L*après projet ERP: Retour d*expérience sur un

Report
L’après projet ERP: Retour
d’expérience sur un changement
qui n’a pas eu lieu
Guy Saint-Léger
Travail présenté par
Dakhli Meriam et Abdelli Imene
Plan
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
VII.
Présentation de l’article et de l’auteur
Problématique et objectif de l’article
Définition et caractéristiques de l’ERP
Les dimensions qui présentent un
dysfonctionnement
Les actions engagées et les résultats
obtenus
Apports et limites
Ce qu’il faut retenir
2
Présentation de l’article
C’est un article écrit par Guy Saint-Léger:
 Publié dans la revue systèmes
d’information et management vol9, N2;2004


Il s’agit d’une approche méthodologique
centrée sur le terrain et les actions menées
avec l’encadrement et les acteurs
3
SAINT-LEGER Guy
professeur à l’université de Lyon et directeur
de projet ERP, GSL consulting.
Ses activités de recherche et publications
sont liés à la conduite du changement dans les
organisations et l'utilisation de systèmes de
gestion intégrés dans les entreprises de
production de biens
4
Problématique
Quels sont les impacts organisationnels
et humains sur la performance de
l’entreprise lors de la mise en œuvre d’un
projet ERP?
5
Objectif de la recherche
Présenter quelques exemples
concrets d’impacts liés à un changement
non planifié dans la mise en œuvre d’un
ERP.
6
Les axes de la recherche
Une
évaluation de
ces impacts
Technologique
Comportementale
des acteurs
Un regard
sur les 4
dimensions
Management
de projet
Organisationnelle
7
Définition d'un ERP
L'ERP vient de l’anglais « Enterprise
Ressource Planning ».
On utilise parfois dans le monde
francophone la dénomination PGI (Progiciel de
gestion intégré) mais la terminologie anglosaxonne prime.
8
Caractéristiques de l’ERP
Un ERP répond aux caractéristiques suivantes :
Il émane d’un concepteur unique
En cas d’impact d’un module, l’information est mise à
jour en temps réel dans l’ensemble des autres modules
associés
C’est un système qui garantie la piste d’audit : il est
facile de retrouver et d’analyser l’origine de chaque
information
Il peut couvrir l’ensemble du Système d’Information de
l’entreprise (sauf si l’entreprise ne choisit dans un
premier temps d’implémenter que certains modules de
l'ERP)
Il garantie l’unicité des informations qu’il contient
puisqu’il n’a qu’une seule base de données au sens
logique.
9
Le point de départ
Il s’agit d’identifier la nature des
dysfonctionnements à travers les composants
financiers des coûts cachés sur les six
composants suivants:
Sursalaires (glissements de fonctions)
Surtemps (pour la régulation d’un dysfonctionnement)
Non -productions (retards)
Surconsommation (gaspillage,surstocks)
Non-création de potentiel(pertes de
parts de marché)
Les risques (perte de clients,non-qualité)
10
Quels sont les
dysfonctionnements
constatés avec l’utilisation du
progiciel intégré et leurs
impacts sur ce niveau des
stocks?
11
Les dimensions qui présentent un
dysfonctionnement
Les sources de
dysfonctionne
ment
La dimension technique et
technologique
La dimension
organisationnelle
La dimension
comportementale des
acteurs
La dimension projet
12
La dimension technique et
technologique de l’ERP(1/3)
 Les
données transactionnelles: Des
difficultés dans l’utilisation du lecteur de
code à barre.
 Les données de base :
le diagnostic a montré que les
nomenclatures, les gammes et les données
de stocks sont mal renseignées
13
La dimension technique et
technologique de l’ERP(2/3)
 Les
données de paramétrage:
Un manque d’adéquation entre les
processus physiques réels et leurs
paramétrage dans l’ERP.
 une gestion d’espace temps atrophiée:
Une petite partie du progiciel est utilisée
pour la gestion à court terme des ateliers.
Les programmes du progiciel sont
cadencés
14
La dimension technique et
technologique de l’ERP(3/3)
 Les
impacts d’une intégration
informationnelle mal maîtrisée:
Il s’agit d’une pollution complète du
système décisionnel de l’entreprise
 Performance économique:
Des problèmes au niveau de la fiabilité de
données et de la synchronisation de
l’espace temps
15
La dimension comportementale des
acteurs(1/2)
L’appropriation du progiciel intégré par les
utilisateurs : des formations sont
organisées pour maîtriser par exemple les
saisies transactionnelle.ces formations n’ont
rien apportées
 Le non respect des procédures : Les cadres
de l’entreprise critiquent le manque de la
formation des utilisateurs alors qu’ils
n’inscrivent pas leur personnel dans les
formation dépensées par l’éditeur.
 Les pratiques parallèles: l’utilisation de l’Excel
à la place du progiciel

16
La dimension comportementale des
acteurs(2/2)
Un cloisonnement des fonctions: une absence
de communication entre le service
ordonnancement et le service fabrication,
 Les impacts liés aux comportements du
passé: Le manque d’investissement
personnel dans l’acquisition du progiciel se
traduit par une absence de création de
potentiel

17
Performance économique liée aux
comportements des différents acteurs
Non-production
Surconsommation
Non- création de potentiel
Surtemps
Sursalaire
Risques
18
La dimension organisationnelle(1/3)
 Le
suivi des processus : Une synchronisation
entre les flux physique et informationnels est
vécue comme véritable crise
 Les processus physiques : La planification de
la production sur le court terme est erronée
 Le rôle des acteurs : La difficulté de maîtrise
du nouvel environnement informationnel dont
il ignore la portée
19
La dimension organisationnelle(2/3)
 Un
déphasage entre la logique métier
interne et les concepts de base de la
gestion de production :il manque en interne
la compétence d’un intégrateur
organisationnel et une compréhension de
la part des dirigeants que l’ERP doit être
inscrit à part entière dans le sillage de la
stratégie de l’entreprise
20
La dimension organisationnelle(3/3)
Les impacts liés à une organisation en
déphasage avec l’intégration
informationnelle: L’entreprise est restée
centrée sur une vision métier verticalisée
alors que l’ERP est construit pour une
vision transversale
 Performance économique liée à une non
remise en cause de l’organisation : Manque
de reflexion et de remise en cause lors du
projet(non-production,surtemps,risques,
non création de
potentiel,surconsommation,sursalaires)

21
La dimension projet(1/2)
 Indisponibilité
chronique réelle des acteurs
ou « otage » des acteurs: des absences
répétées des différents responsables
 Opposition entre vision industrielle
transversale et vision comptable
traditionnelle: Le non-respect des
procédures de saisies de la part des
opérationnels
22
La dimension projet(2/2)
 Une
direction éloignée de la réalité du terrain:
Un déficit dans l’approche systémique rend
difficile les échanges avec les membres de la
direction
 Impacts liés au pilotage du projet: Une
absence de prise de décision et de mise en
œuvre de l’équipe projet
 Performance économique liée à une non
remise en cause de l’organisation : (nonproduction,surtemps,risques, non création de
potentiel,surconsommation,sursalaires)
23
Quand le progiciel devient
opérationnel mais que les résultats
attendus ne sont pas au rendezvous , la phase post-ERP est-elle
un nouveau projet ou de nouvelles
formes d’intervention?
24
Un nouveau projet ou de nouvelles
formes d’intervention?
La question d’arrêt de projet a été soulevée
mais la décision est finalement de garder le
progiciel
 En phase post-ERP, on devrai être en
adaptations évolutives
 A ce niveau les mêmes ressources
financières ne seront pas accordés
 Donc, la question de refaire le projet est
éliminée

25
Les contraintes de la phase post-ERP
 Un
projet passif .
 Des cout cachés.
 Le progiciel en place.
 Une enveloppe financière réduite .
 Absence de force motrice interne.
 Un temps limité .
 Risques interne et externe .
26
Les actions engagées(1/3)
Diminution du nombre des saisies
transactionnelles : Une révision des
processus physique et informationnel de la
ligne de fabrication a permis la suppression
de 30% du nombre de saisies sur la ligne
de fabrication
 Le toilettage des processus physique et
informationnel: Le stock d’encours a
complètement disparu

27
Les actions engagées(2/3)
 La
mise en place d’une réunion de
synchronisation: des réunions centrés
sur le court terme ont permis aux agents
d ’ordonnancement ,d’approvisionnement
et de maitrise de la ligne de fabrication
de diminuer le surtemps.
instaurer un climat de confiance entre
les participants
28
Les actions engagées(3/3)
 Planification
des charges et des capacités:
la possibilité de pouvoir visualiser les
charges et les capacités permet à l’agent de
l’ordonnancement de piloter le flux des
ordres de fabrication.
 La formation des utilisateurs:
 la suppression des données erronées ou
manquantes
29
Les résultats(1/2)
 Diminution
des stocks négatif:
Les actions engagées pou réduire les saisies
transactionnelles se sont traduit par une
diminution des stocks, le stock devient entre 0
et 10 à ma place de 120 auparavant.
 Diminution du stock physique:
l’interdépendance des actions engagées a
permis de faire diminuer le stock physique
30
Les résultats(2/2)
 La
montée en cadence de la ligne de
fabrication:
La remise à plat du processus et de son
paramétrage dans le progiciel ont permis
une optimisation de la montée en cadence
31
Apports



Le progiciel de gestion intégré ERP a permis
d'accéder à une meilleure maîtrise des activités
des entreprises.
Cette étude a permis de montrer l’importance de
la variable humaine dans la mise en place d’un
projet ERP
Mais, La concentration sur la dimension
technologique sans tenir compte des autres
dimensions (organisationnelles, techniques, les
comportement des acteurs…) est un élément de
dysfonctionnement en terme d’utilisation
32
Ce qu’il faut retenir
 Le
rôle important voir cruciale des ressources
humaines dans la mise en place d’un ERP.
 L’implication des utilisateurs et de la direction
sont parmi les facteurs de réussite de projet
ERP
 Plaquer un progiciel intégré sur une
organisation non intégré est un non sens socioéconomique
33

similar documents