新市场的破坏性创新

Report
移动互联网时代的创业与创新
中国海天集团
邹晓东
70772177
2014年4月12日
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个人简介
1. Hacker, Cracker, Phreaker, Ham, Geek, Entrepreneur,
Educator, Founder & CEO at HiTeam
2. 技术派:技术出身,管理上仍是技术派
3. 有野心:蓬勃的激情和源动力
4. 有梦想:一直在创业
5. 为什么在这里:学习、反思
机密
创业正当时
1. 创业门槛低到前所未有的程度。
2. 世界正在被铲平,贸易壁垒正在消除。
3. 市场还存在诸多混乱和空间。
4. 新兴技术和思想具备从根本上颠覆格局的能力。
5. 消费者/产业变化周期越来越短。
机密
创业正当时—中国篇
1. 时代转折点,四种文明共存:农业文明、工业文明、互联
网文明、移动互联网文明。
2. 经济高速增长。
3. 人口基数大。
4. 众多领域没有第一品牌。
5. 勤奋、敬业、低成本的劳动人口。
6. 改革红利、城镇化红利、传统产业转型红利、移动互联网
红利。
机密
财务上创业成功的企业的标准
1. 市值:10亿美元以上
2. 市盈率:20倍以上
① 上市前年度增长高于30%
② 上市后年度增长不低于20%
3. 年利润:5000万美元
4. 年收入:2.5亿美元
5. 市场占有率:大于5%,最好大于10%
6. 所在市场容量:大于75亿美元(500亿人民币)
机密
社会价值创造理论
1. 从长期看,企业的竞争是社会价值创造的竞争
① 创造同样的社会价值,消耗较少的社会资源
② 消耗同样的社会资源,创造更多的社会价值
2. 首先是社会价值创造效率的竞争,效率相差不大之后是社
会价值创造总量的竞争
3. 社会资源(资金、人才等)使用的竞争
① 如果竞争对手会用,你用还是不用?
② 如果效率相差不大,谁有能力使用更多社会资源谁就更有竞争力
4. 利润是歪曲、滞后的指标,追逐利润导致迷失和走弯路
5. 正向的情感(爱、信任等)也是一种社会价值?
机密
新创企业的特点
1. 新创企业不是大公司的缩小版
2. 大公司执行已知的商业模式
3. 新创企业寻找未知的商业模式
4. 常见的错误是混淆了执行和寻找
5. 新创企业需要使用不同的工具
① 精益创业
② 颠覆式创新
③ 互联网思维
机密
移动互联网时代
1. 移动终端成为人体器官,永远在线,信息触手可及
2. 能引爆的信息快速零成本传播
① 超出预期
② 引发尖叫
3. 企业视角:
① 部门、员工、供应商、渠道、用户沟通成本降低效率提升
② 生产、协作、分工发生变化,价值链重组
4. 个人视角:
① 情感需求和部落时代
② 连接和信息消费
5. 社群经济即将兴起
机密
创新者的窘境
• 就算我们把每件事情都做对了,
仍有可能错失城池。
• 面对新技术和市场,导致失败的
往往恰好是完美无瑕的管理。
机密
性能
破坏性创新理论
破坏性创新
时间
机密
两种破坏性创新
性
能
不
同
性
能
的
考
虑
尚未消费的用户或
未消费的情况
连续性创新
把更好的产品带到现有市场上
低端市场破坏性创新
以更低成本的商业模式,争取被
过度服务的用户
时间
新市场的破坏性创新
争取尚未消费的用户
时间
机密
关键名词的定义
1. 连续性技术:包含了渐进性技术和突破性技术,它们的共同点是,它
们都是根据主要市场的
一直以来所看重的性能来提高
的性能。特定行业的大多数技术从本质上都具有延续性。即使最
具突破性、最复杂的连续性技术也很少会导致领先企业的失败。
2. 破坏性创新:就是颠覆式创新,但是破坏性技术不等于突破性技术或
革命性技术。破坏性创新实际上是用一种不同的方式来做事情。一般
来说,破坏性技术产品的性能要低于主流市场的成熟产品,但它们拥
有一些边缘消费者(通常也是新消费者)所看重的其它特性。基于破
坏性技术的产品通常价格更低、性能更简单、体积更小,而且通常更
方便消费者使用。
机密
企业发展的宿命
1. 在连续性技术竞争环境中,领先企业无人能敌。
2. 在破坏性创新竞争环境中,领先企业总是落败。
机密
破坏性创新思维矩阵图
机密
KK:未来属于非主流
1. 非主流技术/产品:
颠覆性的技术往往来自非主流,它们都有一些共同点:首先,
最开始的时候,他们都是质量很差的,差到你可以完全忽视,
所以他们更像是小玩意儿,他们风险也很高。大家都不知道是
不是会成功,利润很低,市场很小。这些低质量,高风险,低
利润率,小市场,非证实等等特征就是未来的关键所在,未来
肯定会有一些事物改变我们的生活,像我们的前20年一样。也
许现在有一些技术看起来根本就不现实,质量也很差,大家都
不用,也没有什么钱可赚。但是,这也就是未来所在。
机密
KK:未来属于非主流
2. 边缘市场/客户
颠覆性的竞争都来自边缘,而不是中心。边缘地区,不是一个
太好的市场,低利润、不可靠、市场小、风险高,所以,没有
人去竞争。一些初创的公司因为钱少只能去边缘市场,进不到
中心市场。可是这些边缘势力会越来越强大,最终颠覆整个行
业。所以,如果你想要和巨头竞争,不要迎头而上,而是找到
一个新的角度,去边缘市场,因为那里你才有优势。很多颠覆
式创新恰恰来自边缘市场。
机密
创新的三种策略
层面
连续性创新
低端市场
破坏性创新
新市场
破坏性创新
产品性能
改善高需求用户最
低端的传统性能,
重视的产品性能。 对主流市场低端用
但能改善或增加新
可能是渐进式的改 户而言已经够好的
功能,特别是简单、
善,或是突破性的 传统性能
便利的产品
改善
目标顾客
利润最高的主流市
尚未消费的用户,
场主流用户,这些
主流市场中被过度 亦即过去没有足够
用户愿意付更高的
服务的用户
的钱或技能购买此
价格取得性能更佳
项产品者
的产品
商业模式
(流程与成本结构)
利用现有流程与成
本结构改善或维持
利润,并且善加利
用目前的竞争优势
使用新的流程或财
务结构,以低价赢
得低端市场,大量
获利
必须促成较低的单
位价格,开始产量
不高,每单位产品
毛利较低
机密
破坏性创新模式(周鸿祎版)
1. 产品模式:
从复杂到简单,从不方便到方便
2. 商业模式:
从贵到便宜,从收费到免费
机密
破坏性创新模式(雷军版)
1. 产品模式:
① 产品体验:从复杂到简单,从不方便到方便
② 社群运营:从忠实用户到死忠用户
2. 商业模式:
① 收费模式:从贵到便宜,从收费到免费
② 粉丝经济:从产品价值到社群价值
机密
时代大机会:跨界
1. 互联网与传统行业的跨界:传统行业的复兴
2. 移动互联网和硬件的跨界:硬件的复兴
机密
降级论
1. “二流人才,三流行业,一流企业。”(雕爷)
2. “用IT理念进入酒店行业,如同用机关枪对阵大刀长
矛。”(季琦)
3. “远离互联网中心。”(傅盛)
4. “对传统企业而言,现在离互联网越远,未来潜力越
大。”(陈玮)
5. “在需求旺盛的中国,没有传统行业,只有传统模式。”
(吴晓波)
机密
破坏性创新三步曲
1. 以发觉或创造当前市场的缺口(变化)做为起点。
2. 要寻找创新的缺口,锁定三种目标:
① 没人照顾的市场。
② 尚不满足的用户。
③ 好过头的产品或服务。
3. 接下来必须利用更方便、更便宜的革命性技术或商业模式
做为工具,来打入缺口、满足顾客的需求。
机密
互联网思维的一些讨论
1. 粉丝经济
2. 社群经济(教育、金融、农业等)
3. 魅力人格体
4. 品牌革命:大品牌走下神坛
5. O2O:互联网思维和传统产业的融合
6. 众筹(创业资金、学费、出版、活动、生孩子等等)
7. 组织解构和重构:离散、协作、大公司面临挑战
8. 一切都在加速,创业也是
机密
粉丝经济
1. 粉丝是理智型的还是情绪化的?
2. 认知定律:
① 认知:人们总是相信自己愿意相信的东西。
② 人们心智中的认知一旦形成,你就几乎不可能去改变它。
③ 产品并不是营销的主角,市场营销其实是一场顾客认知之间的较
量。
3. 商业宗教:用宗教的方法来进行商业。情感:信任、爱。
机密
社群运营
1. 产品重于营销。
2. 社群价值重于产品价值。
3. “一切以用户为中心,其它一切纷至沓来。”
4. 少即是多:用户的质量比数量更重要,只服务核心用户
群,愿意放弃部分用户。
5. 领先用户创新,由该产品最活跃的使用者,而不是产品的
设计者,来推动的产品创新。公司中心型产品创新方式开
始走向消亡。
机密
社群经济,部落时代
1. “并非原有的疆域在缩小,而是一夜之间整个大陆碎裂成
了群岛。”
2. “所有原先在大陆上奏效的那些帝国逻辑,就是要拥有更
大的疆域、更多的资源、更全面的结构和更优质的管理,
所有这些逻辑全都错了。”
3. “不是赚用户的钱,而是跟用户谈恋爱。”
4. “基业长青的组织将不复存在。我们即将进入一个颠覆式
生存的时代。”
机密
“免费”模式的逻辑
1. 免费的前提:
① 只有多元化的参与,而非二元化的参与,才能建立免费的商业关
系。
② 要想有免费模式,必须有价值链的扩张。
2. “二次打击能力”
机密
屌丝经济学当道
长尾理论VS二八定律
机密
产品是一切文化的核心
1. 管理层要有产品经理思维
2. 工程师要有产品经理思维
3. 销售员要有产品经理思维
4. 全体员工都要有产品经理思维
机密
什么是好产品?
1. 工业时代的产品功能标准:FAB
① 功能(Features)
② 技术(Advanced Technology)
③ 价值(Benefits)
2. 互联网时代的产品体验标准:
① 一点极致,超出预期,给用户惊喜。
② 让用户产生一种超越商业价值的强烈的情感关系。
3. 情感体验重于功能体验:极致性能+强烈情感诉求。
机密
精益创业思想的普及
1. 精益创业是一套在高度不确定的环
境中做创新的靠谱方法论。它强调
的是,既然风险大、易失败,就以
更低的成本失败,快速学习,争取
在资源耗尽前找到正确的路。
2. 先向市场推出极简的原型产品,然
后再不断地试验和学习中,以最小
的成本和有效的方式验证产品是否
符合用户需求,并迭代优化产品,
灵活调整方向。
机密
产品引入模型
概念/
种子期
产品开发
Alpha/Beta
测试
投放市场/
首次发货
新创企业走向死亡的主因
两个隐含假设:
客户问题已知、产品特性已知
机密
传统模式
概念
产品开发
-制作营销传播资料
-确立产品定位
营销
销售
业务开发
工程
-编写市场需
求文档
-瀑布式开发
Alpha/Beta
测试
投放市场/
首次发货
-聘请公关机构
-早期口碑营销
-创造需求
- 产品投放市场活动
- “品牌化”
-聘请销售副总裁
-挑选分销渠道
-建立销售渠道/分销
-招聘首批业务
开发人员
-做业务,实现首次向
客户发货
-答疑
-技术出版物
机密
精益创业模式
客户发现
客户验证
客户创造
公司组建
机密
机密
新创软件企业的成本达到历史最低
服务器和带宽节省
工程节省
成本
销售和运营节省
营销节省
机密
互联网思维改造传统产业
1. 用户思维 ( User Oriented ) (参与感、粉丝、体验)
2. 简约思维(Less is More ) (专注、简洁)
3. 极致思维(Perfection )
(尖叫、服务即营销)
4. 迭代思维 ( Iteration )
(微,快)
5. 平台思维 ( Platform )
(开放、共享、共赢)
6. 跨界思维(Cross Border ) (产业边界模糊化)
机密
雷军三年长考,五句箴言
1. 人欲即天理,更现实的人生观
2. 顺势而为,不要做逆天的事情
3. 颠覆创新,用真正互联网精神重新思考
4. 广结善缘,中国是人情社会
5. 专注,少即是多
机密
“毁三观”的管理文化
1. 没有KPI,没有销售佣金,没有绩效评估。只有两个本质目
标:
① 用户是否为新产品尖叫?
② 用户是否愿意推荐给朋友?
2. 没有管理层,超级扁平化。
① 每个合伙人都是项目组负责人。
② 只有三个级别,多大腕都是工程师。
③ 小型化团队。苹果“精英小团队”,100人上限。
3. 没有组织架构。不开会。
① 只开产品会。产品会是工作,不是会议。不开正式会议。
② 没有组织架构,微信群是基本组织形式,几乎不用邮件。
机密
小米模式之十条经验
1.
大市场。做一个产品需要有足够大的市场。
2.
单品。做单品,而不是做品类。
3.
制高点。态度要足够的好,做不了苹果,但态度要比苹果更好。
4.
专家。一定要有专家顾问,但不要让他们背任务,只出点子。
5.
真材实料。尤其注重产品细节。
6.
成本价。销售价就是成本价,先做行业的成本价,然后做到摧毁行业的成本
价,不要用毛利率来欺骗自己,靠着现在的毛利来赚钱是做不到优秀的。
7.
用户是朋友。
8.
设计思路从开始就要追求让用户参与。只有把用户当成朋友,他们才会主动为
你做营销。
9.
你做的产品你都用过。
10. 尖叫。超出用户预期。
机密
融资的话题
规模验证
可预测规模
市场动力
前期验证
IPO
“N”轮
I
III
II
IV
B轮
概念界定
A轮
种子
机密
不同阶段的投资回报率预期
融资
轮次
商业目标
(资本用途)
预期
年回报率
变现时间
(IPO或并购)
种子期
产品研究
75 - 100%
5-8 年
50 - 75%
4-7 年
30 - 50%
3-5 年
市场研究
初步计划
新创期
产品开
发 原型
设计
完善管理团队
确认市场规模
第一、二、三轮
Alpha与Beta测试
T
销售
制造
扩大员工队伍
夹层期
为IPO做准备
24 - 30%
1-2 年
公开募股
市场开
发 新产
品
10 - 20%
即刻
机密
我创业的失误
1. 价值观的落地
2. 战略市场职能
① 行业周期
② 政府管制
3. 产品/服务的持续创新
机密
传承科技文明 启迪职业梦想
谢谢!
谢谢
邹晓东
70772177
[email protected]
47
机密 -

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