فصل ششم

Report
‫بسم هللا‬
‫الرحمن‬
‫الرحیم‬
‫مدیریت سازمان های پیچیده‬
‫استاد‪:‬‬
‫جناب آقای دکترچرمیان‬
‫تهیه کنندگان‪:‬‬
‫مسعود کشکولی‬
‫رضا حاتم پور‬
‫پاییز ‪93‬‬
‫سازمان استراتژي محور‬
‫بخش دوم‬
‫فصل ششم ‪:‬‬
‫ایجاد هم‌افزایی در سطح‬
‫واحدهای کسب و کار‬
‫تعریف هم افزایی‬
‫همافزایی یا سینرژی‬
‫ا‬
‫معمول اثری‌‬
‫‌‬
‫زمانی که د ‌و یا چند عنصر‪ ،‬جریان یا عامل با هم همیاری‌ ‌و برهمکنش(تعامل) داشته باشند‬
‫عناصر جداگانه می‌توانستند بوجود آورند‬
‫‌‬
‫هر کدام ‌از آن‬
‫اثر ‌از مجموع اثرهایی که ‌‬
‫اگر این ‌‬
‫بوجود می‌آید‪‌ .‬‬
‫در اینصورت پدیده هم‌افزایی رخ داده است‪.‬‬
‫بیشتر شود ‌‬
‫‌‬
‫از قدیم گفته‌اند «همکاری نتیجه بهتری می‌دهد»‪ .‬آن نتیجه بهتر‬
‫همین هم‌افزایی است‬
‫دیگر‬
‫کار گروهی ‌و ‌از سوی‌ ‌‬
‫‪ .‬مقدار هم‌افزایی‌ ‪ :‬را می‌توان با محاسبه برآیند ‌‬
‫کسر‬
‫کار جدا ‌و تکی ‌و سپس ‌‬
‫در حالت ‌‬
‫کار تک تک افراد ‌‬
‫محاسبه مجموع نتیجه ‌‬
‫کردن نتیجه محاسبه او ‌ل از دوم بدست آورد‪.‬‬
‫همسوسازي سازمان براي ايجاد هم افزايي‬
‫‪ o‬حداكثر ساختن اثربخش ي‪ ،‬همسوسازي‌ ‌و اتصال استراتژي‌ ‌و معيارهاي ارزيابي واحد هاي‬
‫ي مي سازد‪ .‬اين اتصالت كه چگونگي‬
‫كسب وكار )‪ (SBU‬در درون يك سازمان را ضرور ‌‬
‫يكپارچه سازي‌ فعاليتهاي مجزا واحدهاي مستقل را تشريح مي نمايند‪” ،‬معماري‌ سازمان“‬
‫ناميده مي شود‪.‬‬
‫ي ‌از مزيتهاي رقابتي چو ‌ن مزيت مقياس‪،‬‬
‫وكار مستلزم بهره گیر ‌‬
‫‪ o‬رشد سازمانهاي پيچيده كسب ‌‬
‫متواز ‌ن پياده‬
‫‌‬
‫مزيت سرپرستي ‌و همسويي منابع مي باشد كه مي تواند ‌از طريق روش ارزيابي‬
‫شود‪ .‬نقش شركت (مجموعه اي ‌از اولويتها ‌و معيارهاي ارزيابي كه به بقيه شركت منتقل مي‬
‫در ارزيابي متوازن‌ سطح شركت لحاظ گردند تا‬
‫شود) ‌و منبع حياتي آن مي بايست ‌‬
‫وكار ‌و خدمات مشترك برقر ‌ار گردد‪.‬‬
‫بدينوسيله اتصالت واحد هاي كسب ‌‬
‫ارزيابي‬
‫روش‬
‫از‬
‫استفاده‬
‫سازمان براي‬
‫براي همسوسازي‬
‫ايده آل مي‬
‫شرايط‬
‫متوازن‪،‬‬
‫يكافزايي‬
‫در هم‬
‫ايجاد‬
‫بايست يك معماري استراتژيك از باال‬
‫به پايين در سازمان وجود داشته‬
‫باشد كه نقش شركت و چگونگي كمك‬
‫واحدها در تحقق استراتژي سازمان را‬
‫تعريف نمايد‪ .‬دراغلب موارد چنين‬
‫استراتژي وجود ندارد دراين حالت‬
‫ارزيابي‬
‫روش‬
‫چهارچوب‬
‫در‬
‫بايد‬
‫متوازن و مضامين استراتژيک سطح‬
‫شرکت ابتدا استراتژي را در سطح‬
‫‪ ‬شركتها ممكن است داراي طيف متنوعي‬
‫هم افزايي در سطح واحدهاي‬
‫از فعاليتها و مشتريان بوده و‬
‫كسب و كار‬
‫استراتژيها و شرايط مختلفي را‬
‫تجربه می نمايند‪ .‬براي دستيابي به‬
‫هم افزايي مديران عالي سازمان مي‬
‫در‬
‫آفريني‬
‫ارزش‬
‫چگونگي‬
‫بايست‬
‫مجموعه هاي كسب وكار خود را تعيين‬
‫كنند‪.‬‬
‫‪ ‬روش ارزيابي متوازن چارچوبي براي‬
‫شفاف سازي اين ارزش آفريني فراهم‬
‫مي سازد چرا كه هم افزايي عموما از‬
‫طريق چهار منظر روش ارزيابي متوازن‬
‫يعني منظر مالي‪ ،‬مشتري‪،‬داخلي و رشد‬
‫و يادگيري حاصل مي شود‪.‬‬
‫در نتيجه‬
‫چهار منظر‪ ،‬بسته به نقش ‌و نوع فعاليت شركت ‌و ‌‬
‫هر يك ‌از ‌‬
‫در ‌‬
‫‪ ‬ايجاد هم افزايي ‌‬
‫معيارهاي ارزيابي متوازن‌ متناسب با نقش آن مي تواند متفاوت باشد‪.‬‬
‫‪ ‬معيارهاي ارزيابي سطح شركت مي بايست منطق ‌و توجيهي براي داشتن )‪ (SBU‬هاي متعدد‬
‫موجود به جاي )‪ (SBU‬هاي با ساختار‪ ،‬شخصيت ‌و منابع مستقل بيان نمايد‪ .‬اين معيارها‬
‫عنصر ‌از استراتژي‌ سطح كالن را روشن سازند‪.‬‬
‫‌‬
‫بايد د ‌و‬
‫در سطح سازمان (ارزشها ‌و اعتقادات مشترك )‪) (SBU‬‬
‫‪ ‬مضامین استراتژيك ‌‬
‫در سطح )‪ (SBU‬ايجاد هم‬
‫‪ ‬نقش شركت شامل عملياتي كه درسطح سازمان انجام مي شود ‌و ‌‬
‫افزايي مي كند‪.‬‬
‫مضامین استراتژیك در سطح سازمان‬
‫در اغلب موارد بدليل فقدان يك استراتژي‌ رسمي‪ ،‬مركزيت سازمان يك مضمون‌‬
‫‪‌ ‬‬
‫هر يك ‌از شركتهاي عملياتي يك استراتژي‌‬
‫استراتژيك مطرح مي كند كه مي بايست ‌‬
‫رشد ‌بر اساس آن تدوين نمايد ‌و معيارهاي ارزيابي متواز ‌ن‬
‫سازگار با خود را براي‬
‫‌‬
‫در‬
‫در طي دوره پياده سازي‌ روش ارزيابي متوازن‌ ‌‬
‫كنترل‌ فعاليت هايش توسعه دهد‪‌ .‬‬
‫در سطح سازمان‬
‫سطح شركتهاي عملياتي‪ ،‬بتدريج مي توان معيارهاي ارزيابي متوازن‌ ‌‬
‫را تدوين نمود‪.‬‬
‫شرکت ملی مناطق‬
‫نفتخیز جنوب‬
‫مارون‬
‫کارون‬
‫گچساران‬
‫آغاجاری‬
‫‪MIS‬‬
‫هدف‪ :‬افزایش تولید نفت‬
‫که همه شرکت های زیر مجموعه باید در تحقق این هدف کمک کنند‪.‬‬
‫در شرکت ملی نفت مناطق نفت خیز جنوب اولویت ارزیابی متوازن بصورت ذیل می باشد‪:‬‬
‫فرایند داخلی‬
‫مالی‬
‫ی‬
‫مشتر ‌‬
‫یادگیری و رشد‬
‫در شرکت های تابعه نفت همگی یک فرایند داخلی را طی می کنند پس این‬
‫بدلیل اینکه ‌‬
‫در بین شرکت های تابعه عنوان کرد‪.‬‬
‫معیار ارزیابی متوازن‌ ‌‬
‫‌‬
‫منظر را می توان قوی‌ ترین‬
‫‌‬
‫این شرکت ها با عملیات ‌و فعالیت های پیچیده فنی ‪/‬تخصص ی روزانه ی خود بصورت‬
‫امر تحقق تولید نفت خام ‌و صادرات نقش بسزایی دارند ‪ .‬محوریت این‬
‫در ‌‬
‫همس ‌و ‌‬
‫خیز جنوب تدوین ‌و به اجرا‬
‫استراتژی‌ واحد ‌و هماهنگ توسط واحد ستاد مناطق نفت ‌‬
‫امر موفق می‬
‫در این ‌‬
‫در قالب محوریت ‌‬
‫نیز با هم افزایی ‌‬
‫گذاشته می شود شرکت ها ‌‬
‫باشند‪.‬‬
‫شركتمورد‬
‫ارزش‬
‫مديريت بر‬
‫‪:FMC‬‬
‫‪ ‬شركت‬
‫عملياتي در رشته‬
‫دوجين‬
‫از بيش از‬
‫مجموعه اي‬
‫مشتري‬
‫كه هم افزايي خود را از طريق سياستهاي‬
‫نظرمتنوع‬
‫هاي‬
‫مالي و كاركنان ايجاد مي كرد و نه از طريق مشتريان‬
‫و يا هم افزايي عملياتي‪ ،‬لذا ايجاد معيارهاي‬
‫ارزيابي متوازن سازگار با هر يك از شركتهاي‬
‫عملياتي را به خود آنها سپرد‪.‬‬
‫‪ ‬بر خالف گذشته عالوه بر عملكرد مالي خوب‪،‬مديران‬
‫شركتها در مقابل اهداف و معيارهاي استراتژيك مربوط‬
‫به روش ارزيابي متوازن خود نيز مسئول بودند‪.‬‬
‫‪ 6 ‬سال بعد نتايج مطالعه ترازيابي منجر به تعيين‬
‫اولين معيارهاي ارزيابي متوازن در سطح شركت گرديد‬
‫شامل معيارهايي در منظر مالي‪،‬داخلي‪ ،‬يادگيري و رشد‬
‫بود‪ .‬معيارهاي منظر مشتري در سطح شركتها آنقدر‬
‫متفاوت بودكه گزارشگري در مورد مشتريان را نمي شد‬
‫استاندارد كرد‪.‬‬
‫شركت ‪:FMC‬مديريت بر ارزش مورد نظر مشتري‬
‫‪ ‬معيارهاي ارزيابي متواز ‌ن سطح شركت معيارهاي سطح باليي كه ‪ FMC‬مي بايست براي ارزيابي‬
‫عملكرد خود استفاده مي كرد را منتقل مي نمود‪.‬‬
‫ساز ‌و ك ‌ار اتصال‬
‫مادر با عملياتي متنوع‪ ،‬روش ارزيابي متوازن‌ به مثابه يك ‌‬
‫در يك شركت ‌‬
‫‪ ‬بطور‌ خالصه ‌‬
‫ا‬
‫هايتا قضاوت‬
‫ي ارتباط بهتر‪ ،‬حسابدهي ‌و ن ‌‬
‫بین شركت ‌و شركتهاي عملياتي عمل نمود تا نسبت به برقرار ‌‬
‫در مورد استراتژيها ‌و عملكرد شركتهاي عملياتي اطمينان حاصل شود‪.‬‬
‫بهتر ‌‬
‫‌‬
‫هم افزایی در شرکت نفتی موبیل‬
‫در سه بخش‬
‫ی ‌‬
‫ی موبیل ارائه یک تجربه خرید‪ ،‬سریع ‌و دوستانه برای جذب مشتر ‌‬
‫استراتژ ‌‬
‫نظر بود(جنگجویان جاده‪،‬آبی های واقعی ونسل ‪ .) 3F‬تصور‌ کنید چه مشکالتی‬
‫مورد ‌‬
‫کار منطقه ای ‌بر اساس‬
‫ممکن بود بوجود آید که هریک ‌از واحدهای کسب ‌و ‌‬
‫هر منطقه اگ ‌ر به‬
‫خصوصیات محلی خود یک استراتژی‌ تدوین می کرد‪ .‬مشتریان خاص ‌‬
‫دیگر با خصوصیات متفاوت می رفتند اختالف ها ‌و تفاوت ها را احساس می کرد‬
‫منطقه ‌‬
‫ی‬
‫ی مشتریان خوب نبود‪ .‬داشتن یک استراتژ ‌‬
‫ی ‌و اعتماد ساز ‌‬
‫ند ‌و این برای جذب مشتر ‌‬
‫در‬
‫قادر می ساخت تا پیام یکسانی را به مشتریان خود ‌‬
‫واحد برای کل کشور‌ شرکت را ‌‬
‫ی توسط جایگاهها به مشتریان منتقل می شود‪.‬‬
‫اسر امریکا منتقل کندکه این استراتژ ‌‬
‫سر ‌‬
‫لزم نیست که حاصل جمع معیارهای ارزیابی واحدهای کسب ‌و‬
‫بهتر این است که‬
‫کارمنعکس کننده معیارهای ارزیابی کل شرکت باشد‪‌ .‬‬
‫زگار‬
‫مجاز باشند تا سنجه ها را با مقتضیات خود سا ‌‬
‫کار ‌‬
‫واحدهای کسب ‌و ‌‬
‫معیار خاص ی را بصورت دستوری ‌از با ‌ل دریافت کنند ‪ .‬آنها‬
‫‌‬
‫سازند تا اینکه‬
‫طریق‬
‫در انتخاب سنجه ها مختارند ‌و حتی ‌از این ‌‬
‫باید احساس کنند که ‌‬
‫گذار باشند‪.‬‬
‫تاثیر ‌‬
‫در اهداف کلی شرکت ‌‬
‫می توانند ‌‬
‫واحد خدمات انرژی ‪Brown & Root‬‬
‫در مجموعه شرکت های وابسته به هالیبرتون‌ قر ‌ار دارد که به منظور‌ ایجاد هم‬
‫این واحد ‌‬
‫افزایی ‪ ،‬استراتژی‌ یکپارچه سازی‌ زنجیره ارزش را انتخاب نمود که عبارت بود ‌از اینکه همه‬
‫کار‬
‫یگر ‌‬
‫کار می کردند یاد گرفتند که با یکد ‌‬
‫شرکت ها ‌و واحدهای تابعه که قب ‌ال مستقل ‌‬
‫کار مشترک به مشتریان سهیم باشند‪.‬‬
‫در ارائه یک ‌‬
‫کرده ‌و همگی ‌‬
‫در سطح واحدهای عملیاتی خود با قر ‌ار دادن‬
‫ی یکپارچه ‌‬
‫این شرکت برای اتخاذ استراتژ ‌‬
‫منظر مالی هدف جدیدی را‬
‫در معیارهای ارزیابی سطح واحد ‌از ‌‬
‫یک مضمو ‌ن استراتژیک ‌‬
‫مشخص می ساخت‪:‬‬
‫افزایش درآمد حاصل ‌از خدماتی که ‌از طریق عملیات مشترک چند شرکت ارائه می شد‬
‫این هدف قصد واحد را از ورود به کسب و کار جدیدی از طریق ارائه ی خدمات یکپارچه‬
‫به مشتریان ‪ ،‬منتقل می ساخت‪.‬دو هدف از منظر مشتری عبارت بودند از‪:‬‬
‫‪-1‬ایجاد رابطه قوی با شرکت های هدفی که مایل به همکاری با ‪ Brown&Root‬بودند‪.‬‬
‫‪ -2‬کاهش بهای تمام شده با مشتریانی که با ایشان قرارداد می بستند‬
‫شهر شارلوت ‪ :‬همسو كردن ادارات وظيفه اي‬
‫نظیر‬
‫شهر شارلوت به هنگام تدوين معيارهاي ارزيابي متوازن‌ خود‪‌ ،‬از واحدهاي عملياتي ‌‬
‫‪‌ ‬‬
‫پليس‪،‬آتش نشاني‪ ،‬دفع زباله‪ ،‬برنامه ريزي‌ ‌و توسعه شهري‌ ‌و حمل ‌و نقل خواست تا روش ارزيابي‬
‫متواز ‌ن خود را توسعه دهند‪.‬‬
‫‪ ‬اين معيارها هم شاخص عملكرد ‌و هم اهدافي را منكعس مي كرد كه به يك يا چند مضمو ‌ن ‌از‬
‫چهار‬
‫در ‌‬
‫هر يك ‌از ادارات اهداف خود را ‌‬
‫شهر مرتبط مي شدند‪‌ .‬‬
‫مضامین پنجگانه استراتژيك ‌‬
‫منظر مدل ارزيابي متوازن‌ به نحوي‌ تعيین كرد كه بيشترين ارتباط را با عملياتش داشت‪.‬‬
‫‌‬
‫هر يك ‌از واحدها توانستند درباره چگونگي تعيین اولويتها‪،‬‬
‫تغيیر نگرش سنتي نسبت به معيارها ‌‬
‫‪ ‬با ‌‬
‫شهر‬
‫ي داشته باشند چرا كه مي دانستند ‌‬
‫تغيیر روشهاي عملياتي اطمينان بيشتر ‌‬
‫تخصيص منابع ‌و ‌‬
‫در تالش براي رسيدن به چه هدفي است‪.‬‬
‫‌‬
‫بعض ی ‌از سازمان ها ‌از ارزیابی متواز ‌ن فقط برای واحدهای واقعی سازمانی‬
‫استفاده نکردند بلکه برای پیاده کردن مضامین استراتژیکی که چندین واحد را‬
‫نیز ‌از این روش سود بردند‪ .‬هریک ‌از کمیته ها ‌روش‬
‫تاثیر قر ‌ار می دهند ‌‬
‫تحت ‌‬
‫ی‬
‫ارزیابی متواز ‌ن خود را برای مضمو ‌ن استراتژیک خود تدوین کرد ‪ .‬هیچ مدیر ‌‬
‫نیز مورد ارزیابی قر ‌ار نمی‬
‫در مقابل آنها ‌‬
‫مالک این معیارهای ارزیابی نبود ‌و ‌‬
‫گرفت‪.‬‬
‫نتیجه گیری کلی ‪:‬‬
‫در ایجاد همسویی سازمان ها به منظور هم افزایی که اصل دوم مضامین‬
‫استراتژیک سازمان می باشد شرکت ها باید با توجه به نوع فعالیت ها ‪ ،‬عملیات‬
‫های متفاوت ‪ ،‬خصوصیات و شنا سایی مشتریان هدف و مقتضیات مکانی و محلی‬
‫واحدهای کسب و کار خود اقدام به پیاده سازی معیارها و شاخصهای مضامین‬
‫متوازن‬
‫نمایند‪.‬‬
‫ارزیابی‬
‫مناظر‬
‫از‬
‫استژیک‬
‫با نگاهی به مثال های بیان شده نقش و نگاه مدیریت ارشد سازمان در سایه تفکر‬
‫همسویی و هم افزایی دراتخاذ تصمیم گیری و نحوه پیاده سازی مضامین استراتژیک‬
‫از مناظرمعیارهای ارزیابی متوازن در واحدهای کسب و کار خود ‪ ،‬بخوبی اهمیت‬
‫موضوع را روشن می نماید‪.‬‬
‫فرازی چند از موالی متقیان حضرت علی (ع) در ارتباط با مدیریت‬
‫‪-1‬به جای ازدیاد کارها به تداوم صحیح آنها بیندیشید‪.‬‬
‫‪-2‬هیچ وقت کارهای اهم را فدای امور مهم نکنید‪.‬‬
‫ی‪.‬‬
‫‪ -3‬پست ها‪،‬امانت و وسیله خدمت گذاری اند‪،‬نه منبع بهره بردار ‌‬
‫‪-4‬پست ها میزان آزمایش شمایند‪ ،‬بکوشیدتا سربلند آیید‪.‬‬
‫‪ -5‬مشورت پذیر باشید‪ ،‬اگر مشورت نکنید‪ ،‬تباه می شوید‪.‬‬
‫‪-6‬با زیردستان خود مانند پدری مهربان رفتار کنید‪.‬‬
‫‪ -7‬پیش از پذیرش کاری ‪ ،‬به دانش آن‬
‫مجهز شوید‪.‬‬
‫سوالت‪:‬‬
‫‪ -1‬آیا لزم است معیارهای ارزیابی سطح پایین ‌و سطح با ‌ل یکسان باشند؟توضیح دهید؟‬
‫خیر ‪ .‬مطلوب نیست که حاصل جمع معیارهای ارزیابی سطح پایین (واحدها) منعکس‬
‫کننده ی معیارهای ارزیابی سطح بال (کل شرکت) باشند‪‌ .‬بر اساس یافته ی ما ارجح است‬
‫سازگار سازند تا‬
‫‌‬
‫مجاز باشند تا سنجه ها را با مقتضیات خود‬
‫که واحدهای سطح پایین ‌‬
‫معیار خاص ی را به صورت دستوری ‌از با ‌ل دریافت کنند‪ .‬واحدهای محلی می‬
‫‌‬
‫این که‬
‫در‬
‫در انتخاب سنجه ها مختارند ‌و حتی ‌از این طریق می توانند ‌‬
‫بایست احساس کنند که ‌‬
‫گذار باشند‪.‬‬
‫تاثیر ‌‬
‫اهداف سطح بالی شرکت ‌‬
‫‪-2‬دو عنصر از استراتژی سطح کالن که توسط معیارهای ارزیابی سطح شرکت مشخص‬
‫می گرددرا توضیح دهید؟‬
‫ی که شخصیت‬
‫در سطح شرکت ‪:‬ارزش ها‪ ،‬اعتقادات ‌و افکار ‌‬
‫ مضامین استراتژیک ‌‬‫در آنها مشترک باشند (به‬
‫شرکت را منعکس می سازد ‌و می بایست همه ی ‪ SBU‬ها ‌‬
‫در شرکت ‪) 3M‬‬
‫عنوان مثال ‪ ،‬ایمنی در ‪‌ DUPONT‬و یا نوآوری ‌‬
‫در سطح ‪ SBU‬ها‬
‫در سطح شرکت انجام می شود و ‌‬
‫ نقش شرکت‪:‬عملیاتی که ‌‬‫در سطح‬
‫ی به مشتریان ‌‬
‫هم افزایی ایجاد می کند( بطو ‌ر مثال فروش های ضربدر ‌‬
‫ی)‬
‫کار مرکز ‌‬
‫‪ SBU‬ها ‪ ،‬به اشتراک گذاردن فناوری ‌و یا ارائه یک فرایند کسب ‌و ‌‬
‫‪-3‬همسو سازی سازمان برای ایجاد هم افزایی را شرح دهید؟‬
‫روش ارزیابی متوازن یک چارچوب قوی برای واحدهای کسب و کار فراهم می کند‪ .‬یک‬
‫سازمان استراتژی محور برای مدیریت بر یک استراتژی بزرگ ‪ ،‬به چیزی بیش از استفاده‬
‫ی واحدهای کسب و کارش از روش ارزیابی متوازن نیاز دارد‪ .‬اکثرسازمان ها از واحدهای‬
‫کسب و کار مختلف تشکیل یافته اند‪ .‬برای حداکثر ساختن اثربخش ی ‪ ،‬استراتژی ها و‬
‫معیارهای ارزیابی همه ی این واحدها می بایست همسو گردیده و به یکدیگر مرتبط‬
‫شوند‪.‬‬
‫‪ -4‬مفهوم معماری استراتژیک را توضیح دهید؟‬
‫اتصال و ارتباط حول معیارهای ارزیابی ‪ ،‬نظریه مدیریت بر واحدهای خدمات‬
‫مشترک و واحدهای کسب و کار غیر متمرکز در درون یک نهاد واحد را ایجاد می کند‪ .‬به‬
‫این اتصالت معماری استراتژیک می گویند ‪ .‬معماری استراتژیک تشریح می کند که‬
‫چگونه سازمان با یکپارچه سازی فعالیت هایی که از یکدیگر جدا بوده و مربوط به‬
‫واحدهایی مستقل اند ‪ ،‬می تواند ایجاد هم افزایی کند‪.‬‬
‫‪ -5‬چرا در قالب استراتژی سطح کالن شرکت ها مقوله هم افزایی امری ضروری به نظر‬
‫می رسد؟ توضیح دهید؟‬
‫معماری استراتژیک با تعریف روشنی از نقش شرکت آغاز می شود‪ .‬یک شرکت بین‬
‫واحدهای کسب و کار و پشتیبانی خود می خواهد ایجاد هم افزایی کند ‪ .‬اگر شرکت‬
‫نتواند بین قسمت ها و اجزا خود هم افزایی ایجاد کند ‪،‬درآن صورت سرمایه‬
‫گذاران متعجب خواهند شد که چرا واحدهای کسب و کار نمی بایست برای‬
‫جلوگیری از هزینه ها و سر بار یک اداره ی مرکزی غیر بهره ور از یکدیگر جدا شوند و‬
‫مستقال به فعالیت بپردازند‪.‬‬
‫‪-6‬چگونگی ایجاد هم افزایی در شرکت های تابعه ‪ FMC‬را توضیح دهید؟‬
‫‪ FMC‬هم افزایی خود را از طریق سیاست های مالی و کارکنان ایجاد می کرد(ونه از‬
‫طریق مشتریان یا هم افزایی عملیاتی)‪ ،‬به همین دلیل ‪ FMC‬معیارهای ارزیابی متوازنی‬
‫در سطح شرکت پیاده نکرد ‪.‬و به جای آن ‪ ،‬مرکزیت شرکت ‪ ،‬یک مضمون استراتژیک‬
‫ی رشد بر اساس آن‬
‫مطرح کرد که هریک از شرکت های عملیاتی می بایست یک استراتژ ‌‬
‫تدوین می کرد که در روش ارزیابی متوازن آن شرکت می بایست بیان می شد ‪ .‬بدین‬
‫ترتیب مدیران ارشد شرکت ‪ ،‬عملکرد هریک از شرکت ها را در قیاس با معیارهای‬
‫ارزیابی خودش کنترل می کرد‪.‬‬
‫با سپاس فراوان‬

similar documents