫تولد‬
‫(كارآفريني)‬
‫بلوغ‬
‫(رسميشدن)‬
‫زوال‬
‫طراحي استراتژي‬
‫(مينتز برگ)‬
‫مدون‬
‫ريسكجويانه‬
‫(تدبیر انديش ي) (كارآفرينانه)‬
‫تطابقي‬
‫استراتژاتژيهاي رشد‬
‫(هاگل و سينگر)‬
‫برجسته سازي‬
‫برجسته سازي‬
‫با سهم بازار‬
‫با سهم بازار زياد‬
‫كم‬
‫يكپارچهسازي يكپارچهسازي‬
‫انفعالي‬
‫(هللا بختكي) با سهم بازار زياد با سهم بازاركم‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫محور افقي‬
‫‪X‬‬
‫‪1‬‬
‫الگوي جامع اثربخش (كوين و‬
‫و رودباخ)‬
‫هدف‬
‫وسيله‬
‫ساختار‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫‪S1‬‬
‫میزان توجه‬
‫(داخل – خارج‬
‫“‬
‫“‬
‫“‬
‫میزان كنترل‬
‫سيستم مبتني بر‬
‫فرايندهاي داخلي‬
‫هدف‪ :‬ثبات وكنترل‬
‫وسيله‪ :‬مديريت‬
‫ارتباط و اطالعات‬
‫(ضد اطالعات)‬
‫ساختار‪ :‬بسيار‬
‫مكانيك‬
‫‪2‬‬
‫مراحل چرخه حيات و اندازه‬
‫سازمان (كويین و كامورن)‬
‫مرحله اندازه‬
‫عوامل داخلي‬
‫ضعف – قوت‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫زوال‬
‫(تدبیر انديش)‬
‫اندازه خيلي بزرگ‬
‫‪3‬‬
‫رويكرد طراحي استراتژيك‬
‫(مينتزبرگ)‬
‫طراحي استراتژي‬
‫(رحمان سرشت)‬
‫چگونگي برقراري‬
‫برقراري ارتباط‬
‫حس – شهودي‪/‬‬
‫الهامي‬
‫چگونگي پردازش‬
‫پردازش اطالعات‬
‫انفعالي ‪ /‬هللا بختكي‬
‫اطالعات‬
‫ناپيدا‬
‫احساس ي –‬
‫متفكر ‪ /‬منطقي‬
‫‪S2‬‬
‫‪S3‬‬
‫‪S4‬‬
‫سيستم باز‪:‬‬
‫سيستم مبتني بر سيستم مبتني بر هدف‪ :‬جذب منابع‬
‫عقاليي بودن‬
‫روابط انساني‬
‫بیروني‬
‫هدف‪ :‬كارايي‬
‫هدف‪ :‬رشد نیروي‬
‫وسيله‪:‬‬
‫نیروي انساني وسيله‪ :‬تعيین هدف انعطافپذيري و در‬
‫هدف و برنامهريزي در حال آمادهباش‬
‫وسيله‪ :‬ايجاد‬
‫برنامهريزي‬
‫بودن‬
‫وحدت و انسجام‬
‫ساختار‪ :‬بسيار‬
‫ساختار‪ :‬ارگانيك ساختار‪ :‬مكانيكي‬
‫ارگانيك‬
‫بلوغ (رسمي شدن)‬
‫شدن)‬
‫اندازه‪ :‬برگ‬
‫تطابقي‬
‫آشكار‬
‫تولد‬
‫(كارآفريني)‬
‫اندازه‪ :‬كوچك‬
‫ريسك جويانه‬
‫(كارآفرينانه)‬
‫ناپيدا‬
‫رشد‬
‫(همكاري گروهي)‬
‫گروهي)‬
‫اندازه‪ :‬متوسط‬
‫مدون آشكار‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫‪4‬‬
‫گونههاي استراتژيك تجاري‬
‫(ديويد)‬
‫عوامل داخلي‬
‫ضعف – قوت‬
‫‪5‬‬
‫ارزيابي موقعيت و اقدام‬
‫استراتژيك‬
‫(رو‪،‬ماسون و دمكل)‪SPACE‬‬
‫)‪(FS‬توان مالي‬
‫)‪(ES‬ثبات محيط‬
‫توان صنعت‬
‫)‪(IS‬‬
‫مزيت رقابتي‬
‫)‪(CA‬‬
‫‪6‬‬
‫‪BCG‬‬
‫رشد فروش‬
‫كم – زياد‬
‫سهم بازار‬
‫كم – زياد‬
‫محور افقي‬
‫‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫‪S1‬‬
‫‪S2‬‬
‫‪S3‬‬
‫‪S4‬‬
‫‪WT‬تدافعي‬
‫محافظه كارانه‬
‫‪WO‬‬
‫‪ST‬تنوع ‪ /‬رقابتي‬
‫تهاجمي‪ /‬توسعه‬
‫(ديويد)‪SO‬‬
‫تدافعي‬
‫محافظهكارانه‬
‫رقابتي‬
‫تهاجمي‬
‫سگ هاي ها‬
‫(خطر‪ ،‬فرار را بر قرار‬
‫قرار ترجيح دهيد)‬
‫گاوهاي شیرده‬
‫(خوب احتياط‬
‫كنيد)‬
‫عالمت سؤال‬
‫(ابهام احتياط كنيم‬
‫(روشن شتاب‬
‫كنيد)‬
‫ستاره‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫‪S1‬‬
‫‪S2‬‬
‫‪S3‬‬
‫‪S4‬‬
‫توسعه‬
‫مديريت توسعه‬
‫توسعه مديريت‬
‫فرهنگ وتفكر‬
‫استراتژيك‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫انسجام‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫‪7‬‬
‫مديريت توسعه (احمدوند)‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫اقتضائات محيط‬
‫‪8‬‬
‫الگوي عمومي مديريت و‬
‫برنامهريزي‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫بودجه بندي‬
‫برنامهريزي‬
‫استراتژيك‬
‫‪9‬‬
‫درجه انسجام‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫نامنسجم‬
‫(غیريكپارچه)‬
‫انسجام مكانيكي‬
‫انسجام ارگانيكي‬
‫‪10‬‬
‫پيوستگي سازماني‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫همكار‬
‫همسو‬
‫هماهنگ‬
‫هم هدف‬
‫‪11‬‬
‫الگوي كنترل‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫پس كنترل‬
‫كنترل فرايندها‬
‫كنترل دادهها‬
‫كنترل همه جانبه‬
‫‪12‬‬
‫فرهنگ و رفتار‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫متعارض‬
‫متفاوت‬
‫منضبط‬
‫دروني شده‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫‪S1‬‬
‫‪S2‬‬
‫‪S3‬‬
‫‪S4‬‬
‫توسعه‬
‫مديريت توسعه‬
‫توسعه مديريت‬
‫فرهنگ وتفكر‬
‫استراتژيك‬
‫مديريت استراتژيك‬
‫انسجام‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫‪7‬‬
‫مديريت توسعه (احمدوند)‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫اقتضائات محيط‬
‫‪8‬‬
‫الگوي عمومي مديريت و‬
‫برنامهريزي‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫بودجه بندي‬
‫برنامهريزي‬
‫استراتژيك‬
‫‪9‬‬
‫درجه انسجام‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫نامنسجم‬
‫(غیريكپارچه)‬
‫انسجام مكانيكي‬
‫انسجام ارگانيكي‬
‫‪10‬‬
‫پيوستگي سازماني‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫همكار‬
‫همسو‬
‫هماهنگ‬
‫هم هدف‬
‫‪11‬‬
‫الگوي كنترل‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫پس كنترل‬
‫كنترل فرايندها‬
‫كنترل دادهها‬
‫كنترل همه جانبه‬
‫‪12‬‬
‫فرهنگ و رفتار‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫متعارض‬
‫متفاوت‬
‫منضبط‬
‫دروني شده‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫‪S1‬‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫‪13‬‬
‫اهداف فردي و سازماني‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫فردي‬
‫‪S2‬‬
‫‪S3‬‬
‫‪S4‬‬
‫هم راستايي اعضاي‬
‫هم راستايي اعضا‪،‬‬
‫اعضاي سازمان و‬
‫هم راستايي اعضا و‬
‫اعضا‪ ،‬سازمان و‬
‫و اجتماع با سنن‬
‫اعضا و سازمان‬
‫اجتماع‬
‫الهي‬
‫‪14‬‬
‫مديريت محيط‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫در سيطره عوامل‬
‫محيط‬
‫مديريت محيط‬
‫داخلي‬
‫مديريت محيط‬
‫تعاملي‬
‫مديريت محيط‬
‫زمينهاي‬
‫‪15‬‬
‫فازبندي اقدام‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫مقابله‬
‫كنترل‬
‫پيشگیري‬
‫پيش بيني‬
‫‪16‬‬
‫ساختار‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫شغل گرا‬
‫وظيفه گرا‬
‫نقش گرا‬
‫سيستم گر‬
‫‪17‬‬
‫الگوي نقش‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫استوانهاي شكل‬
‫هرمي شكل‬
‫لوزي شكل‬
‫هرم معكوس‬
‫‪18‬‬
‫ساز و كار قدرت‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫ضابط‬
‫ناظم‬
‫حامي‬
‫مربي‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫‪S1‬‬
‫‪S2‬‬
‫تنبيه و تشويق‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫‪19‬‬
‫زمان و شرايط‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫قدرت تنبيهي‬
‫‪S3‬‬
‫‪S4‬‬
‫تنبيهي – تشويقي‪،‬‬
‫تنبيهي – تشويقي و‬
‫اقناعي و گفتمان‬
‫و اقناعي‬
‫سازي‬
‫‪20‬‬
‫‪IT‬‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫گذشته گرا‬
‫حال گرا‬
‫موقعيت گرا‬
‫آينده گرا‬
‫‪21‬‬
‫جايگاه نظريه‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫اخبار‬
‫اطالعات‬
‫خبرگي و دانش‬
‫حكمت‬
‫عوامل داخي‬
‫قوت‪ -‬ضعف‬
‫عوامل خارجي‬
‫تهديد – فرصت‬
‫عمل بدون نظريه‬
‫مصرف نظريه‬
‫بديل سازي نظري‬
‫نظريهسازي اصيل‬
‫گونههاي استراتژي تجاري (پورتر)‬
‫قلمرو رقابت‬
‫حدود – وسيع‬
‫مزيت رقابتي‬
‫كاهش هزينه –‬
‫تمايز‬
‫هزينه محور‬
‫استراتژيهاي مديريت فرهنگ‬
‫فرهنگ سازماني (هريسون و‬
‫هندي)‬
‫كانون توجه‬
‫داخل – خارج‬
‫نيازهاي محيط‬
‫ثبات – انعطاف‬
‫نقش ‪ /‬وظيفه مدار‬
‫‪22‬‬
‫‪23‬‬
‫‪24‬‬
‫رهبري هزينه‬
‫تمايز محور‬
‫وظيفه مدار‪/‬‬
‫حمايت مدار‬
‫قدرت‪ /‬هقدر مدار‬
‫تمايز‬
‫شخص ي‪ /‬توفيق‬
‫مدار‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫‪S1‬‬
‫‪S2‬‬
‫مشاركتي (قبيلهاي)‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫‪25‬‬
‫استراتژيهاي مديريت فرهنگ‬
‫فرهنگ سازماني (دنيسون و‬
‫شیرا)‬
‫كانون توجه‬
‫داخل – خارج‬
‫نيازهاي محيط‬
‫ثبات – انعطاف‬
‫بوروكراتيك‬
‫(تداوم رويه)‬
‫‪26‬‬
‫استراتژيهاي مديريت فرهنگ‬
‫فرهنگ سازماني (جفري سوني‬
‫سوني فيلد)‬
‫كانون توجه‬
‫داخل – خارج‬
‫‪S3‬‬
‫ماموريتي (بازار)‬
‫‪S4‬‬
‫انعطاف پذير‬
‫(كارآفريني)‬
‫نيازهاي محيط‬
‫ثبات – انعطاف‬
‫باشگاهي‬
‫علمي (مكتبي)‬
‫سنگري (نظامي)‬
‫تيمي‬
‫‪27‬‬
‫استراتژي فرهنگهاي صنعتي‬
‫صنعتي (ديل و كندي)‬
‫كانون توجه‬
‫داخل – خارج‬
‫نيازهاي محيط‬
‫ثبات – انعطاف‬
‫صبر ايوب داشتن‬
‫احتياط عقلي‬
‫دل به دريا زدن‬
‫دانه پاشيدن‬
‫‪28‬‬
‫سيستمهاي طراحي ساختار‬
‫سازماني (دفت)‬
‫توجه مديران به‬
‫داخل –خارج‬
‫میزان تمرمزك‬
‫زياد – كم‬
‫بسيار مكانيكي‬
‫مكانيك‬
‫ارگانيك‬
‫بسيار ارگانيك‬
‫‪29‬‬
‫از نظر رسمي بود‬
‫ازنظر متمركز بودن‬
‫شرايط‬
‫دامنه كنترل‬
‫ارتباطات‬
‫توجه مديران به‬
‫داخل –خارج‬
‫در سطح باال‬
‫در سطح باال‬
‫تجربه و آموش كم‬
‫وسيع‬
‫مكتوب و عمودي‬
‫در سطح متوسط‬
‫در سطح متوسط‬
‫تجربه‬
‫متوسط تا زياد‬
‫افقي و كالمي‬
‫متوسط‬
‫متوسط‬
‫آموزش رسمي‬
‫متوسط‬
‫مكتوب و كالمي‬
‫در سطح پايین‬
‫در سطح پايین‬
‫آموزش ‪ +‬تجربه‬
‫كم تا متوسط‬
‫افقي‪ ،‬گردهمايي‬
‫میزان تمرمزك‬
‫زياد – كم‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫سيستمهاي طراحي ساختار‬
‫تغيیر محيطي‬
‫سازماني مينتزبرگ‪ ،‬دفت‪ ،‬رابينز‪،‬‬
‫‪30‬‬
‫كم(ثبات) – زياد‬
‫رابينز‪ ،‬الواني ‪ ،236‬اعرابي طراحي‬
‫(پويا)‬
‫طراحي ساختار‬
‫پيچيدگي محيطي‬
‫محيطي‬
‫كم – زياد‬
‫‪31‬‬
‫سیر تكامل سازمانهاي يادگیرنده‬
‫يادگیرنده‬
‫(دفت)‬
‫مسئوليت جريان‬
‫امور‬
‫كنترل مركزي –‬
‫تفويض اختيار‬
‫مسئوليت رهبري‬
‫رهبري استراتژيك‬
‫استراتژيك‬
‫استراتژي هدايت‬
‫هدايت شده –‬
‫استراتژي‬
‫خودجوش‬
‫‪32‬‬
‫استراتژيهاي مديريت منابع‬
‫انساني‬
‫(بامبرگر و مشولم)‬
‫بازار كار‬
‫(داخلي – خارجي‬
‫‪33‬‬
‫استراتژيهاي مديريت – منابع‬
‫منابع انساني‬
‫بازار كار‬
‫داخلي – خارجي‬
‫كنترل‬
‫فرايند – محصول‬
‫‪S1‬‬
‫‪S2‬‬
‫‪S3‬‬
‫‪S4‬‬
‫متخصص ساالري‬
‫ساختار ساده‬
‫بوروكراس ي ماشيني‬
‫اي‬
‫حرفه‬
‫ي‬
‫اس‬
‫ر‬
‫بوروك‬
‫ساالري‬
‫ماشيني‬
‫(مبتني بر خالقيت)‬
‫(ادهوكراس ي)‬
‫(مكانيكي)‬
‫سلسله مراتب‬
‫اختيارات سنتي‬
‫پدرانه‬
‫كنترل‬
‫مبتني بر استخدام‬
‫فرايند – محصول‬
‫صنعتي‬
‫ماتريس ي‬
‫متعهدانه‬
‫مبتني بر حقوق‬
‫افقي‬
‫ثانويه‬
‫ثانويه‬
‫يادگیرنده‬
‫پيمانكارانه‬
‫مبتني بر مهارت‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫‪34‬‬
‫استراتژيهاي مديريت منابع‬
‫انساني‬
‫(نظري)‬
‫ليك وانسل‬
‫بازار كار‬
‫داخلي – خارجي‬
‫‪35‬‬
‫سبكهاي رهبري‬
‫(هري و بالنچارد)‬
‫توجه رهبر به‬
‫رابطه گرايي –‬
‫كارگرايي‬
‫‪36‬‬
‫گونههاي تكنولوژي خدمات‬
‫(دفت و مكينتاش)‬
‫تنوع پذيري‬
‫كم – زياد‬
‫‪37‬‬
‫گونههاي استراتژي تركيه‬
‫(مرديت)‬
‫‪38‬‬
‫استراتژيهاي طراحي سيستم‬
‫اطالعاتي‬
‫(بارل و مورگن)‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫كنترل‬
‫فرايند – محصول‬
‫سنتي‬
‫تعهدي‬
‫سطح پیرو‬
‫بالغ – نابالغ‬
‫تشويقي‬
‫حمايتي‬
‫تجربه پذيري‬
‫زياد – كم‬
‫يكنواخت (عادي)‬
‫طراحي و هنري‬
‫انعطاف پذيري‬
‫اندازه هر دسته از‬
‫محصول‬
‫از محصول‬
‫زياد براساس‬
‫كوچك – بسيار‬
‫استاندارد – كم‬
‫بزرگ‬
‫براسسا سفارش‬
‫جامعه شناس ي‬
‫تغيیر‬
‫تدريجي – بنيادي‬
‫‪S1‬‬
‫‪S2‬‬
‫تمايل به‬
‫عيني گرايي –‬
‫ذهني گرايي‬
‫انبوه‬
‫عمل گرا‬
‫تك محصولي‬
‫تفسیر گرا‬
‫‪S3‬‬
‫مقرراتي‬
‫دستوري‬
‫‪S4‬‬
‫مشورتي‬
‫تفويض اختيار‬
‫پيچيده‬
‫مهندس ي‬
‫ديدگاه پرو (رابينز (سيدجوادين) دفت‬
‫(رابينز الواني‬
‫مستمر‬
‫ساختارگرا‬
‫انسان گرا‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫‪S1‬‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫‪39‬‬
‫ماتريس اولويتبندي مسائل‬
‫استراتژيك‬
‫(هانگر)‬
‫اثر احتمالي بر‬
‫شركت‬
‫زياد – كم‬
‫احتمال وقوع‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫اولويت پايین‬
‫‪40‬‬
‫ساخت يك ماتريس ‪SWOT‬‬
‫(هانگر) علياحمدي‬
‫قوت ‪ -‬ضعف‬
‫فرصت‬
‫تهديد‬
‫استراتژيهاي ‪WT‬‬
‫تدافعي (دفاعي)‬
‫‪41‬‬
‫‪GE‬‬
‫موقعيت رقابتي‬
‫قوي – ضعيف‬
‫جذابيت (ضعيف)‬
‫(ضعيف)‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫بازندگان ضعيف‬
‫‪42‬‬
‫جذابيت فرهنگ‬
‫سازماني شركت‬
‫میزان وفاداري به شركت خريدار‬
‫استراتژي ريشه از طريق خريداري‬
‫براي كاركنان‬
‫به فرهنگ‬
‫خريداري يك شركت ديگر و‬
‫خيلي زياد – خيلي خيلي جذاب است‬
‫مديريت فرهنگهاي مختلف‬
‫است‬
‫خيلي كم‬
‫ً‬
‫اصال جذابيت‬
‫ندارد‬
‫فرهنگ زدايي‬
‫‪S2‬‬
‫اولويت متوسط‬
‫استراتژيهاي ‪WO‬‬
‫عالمتهاي سؤال‬
‫جداسازي‬
‫‪S3‬‬
‫اولويت متوسط‬
‫استراتژيهاي ‪ST‬‬
‫تنوع يا رقابتي‬
‫سود سازان‬
‫همگون سازي‬
‫‪S4‬‬
‫اولويت باال‬
‫استراتژيهاي ‪SO‬‬
‫برندگان‬
‫(هانگر ‪)175‬‬
‫(علي احمدي ‪)301‬‬
‫انسجام (هانگر‬
‫‪)251‬‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫‪43‬‬
‫الگوي تحقيق عملي‬
‫(كلينكي)‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫سطح مشاركت در‬
‫سطح درگیري‬
‫در موضوع‬
‫(خيلي) زياد ‪ -‬كم‬
‫حداكثر‬
‫كم (كمي)‬
‫حداقل‬
‫‪S1‬‬
‫دموگراني‬
‫اندازه گیري متغیرها‬
‫‪44‬‬
‫ماتريس استراتژيهاي مقابله‬
‫میزان قدرت‬
‫زياد ‪ -‬كم‬
‫میزان اهميت‬
‫موضوع‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫همراهي‬
‫‪45‬‬
‫تغيیر تكنولوژي و يا خريد‬
‫(علي احمدي ‪)281 :‬‬
‫هزينه‬
‫زياد – كم‬
‫دانش فني‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫خريد دستگاه‬
‫‪46‬‬
‫راهبرد استراتژيك جهت گذراندان‬
‫گذراندان تعطيالت‬
‫(علي احمدي‪)28 :‬‬
‫زمان‬
‫زياد – كم‬
‫پول‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫رفتن به پارك‬
‫‪S2‬‬
‫‪S3‬‬
‫آزمون‬
‫آزمونهاي تجمس ي‬
‫تجمس ي‬
‫ابزار كيفيت جامع‬
‫(مردم شناس ي)‬
‫اتحاد‬
‫ارتقاي دانش فني‬
‫بازديد آبشار نياگارا‬
‫پرهیز‬
‫تأمین منابع مالي‬
‫رفتن به پيك نيك‬
‫‪S4‬‬
‫تحقيق كليني‬
‫(دكتر فرهي ‪)57‬‬
‫تغيیر‬
‫(علي احمدي)‬
‫(سيد جوادين ‪)323‬‬
‫عدم خريد‬
‫سفر به دور دنيا‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫ماتريس قدمت – قدرت يا روش‬
‫‪47‬‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫میزان بلوغ‬
‫پیري – بلوغ –‬
‫ريشه – معرفي‬
‫موقعيت رقابتي‬
‫مسلط‬
‫قوي‬
‫مساعد‬
‫ضعيف‬
‫بدون دوام‬
‫‪S1‬‬
‫خطر‪ ،‬تمركز در بازار‬
‫‪48‬‬
‫ماتريس تعيین جهت‬
‫سياستگذاريها‬
‫(علي احمدي ‪)310‬‬
‫قابليتهاي رقابتي‬
‫دورنماي حوزه‬
‫رقابتي شركت‬
‫رهبر‬
‫امتحان ‪SBU‬‬
‫قوي‬
‫تالش بيشتر‬
‫جذاب – متوسط‬
‫متوسط‬
‫انحالل يا تضاعف‬
‫– غیرجذاب‬
‫ضعيف‬
‫‪49‬‬
‫ماتريس رشد آنسوف‬
‫علي احمدي ‪5/4‬‬
‫محصول‬
‫جديد – موجود‬
‫بازار‬
‫جديد‬
‫موجود‬
‫ارزش‬
‫مثبت – منفي‬
‫نقدينگي‬
‫غني‬
‫ضعيف‬
‫ماتريس گزينههاي استراتژيك مالي‬
‫مالي‬
‫‪50‬‬
‫(علي احمدي ‪)417‬‬
‫نفوذ كردن به بازار‬
‫كاهش سرمايه گذاري‬
‫‪S2‬‬
‫كناره گیري يا‬
‫انحالل‬
‫‪S3‬‬
‫اختيار توسعه‬
‫انتخابي‬
‫توليد نقدينگي‬
‫رهبر ‪ /‬رشد‬
‫عقب نشيني‬
‫مراقبتهاي خاص‬
‫خاص‬
‫آزاد كردن سرمايه‬
‫عقب نشيني‬
‫توسعه بازار‬
‫(بالندگي)‬
‫تجديد ساختار‬
‫توسعه محصول‬
‫(بالندگي)‬
‫افزايش مالي‬
‫‪S4‬‬
‫وجود دامنه وسيعي‬
‫وسيعي از گزينه‬
‫هاي استراتژيك‬
‫‪---‬‬
‫تنوع بخشيدن‬
‫تجديد‬
‫سرمايهگذاري‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫‪51‬‬
‫رويكردهاي اجرايي‬
‫برايسون‪ ،‬منويان‪333 :‬‬
‫اهميت‬
‫حداكثر ‪ -‬حداقل‬
‫وضعيت مسئله‬
‫حمايت –‬
‫مخالفت‬
‫‪52‬‬
‫استراتژي اثربخش ي و كارايي‬
‫عملكرد‬
‫(سيد جوادين ‪)39‬‬
‫كارايي‬
‫خوب – ضعيف‬
‫اثربخش ي‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫‪53‬‬
‫چهارچوبي براي ارزيابي محيط‬
‫محيط نامطمئن‬
‫پيچيدگي محيط‬
‫پيچيده – ساده‬
‫‪54‬‬
‫رابطه بین تغيیر و خالقيت‬
‫خالقيت‬
‫زياد – كم‬
‫‪S1‬‬
‫‪S2‬‬
‫مشكل آفرين‬
‫با اولويت كم‬
‫مخالفت‬
‫غیرمؤثر و ناكارآمد‬
‫اثربخش و ناكارآمد‬
‫غیرمؤثر و كارآمد‬
‫تغيیرات محيطي‬
‫محيطي‬
‫عدم اطمينان اندك‪ ،‬ساده و پايدار‬
‫ناپايدار‬
‫زياد‪ ،‬متوسط‬
‫عدم اطمينان اندك‬
‫پايدار‬
‫تغيیر و توسعه‬
‫زاد‬
‫كم‬
‫‪S3‬‬
‫تقليد كنننده‪:‬‬
‫محافظه كار و سنتي‬
‫تقليد كننده‪:‬‬
‫و نوآور‬
‫‪S4‬‬
‫حمايت كنندگان‬
‫اثربخش و كارآمد‬
‫ساده ناپايدار‬
‫عدم اطمينان‬
‫اندك‪ ،‬زياد‪،‬‬
‫متوسط‬
‫پيچيده و ناپايدار‬
‫عدم اطمينان اندك‬
‫تا متوسط‬
‫خالق‪:‬‬
‫به شكل نظري‬
‫لسيار خالق‪:‬‬
‫داراي خالقيت و‬
‫نوآوري‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫‪55‬‬
‫رابطه بین خالقيت و عامل‬
‫سازماني‬
‫‪56‬‬
‫بليك و موتون‬
‫‪57‬‬
‫استراتژيهاي اصالح رفتار‬
‫‪58‬‬
‫گونههاي استراتژيك در صنعت‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫خالقيت‬
‫زياد – كم‬
‫توجه به توليد‬
‫زياد‪-‬كم‬
‫روش تقويت‬
‫مناسب – نامناسب‬
‫نيازهاي سرمايهاي‬
‫سرمايهاي‬
‫زياد – كم‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫‪S1‬‬
‫مهارت انجام كار‬
‫كار‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫مؤسس‬
‫مروج و مبلغ‬
‫توجه به آزاد‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫منفعل‬
‫اقدام‬
‫ايجاد‬
‫حذف‬
‫تقويت منفي‬
‫‪S2‬‬
‫مدير‬
‫رابطه گرا‬
‫تنبيه‬
‫‪S3‬‬
‫خالق و نوآور‬
‫توليد گرا‬
‫خاموش ي‬
‫‪S4‬‬
‫كارآفرين‬
‫فعال‬
‫تقويت مثبت‬
‫نمونه‪:‬‬
‫نمونهها‪:‬‬
‫نمونهها‪:‬‬
‫شركتهاي‬
‫میزان نوآوري در خرده فروشان مواد شركتهاي توليدي شركتهاي معادن و‬
‫فضايي‪/‬نظامي‬
‫در محصوالت‬
‫و فلزات‬
‫توليدي نرمافزار‬
‫اوليه‬
‫شركتهاي توليدي‬
‫كامپيوتر‬
‫زياد‬
‫توليدكنندگان‬
‫شركتهي توليد‬
‫توليدي‬
‫ناشرين مجالت‬
‫دوچرخه‬
‫كم‬
‫اسباب و اثاثيه‬
‫كامپيوترهاي بزرگ‬
‫منزل‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫‪59‬‬
‫سازمان يادگیرنده‬
‫(كثیري نژاد‪)32 :‬‬
‫يادگیري سازماني‬
‫زياد – كم‬
‫تأكيد بر عمل‬
‫زياد‬
‫كم‬
‫‪60‬‬
‫وضعيت فرهنگ سازماني‬
‫(كثیري نژاد – ‪)4‬‬
‫تعداد كاركنان‬
‫داراي ارزشهاي‬
‫مشترك‬
‫زياد – كم‬
‫‪S1‬‬
‫سازمان زوال يابنده‬
‫‪S2‬‬
‫سازمان عملگرا‬
‫‪S3‬‬
‫سازمان تشريفاتي‬
‫‪S4‬‬
‫سازمان يادگیرنده‬
‫توافق كاركنان در‬
‫در مورد‬
‫ارزشهاي‬
‫سازماني‬
‫قوي‬
‫ضعيف‬
‫فرهنگ ضعف‬
‫فرهنگ ميانه‬
‫فرهنگ ميانه‬
‫فرهنگ قوي‬
‫‪61‬‬
‫سبكهاي مديريت‬
‫وظيفه مداري‬
‫زياد – كم‬
‫رابطه مداري‬
‫زياد – كم‬
‫بي تفاوتي‬
‫رابطه مداري‬
‫وظيفه مداري‬
‫تيمي‬
‫‪62‬‬
‫استراتژيهاي مديريت اطالعات‬
‫اطالعات‬
‫(مدل كالك)‬
‫جامعه شناس ي‬
‫(تغيیر)‬
‫راديكال – قانون‬
‫گرا (تنظيم)‬
‫تمايل (بازده)‬
‫ذهني‬
‫عيني‬
‫عمل گرا‬
‫تفسیر گرا‬
‫ساختار گرا‬
‫انسان گرا‬
‫الگوهای شناخت تعیین موقعیت‬
‫در مدیریت یکپارچه برنامهریزی ‪ ،‬تحول و مدیریت استراتژیک‬
‫نقاط مرجع استراتژیک‬
‫رديف‬
‫مدلها‬
‫‪63‬‬
‫مدل انواع ساختارها‬
‫(پرو)‬
‫‪S1‬‬
‫محور افقي ‪X‬‬
‫‪S2‬‬
‫‪S3‬‬
‫‪S4‬‬
‫محور عمودي ‪Y‬‬
‫تعامل (توجه)‬
‫(نيازهاي ) محيطي‬
‫سازگاري با محيط‬
‫محيطي‬
‫محيط (خارج)‬
‫تهديد‬
‫انسجام داخلي‬
‫ثبات‬
‫(داخل)‬
‫ساده‬
‫هنري‬
‫مهندس ي‬
‫پيچيده‬
‫منابع و مآخذ‬
‫‪ ‬فددرد آر ‪ .‬دیددو‪.‬یددد (‪ .)1385‬مدددیریت اسددتراتژیک (ترجمدده سددید محمددد اعرابددی و علددی پارسددائیان)‪,‬تهددران ‪ :‬دفتددر پددژوهش‬
‫های فرهنگی ‪1379 ،‬‬
‫‪ ‬آرمسدترانگ‪ ،‬مايكددل (‪ .)1381‬مدديريت اسددتراتژيك منددابع انسداني (راهنمدداي عمددل) (ترجمده سدديدمحمد اعرابددي وداود‬
‫ايزدي)‪ .‬تهران‪ :‬دفتر پژوهشهاي فرهنگي‪.‬‬
‫‪ ‬اعرابي ‪ ،‬سيدمحمد ؛ نظاميوند چگيني ‪ ،‬هوشنگ (‪ )1386‬برنامه ريزي اسدتراتژيک سدازمان امدور ماليداتي کشدور‪،‬‬
‫معاونت برنامه ريزي و فناوري اطالعات ‪ .‬تهران ‪ :‬دفتر پژوهش هاي فرهنگي‪.‬‬
‫‪ ‬جي ديويد هانگر و ال ‪ .‬ويلن‪ ،‬توماس (‪ )1381‬مباني مديريت استراتژيک ‪ ،‬ترجمه سيدمحمد اعرابي و داود ايزدي‬
‫‪ ،‬تهران ‪ :‬دفتر پژوهشهاي فرهنگي‪.‬‬
‫‪ ‬علي احمدي ‪ ،‬مديريت استراتژيک ‪.‬‬
‫‪ ‬مينتزبددرگ ‪ ،‬هنددري ‪ ،‬آلسددتراند ‪ ،‬بددروس و ملپددل ‪ ،‬ژوزف (‪ )1384‬جنگددل اسددتراتژي ‪ ،‬ترجمدده محمددود احمدددپور داريدداني‪،‬‬
‫تهران‪ :‬شرکت پرديس ‪.57‬‬
‫‪ ‬ورزشکار ‪ ،‬احمد (‪ )1384‬جزوه آموزش ي مديريت استراتژيک ‪ ،‬تهران ‪ :‬مرکز مطالعات و پژوهشهاي مديريت‪.‬‬
‫منابع و مآخذ‬
‫‪ ‬بامبرگر‪ ،‬پيتر و مشولم‪ ،‬آلن (‪ .)1381‬استراتژي منرابع انسراني (تردوين‪ ،‬اجررا‪ ،‬آثرار) (ترجمره علري‬
‫پارسائيان و سيدمحمد اعرابي)‪ .‬تهران‪ :‬دفتر پژوهشهاي فرهنگي‪.‬‬
‫‪ ‬پيرس و رابينسون‪« ،‬برنامهريزي و مديريت استراتژيك» ‪ ،‬ترجمه خليلي شروريني‪ ،‬سرهراب‪ ،‬چرا‌‬
‫اول‪( ،‬تهران‪ :‬انتشارات يادواره كتاب‪)1377 ،‬‬
‫‪ ‬منابع مديريت استراتژيک دکتر حسين علوی راد ‪.‬‬
‫‪ ‬منابع مديريت استراتژيک دکتر احمد وند ‪.‬‬
‫‪ ‬منابع مديريت استراتژيک دکتر دکتر سيد محمد اعرابی ‪.‬‬
‫‪ ‬اصول و مبانی مديريت سيدجوادين ‪.‬‬
‫‪ ‬صمدی ‪ ،‬ابراهيم(‪ )1388‬مدل های مديريت وبرنامه ريزی استراتژيک ‪ ،‬تهرران ‪ :‬مرکرز مطالعرات و‬
‫پژوهشهاي مديريت‪.‬‬
‫اللهم صلی علی محمد و آل محمد‬
‫‪126‬‬

similar documents