Grundlagen für die Internationalisierung mittlerer Weltmarktführer

Report
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Grundlagen für die Internationalisierung mittlerer
Weltmarktführer - Unternehmenstypologische
Betrachtung
Lehrstuhl für Internationales Management
© von Prof. Dr. Dirk Holtbrügge (2012). Jeglicher Missbrauch wird strafrechtlich verfolgt.
Grundlagen für die Internationalisierung mittlerer Weltmarktführer Prof. Dr. Helmut Haussmann
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Grundlagen
• Die Begriffe „mittelständisches Unternehmen“, „Mittelstand“, „Kleine und
mittlere Unternehmen“ (KMU) und „Familienunternehmen“ werden
überwiegend synonym verwendet.
• Im europäischen Ausland und den USA wird dagegen strikt zwischen der
Betrachtung von „Small and Medium Sized Enterprises“ (SME) und „Family
Firms“ unterschieden.
• Der Begriff „Mittelstand“ weist sowohl eine gesellschaftlich-psychologische
als auch eine ökonomische Perspektive auf. Während bei ersterer die Gruppe
derjenigen im Mittelpunkt der Betrachtung steht, die ein unternehmerisches
Risiko eingehen, sich ihrer gesellschaftlichen Verantwortung bewusst sind und
ihr Unternehmen nach einer charakteristischen Art und Weise führen, rückt bei
letzterer Perspektive die ökonomische Sichtweise bestimmter qualitativer
Charakteristika in den Vordergrund.
Quelle: Becker et al. 2010
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Bedeutung des Mittelstands in Deutschland
Auslandsumsatz des deutschen Mittelstands lag 2010 bei 186,1 Mrd. Euro
Quellen: Statistisches Bundesamt 2012;
Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013
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Beschäftigungsmotor Mittelstand
Anzahl Unternehmen in %
0,35%
11,86%
87,79%
Kleine Unternehmen (<10 Beschäftigte)
Mittlere Unternehmen (<500 Beschäftigte)
Große Unternehmen (>500 Beschäftigte)
Quelle: IfM Bonn 2011
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Typisch deutsch: die heimlichen Weltmarktführer
• Untersuchungen zeigen, dass es in
keinem anderen Land so viele „Hidden
Champions“ gibt wie in Deutschland:
Rund 1.300 mittelständische Weltmarktführer haben mit ihren Produkten
erfolgreich Nischen besetzt.
• Besonders stark sind deutsche „Hidden
Champions“ im Maschinenbau sowie in
den Bereichen Elektroindustrie
und Industrieprodukte.
Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013
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Beschäftigungsmotor Mittelstand im internationalen
Vergleich
Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013
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Quantitative Abgrenzung: Kleine und mittlere
Unternehmen (KMUs)
• Der Begriff Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) stellt rein auf quantitative
Aspekte von Unternehmen ab, nach denen Unternehmen gruppiert werden. Als
Abgrenzungskriterium wird sehr häufig die Betriebsgröße herangezogen.
• In der empirischen Forschung wird aus Operationalisierungs- und
Praktikabilitätsgründen auf die Verwendung komplexer Kriterien verzichtet. Es
überwiegen die zentralen quantitativen Aspekte: Beschäftigtenzahl sowie die
jährlichen Umsatzerlöse eines Unternehmens. Alternativ wird die
Bilanzsumme berücksichtigt.
• Anfangs lediglich zur einfacheren kategoriellen Erfassung angewendet,
entsteht heutzutage oft der falsche Eindruck, die quantitativen Größenklassen
und nicht die dahinter stehenden qualitativen Charakteristika seien
hinreichend für das Vorliegen des mittelständischen Charakters vieler
Unternehmen. Die Vielzahl verschiedener Kategorisierungsansätze verwundert
angesichts dieser Fehlinterpretation nicht.
Quelle: Becker et al. 2010
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Definition von KMU durch die EU: (Empfehlung des Rates
96/280/EG)
Schwellenwerte:
• Mittlere Unternehmen:
• Kleine Unternehmen:
• Kleinstunternehmen:
< 250 Mitarbeiter und Umsatz bis 40 Mio. € oder
Bilanzsumme bis 27 Mio. €
< 50 Mitarbeiter und Umsatz bis 7 Mio. € oder
Bilanzsumme bis 5 Mio. €
< 10 Mitarbeiter, keine Grenzen bezüglich Umsatz
oder Bilanzsumme
Neue KMU-Definition der EU ab 1. Januar 2005:
• Mittlere Unternehmen:
• Kleine Unternehmen:
• Kleinstunternehmen:
< 250 Mitarbeiter und Umsatz bis 50 Mio. € oder
Bilanzsumme bis 43 Mio. €
< 50 Beschäftigte, Umsatz bis 10 Mio. € oder
Bilanzsumme bis 10 Mio. €
< 10 Mitarbeiter, Umsatz oder Bilanzsumme bis 2
Mio. € (beide finanziellen Schwellenwerte waren
Quelle: Europäische Union 2009
bisher nicht definiert)
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KMU-Definition nach der Europäischen Union
Beschäftigte
Umsatz
pro Jahr
oder
Bilanzsumme
pro Jahr
Kapitalbesitz
durch
eine/mehrere
Nicht-KMU
Anzahl *
KleinstKleinMittlere
unternehmen unternehmen Unternehmen
Große
Unternehmen
1-9
10-49
> 250
–
max. 7 Mio. € max. 40 Mio. € > 40 Mio. €
–
max. 5 Mio. € max. 27 Mio. € > 27 Mio. €
Max. 25 %
Max. 25 %
Max. 25 %
> 25 %
2.957.752
(94,33%)
135.599
(4,32%)
32.543
(1,04%)
9.648
(0,31%)
50-249
Quelle: Europäische Union 2009; IfM Bonn 2009
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Mittelstandsdefinition des Deloitte.Mittelstandsinstituts
Unternehmensgröße
Beschäftigte
Jahresumsatz
Kleinstunternehmen
bis ca. 30
bis ca. 6 Mio. EUR
Kleinunternehmen
bis ca. 300
bis ca. 60 Mio. EUR
Mittlere Unternehmen
bis ca. 3.000
bis ca. 600 Mio. EUR
Große Unternehmen
über 3.000
über 600 Mio. EUR
Mittelständische Unternehmen sind:
• Eigentümer- bzw. Familiengeführte Unternehmen,
• Managergeführte Unternehmen bis zu einer Mitarbeiterzahl von
ca. 3.000 Mitarbeitern und/oder einer Umsatzgröße von ca. 600 Mio. EUR und
Deloitte.Mittelstandsinstitut 2010
• Unternehmen, die beide Definitionsmerkmale aufweisen.
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Quantitative Abgrenzung: Kleine und mittlere
Unternehmen (KMUs)
• Unternehmen können auch jenseits der von der EU angegebenen Obergrenzen
noch mittelständischen Charakter aufweisen. Bei der Gegenüberstellung
quantitativer und qualitativer Kriterien kommt Simon (1992) in seiner
empirischen Untersuchung zu einer Wachstumsschwelle zwischen
mittelständischen und großen Unternehmen, die bei etwa 2.900 Mitarbeitern
liegt.
• Mit dem Hinweis darauf, dass die quantitativen Größen als Näherungswerte
zu interpretieren sind, weist das Deloitte.Mittelstandsinstitut auf die lediglich
untergeordnete Bedeutung quantitativer Kriterien im Vergleich zu qualitativen
Kriterien.
• Während die Mittelstandsdefinitionen der EU und des HGB eine rein quantitative
Dimension besitzen, verwendet das Institut für Mittelstandsforschung Bonn eine
integrierte Mittelstandsdefinition, die quantitative und qualitative Aspekte bei
Dominanz letzterer miteinander kombiniert.
Quelle: Becker et al. 2010
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Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
• Die Vielfältigkeit des Einsatzes von qualitativen Kriterien bei der Beschreibung
mittelständischer Unternehmen wird in der aktuellen Literatur sehr kontrovers
diskutiert.
• Neben gängigen Merkmalen von kleinen und mittleren Betrieben lassen sich
insbesondere folgende Elemente auf Basis der etablierten wissenschaftlichen
Literatur zu mittelständischen Unternehmen im Sinne eines kleinsten
gemeinsamen Nenners festhalten:
- Wirtschaftliche und rechtliche Selbstständigkeit des Unternehmens
- Einheit von Eigentum, Leitung und Kontrolle sowie
- Personenbezogenheit der Unternehmensführung
Quelle: Becker et al. 2010
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Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
• Die wirtschaftliche und rechtliche Selbständigkeit bedeutet den Ausschluss
konzernabhängiger Unternehmen aus dem Kreis mittelständischer
Unternehmen, obwohl diese aus rein quantitativer Perspektive mitunter den
kleinen und mittleren Unternehmen zurechenbar wären. Darüber hinaus
schätzen sich durchaus nicht wenige dieser Unternehmen als Mittelstand ein.
Dies ist überwiegend auf die Existenz mittelständisch geprägter
Geschäftsmodelle zurückzuführen.
• Die Einheit von Eigentum, Kontrolle und Leitung ist das zentrale
Charakteristikum mittelständischer Unternehmen. Dies wurde in der
Vergangenheit als notwendig für das Vorliegen eines mittelständischen
Unternehmens betrachtet. Aktuelle Forschungsansätze gehen von einer
Abschwächung dieses Kriteriums aus und weisen vielmehr auf die Verflechtung
von Unternehmen und Eigentümern hin. Dies bedeutet, dass auch
managergeführte Unternehmen mittelständischen Charakter haben können.
Außerdem verschwimmt die strenge Trennung zwischen Großunternehmen
Quelle: Becker et al. 2010
und Mittelstand zunehmend.
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Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
• Die Personenbezogenheit der Unternehmensführung lässt sich an der
persönlichen Einwirkung des Unternehmers, der persönlichkeitsorientierten
Unternehmensstruktur und der Einheit von Leitung und Kapitalaufbringung
erkennen.
• Zentrales Element mittelständischer Geschäftsmodelle ist auch gemäß der
Definition des Deloitte.Mittelstandsinstituts das Eigentum. In diesem
Zusammenhang ist Eigentum sowohl als institutionelle als auch personelle
Größe zu sehen.
• Die Determinanten der mittelständischen Unternehmensführung sind
Kultur, Strategie und Struktur. Für mittelständische Unternehmen nehmen
diese drei strukturellen Gestaltungselemente spezifische Ausprägungen an.
Quelle: Becker et al. 2010
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Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
• Die Kultur mittelständischer Unternehmen ist im Spannungsfeld zwischen
Führung und Kontrolle zu sehen und ist auf das zentrale Element Eigentum
ausgerichtet.
• Mittelständische Unternehmen befinden sich meist in einer ganz spezifischen
Wettbewerbssituation. Die Strategie im Spannungsfeld von Innovation und
Wettbewerb bedingt oftmals die Positionierung als Marktführer in Nischen.
• Die Struktur mittelständischer Unternehmen, operationalisierbar durch
Potentiale, Prozess und Produkte im Rahmen eines Programms, weist eine
ähnliche Zentrierung auf das Eigentum auf.
• In der Wechselwirkung der Kräfte Globalisierung und Regionalisierung ergeben
sich für mittelständische Unternehmen besondere Chancen, aber auch
besondere Risiken.
Quelle: Becker et al. 2010
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Faber-Castell AG
•
•
•
•
Tätigkeitsfelder
• Gründung 1761
• Entwicklung, Produktion und Vertrieb von Präzisionsschreibwerkzeugen
• Blei- und Farbstifte
• Weltweite Produktionskapazität über 2 Mrd. holzgefasste Stifte pro Jahr
Internationales Netzwerk
• Produktionsstätten 14 Ländern
• Vertriebsgesellschaften 23
• ca. 120 Handelsvertretungen
Mitarbeiter bei Faber-Castell
• Ca.7000 weltweit
Umsatz
• Ca. 550 Mio. Euro
Faber-Castell AG
Nürnberger Strasse 2
D-90546 Stein
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Faber-Castell
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Rehau AH + Co
•
•
•
•
Tätigkeitsfelder
• REHAU ist als Premiummarke für polymerbasierte Lösungen in den Bereichen
Bau, Automotive und Industrie international führend.
• Mit Innovationskraft, einer Branchen übergreifenden Aufstellung und der daraus
resultierenden Synergieeffizienz ist das modern und professionell gesteuerte
Familienunternehmen in der Kunststoffindustrie einmalig.
• Zu den Kernkompetenzen gehören die Material- und Systementwicklung sowie die
Oberflächentechnik.
Internationales Netzwerk
• Niederlassungen in 170 Ländern
Mitarbeiter bei Rehau
• 15.000 weltweit
Umsatz
• Ca. 1,6 Mrd. Euro
REHAU AG + Co
Rheniumhaus
95111 Rehau
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Rehau
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UVEX WINTER HOLDING GmbH & Co. KG
•
•
•
•
Tätigkeitsfelder
• uvex safety group, Weltmarktführer im Bereich Arbeitsschutz mit den
Schwerpunkten auf Augen-, Kopf-, Gehör-, Atem- und Handschutzausrüstung
sowie Sicherheitsschuhe.
• Uvex sports group mit Alpina: Schutzausrüstung für den Motor-, Rad-, Reit- und
Wintersport sowie Brillen und Helme für den Rad- und Wintersport von Alpina.
• FILTRAL modische Sonnen- und
Schwimmbrillen und
Internationales Netzwerk
• 41 Niederlassungen in 22 Ländern
Mitarbeiter bei Uvex
• Ca. 2100 weltweit
Umsatz
• Ca. 330 Mio. Euro
UVEX WINTER HOLDING GmbH & Co. KG
Würzburger Str. 181
90766 Fürth
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UVEX
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Semikron International GmbH
•
Tätigkeitsfelder
• Windkraft-/Solaranlagen, Elektro- und Hybridfahrzeuge, Industrieanwendungen,
elektrische Antriebe, Schweißgeräte, Aufzüge, Stromversorgungsanlagen,
Förderbänder, Züge und Straßenbahnen
• Die Produktpalette besteht aus 21.000 verschiedenen Leistungshalbleitern.
•
Internationales Netzwerk
• Niederlassungen in 36 Ländern
• Auslandsvertretungen weltweit
Mitarbeiter bei Semikron
• 3.900 weltweit
Umsatz
• Ca. 600 Mio. Euro
•
•
SEMIKRON International GmbH
Sigmundstraße 200, 90431 Nürnberg
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Semikron
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Walter AG
•
•
•
•
Tätigkeitsfelder
• Entwicklung, Produktion und Vertrieb von Präzisionswerkzeugen für die
Metallbearbeitung
• Werkzeughersteller für Metallzerspanung
• Anwendungen und Lösungen in der Automobilindustrie, Luft- und Raumfahrt,
Kraftwerkindustrie, im Werkzeug und Formenbau sowie im allgemeinen
Maschinenbau
Internationales Netzwerk
• Niederlassungen in 33 Ländern
• 16000 Kunden in über 40 Ländern
• ca. 140 Auslandsvertretungen
Mitarbeiter bei Walter
• 2700 weltweit
Umsatz
Walter AG
• Ca. 500 Mio. Euro
Derendinger Str. 53
72072 Tübingen
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Walter AG - Produkte
Die eigenen Ideen umzusetzen, erfordert die richtigen Werkzeuge. Werkzeuge
zum Drehen, Fräsen, Bohren und Gewinden. Walter besitzt nicht nur die
passenden High-Tech-Werkzeuge, sondern berät und begleitet ihre Kunden von
der ersten Idee bis zur maßgeschneiderten Anwendung – und das immer effizient
und produktiv.
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Walter AG - Unternehmensbild
 Wir sind für unsere Kunden da und streben nach permanenter
Verbesserung unserer Produkte, Dienstleistungen und Prozesse.
 Wir schaffen Werte für unsere Aktionäre.
 Wir sind so gut wie unsere Mitarbeiter und fördern die
Bereitschaft zu überdurchschnittlichen Leistungen im
Unternehmen. Wir unterstützen Teamarbeit und bieten Raum für
Eigeninitiative.
 Wir sind faire Partner – für unsere Kunden, Mitarbeiter,
Lieferanten und Konkurrenten.
 Wir sind Teil unserer Umwelt und sind als Unternehmen den
ethischen und sozialen Werten der Gesellschaft verpflichtet.
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Storopack GmbH & Co. KG
•
Tätigkeitsfelder
• Führender Hersteller von Transport-, und Schutzverpackungen
• Entwickelt und produziert Transportverpackungen für die Automobilindustrie, die
Pharmaindustrie und die Baustoffindustrie
• Stellt Verpackungsmaterialien wie Luftkissen und Papierpolster her
• Übernimmt die Zulieferung der Verpackungsteile
•
Internationales Netzwerk
• Niederlassungen in 12 Ländern
•
Mitarbeiter bei Storopack
• 2200 weltweit
• 576 in Deutschland
Umsatz
• Ca. 320 Mio. Euro
•
Storopack GmbH & Co. KG
Untere Rietstraße 30
72555 Metzingen
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Storopack - Produkte
•
•
•
Verpackungslösungen
Storopack ist Spezialist im „Interior-Cushioning“-Markt und bietet intelligente
Lösungen zum Polstern, Füllen und Fixieren.
Als Ergänzung zu unseren Produkten im „Interior-Cushioning“-Markt bietet
Storopack in Deutschland eine große Auswahl an Kartons,
Verpackungsmittelzubehör, sonstige Verpackungsmaterialen und
Transportverpackungen.
Technische Formteile
Neben der Entwicklung von Verpackungsformteilen aus EPS (expandierbares
Polystyrol = Styropor®) und EPP (expandierbares Polypropylen) entwickelt,
produziert und vertreibt Storopack maßgefertigte technische Formteile für
verschiedenste Anwendungsgebiete.
Logistiklösungen
Die Logistics Division verfügt über einen Fuhrpark von über 60 Großraumlastzügen
und bietet in Deutschland sowie dem angrenzenden Ausland Transportdienstleistungen
wie die "just in time" Anlieferung für externe und interne Kunden an.
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Storopack - Unternehmensleitbild




Das Ziel heißt Erfolg. Für unsere Kunden. Und für uns.
Zufriedene Kunden sind die Basis unseres Erfolgs
Innovation konzentriert sich auf unsere Kern-Geschäftsfelder
Auf globalen Märkten handeln wir schnell und auf langfristige
Perspektiven bedacht
 Unsere Mitarbeiter stellen unser größtes Potenzial dar und
heben uns von anderen ab
 Unsere zentrale Steuerungsgröße ist die langfristige
Wertentwicklung von Storopack als unabhängiges
Familienunternehmen
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ElringKlinger AG
•
Tätigkeitsfelder
• ElringKlinger ist ein weltweit aufgestellter, unabhängiger Entwicklungspartner und
Erstausrüster für hochtemperaturfeste Zylinderkopf- und Spezialdichtungen,
Kunststoff-Gehäusemodule, thermisch-akustische Abschirmtechnologie und bedient
das entsprechende Ersatzteilgeschäft
• Beliefert nahezu jeden Automobilhersteller Europas, Nord- und Südamerikas sowie
zahlreiche asiatische Fahrzeughersteller
•
Internationales Netzwerk
• 38 Standorte weltweit
•
Mitarbeiter bei ElringKlinger
• 5.600 weltweit
•
Umsatz
• Ca. 795,7 Mio. Euro
ElringKlinger AG
Max-Eyth-Straße 2
72581 Dettingen/Erms
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ElringKlinger - Vision
• Wir werden weltweit der erfolgreichste unabhängige Zulieferer mit Schwerpunkt
in der Automobilindustrie sein.
• Als Entwicklungspartner finden wir kreative Produktlösungen für unsere Kunden
und erreichen so eine hohe Kundenzufriedenheit.
• Wir sind weltweit ein lokaler Lieferant für unsere Kunden.
• Wir realisieren kontinuierliches Wachstum durch Technologieführerschaft,
offensive Marktbearbeitung und Schaffung neuer Geschäftsfelder.
• Wir erreichen eine herausragende Kapitalverzinsung durch optimalen
Mitteleinsatz.
• Wir fördern motivierte und loyale Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die bereit
sind, Verantwortung zu übernehmen, um die Unternehmensziele optimal zu
erreichen.
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ElringKlinger - Unternehmensleitbild
Loyalität und Verantwortung
Ich übernehme Verantwortung für die Qualität meiner Leistungen und für mein Verhalten.
Ich treffe Entscheidungen und stehe zu den Konsequenzen.
Verlässlichkeit
Ich setze mir ehrgeizige und klare Ziele.
Ich tue alles, um getroffene Vereinbarungen einzuhalten.
Mut
Ich beteilige mich aktiv an unternehmerischen Veränderungsprozessen.
Ich nutze Kritik und Fehler als Chance.
Wertschätzung
Ich gehe mit meinen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern, Vorgesetzten, Kolleginnen und Kollegen respektvoll und fair um und
unterstütze sie bei ihrer Leistungserbringung.
Ich gebe und hole Rückmeldung über Ergebnisse und Verhalten.
Kostenführerschaft
Ich verhalte mich in allen Dingen kostenbewusst und bin darin immer ein Vorbild.
Ich versuche laufend Kosteneinsparungen aufzudecken und zu realisieren.
Qualitätsführerschaft
Ich vermittle meinen Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern, Kolleginnen und Kollegen Qualitätsbewusstsein.
Ich begreife Qualität als etwas Ganzheitliches im Unternehmen.
Ich richte mein Handeln an Qualitätskriterien und nachhaltigen, umweltgerechten Lösungen aus.
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PWM
• Produkte: Elektronische Preisanzeigen für Tankstellen
• Gründung:
• Sitz: Bergneustadt, Bergisches Land
• Mitarbeiter:
• Konkurrenten:
• Marktanteil: > 90%
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Wanzl
• Produkte: Transport-, Gepäck- und Einkaufswagen, Ladenbau
(Regale/Drehkreuze), Zutrittskontrollen
• Gründung: 1918/1947
• Sitz: Leipheim, Bayern
• Mitarbeiter: ca. 3.700 (Deutschland, Frankreich, Tschechien, China)
• Konkurrenten: Caddie (Frankreich), Marsanz (Spanien)
• Marktanteil: 80%
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Kässbohrer Geländefahrzeug AG
• Produkte: Pistenpflegefahrzeuge und Strandreinigungsgeräte
• Börsengang: 1998
• Sitz: Laupheim, Baden-Württemberg
• Mitarbeiter: 475
• Konkurrenten: Prinoth AG (Südtirol)
• Marktanteil: Pistenraupen 50% & Skipistenfahrzeuge 65-70%
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Alfred Ritter GmbH & Co. KG
•
•
•
•
•
•
•
Produkte: Schokoladenhersteller („Ritter Sport“)
Gründung: 1912
Sitz: Waldenbuch, Baden-Württemberg
Mitarbeiter: ca. 800
Umsatz: 298 Mio. Euro (2010)
Marktanteil: 17,3% am deutschen Schokoladenmarkt
Konkurrenten: Milka (Kraft Foods)
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Alfred Ritter GmbH & Co. KG - Vision
• Die Marke als Verpflichtung und Kapital in einem: Sie genießt großes
Vertrauen und Sympathie, und ist daher Garant für unseren
Unternehmenserfolg
• Ziel ist es, den europäischen Markt weiter zu erschließen, und darüber
hinaus unsere Marktposition international auszubauen
• Wir legen Wert auf ein partnerschaftliches Verhältnis zu unseren
Geschäftsfreunden, das geprägt ist von Fairness, Vertrauen und
Verlässlichkeit
• Qualifizierte und engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben den
Erfolg des Unternehmens ermöglicht. Wir sind überzeugt, dass sie auch
die Zukunft erfolgreich mitgestalten werden.
• Die langfristige Existenzsicherung des Unternehmens und der
Arbeitsplätze steht im Mittelpunkt unseres Handelns.
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Sennheiser Electronic GmbH & Co. KG
•Produkte: Mikrofone und Kopfhörer (Entwicklung und Produktion)
•Mitarbeiter : ca. 2130 (davon 1180 in Deutschland)
•Hauptsitz: Wedemark-Wennebostel
•drei eigene Produktionsstandorte: Wennebostel (Deutschland),
Tullamore (Irland), Albuquerque (USA)
•Umsatz: 468 Mio. Euro (2010)
•Marktanteil: 23,3% in Europa für Kopfhörer
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Sennheiser Electronic - Visionen
•Bahnbrechende Ideen haben uns und unsere Produkte weltweit bekannt
gemacht. Dazu zählen immer wieder neue Erfindungen, die die
Audioindustrie geprägt haben.
•Damit auch in Zukunft Ideen entscheidend den Erfolg von Sennheiser
mitbestimmen, geben wir unseren Mitarbeitern viel Spielraum für
Kreativität.
•Wir sind stolz auf unsere zahlreichen Patente und Auszeichnungen.
Dazu zählen zwei Innovationspreise der deutschen Wirtschaft, der
Scientific and Engineering Award, Emmy und Grammy zeigen unsere
Innovationskraft.
•Die konsequente Weiterentwicklung der Technologien in Akustik und
Elektronik ist der Schlüssel zum Ausbau der starken Marktposition von
Sennheiser.
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Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
Unternehmensführung
• Eigentümer-Unternehmer, meist mit
technisch orientierter Ausbildung
• Patriarchalischer Führungsstil
• Dienstleistungsorientierte, nicht
prozessorientierte Führung
• Größere Bedeutung von
Improvisation und Intuition
• Unmittelbare Teilnahme am
Betriebsgeschehen
Organisation
• Auf den Unternehmer
ausgerichtetes Einliniensystem
• Kaum Abteilungsbildung
• Kurze direkte Informationswege
• Weisung und Kontrollen im direkten
personenbezogenen Kontakt
• Delegation in beschränktem Umfang
• Geringer Formalisierungsgrad
• Hohe Flexibilität
Personal
• Kaum Akademiker beschäftigt
• Überwiegend breites Fachwissen
vorhanden
• Kundenorientierung (externer
Kunde)
• Hohe Fluktuationsraten zu Beginn
(Auswahlprozess), später
vergleichsweise hohe Arbeitszufriedenheit
Innovationen
• Keine dauernde institutionalisierte
F&E-Abteilung
• Kurzfristig-intuitiv ausgerichtete F&E
• Fast ausschließlich
bedarfsorientierte Produkt- und
Verfahrensentwicklung, kaum
Grundlagenforschung
• Relativ kurzer Zeitraum zwischen
Erfindung und wirtschaftlicher
Nutzung
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Qualitative Abgrenzung: Mittelstand
Wertschöpfung
• geschwächte Finanzierungskraft
• schwieriger Umgang mit Banken
• keine systematische Ergebnissteuerung
• Schwächen im Cash-Management
• keine wertorientierte Führung
• fehlendes Performance
Management
Produkte/Kunden/Märkte
• fokussiertes, auf Marktnischen
zielendes Handeln
• eher geringer Innovationsgrad
• regionale Verankerung der
Aktivitäten
• enger Kontakt zu den Kunden
• zunehmend internationale
Aktivitäten
Ressourcen
• eher geringe Eigenkapitalquote
• flache Organisation mit eher
• direktiver Führung
• geringe Kapitalintensität
• eher niedriges Gehaltsniveau
• keine Mitbestimmung
• keine mitbestimmte Aufsicht
Prozess/Projekte
• oft nicht integrierte Führungs- und
Controllingprozesse
• oft kein professionelles Projektmanagement
• operatives Handeln dominiert
gegenüber strategischem Denken
• niedriger Automatisierungsgrad
• hohe Flexibilität
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Abgrenzung: Familienunternehmen
• Zum Begriff der Familienunternehmen bietet die Literatur eine Vielzahl von
Definitionsversuchen an. Eine anerkannte Definition besteht derzeit nicht.
Gleichzeitig ist aber eine Gleichsetzung mit dem Begriff Mittelstand aufgrund
der bereits erläuterten Charakteristika abzulehnen.
• Als maßgeblich für das Vorliegen eines Familienunternehmens kann der
Einfluss in einer oder beiden Funktionen der
1) Eigentumsfunktion und der daraus abgeleiteten Kontrolle und/oder
2) Managementfunktion und der direkten Einflussnahme gelten.
• Deshalb wird die Betrachtung um die beiden Aspekte „Besitzstruktur“ und
„Leitungsstruktur“ erweitert. Diese stellen nach Gutenberg (1962) die
konstitutiven Dimensionen eines jeden Unternehmens dar.
Quelle: Becker et al. 2010
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Familienunternehmen in Deutschland
Quelle: Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie 2013
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Familienunternehmen in Deutschland
Quelle: Stiftung Familienunternehmen 2011
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Bedeutung von Familienunternehmen - Internationaler
Vergleich
Anteil von Familienunternehmen
an der gesamten Anzahl von
Unternehmen in %
Anteil vom BIP produziert
in Familienunternehmen
am gesamten BIP des
Landes in %
Anteil von Arbeitsplätzen in
Familienunternehmen an der
gesamten Anzahl an Arbeitsplätzen
in Unternehmen in %
50%
Argentinien
65%
Australien
75%
50%
Belgien
70%
55%
Brasilien
90%
65%
Chile
75%
50-70%
Deutschland
84%
55%
Finnland
80%
40-45%
Frankreich
>60%
>60%
45%
Holland
74%
54%
43%
Italien
<85%
Polen
50-80%
35%
Portugal
70%
60%
Spanien
75%
65%
Schweden
79%
UK
70%
USA
96%
58%
<82%
>50%
40%
60%
Quelle: Schäffler 2009
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Typologie Familienunternehmen
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Typologie Familienunternehmen
• Typ A: Eigentümer-Unternehmen zeichnen sich durch die Einheit von
Eigentum und Leistung in den Händen einer Person aus und sind insofern der
Urtyp einer jeden Unternehmung.
• Typ B: Familienunternehmen weisen in mindestens einer der beiden
Dimensionen „Leitungsstruktur“ und „Besitzstruktur“ einen unmittelbaren
Familieneinfluss (mehr als eine Person) auf. Sowohl in Besitz als auch Leitung
ist das Primat der Familie entscheidend. Es kann angestellte Fremdmanager in
der Geschäftsführung geben, oberster Entscheidungsträger ist jedoch mind.
ein Familienmitglied.
• Typ C: Fremdgeführter Mittelstand bilden Unternehmen, die sich zwar im
Besitz einer Einzelperson oder Familie befinden, jedoch wurde die
Geschäftsführung komplett an Fremdmanager vergeben.
• Typ E: Publikumsgesellschaft mit Fremdmanagement unterscheiden sich
abgesehen von ihrer geringeren Größe nicht von börsennotierten
Quelle: Becker et al. 2010
Großunternehmen.
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Typologie Familienunternehmen
• Typ D: Mischfinanzierter Mittelstand befinden sich bereits in Fremdbesitz
oder weisen eine Mezzanine-Finanzierung auf, werden jedoch noch immer
vom ursprünglichen Eigentümerunternehmer oder mehreren
Familienmitgliedern geleitet. Dieser Typ war historisch gesehen eine atypische
Erscheinung, im Zuge der Öffnung mittelständischer Unternehmen gegenüber
Kapitalmärkten und insbesondere der Mezzanine-Finanzierung erscheint
dieser mischfinanzierte Unternehmenstyp zunehmend praktikabler.
• Die Typologie ist mit den quantitativen und qualitativen Mittelstandskriterien zu
kombinieren. Es ist davon auszugehen, dass nicht nur nach unten (im
Vergleich zu Kleinstunternehmen), sondern auch nach oben (im Vergleich zu
Großunternehmen) quantitative Grenzen etabliert werden müssen.
• Die beiden Typen „Typ A: Eigentümer-Unternehmen“ und „Typ B:
Familienunternehmen“ können zunächst auf Grund des engen
Familienbezugs auch bei deutlich mehr als 3.000 Mitarbeitern und 600 Mio.
EUR Umsatz ein mittelständisches Geschäftsmodell und somit
Quelle: Becker et al. 2010
mittelständischen Charakter aufweisen.
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49
Typologie Familienunternehmen
• „Typ C: Fremdgeführter Mittelstand“ wird mit zunehmender Größe an
mittelständischem Charakter verlieren (BMW ist nach dieser Typologie ein Typ
C Unternehmen auf Grund des Einflusses der Familie Quandt).
• Die Typen „Typ D: Mischfinanzierter Mittelstand“ und „Typ E:
Publikumsgesellschaft mit Fremdmanagement“ weisen keinen
unmittelbaren Familienbezug auf, können aber bei beschränkter Betriebsgröße
Ähnlichkeiten zu mittelständischen Eigentümer- oder Familienunternehmen
aufweisen, die quantitativ den KMU zuzurechnen sind.
• Im Fokus der mittelstandorientierten Betriebswirtschaftslehre sollte die
Familientradition wahrgenommen werden, die sich, im Gegensatz zu früheren
Ansätzen, nicht auf die Einheit von Besitz und Leitung beschränkt, sondern
auch gegeben ist, wenn die Leitung durch Fremdmanager wahrgenommen
wird.
Quelle: Becker et al. 2010
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50
Schlüsselfaktoren erfolgreicher Familienunternehmen
1) Werte und Ziele
• Langfristigkeit: Generation statt Quartal
• Nicht einseitig finanziert (Profit, Wachstum)
• Kontinuität
• Sicherung der unternehmerischen Unabhängigkeit (Vorgabe: anzustrebende
Eigenkapitalquote)
• Verantwortung für Familie, Mitarbeiter, Heimatregion
2) Wettbewerbs-Strategie
• Hohe Marktstellung in Nischenmärkten
• Kalkulierte Regelbrüche: Aldi erfindet Discount; Fielmann dominiert mit Kette;
Douglas hochwertige Filialen (Parfüm, Bad, Schmuck, Kleidung), RatiopharmGenerika
• Inhaber-Bonus wird offensiv ausgespielt
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Schlüsselfaktoren erfolgreicher Familienunternehmen
3) Finanzielle Führung
• „Haben kommt vor Halten“
• Restriktive Ausschüttung: „Firma geht vor“
• Familiäre Einschränkungen (lange Bindungsfristen, reduzierte Abfindungen,
Andienungspflichten, Ehevertrag, …)
4) Führung
• Längere Verweildauer des Führungspersonals
• Besetzung Führungsspitzen
• 50 % Familienmitglieder (SMS, Haniel, Burda)
• 50 % familienfremde Manager (Porsche, Freudenberg)
• Starke Bindung und Leistungsmotivation durch identitätsstiftende Merkmale, die
emotionalen Mehrwert stiften (Unternehmertum, regionale Akzeptanz,
Dienstleistungen durch family-office, Gefühl der „Gesellschaft etwas
zurückzugeben“: Familienstiftung)
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Schlüsselmerkmale der Andersartigkeit von
Familienunternehmen
1.
Starke Stellung der Eigentümer
2.
Kontinuität der Eigentümerschaft
3.
Familiäre Dynamiken
4.
Denken in Generationen
5.
Unabhängigkeit
6.
Knappe Ressourcen
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Probleme von Familienbetrieben
Führungskräfte und Eigentümer von Familienbetrieben berichten laut einer
Umfrage zu …
… 62%, dass es Familienunternehmen an professionellen Strukturen /
transparenten Prozessen bei der Rekrutierung von Führungskräften fehlen.
… 63%, dass Streitigkeiten innerhalb der Familie Entscheidungen im
Unternehmen negativ beeinflussen.
… nur 34%, dass eine professionelle Nachfolgerplanung im Unternehmen
existiert.
Des weiteren wird häufig ...
… an unwirtschaftlichen Traditionen festgehalten (z.B. bei
Unternehmensanwälten, Steuerberatern, Sponsoring, etc.).
… unzureichend zwischen privaten Interessen und denen des Unternehmens
unterschieden.
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