primera clases - Msc. Iván Quintero

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 INGENIERÍA DE MÉTODOS: CONJUNTO DE PROCEDIMIENTOS SISTEMÁTICOS QUE SE UTILIZAN
PARA REALIZAR PROFUNDOS ANÁLISIS, EN LAS OPERACIONES DE
TRABAJO, CON MIRAS A INTRODUCIR MEJORAS QUE FACILITEN LA
REALIZACIÓN DE ESTAS AL MENOR TIEMPO POSIBLE Y CON LA MENOR
INVERSIÓN DE DINERO POR UNIDAD PRODUCIDA SIN MENOSCABO DE
LA CALIDAD.
FILOSOFIA DE LA INGENIERIA DE METODOS: “TODO PROCESO PUEDE SER MEJORADO”
IMPORTANCIA:
MEJORA LA EFICIENCIA AL ELIMINAR EL TRABAJO INNECESARIO, LAS DEMORAS
EVITABLES Y OTRAS FORMAS DE DESPERDICIOS.
INCREMENTA LA PRODUCTIVIDAD,
DETERMINACIÓN DEL TIEMPO ESTÁNDAR
RETRIBUCIÓN AL TRABAJADOR POR SU RENDIMIENTO
1

RELACION DEL DPTO. DE ING. METODOS
CON OTRAS AREAS DE LA EMPRESA
GTE. VENTAS
GTE. PRODUCCIÓN
B
A
GTE. MANTTO
G
A
CONTRALOR
GERENTE
GENERAL
GTE. COMPRAS.
C
GTE. CONTROL DE
CALIDAD
GTE. RRII
D
H
EL COSTO ESTA DETERMINADO PRINCIPALMENTE POR LOS MÉTODOS DE
FABRICACIÓN
B
LOS ESTÁNDARES DE TIEMPO SON
LA BASE DE LOS COSTOS ESTÁNDARES
C
LOS ESTÁNDARES PROPORCIONAN
LA BASE PARA MEDIR EL DESEMP. DE
LOS DPTOS. DE PRODUCCIÓN
I
DTOS. DE
PRODUCCIÓN
D
E
F
E
GTE. DE CONTROL
DE PRODUCCIÓN
GTE. DE ING. METODS
INGENIERO EN JEFE
EL DISEÑO DE METODOS
Y PROCESOS TIENE UNA
GRAN INFLUENCIA EN EL
DISEÑO DE PRODUCTOS
LA PROGRAMACIÓN SE
BASA EN LOS ESTÁNDARES DE TIEMPO
J
G
LOS ESTÁNDARES ESTABLECEN LAS BASES
DEL MANTTO. PREDICTIVO
EL TIEMPO SE USA PARA COMPARAR EQ. Y
SUMINISTROS COMPETITIVOS
SE MANTIENEN BUENAS RELACIONES
LABORALES CON ESTÁNDARES EQUITATIVOS Y UN ENTORNO SEGURO
H
LOS ESTÁNDARES ASEGURAN
LA CALIDAD
J
LOS MÉTODOS, ESTÁNDARES
Y DISEÑO DEL TRABAJO INDICAN
COMO Y QUE TIEMPO SE HARA
EL TRABAJO
2

PRODUCTIVIDAD:
RELACIÓN EXISTENTE ENTRE EL VOLUMEN FISICO DE
PRODUCCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS Y EL TOTAL DE RECURSOS
EMPLEADOS EN OBTENER DICHOS BIENES Ó SERVICIOS.
PRODUCTIVIDAD = VOLUMEN FISICO DE PRODUCION = RESULTADOS TOTALES LOGRADOS
RECURSOS APLICADOS
RECURSOS TOTALES CONSUMIDOS
= EFICACIA
EFICIENCIA
EFICAZ: IMPACTO QUE SE LE PRODUCE AL CLIENTE
EFICIENCIA: USO ÓPTIMO DE LOS RECURSOS
EFECTIVO: OPORTUNIDAD, CANTIDAD Y CALIDAD AL OFRECER PRODUCTOS
LA PRODUCTIVIDAD NO ES UNA MEDIDA DE LA PRODUCCIÓN NI DE LA CANTIDAD QUE SE HA
FABRICADO. ES UNA MEDIDA DE LO BIEN QUE SE HAN COMBINADO Y UTILIZADO LOS RECURSOS
PARA CUMPLIR LOS RESULTADOS ESPECIFICOS DESEABLES.
 FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUTIVIDAD
METODOS Y EQUIPOS
UTILIZACION DE LA CAPACIDAD DE LOS RECURSOS
NIVELES DE DESEMPEÑO
3

Indicador de Eficiencia
• Mide el uso de los recursos = Indicador de esfuerzo.
• Recursos:
–
–
–
Tiempo
Dinero
Otros
i.e. Horas hombre, días
i.e. Costo
i.e. Repuestos, insumos
Indicador de Eficacia
• Indicador que mide lo Programado vs. Ejecutado.
- i.e. Acciones ejecutadas / acciones planificadas en un lapso de tiempo
Indicador de Efectividad
• Indicador que mide la satisfacción del cliente o el impacto sobre el
cumplimiento de un objetivo:
–
–
–
–
% de ventas, % de mercado
Resultados de encuesta de satisfacción al cliente
% de reclamos de cliente
Ejecución de Mantenimiento: Disponibilidad de equipos
Antes de plantearte un objetivo, defines la situación actual con un indicador
y te planteas una meta.
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
PRODUCTIVIDAD NACIONAL = PRODUCTO TERRITORIAL BRUTO (PTB) / POBLACIÓN OCUPADA
= PRODUCTO INTERNO BRUTO / H-H (para cada sector economía)
PRODUCTIVIDAD = 1 / G.E.R. (Gasto Especifico del Recurso)
M.O. = H-H/TON
MAQ.= H-M/TON
H-H = HORAS TRABAJADAS * PERSONAL OCUPADO
H-M = HORAS TRABAJADAS * NUMERO DE MAQ.
EFICIENCIA = (TIEMPO REAL DE TRABAJO / TIEMPO NOMINAL) * 100
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
EJERCICIOS:
1) Una pequeña empresa tiene cuatro trabajadores que trabajan de lunes a viernes 8.50 hr. por día
y el sábado 2.50 hr. ¿Cuál es la disponibilidad semanal de H-H de la empresa?
Horas trabajadas = (8.5 * 5) + 2.5 = 45 Hr.
H-H disponibles = horas * personal * eficiencia
= 45 Hr * 4 hombres * (100/100)
= 180 H-H / semana
2) En el problema anterior, suponga que hay una pérdida de 18 hr. del personal por causas diversas.
Calcule la disponibilidad semanal de H-H.
Eficiencia = (tiempo real de trabajo / tiempo nominal) * 100
= (180 – 18) / 180) * 100 = 90%
H-H disponibles: = 180 * 90%
= 162 H-H / semana
3) Un material es recuperado totalmente en un sistema productivo con un punto de transformación, el
Cual invierte 5 hr. En procesar 300 kg. de Materia Prima (M.P.). Determinar la productividad del sistema y
G.E.R.
Productividad = 300 Kg. / 5 Hr. = 60 Kg. / H-Maq.
G.E.R. = 1 / productividad = 1/60 = 0.0167 H-Maq. / Kg
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
a) Un punto de Transformación
4) Un proceso de producción tiene un porcentaje de recuperación del 85%. Se alimentan 750 Kg. de Mat.
que son procesadas en 2.5 hr. Calcular la productividad de la máq. y su Gasto Específico del Recurso.
% recuperación + % desperdicio = 100%
Producción = Materia prima * (%recuperación / 100)
= 750 Kg. * (85% / 100) = 637.5 Kg.
Producción = Materia prima * (%recuperación / 100)
Productividad = 637.5 Kg. / 2.5 Hr.
= 255 Kg / H-Maq.
G.E.R. = 1 / productividad
= 0,003921 H-Maq / Kg.
b) Dos puntos de transformación
5) Una maquina produce 14 pz. En cuatro horas las cuales son alimentadas a otra maquina que completa
el procesamiento de las 14 pz. En 6.5 hr. Determine la productividad del sistema expresadas en Pz / Turno
Tome un turno de trabajo de ocho horas de trabajo.
MAQ. 1: 4 Hr
8 Hr.
X = 28 Pz
MAQ. 2: 6.5 Hr
8 Hr.
X = 17.23 Pz
14 pz
X
14 pz
X
Productividad = producción / insumos
= 28 pz, / turno
Productividad = producción / insumos
= 17.23 pz, / turno
G.E.R. = 1/ 28 = 0,03571 turno / pz
G.E.R. = 1/ 17.23 = 0,058038 turno / pz
Productividad sistema = 1 / ∑ G.E.R.
= 1 / 0,093748
= 10,6668 Pz / turno
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
RELACION DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS, PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DE VIDA
INGENIERIA DE METODOS
DESARROLLO E
IMPLANTACIÓN DE
MEJORES MÉTODOS
INCREMENTO
DE LA
PRODUCTIVIDAD
INCREMENTO
DE LA
PRODUCCIÓN
DE BIENES Y
SERVICIOS
MEJOR
NIVEL
DE
VIDA
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
AUMENTOS DE PRECIOS
AL CONSUMIDOR
EXPORTACIONES NO
COMPETITIVAS
EFECTOS DE LA FALTA DE PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA Y EN
LA ECONONOMIA DE UN PAIS
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
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
MODELO DEL PROCESO DE PRODUCTIVIDAD
•Planeación estratégica: donde se establecen la misión, visión, objetivos y metas organizacionales;
considerando la planeación en el tiempo, determinando estrategias a largo plazo en función de los factores
internos o externos que afectan los recursos, procesos de transformación y resultados esperados del sistema. Es
decir, se establece la unidad de análisis.
•Variables de entrada (Recursos): corresponde a cualquiera de las variables, insumos, factores variables y
controlables o recursos requeridos por el proceso de transformación. Es importante considerar en estos recursos
el atributo o unidad de medida correspondiente.
•Especificación de los atributos de interés de los insumos y productos: Es una unidad de medida
(cuantitativa) o característica (cualitativa) de una variable, por ejemplo, un atributo podría ser: kg, horas
hombres, metro lineal, etc; Un atributo económico debe estar expresado en bolívares, euros, dólares, etc; y los
atributos perceptibles son calidad, personalidad, edad, color, etc.
•Proceso de transformación: consiste en la transformación de los insumos en bienes producidos o servicios
prestados. En esta fase se añade el valor agregado a los recursos.
•Variables de salida (Resultados): son los resultados obtenidos del proceso de transformación. Los resultados
deberán ser expresados con un atributo en concordancia con el asignado al atributo de entrada.
•Medición de la productividad: consiste en seleccionar las variables de entrada y/o salida más significativas
para el proceso evaluado. Cada variable debe ser expresado con un atributo. De esta forma, se generan los
indicadores y los índices de productividad, que miden el comportamiento estático y dinámico, respectivamente,
de las relaciones de productividad seleccionadas.
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
•Indicadores e índices de la productividad: sirven para medir el comportamiento de las relaciones de
productividad. El indicador mantiene los atributos de las variables relacionadas, y el índice sólo es un valor
numérico que refleja la magnitud del cambio de productividad al comparar dos indicadores en el tiempo.
•Indicadores e índices de factor parcial o total: Al incluir en una relación de productividad donde se
consideren parcialmente algunos componentes de la variable, da cabida a mediciones de factor parciales de
la productividad. Cuando se consideran todos los elementos de una variable se está en un proceso de
medición de factor total de la productividad. Si todas las entradas y salidas pueden ser expresados con un
solo atributo, entonces, se estará en presencia de una medición de la productividad total empresarial.
•Estándares temporales: al realizar un proceso de medición para un punto o más en el tiempo se generan
estándares, los cuales son temporales, porque cada mejora en los indicadores lo convierte en el nuevo
estándar a superar en tiempos posteriores.
•Gerencia de la productividad: con los procesos de medición es posible determinar los valores críticos de la
productividad, lo cual permite iniciar la fase gerencial de evaluar la forma como los recursos más
significativos han sido utilizados en el proceso de transformación y los resultados obtenidos. De esta forma,
se inicia un proceso de toma de decisiones gerenciales, que de forma sistémica, planificada y técnica logran
que las tendencias o cambios positivos sean mantenidos ó las desviaciones sean corregidas lo antes posible;
garantizando mejoramiento continuo de la organización.
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
Gráfico del Modelo del proceso de productividad
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
Variables de Entrada
(Recursos)
Humanos
Energía
Capital
Material
Tecnología
Información
Proceso de Transformación
Se añade valor a las entradas (Valor Agregado)
INDICADORES
Variables de Salida
(Resultados)
Humanos
Energía
Capital
Materiales
Bienes
Servicios
Salida Global
Precios
Ventas
Rentabilidad
Especificar Atributos o Unidades de Medida
Físicos (Kg., Lts, Mts., Mts2, Mts3, etc.) Económicos (Bs.)
Temporales (Tiempo), Perceptible (Valor, Cantidad, Edad, Color, etc.)
Medición de la Productividad
INDICADORES
Física, Económica, Mixta
INDICES
Medición de entradas y Salidas
Factor
Total
Medición entre períodos
Factor
Parcial
Total
“ESTANDARES” Temporales
Parcial
“ESTANDARES” Temporales
Gerencia de la Productividad
(Evaluación y acciones correctivas)
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
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
Planificación del Servicio
Satisfacción del cliente
Entradas
(Recursos)
No. Personal administrativo
No. Personal de Limpieza
No. Personal del Restaurante
No. De mucamas
No. de habitaciones disponibles
No. De Clientes reservados
Salidas
(Resultados)
Proceso de Servicio
Confort
Satisfacción
Servicios
al
Hospitalidad
Cliente
No. Clientes atendidos
No. Habitaciones utilizadas
Días de permanencia
Valor de servicio de hospedaje
Costo de servicio
No. De Clientes recurrentes
Costo de personal x servicio
Valor de servicio (Bs.)
Ingresos totales (Bs.)
Ingresos totales / Costos totales
No. Clientes atendidos / No. Clientes reservados
No. Habitaciones utilizadas / No. Habitaciones
disponibles
Días de permanencia / Clientes atendidos
No. Clientes atendidos / No. Clientes recurrentes
Ingresos x servicio / Costos x servicio
Etc.
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
Planificación
Fabricación de ollas de aluminio
Entradas
(Recursos)
(Kg.) Materia prima aluminio
(Kw-H) Energía
Horas mano de obra directa
Horas mano de obra indirecta
(Kg.) Capacidad instalada
Capital de trabajo
Salidas
(Resultados)
Proceso Embutido
Ollas de aluminio
Diferentes tamaños, volúmenes
(Kg.) Ollas fabricadas
(Kg.) Materia prima
(Kg.) Ollas fabricadas
Horas mano obra directa
(Kg.) Ollas fabricadas
(Kw-H) Energía
(Kg.) Ollas fabricadas
(Kw-H) Energía
(Kg.) Ollas fabricadas
(Kg) Capacidad instalada
Valor producido
Costos totales o parciales
(Kg.) Ollas fabricadas
Valor agregado
(Kg.) Ollas fabricadas
Horas paradas de máquina
Horas de mano de obra directa utilizada
(Kw-H) Energía Consumida
(Bs.) Mano de obra indirecta
Costos Materia prima (aluminio)
Valor de la producción
Valor agregado
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
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
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
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
Pasos Para El Mejoramiento Continuo
Paso 1: Selección de los problemas (oportunidades de mejora)
Paso 2: Cuantificación y subdivisión del problema
Paso 3: Análisis de las causas, raíces específicas.
Paso 4: Establecimiento de los niveles de desempeño exigidos (metas de mejoramiento).
Paso 5: Definición y programación de soluciones
Paso 6: Implantación de soluciones
Paso 7: Acciones de Garantía
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
Pasos Para El Mejoramiento Continuo
PRIMER PASO: SELECCIÓN DE LOS PROBLEMAS (OPORTUNIDADES DE MEJORA)
Este paso tiene como objetivo la identificación y escogencia de los problemas de calidad y
productividad del departamento o unidad bajo análisis.
A diferencia de otras metodologías que comienzan por una sesión de tormenta de ideas sobre
problemas en general, mezclando niveles de problemas (síntomas con causas), en ésta
buscamos desde el principio mayor coherencia y rigurosidad en la definición y escogencia de
los problemas de calidad y productividad.
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
Actividades:
Este primer paso consiste en las siguientes actividades:
a) Aclarar los conceptos de calidad y productividad en el grupo.
b) Elaborar el diagrama de caracterización de la Unidad, en términos generales:
clientes, productos y servicios, atributos de los mismos, principales procesos e
insumos utilizados.
c) Definir en qué consiste un problema de calidad y productividad como
desviación de una norma: deber ser, estado deseado, requerido o exigido.
d) Listar en el grupo los problemas de calidad y productividad en la unidad de
análisis (aplicar tormenta de ideas).
e) Preseleccionar las oportunidades de mejora, priorizando gruesamente,
aplicando técnica de grupo nominal o multivotación.
f)
Seleccionar de la lista anterior las oportunidades de mejora a abordar a través
de la aplicación de una matriz de criterios múltiples, de acuerdo con la
opinión del grupo o su superior.
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
Las tres primeras actividades (a, b y c), permiten lo siguiente:
•
•
Concentrar la atención del grupo en problemas de calidad y
productividad, y:
Obtener mayor coherencia del grupo al momento de la tormenta de ideas para
listar los problemas.
•
Evitar incluir en la definición de los problemas su solución, disfrazando
la misma con frases como: falta de..., carencia de..., insuficiencia, etc. lo
cual tiende a ser usual en los grupos poco experimentados. La
preselección (actividad "e") se hace a través de una técnica de consenso
rápido en grupo, que facilita la identificación en corto tiempo de los
problemas, para luego, sobre todo los 3 o 4 fundamentales, hacen la
selección final (actividad "f") con criterios más analíticos y
cuantitativos, esto evita la realización de esfuerzos y cálculos
comparativos entre problemas que obviamente tienen diferentes
impactos e importancia.
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
Observaciones y recomendaciones generales
•Este es un paso clave dentro del proceso, por lo que debe dedicarse el tiempo
necesario evitando quemar actividades o pasarlas por alto, sin que el equipo de
trabajo haya asimilado suficientemente el objetivo de las mismas.
•Conviene desarrollar este paso en tres sesiones y cuando mínimo dos (nunca
en una sola sesión) y cada una de 1 1/2 horas de duración. En la primera pueden
cubrirse las tres primeras actividades, en la segunda las actividades «d» y «e» y
en la última la «f» esta actividad debe ser apoyada con datos según los criterios
de la matriz, por tanto, esta actividad debe hacerse en una sesión aparte.
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
•La caracterización de la unidad debe hacerse gruesamente
evitando detalles innecesarios. Debe considerarse que luego de
cubiertos los siete pasos, (el primer ciclo), en los ciclos de
mejoramiento posteriores se profundizará con mayor
conocimiento, por la experiencia vivida. Esta recomendación es
válida para todas las actividades y pasos, la exagerada rigurosidad
no es recomendable en los primeros proyectos y debe dosificarse,
teniendo presente que el equipo de mejora es como una persona
que primero debe gatear luego caminar, luego trotar, para
finalmente correr a alta velocidad la carrera del mejoramiento
continuo.
Técnicas a utilizar: Diagrama de caracterización del sistema,
tormenta de ideas, técnicas de grupo nominal, matriz de
selección de problemas.
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
SEGUNDO PASO:
CUANTIFICACION Y SUBDIVISION DEL PROBLEMA
U OPORTUNIDAD DE MEJORA SELECCIONADA
El objetivo de este paso es precisar mejor la definición del problema, su cuantificación y
la posible subdivisión en subproblemas o causas síntomas.
Es usual que la gente ávida de resultados o que está acostumbrada a los yo creo y yo
pienso no se detenga mucho a la precisión del problema, pasando de la definición gruesa
resultante del ler. paso a las causas raíces, en tales circunstancias los diagramas causales
pierden especificidad y no facilitan el camino para identificar soluciones, con potencia
suficiente para enfrentar el problema. Por ejemplo, los defectos en un producto se
pueden asociar a la falta de equipos adecuados en general, pero al defecto específico,
raya en la superficie, se asociará una deficiencia de un equipo en particular.
Debido a que tales desviaciones se han producido en varias aplicaciones de la
metodología, hemos decidido crear este paso para profundizar el análisis del problema
antes de entrar en las causas raíces.
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
Actividades:
Se trata de afinar el análisis del problema realizando las siguientes actividades:
Establecer el o los tipos de indicadores que darán cuenta o reflejen el
problema y, a través de ellos, verificar si la definición del problema guarda o
no coherencia con los mismos, en caso negativo debe redefinirse el problema
o los indicadores.
Estratificar y/o subdividir el problema en sus causas-síntomas.
Por ejemplo:
•El retraso en la colocación de solicitudes de compra, puede ser diferente
según el tipo de solicitud.
•Los defectos de un producto pueden ser de varios tipos, con diferentes
frecuencias.
•Los días de inventario de materiales pueden ser diferentes, según el tipo de
material.
•El tiempo de prestación de los servicios puede variar según el tipo de cliente.
•Las demoras por fallas pueden provenir de secciones diferentes del proceso o
de los equipos.
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
Cuantificar el impacto de cada subdivisión y darle prioridad utilizando la matriz de
selección de causas y el gráfico de Pareto, para seleccionar el (los) estrato(s) o
subproblema(s) a analizar. Observaciones y recomendaciones generales
Debe hacerse énfasis en la cuantificación y sólo en casos extremos (o en los primeros
proyectos) a falta de datos o medios ágiles para recogerlos se podrá utilizar, para
avanzar, una técnica de jerarquización cualitativa como la técnica de grupo nominal,
con un grupo conocedor del problema.
Sin embargo, se deberá planificar y ordenar la recolección de datos durante el proceso.
Este paso conviene desarrollarlo en tres o, al menos, dos sesiones, dependiendo de la
facilidad de recolección de datos y del tipo de problema.
En la primera sesión realizar las actividades «a» y «b», en la segunda analizar los datos
recogidos (actividad «c») y hacer los reajustes requeridos y en la tercera sesión la
actividad «d» priorización y selección de causas síntomas.
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
Técnicas a utilizar: indicadores, muestreo, hoja de recolección de datos, gráficas
de corrida, gráfico de Pareto, matriz de selección de causas, histogramas de
frecuencia, diagrama de procesos.
TERCER PASO:
ANÁLISIS DE CAUSAS RAICES ESPECIFICAS
El objetivo de este paso es identificar y verificar las causas raíces especificas del
problema en cuestión, aquellas cuya eliminación garantizará la no recurrencia del
mismo. Por supuesto, la especificación de las causas raíces dependerá de lo bien
que haya sido realizado el paso anterior.
Nuevamente en este paso se impone la necesidad de hacer medible el impacto o
influencia de la causa a través de indicadores que den cuenta de la misma, de
manera de ir extrayendo la causa más significativa y poder analizar cuánto del
problema será superado al erradicar la misma.
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
Actividades
Para cada subdivisión del problema seleccionado, listar las causas de su
ocurrencia aplicando la tormenta de ideas.
Agrupar las causas listadas según su afinidad (dibujar diagrama causaefecto). Si el problema ha sido suficientemente subdividido puede
utilizarse la subagrupación en base de las 4M o 6M (material, machine,
man, method, moral, management), ya que estas últimas serán lo
suficientemente específicas. En caso contrario se pueden subagrupar
según las etapas u operaciones del proceso al cual se refieren (en tal caso
conviene construir el diagrama de proceso), definiéndose de esta manera
una nueva subdivisión del subproblema bajo análisis.
Cuantificar las causas (o nueva subdivisión) para verificar su impacto y
relación con el problema y jerarquizar y seleccionar las causas raíces más
relevantes. En esta actividad pueden ser utilizados los diagramas de
dispersión, gráficos de Pareto, matriz de selección de causas.
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
Repetir b y c hasta que se considere suficientemente analizado el problema.
Observaciones y recomendaciones generales
Durante el análisis surgirán los llamados problemas de solución obvia que no
requieren mayor verificación y análisis para su solución, por lo que los mismos
deben ser enfrentados sobre la marcha.
Esto ocurrirá con mayor frecuencia en los primeros ciclos, cuando usualmente la
mayoría de los procesos está fuera de control.
Este paso, dependiendo de la complejidad del problema, puede ser desarrollado
en 3 o 4 sesiones de dos horas cada una.
En la primera sesión se realizarán las actividades a y b, dejando la actividad c
para la segunda sesión, luego de recopilar y procesar la información requerida.
En las situaciones donde la información esté disponible se requerirá al menos
una nueva sesión de trabajo (tercera), luego de jerarquizar las causas, para
profundizar el análisis. En caso contrario se necesita más tiempo para la
recolección de datos y su análisis (sesiones cuarta y quinta).
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
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, diagrama causa-efecto, diagrama de
dispersión, diagrama de Pareto, matriz de selección de causas.
CUARTO PASO: ESTABLECIMIENTO
DEL NIVEL DE DESEMPEÑO EXIGIDO (METAS DE MEJORAMIENTO)
•El objetivo de este paso es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema
o unidad y las metas a alcanzar sucesivamente.
•Este es un paso poco comprendido y ha tenido las siguientes objeciones:
•El establecimiento de metas se contradice con la filosofía de calidad total y
con las criticas de W.E. Deming a la gerencia por objetivos.
•No es posible definir una meta sin conocer la solución.
•La idea es mejorar, no importa cuánto.
•La meta es poner bajo control al proceso por tanto está predeterminada e
implícita.
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
A tales críticas, hacemos las siguientes observaciones:
Cuando estamos fijando una meta estamos estableciendo el nivel de
exigencia al proceso o sistema en cuestión, respecto a la variable analizada,
en función o bien de las expectativas del cliente, cuando se trata de
problemas de calidad o del nivel de desperdicio que es posible aceptar
dentro del estado del arte tecnológico, lo cual se traduce en un costo
competitivo.
En ambas vertientes la meta fija indirectamente el error no en que
operamos es decir, el no importa cuánto, la idea es mejorar, o que la meta
consiste sólo en poner bajo control el proceso, son frases publicitarias muy
buenas para vender cursos, asesorías y hasta pescar incautos, pero no para
ayudar a un gerente a enfrentar los problemas de fondo: los de la falta de
competitividad.
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
La solución que debemos dar a nuestro problema tiene que estar condicionada por
el nivel de desempeño en calidad y productividad que le es exigido al sistema. Bajar
los defectuosos a menos de 1% tiene normalmente soluciones muy diferentes en
costo y tiempo de ejecución a bajarlo a menos de 1 parte por mil o por 1 millón. El
ritmo del mejoramiento lo fijan, por un lado, las exigencias del entorno, y por el
otro, nuestra capacidad de respuesta, privando la primera. El enfrentamiento de las
causas, el diseño de soluciones y su implantación debe seguir a ritmo que la meta
exige.
En tal sentido, el establecimiento del nivel de desempeño exigido al sistema (meta)
condicionará las soluciones y el ritmo de su implantación.
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
Actividades
Las actividades a seguir en este paso son:
Establecer los niveles de desempeño exigidos al sistema a partir de, según el caso, las
expectativas del cliente, los requerimientos de orden superior (valores, políticas,
objetivos de la empresa) fijados por la alta gerencia y la situación de los
competidores.
Graduar el logro del nivel de desempeño exigido bajo el supuesto de eliminar las
causas raíces identificadas, esta actividad tendrá mayor precisión en la medida que
los dos pasos anteriores hayan tenido mayor rigurosidad en el análisis. Algunos
autores llaman a esta actividad «visualización del comportamiento, si las cosas
ocurriesen sin contratiempos y deficiencias», es decir, la visualización de la situación
deseada.
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
Observaciones y recomendaciones generales
En los primeros ciclos de mejoramiento es preferible no establecer metas o niveles
de desempeño demasiado ambiciosos para evitar desmotivación o frustración del
equipo más bien con niveles alcanzables, pero retadores, se fortalece la
credibilidad y el aprendizaje.
Este paso puede ser realizado en una o dos sesiones de trabajo.
Debido al proceso de consulta que media en las dos actividades, normalmente se
requieren de dos sesiones.
Cuando se carece de un buen análisis en los pasos 2 y 3, por falta de información,
conviene no fijar metas al boleo y sólo cubrir la actividad "a" para luego fijar metas
parciales, según el diseño de soluciones (paso 5) y la búsqueda de mayor
información, lo cual puede ser, en la primera fase, parte de la solución.
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
QUINTO PASO:
DISEÑO Y PROGRAMACION DE SOLUCIONES
El objetivo de este paso es identificar y programar las soluciones que incidirán
significativamente en la eliminación de las causas raíces. En una organización donde no
ha habido un proceso de mejoramiento sistemático y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las soluciones tienden a ser obvias y a
referirse al desarrollo de acciones de este tipo, sin embargo, en procesos más avanzados
las soluciones no son tan obvias y requieren, según el nivel de complejidad, un enfoque
creativo en su diseño.
En todo caso, cuando la identificación de causas ha sido bien desarrollada, las soluciones
hasta para los problemas inicialmente complejos aparecen como obvias.
36

Actividades
1. Para cada causa raíz seleccionada deben listarse las posibles soluciones
excluyentes (tormenta de ideas). En caso de surgir muchas alternativas
excluyentes antes de realizar comparaciones más rigurosas sobre la base de
factibilidad, impacto, costo, etc., lo cual implica cierto nivel de estudio y
diseño básico, la lista puede ser jerarquizada (para descartar algunas
alternativas) a través de una técnica de consenso y votación como la Técnica
de Grupo Nominal TGN).
2. Analizar, comparar y seleccionar las soluciones alternativas resultantes de la
TGN, para ello conviene utilizar múltiples criterios como los señalados arriba:
factibilidad, costo, impacto, responsabilidad, facilidad, etc.
3. Programar la implantación de la solución definiendo con detalle las 5W-H del
plan, es decir, el qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo, elaborando el
cronograma respectivo. Observaciones y recomendaciones generales
37

4. No debe descartarse a priori ninguna solución por descabellada o ingenua
que parezca, a veces detrás de estas ideas se esconde una solución brillante
o parte de la solución.
5. Para que el proceso de implantación sea fluido es recomendable evitar
implantarlo todo a la vez (a menos que sea obvia e inmediata la solución) y
hacer énfasis en la programación, en el quién y cuándo.
6. A veces, durante el diseño de soluciones, se encuentran nuevas causas o se
verifica lo errático de algunos análisis. Esto no debe preocupar, ya que es
parte del proceso aprender a conocer a fondo el sistema sobre o en el cual se
trabaja.
En estos casos se debe regresar al 3er. paso para realizar los ajustes
correspondientes:
Técnicas a utilizar: tormenta de ideas, técnica de grupo nominal, matriz de
selección de soluciones, 5W-H, diagramas de Gantt o Pert.
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
SEXTO PASO:
IMPLANTACION DE SOLUCIONES
Este paso tiene dos objetivos:
Probar la efectividad de la(s) solución(es) y hacer los ajustes necesarios para
llegar a una definitiva.
Asegurarse que las soluciones sean asimiladas e implementadas
adecuadamente por la organización en el trabajo diario. Actividades
Las actividades a realizar en esta etapa estarán determinadas por el programa de
acciones, sin embargo, además de la implantación en sí misma, es clave durante
este paso el seguimiento, por parte del equipo, de la ejecución y de los reajustes
que se vaya determinando necesarios sobre la marcha.
Verificar los valores que alcanzan los indicadores de desempeño seleccionados
para evaluar el impacto, utilizando gráficas de corrida, histogramas y gráficas de
Pareto.
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
Observaciones y recomendaciones generales:
Una vez establecido el programa de acciones de mejora con la identificación de
responsabilidades y tiempos de ejecución, es recomendable presentar el mismo al
nivel jerárquico superior de la unidad o grupo de mejora, a objeto de lograr su
aprobación, colaboración e involucramiento.
A veces es conveniente iniciar la implementación con una experiencia piloto que
sirva como prueba de campo de la solución propuesta, ello nos permitirá hacer
una evaluación inicial de la solución tanto a nivel de proceso (métodos,
secuencias, participantes) como de resultados. En esta experiencia será posible
identificar resultados no esperados, factores no tomados en cuenta, efectos
colaterales no deseadosA este nivel, el proceso de mejoramiento ya implementado comienza a recibir los
beneficios de la retroalimentación de la información, la cual va a generar ajustes y
replanteamientos de las primeras etapas del proceso de mejoramiento.
40

SEPTIMO PASO:
ESTABLECIMIENTO DE ACCIONES DE GARANTIA
El objetivo de este paso es asegurar el mantenimiento del nuevo nivel de
desempeño alcanzado. Es este un paso fundamental al cual pocas veces se le
presta la debida atención. De él dependerá la estabilidad en los resultados y la
acumulación de aprendizaje para profundizar el proceso.
41

Actividades
En este paso deben quedar asignadas las responsabilidades de seguimiento
permanente y determinarse la frecuencia y distribución de los reportes de
desempeño. Es necesario diseñar acciones de garantía contra el retroceso, en los
resultados, las cuales serán útiles para llevar adelante las acciones de
mantenimiento.
En términos generales éstas son:
Normalización de procedimientos, métodos o prácticas operativas.
Entrenamiento y desarrollo del personal en las normas y prácticas implantadas.
Incorporación de los nuevos niveles de desempeño, al proceso de control de
gestión de la unidad.
Documentación y difusión de la historia del proceso de mejoramiento. Esta última
actividad es de gran importancia para reforzar y reconocer los esfuerzos y logros
alcanzados e iniciar un nuevo ciclo de mejoramiento.
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
Observaciones y recomendaciones generales
Puede ocurrir que el esfuerzo realizado para mejorar el nivel de desempeño en
un aspecto parcial de la calidad y productividad afecte las causas raíces que
también impactan en otros aspectos y se producen así efectos colaterales de
mejora en los mismos, debido a una sinergia de causas y efectos que multiplican
entonces los resultados del mejoramiento.
Es en este paso donde se ve con más claridad la importancia en el uso de las
gráficas de control, las nociones de variación y desviación y de proceso estable,
ya que, para garantizar el desempeño, dichos conceptos y herramientas son de
gran utilidad.
43

44

EVOLUCION DEL CONCEPTO:
CALIDAD
Excelencia
Gestión
Aseguramiento
Control
1940
1960
1970
Prevención y
Mejora Continua
Prevención toda
la Empresa
Detección y corrección
en el proceso
Inspección
Años
Competencia Global,
Resultados y
Sostenibilidad
Detección a posteriori
1980
1990
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
46

RELACION DE LA INGENIERÍA DE MÉTODOS, PRODUCTIVIDAD, CALIDAD,
COMPETITIVIDAD Y EXCELENCIA
INGENIERIA DE METODOS
INCREMENTO
DE LA
PRODUCTIVIDAD
INCREMENTO
DE LA
CALIDAD Y
COMPETITIVIDAD
EXCELENCIA
“EXCEDER
EXPECTATIVAS
CLIENTES”
47

AUMENTO DE LA CALIDAD = AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
POSICIONES ENCONTRADAS
ELIMINACIÓN DE DESPERDICIO
SI AUMENTA LA CALIDAD
PRODUCTIVIDAD DISMINUYE.
(Ej.: Trascripción de datos)
LA
CAPACIDAD PARECE SER LA RESPUESTA AL DILEMA
48

•Desperdicio por sobreproducción
Se refiere a la producción de materiales, partes o piezas que no son requeridas por
el siguiente paso del proceso, o por el cliente, para el momento de ser producidos; es
producir para inventario.
El costo de un producto asociado a su sobreproducción eleva a más de un 50% el
costo verdadero de producirlo.
DESPERDICIOS
INVENTARIO
FILAS
DE
TRABAJO
EN
CURSO
TIEMPO
DE
INACTIVIDAD
DE UNA
MAQUINA
DELITOS
DEL
VENDEDOR
REDUNDANCIA
DEL DISEÑO
DE INGENIERIA.
PEDIDOS
ATRASADOS
INSPECCIONES
ATRASADAS
PROBLEMAS
DE
PRODUCTIVIDAD
CAMBIO
DE
ORDENES
DECISIONES
ATRASADAS
PAPELEO
ATRASADO
EL INVENTARIO OCULTA PROBLEMAS
49

•Desperdicio por Espera
Es creado cuando el trabajador está ocioso frente a una máquina, sirviendo sólo como
observador, o cuando no puede hacer nada para que aquellas están funcionando
También se incluyen las H-H ociosas por falta de coordinación, materia prima,
sincronización, fallas en el proceso, etc.
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
•Desperdicio por Transporte y Manejo de
Materiales
Ocurre cuando un material, parte o pieza es movida innecesariamente a una distancia
Para luego ser almacenada y temporalmente arreglada .
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
•Desperdicio por el proceso mismo
Ocurre cuando el equipo o las operaciones no son costo – efectivas, hay exceso
de capacidad o los equipos no son operados eficientemente
Ratio de Operación: Mide el uso del equipo, Relación entre Capacidad de
la Maq. y el tiempo de Fabricación
Ratio de Trabajo: Mide la dif. entre Operación Productiva e Improductiva
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
•Desperdicio por Inventario en Proceso
Se refiere al mantenimiento de inventarios en procesos entre cada operación y al
concepto de Inventario de Seguridad
En la perspectiva de los nuevos enfoques es necesario ir eliminando progresivamente
el inventario en proceso y el de seguridad para hacer evidente la ineficiencia y superar
la.
•Desperdicio por Movimientos Innecesarios
Ocurre cuando se incluyen movimientos innecesarios que no agregan valor. Esta
Vinculado a la Ergonomía del puesto de trabajo, la indisponibilidad, la lejanía de los
Elementos (materiales, herramientas, etc) necesarios para la operación y el inadecuado
E inoportuno suministro de materiales, herramientas y partes al puesto de trabajo, crean
Do la necesidad de traslados innecesarios y repetidos
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
•Desperdicio por Defectos
Cuando un producto o parte está fuera de especificación. Incluye también el retrábalo
El desecho y otros costos indirectos
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
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
•Estudio del trabajo
Se entiende por estudio del trabajo genéricamente, ciertas técnicas, y en
particular el estudio de métodos y la medición del trabajo, que se utilizan
para examinar el trabajo humano en todos sus contextos y que llevan
sistemáticamente a investigar todos los factores que influyen la eficiencia y
la economía de la situación estudiada, con el finde efectuar mejoras.
ESTUDIO DE METODOS
Para simplificar el trabajo e
idear métodos más económicos de hacerlo.
ESTUDIO
DEL
TRABAJO
MEDICIÓN DEL TRABAJO
Para determinar el tiempo
que debe llevar
MAYOR
PRODUCTIVIDAD
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
•ESTUDIO DE METODOS
Metodología para realizar un estudio de métodos de trabajo.
A) DESARROLLAR UN CENTRO DE TRABAJO,
FABRICAR
UN
PRODUCTO
O
PROPORCIONAR UN SERVICIO
1) SELECCIÓN DEL PROYECTO: MAYOR RIEGOS
ACCIDENTE, ALTOS COSTOS FAB., MUY REPETITIVOS,
PRESENTEN CUELLOS DE BOTELLA
2) OBTECCIÓN DE LOS HECHOS: REUNIR DIBUJOS
ESPECIFICACIONES, REQ. CUANTITATIVOS, DE
DISTRIBUCIÓN Y PROYECCIONES ACERCA DE LA
VIDA ÚTIL DEL PRODUCTO O SERVICIO.
3) PRESENTACIÓN DE LOS HECHOS:
ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS
4) EFECTUAR UN ANÁLISIS: REALIZAR UN ANÁLISIS
DE LAS OPERACIONES
5) DESARROLLO DEL MET. IDEAL: SELECCIONE EL
MEJOR PROCEDIMIENTO PARA C/OPER., INSP. Y
TRANSPORTE
6) PRESENTACIÓN DEL MET.:EXPLIQUESE EL MET.
PROPUESTO EN DETALLE
7) IMPLANTACIÓN DEL MÉT.: CONSIDERESE TODOS
LOS DETALLES DEL MET. DE TRABAJO PARA ASEGURAR
QUE EL MÉTODO PROP. DARA LOS RESULT. ESPERADOS
8) DESARROLLO DE UN ANÁLISIS DE TRABAJO:
ANALICE EL MÉTODO IMPLANTADO ASEGURANDO
CAPACITACIÓN DE LOS TRABAJADORES.
9) ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES DE TIEMPO
ESTABLEZCASE UN ESTÁNDAR JUSTO Y EQUITATIVO.
10) SEGUIMIENTO DEL MÉTODO: HACER REVISIÓN
DEL MÉTODO A INTERVALOS IRREGULARES PARA
DETERMINAR SI SE CUMPLE LA PRODUCTIVIDAD
PREVISTA.
METÓDO I.C.I. DE ANÁLISIS CRÍTICO.
I = INDAGACIÓN: BUSCA INFO. SOBRE LO QUE SE
ESTA ANALIZANDO.
C= CUESTIONAMIENTO: DESAFÍA LA VALIDEZ DE LA
INFORMACIÓN.
I = IDEACIÓN: APLICACIÓN DEL INGENIO Y LA
CREATIVIDAD PARA PROPONER MEJORAS
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
•ESTUDIO DE METODOS
B) MEJORAR UN MÉTODO EXISTENTE
1) REALIZAR UNA OBSERVACIÓN PRELIMINAR:
PARA FAMILIARIZARSE CON EL ÁREA A ANALIZAR
2) BASADO EN LA REPETIVIDAD O IMPORTANCIA DE
LA TAREA DETERMINAR CUAL DEBE DE SER EL GRADO
DE PROFUNDIDAD DEL ESTUDIO A REALIZAR
A) ALTAMENTE REPETITIVO:
- OCURRE MAS DE 2000 VECES Y NECESITA MAS
DE 1000 H-H Y SE CUMPLE: (N * T) / 1000 ≥ 1
DONDE:
N ≥ 2000; N= NUMERO DE PARTES,
PZ O SERVICIOS
T = TIEMPO EJECUCIÓN DE
CADA PARTE.
B) MEDIANAMENTE REPETITIVO:
- OCURRE MAS DE 500 PZ POR AÑO U OCURRE
MAS DE 500 VECES Y DURA ENTRE 1 A 6 MESES
Y SE CUMPLE; (N*T) / 167≥ 1; N≥ 500
C) POCO REPETITIVO:
- SE REALIZA AL MENOS 50 VECES AL AÑO (O
SE PRODUCEN 50 PZ), DURA ENTRE 2
SEMANAS Y 1 MES Y SE CUMPLE
(N*T) / 80 ≥ 1;
N≥50
3) FIJAR LAS LIMITACIONES AL ESTUDIO
4) PRESENTAR LA INFORMACIÓN:
- D.O.P. (DIAG. OPERAC. PROCESO)
- D.F.P. (DIAG. FLUJO DE PROCESO)
- DIAGRAMA H- M (HOMBRE- MAQUINA)
- DIAGRAMA RECORRIDO
- DIAGRAMA DE CUADRILLAS
- DIAGRAMA DEL OPERADOR
5) REALIZAR ESTUDIOS DE TIEMPO
6) GENERAR ALTERNATIVAS
7) SELECCIONAR EL MEJOR MÉTODO:
- ELIMINAR
- CAMBIAR EL ORDEN OPERAC.
- COMBINAR
- SIMPLICAR LAS OPERAC.
8) HACER REGISTRO NORMALIZADO DEL MET.
9) REALIZAR ESTUDIOS DE TIEMPO
10) COMPARAR EL MET. ACTUAL CON EL PROP.
11) INSTALAR EL MÉTODO
12) HACER CORRECIONES DE TIEMPO
13) VERIFICAR Y CONTROLAR LA EJECUCIÓN NV. MT
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
•EL FACTOR HUMANO Y SU INCIDENCIA EN LA
APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO
1) ANTES DE APLICAR EL ESTUDIO DE TRABAJO ES NECESARIO
ESTABLECER BUENAS RELACIONES DE TRABAJO
•EL ESTUDIO DE TRABAJO NO SUPLE NI PUEDE SUPLIR NUNCA SUPLIR UNA BUENA DIRECCIÓN
•ES UN INSTRUMENTO DEL GERENTE PERO NO POR SI SOLO CONVIERTE EN BUENAS LAS RELACIONES OBRERO-PATRONALES.
2) EL ESTUDIO DE TRABAJO Y LA DIRECCIÓN DE LA EMPRESA.
BUSCAR EL COMPROMISO DE LA ALTA GERENCIA PARA QUE LA APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE
MÉTODO TENGA RESULTADOS POSITIVOS
3) EL ESTUDIO DE TRABAJO Y LOS SUPERVISORES
•EXPLICARLE AL SUPERVISOR CON MUCHO CUIDADO Y TACTO EL PROPÓSITO DEL ESTUDIO Y LOS
PROCEDIMIENTOS QUE SE APLICARAN. ES PROBABLE QUE OPONGA RESISTENCIA SI NO ESTA CLARO.
PARA ESTO ES CONVENIENTE:
•NUNCA DAR ÓRDENES DIRECTAMENTE A LOS TRABAJADORES.
•REMITIR SIEMPREAL SUPERVISOR A LOS OBREROS QUE CONSULTEN ALGO AJENO AL ESTUDIO
•NUNCAEMITIR OPINIONES CONTRARIAS AL SUPERVISOR DELANTE DE LOS OBREROS.
•EL ESPECIALISTA DEBE SER PRESENTADO AL GRUPO POR EL SUPERVISOR.
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
4) EL ESTUDIO DE TRABAJO Y LOSTRABAJADORES
EL ESPECIALISTA TIENE QUE TENER MUCHO TACTO PARA INDAGAR ACERCA DE LOS VALORES
Y LAS NECESIDADES QUE TIENE CADA GRUPO INFORMAL DE TRABAJO. CADA GRUPO ESPERA
QUE SUS MIEMBROS SE AJUSTEN A CIERTAS NORMAS DE CONDUCTA Y TIENEN ESTABLECIDO
TÁCITAMENTE UN CUPO DE PRODUCCIÓN, QUE BIEN NO PUEDE SER EL DESEADO POR LA
EMPRESA.
¿CÓMO DEBE ACTUAR EL ESPECIALISTA?
•EL PROBLEMA DEL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEBE TRATARSE CON PONDERACIÓN,
SIN DAR DEMASIDA IMPORTANCIA A LA PRODUCTIVIDAD DE LA MANO DE OBRA.
¿DE QUE SIRVE REDUCIR A LA MITAD EL TIEMPO QUE NECESITA UN OBRERO PARA TERMINAR
UN TRABAJO O IMPONERLE UN VOLUMEN DE PRODUCCIÓN, GRACIAS A UN APLICACIÓN
ACERTADA DEL ESTUDIO DE TRABAJO, SI ESE MISMO OBRERO SE RETRASA PORQUE SE
RETRASAN LOS MATERIALES O HAY FRECUENTES AVERIAS DE LAS MAQUINARIAS A CAUSA DE
UNA MALA PLANIFICACIÓN DE SUS SUPERIORES?
• HABLAR ABIERTA Y FRANCAMENTE DEL OBJETIVO DEL ESTUDIO
• INFORMAR A LOS REPRESENTANTES DE LOS TRABAJADORES EL OBJETO Y EL PORQUE DEL
ESTUDIO
• RECONOCER OPORTUNAMENTE LAS SUGERENCIAS O IDEAS QUE REALICE UN TRABAJADOR O
UN SUPERVISOR Y NO ATRIBUIRSE LA AUTORIA EL ESPECIALISTA.
• EL ESPECIALISTA DEBE RECORDAR QUE SU FINALIDAD NO ES SOLO AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD SINO TAMBIEN MEJORAR LA SATISFACCIÓN DERIVADA DEL TRABAJO.
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•EL FACTOR HUMANO Y SU INCIDENCIA EN LA
APLICACIÓN DEL ESTUDIO DE METODOS DE TRABAJO
CUALIDADES DEL ANALISTA
•OBSERVADOR
•INQUISITIVO
•DETALLISTA
•OBJETIVO
•EXHAUSTIVO
•HONESTO
•ANALÍTICO
•CREATIVO
•DISCRETO
•SENTIDO COMÚN
FORMACIÓN DEL ANALISTA
•MATEMATICAS
•ESTADISTICAS
•PROCESOS INDUSTRIALES
•ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS
•ADMON. DE LA PRODUCCIÓN
•MANEJO DE SOFTWARE
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