The Fox Meyer Drugs` Bankruptcy:Was it a failure of ERP?

Report
Travail élaboré par: Barrani Nedia
Béjar Najla
Dakhli Meriam
Khemiri Ameni
Mastère de recherche en management
Plan
 Présentation de l’article
 Présentation de FoxMeyer
 Chronologie
 Suggestions
 Les risques de projet
 L’escalade du projet
 Les implications
 Les recommandations
 Ce qu’il faut retenir
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Présentation de l’auteur
 Judy E.Scott Associate Professor of Information
Systems Management
 PhD, University of California at Irvine
MBA, University of California at Irvine
BS, Sydney University, Australia
Research Interests
 Information Technology business value, innovation,
organizational learning and organizational impacts,
focusing on cross-functional and interorganizational
integration issues
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Présentation de l’article
Il s’agit d’une étude interpretative de la mise en
œuvre d’ERP au sein de « FoxMeyer Drogs’ », ce cas
est basé sur des cadres empiriques et les modèles de
risques logiciels.
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Contexte de l’étude
C’est une suggestion de recherche
pour FoxMeyer sur la façon
d’éviter l’echec de l’ERP
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Présentation de Fox Meyer
4éme +
grand
distributeur
de 5 billion $
Prdt
pharmaceuti
que
Utiliser la
technologie
Achat
entrepôt
Projet Delta
III (1993)
Achat de
SAP R/3
(1993)
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Chronologie
1993
• Démarrage de projet
• Acquisition logiciel
• Fox Meyer a signé un grand contrat avec l'Université Health
System le Consortium (UHC)
1994
• Mise en œuvre : R/3 pourrait traiter seulement 10,000
commandes pour clients par nuit, comparée avec 420,000 sous
le système central original de Fox Meyer
1995
• Mise en œuvre
1996
• Faillite
1998
• Le judiciaire du FM a annoncé qu’il poursuit SAP,
le FRS d’ERP et Anderson Consulting, son
intégrateur SAP pour 500million $ chacun.
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Suggestions
Christopher Cole, le directeur des opérations au Pinacle,
a dit que le désordre de Fox Meyer n'était pas "un échec
d'automatisation.
Ce n'était pas un échec de logiciel commercial en soi.
C'était un échec de gestion "(Jesitus, 1997).
Markus et Benjamin (1997) déclarent que peut-être la
direction avait des espérances peu réalistes.
La gestion s'est-elle attendue à ce que la technologie ait
été "une balle magique" ?
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Les risques de projet
Mandat client
La portée
L’exécution
L’environnement
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Mandat client 1/2
 Elle repose sur l’engagement à la fois des cadres supérieurs
et les utilisateurs.
 Bien que l’engagement des cadres supérieurs était élevé, les
rapports révèlent que certains utilisateurs n’ont pas était
aussi engagés.
 Avec la fermeture de 3 entrepôts, le passage à la 1ére
automatisation d’entrepôt a été un désastre.
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Mondat client 2/2


Les travailleurs mécontents ont endommagés les
stocks.

Les commandes n’ont pas été pourvus.

Des erreurs ont été produites.

34 millions de $ de stock ont été perdus
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La portée
 Le champ d’application du projet était risqué.
 La signature de contrat avec l’Université Health System
Consortium (UHC) a provoqué la nécessité d’un volume
sans précédents de R/3 transactions.
 En 1994, le volume des transactions R/3 pourrait traiter
seulement 10,000 commandes clients par nuit, comparée avec
420,000 sous le système d'unité centrale original de FoxMeyer .
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L’exécution
 L’exécution du projet était un problème en raison de la
pénurie de personnel qualifié et compétent et un CA élevé.
 FoxMeyer n’avait pas des compétences en interne et
comptait sur Anderson Consulting pour la mise en œuvre
de R/3 et d’intégrer l’ERP avec un système automatisé
d’entrepôt de Pinnacle.
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L’environnement
 Le projet était en difficulté.
 Le management de projet a peu ou pas de contrôle.
 FoxMeyer était un concurrent sur les prix, elle avait besoin
d’un volume élevé de transactions pour être rentable.
 Mais avec le contrat (UHC) « l’objectif du projet a
radicalement changé » contribuant à la hausse des coûts de
projet ce qui réduit les marges de FoxMeyer et affecte
négativement sur la rentabilité.
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L’escalade du projet 1/2
 Avec le niveau élevé de risque, pourquoi FoxMeyer
initialise le projet?
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L’escalade du projet 2/2
 Les systèmes d’unité centrale de FoxMeyer devenaient
inappropriés pour l’augmentation de volume des affaires.
 Un modèle de facteurs qui favorise l’escalade du projet
suggère que les facteurs:
De projet
Psychologiques
Sociaux
contribuent à la poursuite du
Organisationnels
projet malgré les informations
négatives.
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Les facteurs de projet
 L’escalade est plus probable quand il est perçue que la
poursuite des investissements pourrait produire des
récompenses.
 Anderson Consulting et SAP ont été motivé à poursuivre le
projet.
 Anderson a fait appel à des stagiaires et a utilisé le projet
Delta comme « un terrain d’entrainement » pour les
consultants qui étaient inexpérimentés.
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Les facteurs psychologiques
 Anderson et SAP avaient des antécédents de succès que les




a encouragés à poursuivre le projet.
Anderson exprime son attachement affectif au projet.
FoxMeyer a dépensé trop car il n’avait pas des utilisateurs
disponibles avec la sophistication pour gérer une
installation accélérée.
La décision d’aller avec 2 différents FRS pour les 2 systèmes
d’affaires les + importants de l’entreprise était « une erreur
dans le traitement de l’information ».
Ceci a ajouté + de complexité à une situation déjà
difficile.
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Les facteurs sociaux
 Anderson et SAP ne veulent pas abandonner le projet car
cela va affecter leur image et leur réputation.
 Ils ont considéré que le projet n’a pas eu une bonne
publicité.
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Les facteurs organisationnels 1/2
 Les deux CEO de Fox Meyer et CIO étaient les forts
défenseurs du projet.
 Fox Meyer a demandé la démission de Thomas Anderson
face au retard existant dans le nouvel entrepôt et suite aux
difficultés de compréhension du système de SAP.
 Un changement de la direction est souvent nécessaire
pour la désescalade (Monte alegre et 1998 Keil). Mais
c'était trop tard pour Fox Meyer.
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Les facteurs organisationnels 2/2
 Les rapports indiquent que Fox Meyer avait des contrôles
desserrés de gestion, montrés par le fait que la gestion
n'a pas contrôlé la portée du projet de Delta.
 Fox Meyer n’avait pas des politiques de gestion et des
procédures adéquates aux changements.
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Implications 1/2
 Il ya des risques élevés associés lors de l'adoption de
nouveaux technologies.
 FoxMeyer devrait prévoir le risque dans l'adoption de R/3
dans ses premières années et conduire les consultants à
être impliqués dans le projet en partageant le risque.
 FoxMeyer aurait dû faire un effort pour devenir moins
dépendant des consultants.
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Implications 2/2
 Fox Meyer a besoin de s’assurer que les connaissances du
projet ont été transféré à eux afin qu’elle puisse développer
des compétences internes pour la maintenance du système
lorsque les consultants la quittent.
 Utilisant juste un FRS aurait réduit les risques et la
complexité du projet.
 Le contrôle de la portée(du périmètre) de projet, des coûts
et le progrès devrait être plus serré.
 Un audit objectif du progrès de projet pourrait sauver Fox
Meyer
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Les recommandations
 FoxMeyer devrait éviter le problème moral des entrepôts par :
 Formation des salariés en les aidant à développer de nouvelles
compétences.
 Utilisation d'autres techniques de gestion de changement.
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Ce qu’il faut retenir
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Merci pour votre attention

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