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I. I. INTRODUCCIÓN
Yellow Belts
Dr. Primitivo Reyes Aguilar / agosto 2012
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I. Introducción
1.
2.
3.
4.
Antecedentes de Seis Sigma
Sigma como medida de variabilidad
La metodología Lean Seis Sigma DMAIC y sus
aplicaciones
Roles del equipo Lean Seis Sigma
6.
Conceptos de Lean
Herramientas Lean
7.
Aplicaciones de Lean Sigma
5.
2
icicm
I. ANTECEDENTES
DE SEIS SIGMA
3
icicm
Seis Sigma como estrategia

Es una estrategia de mejora de negocios que busca
encontrar y eliminar causas de errores o defectos en
los procesos de negocio enfocándose a los resultados
que son de importancia crítica para el cliente

Es una estrategia de gestión que usa herramientas
estadísticas y métodos de proyectos para lograr
mejoras en calidad y utilidades significativas
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Antecedentes de Seis Sigma
1981 Motorola – Bob Gavin mej. 10 veces 5 años
 1984 Motorola - Bill Smith mejor calidad interna
 1987 Motorola – Iniciativa Seis Sigma
 1988 Motorola – Gana premio Malcolm Baldridge


1990’s Seis Sigma se expande a otras org.

Mikel Harry funda Six Sigma Academy
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Integración de Lean y Sigma
Tópico
Seis Sigma
Lean
Mejora
Reducir la variación Reducir el Muda
Justificación
Seis Sigma (3.4
Rapidez (velocidad)
DPMO)
Costo de no calidad Costos de
operación
Larga
Corta
Fuente de ahorros
Curva de
aprendizaje
Selección de
proyectos
Varios enfoques
Impulsor
Datos
Mapeo de la
cadena de valor
(VSM)
Demanda
Complejidad
Alta
Moderada
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Aplicación de Lean y Seis Sigma
Utilizar Lean para:
Eliminar desperdicios o Muda
 Incrementar velocidad

Minimizar inventarios
 Simplificar procesos

Mejorar flujos
 Hacer procesos a prueba de error

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Aplicación de Lean y Seis Sigma
Utilizar Seis Sigma para:

Problemas de calidad
Variación excesiva

Problemas complejos

Identificar causas raíz difíciles
Cuando hay muchas consideraciones técnicas


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Factores de éxito

Orientación al cliente

Resultados financieros

Compromiso de la dirección

Infraestructura de ejecución
9
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Razones por las que funciona SS
Resultados en las utilidades
 Involucramiento de la dirección
 Un método disciplinado utilizado (DMAIC)
 Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses
 Medición del éxito clara
 Infraestructura de personal entrenado (black
belts, green belts)
 Enfoque al proceso y al cliente
 Métodos estadísticos utilizados adecuados

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Fuentes de reducción de costos

Tiempos muertos reducidos

Tiempos de respuesta más cortos

Menor manejo de materiales

Menor espacio y área de almacén

Menores actividades de servicio al cliente

Por menor inventario
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Resultados de Seis Sigma
Reducciones de costo
 Incremento de participación de mercado

Reducción de defectos
 Mejoras en la productividad
 Mejora en la satisfacción del cliente
 Reducciones de tiempos de ciclo


Cambios culturales
Después de Lean Sigma
0
2
8
Tiempo en días
Antes de Lean Sigma
20
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Definición de Lean Sigma

Lean sigma es una metodología que maximiza el valor para
los accionistas a través de la rápida tasa de mejora en la
satisfacción del cliente, costo, calidad, ciclo del proceso, y
capital invertido
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2. SIGMA COMO
MEDIDA DE
VARIABILIDAD
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Sigma como medida de variabilidad

Definición de Sigma 
◦ Sigma es un término estadístico que se refiere a
la desviación estándar de un proceso en
relación con la media.
◦ En un proceso normal 99.73% de valores caen
dentro de +-3  y 99.99966% dentro de +-4.5
.
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Sigma como medida de variabilidad

Sigma representa cuanta variación hay en un proceso
respecto a los requerimientos del cliente.

0 – 2 sigmas, hay dificultades para cumplir
especificaciones
2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especificaciones
4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un
proceso 6 tiene rendimiento del 99.9997%


16
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Sigma como medida de variabilidad

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad
de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV
o 10 minutos sin línea telefónica por semana
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Histogramas y distribución normal
Distribución gráfica de la variación – Curva normal
LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
TAMAÑO
Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal
SIZE
TAMAÑO
TAMAÑO
LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN:
UBICACIÓN
TAMAÑO
DISPERSIÓN
TAMAÑO
FORMA
TAMAÑO
. . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS
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Distribución normal estándar
La Distribución Normal Estándar
68%
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
±34%
34%
+1
X
x-3
x-2
x-
x
x+
x+2
x+3
z
-3
-2
-1
0
1
2
95%
2
3
99.73%
3
Fig. 1.5 Áreas bajo la curva normal estándar para ± 1, 2 y 3 sigmas
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Distribución normal
Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
85.3
6
80
Z= x-

-1.42
0
¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas?
85.3
6
Fig. 1.7 Ejemplos de áreas bajo la curva norma
0
86 - 87
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Distribución normal
Interpretación de Sigma y Zs
LSE
Especificación
superior
LIE
Especificación
inferior
Z
s
xi
La desviación estándar
sigma representa la
distancia de la media al
punto de inflexión de la
curva normal
_
X
p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones
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Áreas bajo la curva normal
Entre menor sea el valor de 
Mayor será la distancia entre X y LSE
X = Media
4.5

LSE Límite
Superior de
Especificación
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6
68.27%
95.45%
99.73%
99.9937%
99.999943%
3.4 ppm
Fuera
de LSE
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Definición estadística de Seis Sigma
Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm
Media del proceso
Corto plazo
Largo Plazo
4.5 sigmas
La capacidad
Del proceso
Es la distancia
En Sigmas de
La media al LSE
-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3 +4+5+6
LIE - Límite
inferior de
especificación
El proceso se puede recorrer
1.5 sigma en el largo plazo
LSE - Límite
Superior de
especificación
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Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume la
media de proceso
como desplazada de
la especificación por
1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA
LSE
Cpk
Z.st
Z.lt
0.00
0.17
1.5
500,000
2.0
0.0
0.5
0.50
3.0
1.5
66,807
0.83
4.0
2.5
6,210
1.00
4.5
3.0
1,350
1.17
5.0
3.5
233
1.33
5.5
4.0
32
1.50
6.0
4.5
3.4
PPM. lt
308,538
1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el
proceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo
plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
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Capacidad de Proceso
Algunas capacidades a largo plazo son:
 Para 2  se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66
 Para 3  se tienen 66,810 ppm con Ppk =1
 Para 4  se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

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4.2
3,467
99.65%
Sigmas = distr.norm.estand.inv(Yrt)+1.5 26
icicm
I. ANTECEDENTES
DE SEIS SIGMA
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icicm
icicm
Las fases DMAIC de Seis Sigma
Las fases DMAIC de 6 Sigma
Definición
Medición
Análisis
Control
Mejora
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Fases de Lean y Seis Sigma

Definición Contrato de proyecto

Medición
Colección de información Y, X’s

Análisis
Causas potenciales y raíz

Mejora
Planes de acción y su validación

Control
Mantener la solución
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Las fases RDMAICSI

Reconocer: la situación real del negocio

Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Control

Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en
su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de
planeación estratégica
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Modelo DFSS - DMADV
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
 Medir: Identificar necesidades del cliente y

especificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseño

Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para
cumplir los requerimientos del cliente

Verificar: Validar y verificar el diseño
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Infraestructura de apoyo a SS

Champion / Sponsor / Dueño del proceso

Master Black Belts

Black Belts

Green Belts

Yellow Belts
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Organización para Seis Sigma
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Opciones de estructura
FUNCIONES
OPCIONES DE ESTRUCTURA
Dirección ejecutiva Comité de dirección de Seis sigma / Consejo de
calidad
Administración de Gerente de Lean Seis Sigma /Director de Lean
Lean Seis Sigma
Seis Sigma
Master Black Belt
Dueño del proceso Champion / Promotor
Promotor
Dueño del proceso / Champion
Coach
Master Black Belt / Black Belt
Líder del equipo
Facilitador entrenado / Black Belt / Green Belt
Miembros
del Asociado con entrenamiento de equipo y
equipo
proceso / Green Belt
(Yellow Belt)
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icicm
HISTORIA DE LA
MEJORA CONTINUA
35
Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
icicm
Guru
Contribución
Philip B. Crosby
Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos
de la calidad, costo de calidad
W. Edwards
Deming
Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el
sistema, constancia de propósito
Armand
Feigenbaum
Control total de calidad / Gestión e ID
Kaoru Ishikawa
Diagrama causa efecto, CWQC, cliente siguiente
Operación
Joseph Juran
ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, Pareto
Walter A.
Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas de control,
ciclo PHVA, estadística para mejora
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Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma
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Guru
Contribución
Genichi Taguchi
Función de pérdida, relación señal a ruido,
Ronald Fisher (DOE) Diseños de experimentos, diseños robustos.
Orientado a mejorar productos y reducir costos
Bill Smith (1929Gte. Aseg. Calidad – Motorola - Radios móviles,
1993)
sugirió mejorar de 3 sigma a 6 sigma (3.4ppm)
Padre de Seis
Con Mikel Harry, desarrollo las fases MAIC de
Sigma
Seis Sigma con “filtros lógicos” con herr. de cada
fase
Mikel Harry
QE y RE – Motorola impl. Solución de problemas
(Arquitecto de Seis con Método Juran, CEP, Shainin y DOE. Funda la
Sigma)
Six Sigma Academy en 1994
Forrest Breyfogle
Funda Smarter Solutions en 1992 para
III – Texto
proporcionar consultoría y Capacitación
completo Seis
en Seis Sigma
Sigma
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Gurús de la calidad
Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
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Gurús de la calidad y Seis Sigma
Referencia: http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
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5. CONCEPTOS DE LEAN
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icicm Mfra. Lean es término acuñado después del estudio de
5 años del MIT en la industria automotríz en 1991
Definición de Lean
Métodos para tener flexibilidad y
minimizar el uso de recursos (tiempo,
materiales, espacio, etc.) a través de la
empresa ampliada ( proveedores,
distribuidores y clientes) para lograr
la satisfacción y lealtad del cliente.
41
Pioneros
de
Lean
icicm
Pionero
Frederick
Taylor
Contribución
Escribió los Principios de la administración
científica. Divide el trabajo en componentes.
Mejor método para maximizar la producción
Henry Ford
Conocido como el padre de la producción
masiva de coches para transporte accesible a
las masas. En 1903 - modelo A y en 1908 modelo T, reduce el tiempo de ciclo de 514 a
2.3 minutos.
Sakichi Toyoda Conocido como un inventor que mete las
manos, desarrolla el concepto Jidhoka, inició
la Toyota Motor Company (TMC)
Kiichiro Toyoda Continuó con el trabajo de su padre Sakichi.
Promovió los conceptos A prueba de error y
fue presidente de TMC
Pioneros
de
Lean
icicm
Pionero
Eiji Toyoda
Contribución
Primo del anterior . Desarrolló un laboratorio
de investigación automotriz. Contrató
gente brillante en TMC y fue su Chairman.
Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota
(TPS), integrado con la cadena de valor.
Tuvo la visión de eliminar el desperdicio.
Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Apoyó el
desarrollo de otros elementos de TPS
James
Promotores conocidos de la empresa Lean,
Womack
con libros de Lean. Womack introduce el
(1990) y
término de Manufactura Lean en 1990
Daniel
con las prácticas de manufactura de
Jones
Toyota para reducir muda
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Pioneros de Lean
http://images.google.com.mx/images?gbv
=2&hl=es&q=Frederick+Taylor&btnG=Bu
scar+im%C3%A1genes
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Pioneros de Lean
15 months ago: To go with French story "JaponAutomobile-Anniversarie" This undated photo made
available by Japan's auto giant Toyota Motor 27
August 2007, shows Kiichiro Toyoda, who founded
Toyota Motor 28 August 1937, transforming the
family handloom factory into an auto maker at Kariya
city in Aichi prefecture, central Japan. Toyota will
celebrate its 70th anniversary 28 August 2007
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Sakichi++Toyoda&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
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Pioneros de Lean
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
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Taiichi Ohno
Implementó métodos LEAN
http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q=Taiichi+Ohno&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
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http://images.google.com.mx/images?gbv=2&hl=es&q
=Shigeo+Shingo&btnG=Buscar+im%C3%A1genes
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Shigeo Shingo
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http://images.google.com.mx/images?gbv=2&&hl=es&
q=James+P.+Womack&&sa=N&start=54&ndsp=18
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James Womack
Propone el término LEAN
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Productivity Inc.
http://www.productivity.com.mx/
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Lean en 3 actividades clave

Lanzamiento de nuevos productos

Gestión de información

Transformación o Manufactura
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Actividades sin valor agregado
(Muda)
Sobreproducción
 Defectos / Rechazos

Inventarios
 Movimientos excesivos

Procesos que no agregan valor
 Esperas


Transportes innecesarios
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6. MÉTODOS LEAN
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Métodos Lean






Equipos Kaizen
Mapa cadena valor(VSM)

Trabajo estandarizado

Calidad cero defectos –
Poka Yokes

Celdas de manufactura
con Kanban

Empleados
multihabilidades

Gestión de restricciones
Orden y Limpieza - 5S’s
Administración visual
Preparaciones y ajustes
rápidos – SMED
Mantenimiento
productivo total – TPM
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