مدل دلتا

Report
‫مدل دلتا‬
‫کشف منابع جدید رشد و سوددهی در‬
‫یک اقتصاد شبکه ای‬
‫‪Arnoldo Hax‬‬
‫‪Alfred P. Sloan Perofessor of Management‬‬
‫آرنولد سی‪.‬‬
‫هگز‬
‫مدل دلتا شامل مجموعه ای از‬
‫شناسی‬
‫روش‬
‫و‬
‫چارچوبها‬
‫های منحصر به فرد است‪ ،‬و ناشی‬
‫شدهکه؛‬
‫تجربهاست‬
‫عقیده‬
‫ازاین‬
‫در دنیای کسب‬
‫تغییرات‬
‫و کار چنان گسترده شده که چارچوب‬
‫های مدیریت کنونی را ناتوان و‬
‫ناقص کرده است‪ .‬عالوه بر این ظهور‬
‫اینترنت رویکردهای تجاری مختلفی‬
‫را مهیا کرده است‪.‬‬
‫انتخاب استراتژی و‬
‫شناسایی قابلیت های الزم؛‬
‫نمایی از مدل دلتا‬
‫یکی از متمایزترین ابعاد مدل‬
‫دلتا این است که در چگونگی‬
‫تعیین وضعیت استراتژیک کسب و‬
‫کار راهنماییتان می کند و‬
‫برای دستیابی به آن وضعیت‪،‬‬
‫می‬
‫فراهم‬
‫تحلیلی‬
‫ابزاری‬
‫و‬
‫استراتژیک‬
‫هدف‬
‫آورد‪.‬‬
‫بنیادین مدل دلتا‪ ،‬برقراری‬
‫(‬
‫پیوند عمیق با مشتری است‬
‫جذب‪ ،‬اقناع و حفظ مشتری)‬
‫پایبند سازی به سیستم‬
‫‪.‬اقتصاد سیستم‬
‫‪.‬تسلط بر بازار‬
‫‪.‬دستیابی به سهم تکمیل کنندگان‬
‫بهترین محصول‬
‫‪ .‬اقتصاد محصول‬
‫‪ .‬رقابت‬
‫‪ .‬دست یابی به سهم محصول‬
‫راه حل جامع مشتریان‬
‫‪ .‬اقتصاد مشتری‬
‫‪ .‬تعاون و همکاری‬
‫در گزینه بهترین محصول‪ ،‬مشتری به‬
‫خاطر ویژگیهای محصول شما به‬
‫سراغتان می آید؛ خصوصیاتی چون‪:‬‬
‫پایین تر بودن قیمت پیشنهادی شما‬
‫یا کارکرد خاص محصولتان یا برند‬
‫و یا ظاهر محصول‪ ،‬که موجب تمایز‬
‫عرضه شما از محصوالت رقیب می شود‪.‬‬
‫در گزینه راه حل مشتریان‪ ،‬مشتری‬
‫به این دلیل جذب می شود که شما‬
‫چیزهایی فراتر از خود محصول به‬
‫او پیشنهاد می کنید‪ .‬این امر به‬
‫طور غیر مستقیم منجر به انتقال‬
‫که‬
‫گردد‬
‫می‬
‫خدماتی‬
‫و‬
‫دانش‬
‫نیازهای مشتری را پاسخ می گوید‪.‬‬
‫موقعیت های استراتژیک‬
‫مرتبط با سه گزینه‬
‫پایبندسازی به سیستم‬
‫واسط مسلط‬
‫استاندارد اختصاصی‬
‫دسترسی انحصاری‬
‫هزینه پایین‬
‫گستردگی افقی‬
‫بهترین محصول‬
‫راه حل جامع مشتریان‬
‫تمایز‬
‫بازتعریف تجربه‬
‫یکپارچگی‬
‫از‬
‫بهترین محصول‬
‫گزینه بهترین محصول بیانگر‬
‫نوع کالسیک رقابت است‪ ،‬رقابتی‬
‫که بر اساس خود محصول شکل می‬
‫گیرد و مشتری جذب ویزگی های‬
‫ذاتی خود محصول است؛ مثل‬
‫قیمت ارزان محصول ( که مزیت‬
‫قیمت را برای مشتری ایجاد می‬
‫کند) یا تمایز محصول ( که‬
‫کارکرد یا ویژگی خاصی به‬
‫محصول اضافه می شود که برای‬
‫دو‬
‫است)‬
‫ارزشمند‬
‫مشتری‬
‫هزینه پایین‬
‫موقعیت هزینه پایین مبتنی است بر‬
‫دست یابی به زیرساختی که از نظر‬
‫هزینه کارآمد باشدو در نتیجه‬
‫امکان ارائه جذاب ترین قیمت در‬
‫بازار را فراهم کند‪.‬‬
‫تمایز‬
‫وارد کردن برخی مشخصه ها یا‬
‫کارکردها در محصول که آن را از‬
‫می‬
‫عرضه‬
‫رقبا‬
‫دیگر‬
‫آنچه‬
‫کنند‪،‬متمتیز می سازد‪.‬‬
‫راه حل جامع مشتریان‬
‫در این گزینه محور تمرکز از‬
‫محصول به مشتری تغییر می‬
‫کند‪.‬این امر نشان دهنده ی‬
‫چرخشی ‪ 180‬درجه نسبت به‬
‫گزینه بهترین محصول است‪.‬‬
‫موقعیت های استراتژیک گزینه‬
‫راه حل جامع مشتریان شامل‪:‬‬
‫بازتعریف تجربه ی مشتری از‬
‫ارتباط با ما‪ ،‬یکپارچگی با‬
‫مشتری و گستردگی افقی است‪.‬‬
‫ارتباط با ما‬
‫به ما فرصت می دهد تا با درس‬
‫گرفتن از رفتارهای کم ارزش رقبا‬
‫و کنار گذاشتن آنها‪،‬خودمان را‬
‫متمایز سازیم‪.‬‬
‫یکپارچگی با مشتری‬
‫کارهایی را که مشتری خود به صورت‬
‫جز انجام می داد؛ما برای او در‬
‫افقی‬
‫یکجا آماده می‬
‫گستردگی ای‬
‫غالب بسته‬
‫منظور‪ .‬از گستردگی افقی فراتر از‬
‫سازیم‬
‫دسته بندی هایی است که به طور‬
‫ساده گروهی از محصوالت را در یک‬
‫بسته قرار داده و اغلب قیمت کل‬
‫بسته را کاهش می دهند‪.‬‬
‫گزینه استراتژیک پایبندسازی به‬
‫سیستم‪ ،‬دارای گسترده ترین قلمرو‬
‫است‪.‬با استفاده از گزینه‬
‫استراتژیک پایبندسازی به سیستم‪،‬‬
‫سیستم اقتصادی کاملی که کل شرکت‬
‫را در بر گرفته بر بنگاه گسترده‬
‫احاطه می یابد‪ .‬سه راه برای دست‬
‫واسط به‬
‫پایبندسازی‬
‫موقعیت‬
‫یابی به‬
‫مسلط و‬
‫اختصاصی ‪،‬‬
‫استاندارد‬
‫دسترسیوجود‬
‫سیستم‬
‫دارد‪ :.‬هر کدام از این‬
‫انحصاری‬
‫سه موقعیت به دنبال یک نتیجه‬
‫هستند که همان تسلط بر بازار‬
‫است‪.‬‬
‫بیشترین سود‪،‬باالترین سهم بازار و‬
‫بیشترین ماندگاری می گردد‪.‬‬
‫واسط مسلط‬
‫این نوع کسب وکارهابین خریداران‬
‫و فروشندگان یا طرفینی که تمایل‬
‫دارند اطالعات و کاالها را مبادله‬
‫کنند‪ ،‬ارتباط برقرار می کند‪.‬اگر‬
‫این سبک از واسطه گری جا بیافتد‪،‬‬
‫خریداران و فروشندگان دیگر به‬
‫این راحتی ها نمی توانند‬
‫جایگزینی برای آن پیدا کنند‪.‬‬
‫دسترسی انحصاری‬
‫رقبا از دسترسی به مشتریان محروم‬
‫می شوند؛زیرا کانال توزیع ظرفیت‬
‫مشخصات سه گزینه‬
‫استراتژیک سه وجهی‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫‪-‬‬
‫استراتژی‬
‫بر اساس مدل دلتا‪ ،‬نقطه شروع‬
‫استراتژی خالق‪ ،‬بخش بندی مشتری‬
‫است‪ .‬اگر احساس می کنیم که‬
‫باید تغییری اساسی در استراتژی‬
‫خود صورت دهیم‪ ،‬در حقیقت این‬
‫فرصت را به دست آورده ایم که‬
‫درباره ی آنچه هم اکنون انجام‬
‫می دهیم و همچنین رهنمون کردن‬
‫سازمان به سمت آینده ای سازنده‬
‫تر دوباره بیاندیشیم‪ .‬فرآیند‬
‫بخش بندی مدل دلتا به این شرح‬
‫معیارهای عمومی و کلی بخش‬
‫بندی‬
‫‪.‬‬
‫گرایش های مشتریان و تمایلشان به کسب‬
‫و کار با ما (شرکت کاسترول)‬
‫‪.‬‬
‫درجه های مختلف ارزش افزوده (شرکت‬
‫مدیریت زباله)‬
‫‪.‬‬
‫چرخه عمر مشتری (شرکت سرمایه گذاری‬
‫کوچک)‬
‫‪.‬‬
‫الگوی متنوع خرید (شرکت هواپیمایی‬
‫سنگاپور)‬
‫مشتریان و تمایلشان به کسب‬
‫وکار با ما‬
‫تالش می کند تا دگرگونی بازاری‬
‫که پوشش می دهیم را فقط از طریق‬
‫سه سطح متمایز ارتباط(حساس به‬
‫بهره وری)‪،‬پشتیبانی(حساس به‬
‫هزینه)و معامله(حساس به قیمت)‬
‫به تصویر می کشد‪.‬‬
‫بخش بندی براساس درجه های‬
‫مختلف ارزش افزود‬
‫هنگامی که شرایط کسب وکار اجازه‬
‫استفاده از آن را به ما بدهد؛‬
‫شاید مؤثرترین راه برای بخش بندی‬
‫اگرچه معیار ارزش افزوده از منظر‬
‫مشتری باشد‪.‬‬
‫تعداد سطوح دارای انعطاف پذیری‬
‫است ولی حواسمان باشد که‬
‫سطح؛ارزش انتقال داده شده به‬
‫مشتری‪ ،‬پیچیدگی ارتباطات‪ ،‬میزان‬
‫منافع اختصاص یافته‪ ،‬و همچنین‬
‫میزان پیوندی که بین مشتری و‬
‫خودمان ایجاد می کنیم را افزایش‬
‫دهیم‪.‬‬
‫بخش بندی براساس چرخه عمر‬
‫مشتری‬
‫از آن جا که نیازهای مشتریان‬
‫در طول چرخه عمرشان تغییر و‬
‫تحول پیدا می کند؛ شناخت این‬
‫دگرگونی ها بسیار حیاتی می شود‪.‬‬
‫این شناخت‪ ،‬نه تنها برای خدمت‬
‫به مشتری بلکه به منظور‬
‫اطمینان از اینکه پیشرفت می‬
‫کنیم‪ ،‬ضروری به نظر می رسد‪.‬‬
‫متنوع خرید‬
‫ساده ترین راه برای انجام این‬
‫وظیفه‪ ،‬اندیشیدن برحسب میزان‬
‫توانایی اقتصادی مشتریان است‪.‬‬
‫نماگر زیر بر دو مبنای توقعی‬
‫که از کیفیت محصوالت و خدمات‬
‫دارند و میزان استطاعت مالی ای‬
‫که دارند‪ ،‬مشتریان را به چهار‬
‫سطح تقسیم میکنند‪.‬‬
‫را می توان در ‪ 3‬سطح دسته‬
‫بندی کرد‪:‬‬
‫سطح ‪( :1‬همکار استراتژیک منحصر‬
‫به فرد)‪ :‬عرصه ای که گستره ای‬
‫بی عیب و نقص در جهت فراهم‬
‫کردن یک راه حل کامل برای‬
‫نیازهای مشتریان در اختیارمان‬
‫می گذارد‪.‬‬
‫سطح ‪( :2‬تأمین کننده خدمات)‪:‬‬
‫اندکی همکاری و پشتیبانی خدمات‬
‫به همراه دارد‪.‬‬
‫سطح ‪( :3‬دالل صرف)‪ :‬عرضه را هم‬
‫رنگ می سازد و هیچ ارزش برجسته‬
‫ارزشی مشتریان‬
‫در صورت داشتن بخش بندی کامل‬
‫مشتریان و پیشنهاد ارزشی متناظر‬
‫برای هر سطح‪ ،‬به جا است که‬
‫ازقدرتمندی و کیفیت این‬
‫پیشنهادهای ارزشی سوال هایی در‬
‫درجه تمایز‪ :‬میزان تمایز آن از‬
‫چها آزمون بپرسیم‪...‬‬
‫مدرن ترین عرضه رقبا چه مقدار است؟‬
‫سختی تقلید‪ :‬به شرط یکتایی کامل‬
‫پیشنهاد ارزشی‪ ،‬تقلید یا الگوبرداری‬
‫از آن چقدر برای رقبا دشوار است؟‬
‫میزان ارزش افزوده‪ :‬چه مقدار‬
‫ارزش افزوده در پیشنهاد ارزشی مشتری‬
‫جای داده شده است؟‬
‫شناسایی مجموعه قابلیت ها در‬
‫عمل‬
‫ما باید فراتر رفته و به تحلیل‬
‫شایستگی های شرکت بپردازیم‪ .‬در‬
‫همین راستا خودمان را با رقبای‬
‫پیشرو مقایسه می کنیم؛ البته‬
‫نه برای تقلید از آن ها‪ ،‬بلکه‬
‫برای سنجش قابلیت های خویش‪ ،‬تا‬
‫بتوانیم پیشنهادهای ارزشی بی‬
‫نظیر و یگانه ای عرضه کنیم‪.‬‬
‫تضاد قابلیت ها‬
‫مقایسه ای در حوزه ویدئو‬
‫کنفرانس در دو شرکت سونی و‬
‫پولیکام‬
‫سونی قابلیت عظیمی در بهترین محصول‪،‬‬
‫اندکی کمتر از آن را در راه حل جامع‬
‫مشتریان‪ ،‬و قابلیت های توسعه نیافته ای‬
‫هم در پایبندسازی به سیستم دارد‪ .‬اما‬
‫پولیکام بازیگری اثربخش‪،‬هم در بهترین‬
‫محصول و هم در راه حل جامع مشتریان است‬
‫و البته داعیه دار صالحیت های قدرتمندی‬
‫در پایبندسازی به سیستم نیز هست‪ .‬اگر‬
‫بخواهیم با دقت بیشتری تحلیل کنیم‪،‬‬
‫شرکت های سرمایه گذاری کوچک به‬
‫مثابه مجموعه ای از قابلیت ها‬
‫مأموریت کسب و کار ‪ :‬دستیابی‬
‫به تحول استراتژی‬
‫آنچه در این مرحله قصد تولید آن را‬
‫داریم‪ ،‬بازتعریفی از استراتژی کسب‬
‫و کارمان است‪ .‬در واقع یک ارزیابی‬
‫عینی که کجا هستیم و به کجا می‬
‫خواهیم برسیم‪ .‬شناخت و پذیرش چالش‬
‫های پیش روی سازمان‪ ،‬در جهت توسعه‬
‫و گسترش (دستورالعمل استراتژیک)‬
‫ضروری است‪.‬‬
‫استراتژی یعنی تغییر‬
‫استراتژی به معنی تغییر دادن مسیر‬
‫است‪ ،‬و مأموریت سازوکاری است که به‬
‫ما فرصت می دهد تا ماهیت این تغییر‬
‫و تحول را به نحو معناداری تعریف‬
‫کرده و آن را در درون و بیرون‬
‫وکار نماییم‪.‬‬
‫کسبو مرتبط‬
‫پیوسته‬
‫سازمان‬
‫مأموریت‬
‫سه عنصر یا عامل نیاز است تا تعریف‬
‫کاملی از مأموریت کسب وکار ارائه‬
‫شود‪ .‬این عوامل عبارتند از ‪:‬‬
‫‪ .‬افق برنامه ریزی‬
‫‪ .‬توصیف تغییرات در قلمرو کسب‬
‫وکار‬
‫افق برنامه ریزی‬
‫باید آینده ای که می خواهیم به‬
‫آن دست یابیم را مشخص کنیم‪ ،‬تا‬
‫از این طریق تغییرات مطلوب خود‬
‫را معلوم نماییم‪ .‬برای تغییرات‬
‫افق‬
‫امروزی‪،‬‬
‫متالطم‬
‫محیط‬
‫در‬
‫برنامه ریزی سه تا پنج ساله‬
‫مطلوب و بهینه است‪.‬‬
‫شرح تغییرات در قلمرو‬
‫کسب وکار‬
‫فعالیتی است که باید وضعیت های‬
‫موجود‪ ،‬آینده و دیگر وضعیت های مطلوب‬
‫از کسب وکاری که به دنبالش هستید را‬
‫به تصویر بکشد‪ .‬در این تبیین بایستی‬
‫واقع گرا‪ ،‬بی طرف و دقیق باشید‪ .‬برای‬
‫ارائه کامل ترین و مختصرترین تبیین‪،‬‬
‫ابعاد هشت گانه ای را به کار می‬
‫گیریم‪ .‬ابعاد هشت گانه عبارتند از‪:‬‬
‫‪ .1‬قلمرو محصوالت‬
‫‪ .2‬قلمرو خدمات‬
‫‪ .3‬قلمرو مشتری‬
‫‪ .4‬قلمرو مصرف کنندگان نهایی‬
‫‪ .5‬قلمرو کانال های توزیع‬
‫بیانیه مأموریت‬
‫بیانه مأموریت اظهارنامه ای‬
‫کوتاه‪ ،‬از وضعیتی است که می‬
‫خواهیم کسب و کارمان به آن‬
‫دست یابد‪.‬‬
‫ایجاد دستورالعمل استراتژیک ‪:‬‬
‫فراخوانی برای عمل‬
‫دستورالعمل استراتژیک بستری فراهم می‬
‫از طریق‬
‫آورد که مدیر عالی سازمان‬
‫آن بتواند میزان پیشرفت هیئت مدیران‬
‫ارشد اجرایی را رصد کند و همچنین نقش‬
‫این افراد را در مدیریت تغییری که‬
‫اجرای آن را برعهده داشته اند‪ ،‬مورد‬
‫سنجش قرار می دهد‪.‬‬
‫ایجاد‬
‫در‬
‫را‬
‫ساده‬
‫چارچوبی‬
‫ما‬
‫دستورالعمل استراتژیک مطرح می کنیم‪،‬‬
‫مؤلفه های اولیه این چارچوب در نماگر‬
‫زیر نشان داده شده است‪ .‬این چارچوب‬
‫مارا برای به انجام رساندن سه هدف‬
‫مؤلفه های دستورالعمل‬
‫استراتژی‬
‫ردگیری اجرای استراتژیک‬
‫اقتصادی‬
‫مزیت‬
‫اول‬
‫قدم‬
‫در‬
‫استراتژی خود را محاسبه کرده و‬
‫الزامات استراتژیک و عملیاتی خود‬
‫را به صورت های مالی تبدیل می‬
‫کنیم؛ که این گام را از طریق‬
‫طراحی یک (بودجه هوشمند) اجرایی‬
‫خواهیم نمود‪.‬‬
‫در قدم دوم باید یک سری شاخص‬
‫های مدیریتی طراحی کنیم که به ما‬
‫امکان دهند به اهدافمان در تمام‬
‫ابعاد مرتبط با کسب وکار دست‬
‫وجوه استراتژیک سه بخش اصلی را‬
‫در بر می گیرند ‪:‬‬
‫‪ .1‬سرمایه گذاری در دارایی های مشهود‬
‫‪ .2‬افزایش یا کاهش سرمایه در گردش ناشی از‬
‫الزامات استراتژیک‬
‫‪ .3‬هزینه های مربوط به توسعه که اضافه بر‬
‫نیاز های کسب وکار فعلی هستند‪.‬‬
‫کارت امتیاز متوازن‬
‫کارت امتیازی متوازن یک ایده عالی‬
‫و زیرکانه بود‪ .‬موفقیت عظیم این‬
‫ایده در درجه اول از سه عنصر‬
‫سادگی‪ ،‬کاربردی بودن و متناسب بودن‬
‫ناشی می شد‪ .‬هرچند شاخص های مالی‬
‫مهم هستند اما باید با سه بعد مهم‬
‫دیگر عملکرد که به شرح زیر هستند‬
‫شوند ‪:‬‬
‫تکمیل‬
‫بعد مشتریان؛ چگونه به مشتریانمان‬
‫نگاه می کنیم ؟‬
‫استراتژی در مرکز کارت‬
‫امتیازی متوازن‬
‫استراتژی باید در مرکز کارت‬
‫امتیازی متوازن باشد‪ ،‬این بدان‬
‫معنی است که‪ ،‬پس از تعیین سمت‬
‫برای‬
‫خود‬
‫نظر‬
‫مورد‬
‫وسوی‬
‫استراتژی کسب وکار و تنظیم‬
‫دستورالعمل استراتژیک متناظر با‬
‫آن‪ ،‬باید فرآیند انتخاب شاخص‬
‫هلی مدیریتی ای که به ما امکان‬
‫استراتژی‬
‫تشریح‬
‫بر‬
‫دهد‬
‫می‬
‫منتخب‪ ،‬نظارت و ارزیابی داشته‬
‫امتیازی متوازن‬
‫راحت ترین معیارها برای برگزیده‪ ،‬در‬
‫حقیقت آن هایی هستند که به عملکرد مالی‬
‫مربوط می شوند چرا که این معیارها به‬
‫طور کامل تجزیه و تحلیل شده داند‪.‬‬
‫نماگر خالصه ای از شاخص های معنادار‬
‫مالی را برای بکارگیری در دسته های‬
‫مختلف نشان می دهد‪.‬‬
‫شا های‬
‫سود وری‬
‫ریس‬
‫ه ی ه سرمایه‬
‫رشد‬
‫‪.‬‬
‫مدل دلتا و فرآیندهای‬
‫انطباقی‬
‫مدل دلتا تالش می کند تا به‬
‫که‬
‫مسیری‬
‫در‬
‫مشابه‬
‫تعادلی‬
‫استراتژی کسب وکار تعریف شده‬
‫است‪ ،‬دست یابد‪ .‬بنابراین باید‬
‫مطمئن شویم که کارت امتیازی‬
‫متوازن بیانگر ملزوماتی است که‪،‬‬
‫گستره ی کامل استراتژی ای که همه‬
‫ی موقعیت های مرتبط را پوشش می‬
‫دهد‪ ،‬در بر می گیرند‪.‬‬
‫به منظور تحقق این هدف‪ ،‬سه‬
‫این فرآیند مسئولیت تحویل کاالها و‬
‫خدمات به مشتریان را برعهده دارد و‬
‫براساس یک دیدگاه سنتی شامل تمامی‬
‫عناصر زنجیره عرضه داخلی است‪.‬‬
‫اثربخشی عملیاتی بر تولید مؤثرترین‬
‫زیرساخت هزینه ای و سرمایه ای در‬
‫جهت حمایت از موقعیت استراتژیک و‬
‫مطلوب کسب و کار تمرکز دارد‪ .‬آماج‬
‫یابی مشتری‬
‫این فرآیند مربوط به تعامل سازمان‬
‫با مشتری است‪ ،‬هدف نهایی این‬
‫فرآیند نیز ایجاد بهترین زیرساخت‬
‫درآمدی برای کسب وکار است‪.‬‬
‫نوآوری‬
‫این فرآیند در پی تضمین و تثبیت‬
‫جریان پیوسته ای از محصوالت و خدمات‬
‫فرآیندهای انطباقی و‬
‫معیارهای تجمعی‬
‫معیارهی تجمعی محصوالت فرعی‬
‫فرآیندهای‬
‫مستقیم‬
‫و‬
‫انطباقی هستند‪ ،‬چرا که این‬
‫فرآیندها ابزارهایی برای‬
‫اجرای هر گزینه استراتژیک‬
‫هستند و همچنین به عنوان‬
‫راهنما و دستورالعملی برای‬
‫استراتژی‬
‫عملکرد‬
‫تعریف‬
‫ایفای نقش می کنند‪.‬‬
‫چالش های مدیریت در‬
‫سازمان غیر انتفاعی‬
‫سازمان های غیرانتفاعی بخش عمده‬
‫و مهمی از سازمان ها را شامل می‬
‫شوند‪ ،‬که هدف آن ها خلق ثروت‬
‫اقتصادی نیست بلکه پیگیری فعالیت‬
‫هایی است که اثر مثبتی بر کلیت‬
‫جامعه خواهند داشت‪ .‬اولین مشکلی‬
‫که هنگام ایجاد یک استراتژی جامع‬
‫در سازمان های غیرانتفاعی با آن‬
‫مواجه می شویم گوناگونی بسیار‬
‫های غیرانتفاعی‬
‫پیشنهادی که از مدل دلتا به منظور‬
‫اطمینان حاصل کردن از تحول بی عیب و‬
‫نقص سازمان ها ی غیرانتفاعی بیرون می‬
‫آید‪ ،‬کامالً با تحوالت مرسومی که در کسب‬
‫و کارهای انتفاعی رخ می دهد‪ ،‬متفاوت‬
‫است‪.‬‬
‫‪.‬‬
.
‫مقایسه میان سه چارچوب استراتژیک‬
‫پورتر‪،‬‬
‫‪:‬‬
‫نگاه مبتنی بر منابع به شرکت و‬
‫مدل دلتا‬
‫پورتر هم صایع خوب و هم صنایع بد را‬
‫مورد دقت قرار می دهد‪ .‬نتیجه منطقی‬
‫نگاه پورتر این است که تنها دو راه‬
‫برای رقابت وجود دارد‪ :‬یا هزینه پایین‬
‫یا تمایز محصول‪.‬‬
‫از سوی دیگر‪ ،‬نگاه مبتنی بر منابع‪ ،‬به‬
‫جای آن که به صنعت به عنوان منبع‬
‫سودآوری بنگرد‪ ،‬بر این تأیید دارد که‬
‫توجهات باید به خود شرکت معطوف گردند‪.‬‬
‫برخالف این دو دیدگاه‪ ،‬مدل دلتا مشتری‬
‫را در مرکز استراتژی قرار می دهد و‬
‫ماهیت استراتژی را دست یابی به پیوند‬
‫چارچوب کلی برای تشریح‬
‫سودآوری یک کسب و کار‬
‫سا تار ص عت‬
‫ت بیت موقعیت رقابتی‬
‫وام ی ه سود وری‬
‫ص عت را تحت ت یر قرار‬
‫می دهد‬
‫دستیابی به م یت رقابتی‬
‫ایدار‬
‫راحی و اجرای استرات ی‬
‫تعری‬
‫و اجرای و ای‬
‫مدیریتی‬
‫مؤلفه های ساختار صنعت‪:‬‬
‫نیروهای پنج گانه ی پورتر‬
‫عبارتند از‪:‬‬
‫رقابت میان رقبا‪ ،‬قدرت خریداران‪،‬‬
‫دسترسی به جلیگزین ها‪ ،‬تأمین‬
‫کنندگان‪ ،‬موانع ورود‬
‫رویکرد مبتنی بر منابع به تحلیل‬
‫استراتژیک‪ :‬چارچوبی عملی‬
‫مقایسه میان الگوی پورتر‪،‬‬
‫نگاه مبتنی بر منابع به‬
‫شرکت و مدل دلتا‬
‫باز تفسیر مدل نیروهای پنج‬
‫گانه پورتر به کمک مدل دلتا‪:‬‬
‫تفکر فارغ از پیش فرض ها‬

similar documents