Det Offentlige Lederskab efter New Public Management

Report
Det Offentlige Lederskab efter
New Public Management:
Status og udfordringer
Jacob Torfing
LIF Temadag
26. November, 2012
Udgangspunkt
Henvendelse til Helle Thorning sidste
sommer gav positiv respons
 En bred forskerkreds blev samlet og der
var et overraskende stort fodslag
 Debatoplæg blev offentliggjort i April
(www.forvaltningspolitik.dk)
 Affødt en masse debat, som vi gerne vil
involvere jer i

Formålet

Kort sigt:
– Skabe en bredere fundering af og ejerskab
til den fremtidige forvaltningspolitik

Mellem sigt:
– Skabe en ny fortælling om den offentlige
sektor, der tager udgangspunkt i nye
tendenser og skaber nye energi

Langt sigt:
– Skabe bedre balance mellem:
 Ønsket
om stram politisk og økonomisk styring
 Behovet for styrkelse af medarbejdernes motivation
og faglighed, tværgående samarbejde, mobilisering
af samfundets ressourcer og offentlig innovation
Old Public Administration



Efter 2. verdenskrig blev det offentlige
bureaukrati (regler, meritokrati og hierarki) den
foretrukne styringsform i velfærdsstaten
Fra 50’erne og frem udviklede og
demokratiserede vi den offentlige sektor, som
blev mere og mere vildtvoksende
I 1975 sendte den Trilaterale Kommission en
chokbølge gennem den vestlige verden:
– Staten er overbebyrdet
– Samfundet er ustyrligt
– Legitimitetskrise rummer
en fare for en totalitær
udvikling!
New Public Management



Thatcher og Reagan lancerede et radikalt svar
på den dystre prognose: privatisering
New Public Management (NPM) var baseret på
en mere nuanceret historie
Problemet er det offentlige monopol og
løsningen er konkurrence, øget kundeorientering
og strategisk ledelse:
– Konkurrence sikres gennem en kombination af
privatisering, udlicitering og kommercialisering
– Kundeorientering sikres gennem fritvalgsordninger og
brugerundersøgelser
– Strategisk ledelse sikres ved at importere ledelsesteknologier fra den private sektor:



Armslængde mellem ’government’ og ’agencies’
Mål- og rammestyring kombineret med resultatmåling
Øget brug af økonomiske incitamenter
NPM har tabt pusten



NPM har givet mere fokus på ledelse, målstyring og
evaluering, og større lydhørhed over for borgerne
Men de gode ting er blevet til hverdag og udgør
ikke længere et pejlemærke
Står tilbage med nogle uindfriede forventninger:
– Færre regler, mere autonomi, billigere og bedre service
gennem udlicitering, mv.

Samt nogle utilsigtede negative konsekvenser:
– Stramt og ressourcekrævende tælleregime, der virker
kontrollerende frem for understøttende
– Fortrængning af medarbejdernes indre motivation
– Borgere der reduceres til krævende kunder

Frustrationen breder sig og folk
spørger: ’Hvad kommer der efter NPM?’
Paradigmeskift
New Public
Management
New Public
Governance
Offentligt ansatte er
egennyttemaksimerende
Mixed motives: egennytte og
fagligt understøttet altruisme
Problemet er det offentlige
monopol
Problemet er den voksende
kompleksitet
Offentlig-privat konkurrence
gennem privatisering og
udlicitering
Offentligt-privat samarbejde
gennem netværk og
partnerskaber
Effektive siloer med fokus på
input og output
Interorganisatorisk samarbejde
med fokus på proces og outcome
Borgere som kunder i
fritvalgsordninger
Borgere, frivillige og
civilsamfundsorganisationer som
medproducenter
Den aktuelle udfordring
NPM problemer:





Politikerne isoleret i
toppen, og udøver svagt
politisk lederskab
Strategiske topledelse
mangler politisk
opbakning
Ledere på forvaltningsniveuaet har problemer
med policy-eksekvering
og føler sig afkoblede
Medarbejdernes indre
motivation og faglighed
fortrænges pga. mistillid
og kontrol
Borgerne er ansvarsløse
NPG løsninger:





Politikerne skal i dialog
med omverdenen og lede
frem for at styre
Involvere politikere i
teambaseret politikudvikling
Større inddragelse af
implementeringsniveauet
og private interessenter i
policy design
Sikre at måling opleves
understøttende frem for
kontrollerende og udvikle
ny fagprofessionalisme
Udvikling af nyt aktivt
medborgerskab
Udvikling af nye politikerroller

Problem:
– Politikerne er blevet administratorer og administratorerne
er blevet politikere
– Kommunerne er blevet store koncerner og
fritidspolitikerne står tilbage på perronen og spiser
småsager når de ikke kan overskue opgaven

Løsning:
– De skal styre mindre og lede mere bl.a. ved at sætte
dagsorden og formulere målsætningerne for det lokale
politiske fællesskab
– De skal i dialog med jer og det
omgivende samfund for at
få det nødvendige input (§ 17. stk. 4)

Ledelsesudfordring:
– Indgyde politikere mod til at insistere på at lave robuste
løsninger gennem tværgående dialog
– Designe dialogprocesser og skabe rum hvor politikerne
kan være søgende, uden at få ørene i mediemaskinen
Strategisk med- og selv-ledelse

Problem:
– For meget vægt på styring vha. pisk, gulerod og
prædikener:
 Regler
og kontrol skaber mistillid og skaber en
ufleksibel opgaveløsning
 Præstationsorienteret løn opleves som uretfærdig
 Værdibaseret ledelse hæmmer nytænkning

Løsning:
– Den strategiske ledelse skal lægge mere vægt
på med-ledelse og selv-ledelse

Udfordring:
– Hverken tage udgangspunkt i total mistillid eller
blind tillid, men lede så vi fremmer ’frihed under
ansvar’
Styrk medarbejdernes motivation

Problem:
– Regel- og kontrolsystemer undergraver medarbejdernes
motivation og fagprofessionalisme

Løsning:
– Revidere målinger så de bliver resultatfokuserede, opleves
som understøttende frem for kontrollerende, samt fremmer
læring og innovation
– Give mere plads til fagprofessionalismen, uden at bringe
professionsvældet tilbage

Ledelsesudfordring:
– Inddrage dem der underkastes måling i designet af
målesystemerne
– Udvikle nyt kodeks for god fagprofessionalisme: faglig
opdateret, selvkritisk og udøver justits, åben og
dialogsøgende, villig til at blive kigget efter i kortene, …
Sæt stikket i borgeren

Problem:
– Kundeliggørelsen har øget forventningspresset, givet et
kæmpe informationstab og gjort borgerne ansvarsløse

Løsning:
– Skabe et aktivt medborgerskab, der mobiliserer
ressourcer og skaber fælles ansvar:






Kompetent fortolker af eget liv
Selvhjulpen når den rette hjælp gives
Aktiv medspiller i den offentlige indsats
Frivillig bidragsyder til velfærdsproduktion
Medproducent af offentlige løsninger
Ledelsesudfordring:
– Få frontlinjen til i højere grad at lytte til, stille krav til,
aktivere og inddrage borgerne
– Håndtere forskellige i borgernes ressourcer: både
bønder og dronninger
– Lede frivillige der ikke kan ledes vha. ordrer og
belønninger (Se rapport på lederweb)
Mod et realistisk udgangspunkt for
dansk forvaltningspolitik?
Dronninger:
borgere med
høj handlingskapacitet
Riddere:
Medarbejdere
med Public
Service
Motivation
Landsknægte:
Empirisk
måling
Velfærds
staten
New Public
Management
Medarbejdere
der maksimerer
egennytte
Bønder:
Borgere med
lav handlingskapacitet
Netværk og partnerskaber med
private interessenter

Problem:
– Frugtesløst ideologisk slagsmål: stat vs. marked
– Behov for mere tværgående vidensdeling, koordination
og problemløsning

Løsning:
– Pragmatisk valg mellem hierarki, marked og netværk ud
fra opgavens karakter
– Etablering af netværk og partnerskaber med
udgangspunkt i gensidig afhængighed

Ledelsesudfordring:
– Metastyre styringsnetværk og partnerskaber gennem
institutionelt design, rammesætning, processtyring og
deltagelse
– Undgå såvel under- som overstyring og inddrage
politikerne
Mere offentlig innovation

Problem:
– Skærpet krydspres, flere wicked problems og øget
globaliseringspres skaber behov for innovation
– Indtil nu har der været alt for stort fokus på diverse
innovationshelte

Løsning:
– Samarbejdsdrevet innovation, der sikrer at alle aktører
med relevante innovation assets inddrages
– Metoder: rum uden for men tæt på driften,
partnerskaber, netværk og crowd-sourcing

Ledelsesudfordring:
– Offentlige ledere skal træde i karakter
som innovationsledere og skabe en stærk
innovationskultur
Behov for innovationsledelse
Innovationsledelse
Konvener
Aktører
Facilitator
Interaktion
Barrierer:
Ingen tradition,
dårlig erfaringer
og demotiverende
usikkerhed
Katalysator
Samarbejde
Barrierer:
Mentale siloer,
mangel på tillid
og modstridende
interesser
Innovation
Barrierer:
Tunnelsyn, risiko
aversion, og løs
institutionalisering
Innovationslederens tre roller

Konvener:
– Skabe momentum, sætte holdet, fordele roller,
klargøre proces, sikre opbakning og råderum, og
afstemme forventningerne

Facilitator:
– Understøtte processen, skabe gensidig tillid, udvikle
fælles forståelsesrammer, løse konflikter, og fjerne
forhindringer for samarbejde

Katalysator:
– Konstruere trusler, anlægge nye vinkler, bringe ny
viden eller aktør i spil, anspore transformativ
læring, indgyde mod og håndtere risici
Behov for en kulturrevolution

1.
Hands-on innovationsledelse skal
suppleres med hands-off
innovationsledelse:
Bruge HR funktionen
– Sikre diversitet og boundary spanners
– Tilskynde tværfaglighed og problemorientering
– Rekruttere, udvikle og fastholde kreative talenter
2.
Skabe organisationskultur
–
–
–
–
–
–
Skabe fælles sprog
Begrænse nulfejlskulturen
Give plads til eksperimenter og fast learning
Undgå et alt for fast og entydigt værdigrundlag
Skabe flade og fleksible organisationer
Bore huller i siloerne og skabe grænseløse organisationer
Det politiske spil om
forvaltningspolitikken





Jo tættere folk er på serviceproduktionen til
borgere, jo mere enige er de med
forskergruppens debatoplæg
Finansministeriet, der plejer at være først med
det sidste nye, holder stædigt fast en styringstænkning, som blev udviklet for 30 år siden
Skyldes en kombination af overenskomsttaktik og
mistro til, at der er andre måder at fremme
effektivitet på end NPM
Men kan vi pine mere effektivitetsfremme ud af
NPM, eller er der en aftagende gevinst?
Det som forskerkredsen understreger er, at der
er andre midler til at sikre den nødvendige
effektivitetsgevinst

similar documents