برای دریافت Slide های سخنرانی، اینجا کلیک نمایید.

Report
1
2
‫و هو الذی جعل لكم النجوم لتهتدو بها فی ظلمات البرو‬
‫البحر‪ ،‬قد فصلنا االيات لقوم يعلمون‬
‫اين خداوند است كه روشنايی ستارگان را برای راهنمايی بشر در‬
‫تيرگی هـای شب و تاريكی هـای دريا فراهم می نمايد و اين نشانه‬
‫های گسترده برای دانايان و صاحبان فكر است‪.‬‬
‫(سوره انعام آيه ‪)97‬‬
‫‪3‬‬
‫فهرست مطالب‬
‫جنبه های سخت‪ ،‬نرم و مغزافزاری مديريت سرمايه های انسانی‬‫مبانی مديريت ارتباط سازمانی‬‫ انواع ارتباطات‬‫ هنر خوب گوش دادن‬‫مسير ارتباطات‬‫نکات کاربردی برای رفع موانع ارتباطات‬‫‪-‬حقايقی در مورد مبحث ارتباطات و رفتار سازمانی‬
‫‪4‬‬
‫جنبه های سه گانه مديريت استراتژيک سرمايه های انسانی‬
‫جنبه های سخت افزاری‬
‫‪1‬‬
‫جنبه سخت بر وجوه كمی‪،‬محاساباتی و تجاری به شيوه ای عقاليی همانند ساير‬
‫عوامل اقتصادی تاكيد می كند‪ .‬جنبه سخت با فلسفه مبتنی بر كسب و كار‪ 2‬سازگار‬
‫است كه تاكيد می كند کارکنان را بايد جوری مديريت كرد تا بتوان از آنها ارزش‬
‫افزوده حاصل نمود و بنابراين بتوان برای شركت مزيت رقابتی‪ 3‬خلق كرد فلسفه‬
‫مبتنی بر كسب و كار‪ ،‬کارکنان را سرمايه های انسانی می داند كه می توان با‬
‫سرمايه گذاری روی آنها ( آموزش و توسعه آنها)‪،‬سود به دست آورد‪ .‬نظريه‬
‫پردازان اين مکتب به صراحت‪،‬كارکنان را يک منبع كليدی می دانند كه بايد به‬
‫خوبی از آنها بهره داری نمود‪.‬‬
‫‪1. Hard version of HRM‬‬
‫‪2. Business-oriented philosophy‬‬
‫‪3.5 Competitive advantage‬‬
‫جنبه های نرم‬
‫افزاری‪1‬‬
‫جنبه نرم مديريت سرمايه های انسانی از مفاهيمی چون مکتب روابط انساني‪،2‬تاكيد بر‬
‫ارتباطات‪،3‬انگيزش‪ 4‬و رهبری‪ ،5‬ريشه و نشات گرفته است‪ .‬در اين جنبه با کارکنان‬
‫مثل دارايی های با ارزش رفتار شده‪ ،‬و تعهد‪ ،‬سازگاری و مهارت های آنها را موجب‬
‫و منبع مزيت رقابتی شرکت دانسته و به آنان به ديده منبع و نه هدف می نگرند‪ .‬اين‬
‫نگرش به جلب تعهد کارکنان از طريق مشارکت دادن آنها‪،‬ايجاد ارتباطات و ديگر‬
‫روش های مناسب تاكيد می كند‪ .‬هم چنين در اين جنبه بر نقش كليدی فرهنگ‬
‫سازمانی تاكيد می شود‪.‬‬
‫‪2. Human relations school‬‬
‫‪1. Soft version of HRM‬‬
‫‪4. Motivation‬‬
‫‪3. Emphasizing communication‬‬
‫‪5. Leadership‬‬
‫‪6‬‬
‫جنبه های مغز افزاری‬
‫(‪)1‬‬
‫در اين جنبه انسان مهمتر از سازمان و توليد است و منشا ايجاد سازمانهای‬
‫ياددهنده و يادگيرنده است از طرفی تلفيق جنبه های سخت و نرم تحت عناوين‬
‫انسان معنوی و انسان مجازی در سازمانهای نوين از نتايج جنبه نوين است که پس‬
‫از سال ‪ 2000‬مطرح شده است در اين ديدگاه اساس ارتباط بر يادگيری متقابل‪،‬‬
‫فراگير‪ ،‬دوسويه بوده و تمامی فعاليت های انسانی و سازمانی بايد از طريق‬
‫پيوستگی روابط انسانی و روابط سازمانی موجب ايجاد يکپارچگی و تلفيق بهينه‬
‫اهداف فردی و سازمانی گردد‪.‬‬
‫‪1. BRAINWARE OF HRM‬‬
‫‪7‬‬
‫نقش مديريت ارتباطات در سازمان‬
‫در سازمان و در گروه‪ ،‬ارتباطات چهار نقش عمده ايفاء می كند‪ :‬كنترل‪ ،‬ايجاد‬
‫انگيزه ‪ ،‬ابزار احساسات و تبادل اطالعات‪ .‬به چند طريق به وسيله ارتباطات می‬
‫توان رفتار اعضا را کنترل كرد‪ .‬در سازمان سلسله مراتب اختيارات و دستورالعمل‬
‫ها يا رهنمود های رسمی وجود دارد كه کارکنان بايد آنها را رعايت كنند‪ :‬برای مثال‬
‫هنگامی كه کارکنان شكايت خود را به رئيس مستقيم خود ارائه می دهند يا به هنگام‬
‫انجام كار كه بايد طبق شرح وظايف مصوب عمل کنند‪ ،‬يا سياستهای شرکت را به‬
‫اجرا درآوردند‪،‬ارتباطات به عنوان يک عامل کنترل کننده به حساب می آيد‪ .‬هم چنين‬
‫ارتباطات غير رسمی هم می توانند رفتار افراد را كنترل كند‪ .‬هنگامی كه اعضای‬
‫گروه فردی را كه بيش از حد توليد می كند مورد مسخره قرار می دهند‪ ،‬در واقع‬
‫ارتباطات غير رسمی برقرار می شود و رفتار عضو كنترل می گردد‪.‬‬
‫‪8‬‬
‫مسير ارتباطات‬
‫ارتباطات ( در سازمان ) مسير افقی يا عمودی می پيمايد‪ .‬اگر ارتباطات از‬
‫مسير عمودی می آيد آن مسير می تواند رو به باال يا رو به پايين باشد‪.‬‬
‫مسير باال به پايين‬
‫اگر ارتباطات در سازمان از يک سطح به سطح پايين تر جريان پيدا می کند‪ ،‬مسير رو‬
‫به پايين دارد‪ .‬هنگامی كه ما مديرانی را در نظر می آوريم كه با زير دستان خود ارتباط‬
‫برقرار می نمايند به الگوی ارتباطی رو به پايين بر می خوريم‪ .‬معموال رهبران گروه و‬
‫مديران ‪،‬هدف ها را تعيين می كنند‪ ،‬دستورالعملهايی را در رابطه با مشاغل صادر می‬
‫كنند‪ ،‬سياستها و رويه ها را به آگاهی كاركنان می رسانند‪ ،‬مسائلی را كه بايد مورد‬
‫توجه قرار داد مشخص می كنند و نتيجه عملكردها را بازخور می نمايند‪.‬‬
‫‪9‬‬
‫ارتباطات پائين به باال‬
‫برای بازخور نمودن نتيجه عمليات و آگاه کردن مديران از ميزان پيشرفت كارها از‬
‫مسير رو به باال استفاده می شود‪ .‬ارتباطاتی كه مسير رو به باال را می پيمايد‬
‫مديران را از نوع احساسات کارکنان ( درباره شغل‪ ،‬همکاران و سازمان) آگاه می‬
‫كند‪ .‬دريافت پيشنهادات‪ ،‬شنيدن ابزار نظرها‪ ،‬گزارشاتی كه مديران رده پايين تهيه‬
‫می کنند و به مديران مبانی و ارشد می دهند‪،‬تحقيقاتی كه به صورت پيمايشی يا‬
‫زمينه يابی درباره نگرش کارکنان انجام می شود‪،‬شيوه شكايت و دادخواهی در‬
‫سازمان‪،‬نشستها و گردهماييهای رسمی و نشستهای كه به صورت غير رسمی‬
‫است و در آنها کارکنان فرصت به دست می اورند تا در باره مسائل بحث كنند همه‬
‫جزو ارتباطات پائين به باال محسوب می شود‪.‬‬
‫‪10‬‬
‫ارتباطات هم سطح (افقی)‬
‫هنگامی كه ارتباطات در سطح افقی جريان می يابد‪ ،‬اعضای يک گروه و‬
‫همچنين مديران و كاركنانی كه در يک سطح از سازمان قرار دارند‪،‬بين خود‬
‫ارتباط برقرار می نمايند‪ .‬اگر قرار باشد گروه در سطح عمودی به صورتی‬
‫موفقيت آميز و اثربخش ارتباط برقرار كند‪ ،‬چه لزومی دارد كه ارتباطات در‬
‫سطح افقی هم جريان يابد؟ در پاسخ بايد گفت كه ضرورت ارتباطات در سطح‬
‫افقی برای صرفه جويی در وقت و تسهيل در ايجاد هماهنگی است‪ .‬اين نوع‬
‫ارتباطات می تواند هم به صورت رسمی و هم غير رسمی جريان يابد‪ .‬غالبا اين‬
‫شيوه ارتباطی به صورت غير رسمی به وجود می آيد و مسير سلسله مراتب‬
‫اختيارات را ( كه به صوت عمودی است) قطع می كند‪.‬در سازمانهای نوين‬
‫بخش عظيمی از ارتباطات مربوط به فرايند خالقيت به دو صورت افقی و از‬
‫پائين به باال انجام می شود‪.‬‬
‫‪11‬‬
‫نکات کاربردی برای مدیران‬
‫با توجه به موانعی كه بر سر راه ارتباطات قرار دارد‪،‬يک مدير برای برطرف‬
‫كردن اين موانع چه می تواند بكند؟‬
‫‪ )1‬از نتيجه های بازخور شده استفاده كنيد‬
‫در ارتباطات بسياری مسائل از آن جهت به وجود می آيند كه سوء تفاهم و‬
‫بدفهمی وجود دارد‪ .‬اگر همه مديران می توانستند در فرايند ارتباطات از‬
‫شبکه ارتباطات يکپارچه استفاده كنند احتماال مشکالت کمتری به وجود می‬
‫آمد‪ .‬نتيجه ارتباطاتی كه بازخور می شود می تواند به صورت‬
‫گفتاری‪،‬نوشتاری‪ ،‬يا غير گفتاری باشد‬
‫‪12‬‬
‫‪ )2‬زبان ساده ارتباطات‬
‫از آنجا كه زبان می تواند به صورت مانع بزرگی بر سر راه ارتباطات در آيد مدير‬
‫باند ساختار پيام را به گونه ای در آورد كه روشن و قابل درک بوده و کلمات به‬
‫دقت انتخاب شوند‪ .‬مدير بايد پيام خود را به زبان ساده بدهد و دقت كند كه مخاطب‬
‫وی كيست و زبان پيام درخور فهم او باشد‪ .‬الزم به يادآوری است كه ارتباطات‬
‫اثر بخش زمانی به وجود می آيد كه پيام دريافت گردد و گيرنده آن را درک كند ‪.‬‬
‫‪13‬‬
‫‪ )3‬هنر خوب گوش دادن‬
‫وقتی كه يک نفر خوب حرف می زند همه ما می شنويم ولی به ندرت به او‬
‫گوش می دهيم‪ .‬گوش دادن يعنی به صورت فعال به دنبال معنی و مقصود‬
‫گشتن در حالی كه شنيدن يک اقدام غير فعال است‬
‫بسياری از افراد‪ ،‬از نظر گوش دادن ضعيف هستند‪ .‬چرا ؟ زيرا گوش دادن‬
‫كار نسبتا مشکلی است و معموال انسان به شنيدن اکتفا می كند‪ .‬در واقع‬
‫گوش دادن انسانها را خسته می كند‪ ،‬گوش دادن به صورتی فعال ( برعکس‬
‫شنيدن) نياز به تمرکز کامل دارد‪.‬‬
‫‪14‬‬
‫هنر خوب گوش دادن‬
‫نکات زير می تواند به مدير كمک كند تا بهتر گوش بدهد‪:‬‬
‫‪.1‬‬
‫به چشمان گوينده نگاه كنيد‪.‬ما با گوشهای خود می شنويم ولی قضاوت مردم در مورد گوش دادن اين است كه آيا به چشمان‬
‫آنان نگاه می كنيم يا خير‪ .‬تماس دو چشم باعث می شود كه سخنگو مورد توجه قرار گيرد کمتر به بيراهه برود و به صحبت‬
‫کردن تشويق بشود‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫با حركات چشم و ابرو گفته های گوينده را تاييد كنيد‪ .‬يک شنونده خوب از طريق حرکات غير گفتاری می کوشد تا گفته های‬
‫گوينده را تاييد كند و توجه و عالقه خود را نشان دهد ‪ .‬سر تکان دادن به عالمت مثبت و حركات چشم و ابرو و همزمان با آن‬
‫نگاه کردن در چشمان گوينده باعث می شود اين پيام به او مخابره شود كه فرد با تمام وجود به او گوش می دهد‪.‬‬
‫‪.3‬‬
‫ازحركات يا عمليات اضافي اجتناب كنيد‪ .‬كارهايی چون نگاه كردن به ساعت‪ ،‬ورق زدن کاغذ و بازی کردن با مداد‪ ،‬نشانه‬
‫خستگی و بی عالقگی فرد است‪.‬‬
‫‪.4‬‬
‫پرسشهايی را مطرح كنيد‪ .‬كسی كه گوش می دهد آنچه را كه مي شنود تجزيه و تحليل كرده و در اين باره پرسشهايی را مطرح‬
‫می كند‪.‬پرسش مويد اين است كه شخص مطالب را فهميده است‪ .‬آنها را تجزيه و تحليل نموده و به گوينده اطمينان می دهد در‬
‫حال گوش دادن است‪.‬‬
‫‪.5‬‬
‫تفسير كنيد‪ .‬کسی كه به صورت دقيق گوش می دهد از چنين عبارتها يا جمالتی استفاده می كند‪“:‬فكر می كنم شما می‬
‫گويی‪“....‬يا ”مقصود شما اين است كه ‪“...‬گفتن اين جمالت از جمله ابزارهای خوبی است كه ثابت می كند شنونده در حال گوش‬
‫دادن است‪ .‬همچنين صحت گفتار هم کنترل می شود‪.‬‬
‫‪.6‬‬
‫سعی كنيد حرف گوينده را قطع نكنيد‪ .‬اجازه بدهيد گوينده کالم خود را به پايان برساند و پس از آن پرسشهای خود را مطرح‬
‫نماييد‪.‬هيچ گاه سعی نکنيد حدس بزنيد كه افکار گوينده متوجه چيست‪.‬‬
‫‪.7‬‬
‫در صحبت كردن زياده روی نكنيد‪.‬بيشتر افراد تمايل دارند كه بيشتر حرف بزنند و نظرات خود را ابزار نمايند و کمتر به حرفهای‬
‫ديگری گوش دهند‪.‬بسياري از ما به آن جهت گوش می دهيم كه تنها بدين وسيله قيمت حرفهايی را كه می خواهيم بزنيم‪،‬‬
‫بپردازيم‪.‬حرف زدن لذت بخش تر است و سكوت موجب ناراحتی می شود‪ ،‬ولی نمی توان به صورت همزمان هم حرف زد و هم‬
‫گوش داد‪ .‬كسی كه خوب گوش بدهد متوجه اين واقعيت می شود که بيش از حد صحبت نکند‪.‬‬
‫‪15‬‬
‫‪Study Question 1: What is the nature of‬‬
‫?‪communication in organizations‬‬
‫مدير ارشد‬
‫برای آگاهی رساندن‪:‬‬
‫مشکالت‬
‫نتايج‬
‫نيازها‬
‫توصيه ها‬
‫بازخورد‬
‫همترازان‬
‫ارتباط پائين به باال‬
‫برای هماهنگی‪:‬‬
‫مشکالت‬
‫نيازها‬
‫توصيه ها‬
‫بازخورد‬
‫مدير‬
‫زير دستان‬
‫ارتباطات باال به پائين‬
‫همترازان‬
‫برای اثر گزاری‬
‫بر‪ :‬راهبردها‪،‬‬
‫اهداف و‬
‫موضوعات‬
‫دستورات‪،‬‬
‫سياست ها و‬
‫بازخوردها‬
‫ارتباط هم عرض‬
‫‪16‬‬
‫حقایقی در مورد مبحث ارتباطات و رفتار سازمانی‪:‬‬
‫حقیقت اول ‪:‬‬
‫‪ )1‬انگیزش یا عدم انگیزش كاركنان به سه رابطه اساس ی وابسته است‪:‬‬
‫ منظور نمودن حداكثر تالش کارکنان در ارزیابی عملكردشان‬‫ اعطای پاداش بابت عملكرد‬‫‪ -‬پاداش متناسب با انتظار كاركنان‬
‫حقیقت دوم ‪:‬‬
‫كاركنان راض ی الزاما كاركنان مولد نیستند‪ ،‬رضایتمندی كاركنان بهره ور از عملكرد خود‪ ،‬بیشتر از بهره وری کارکنان‬
‫راض ی است (این احتمال كه بهره وری موجب رضایت شود بیشتر است تا عكس آن‪ ،‬بر اساس آخرین تحقیقات‬
‫انجام شده وابستگی بین رضایت شغلی و بهره وری حدود ‪ %14‬است و حداكثر تغییر در تولید بواسطه رضایت‬
‫كاركنان دو درصد است) بنابراین بجای تمركز بر افزایش رضایت كاری باید بر بهره ور شدن و اثر بخش ی بیشتر‬
‫كاركنان از طریق ایجاد امید‪ ،‬یادگیری مستمر‪ ،‬تنوع شغلی‪ ،‬از بین بردن موانع و بکار گرفتن فناوریهای مناسب اقدام‬
‫نمود)‬
‫‪17‬‬
‫حقیقت سوم ‪:‬‬
‫منابع انسانی در حال كار در دنیای امروزمتعلق به چهار نسل هستند‪ ،‬بنابراین نحوه ایجاد امید و انگیخته شدن‬
‫آنان با توجه به ارزشهایشان متفاوت است‪:‬‬
‫نسل اول نسل بعد از جنگ جهانی دوم است كه به سخت كوش ی ( كهنه سربازها) معروف است كه از مشخصه‬
‫های آنان وفاداری به كارفرمای خود و حفظ وضع موجود است‪.‬‬
‫نسل دوم نسل دهه ‪ 1980‬است كه به انجام كارهای بزرگ و شناخت اجتماعی عالقمند است و استخدام‬
‫كنندگان خود را صرفا“ وسیله دستیابی به شغل می داند‪.‬‬
‫نسل سوم بوسیله جهانی سازی‪ ،‬والدین دوشغله و رایانه ها شكل گرفته و ویژگی آنها انعطاف و كار گروهی است‪.‬‬
‫نسل چهارم یا آیندگان به توانایی خود در رسیدن به موفقیت از طریق امید و انگیزش‪ ،‬ایمان داشته‪ ،‬تنوع را‬
‫دوست دارند و فناوری را جزو جدایی ناپذیر زندگی قلمداد می كنند‪ .‬كار با هوش مصنوعی‪ ،‬اینترنت‪ ،‬دیسك های‬
‫فشرده‪ ،‬آزادی و کار و زندگی بدون كاغذ از ویژگیهای این گروه است‪.‬‬
‫‪18‬‬
‫حقیقت چهارم ‪:‬‬
‫گفتن اینکه حداكثر تالش خود را انجام دهید ‪ ،‬الزاما “ موجب دسترس ی کارکنان به بهترین نتایج نیست ‪ .‬تعیین هدف های‬
‫مشخص‪ ،‬شفاف و گسترده و همچنین ایجاد امید و انگیزش مستمر‪ ،‬می تواند موجب بروز بیشتر توانمندیها‪ ،‬عملكرد و تولید‬
‫شود‪.‬‬
‫حقیقت پنجم ‪:‬‬
‫مشاغل را بگونه ای طراحی كنید كه جذاب‪ ،‬چالش برانگیز‪ ،‬خالق‪ ،‬مجذوب كننده و پرکننده زمان کار باشند‬
‫(كاركنان در خانه احساس خستگی و دلخوری دارند)‪ ،‬تا امكان بهره برداری مناسب از توانمندیهای كاركنان حاصل‬
‫گردد‪.‬‬
‫حقیقت ششم ‪:‬‬
‫مراقب استفاده غیر كاری كاركنان از فناوریهای جدید مثل اینترنت در محیط كار باشید (انجام امور شخص ی ‪ ،‬بازی‬
‫…)‬
‫بنابراین باید فرهنگ خود كنترلی و عامل كنترل مدیریت را تشدید كرد‪.‬‬
‫حقیقت هفتم ‪:‬‬
‫در زمان ارائه بازخورد‪ ،‬از رفتارها و نه کارکنان انتقاد کنید‪ .‬توبیخ مستقیم افراد (آنان را ناامید نموده و مخرب و‬
‫ویرانگر است‪.‬‬
‫‪19‬‬
‫حقیقت هشتم ‪:‬‬
‫به هر چیزی که پاداش دهید بهمان می رسید‪( .‬حركت دایم افسران پلیس و كیلومتر زیادتر طی شده)‬
‫مدیران معموال “ به رفتارهایی كه خواهان از بین بردن آن هستند‪ ،‬پاداش می دهند و عمال“ در تشویق رفتارهای‬
‫مطلوب ناكام می مانند‪.‬‬
‫(خواهان كار گروهی بودن ولی پاداش دادن به دستاوردهای شخص ی ‪ -‬نادیده گرفتن عملكرد بد كاركنان تولید كننده‬
‫محصول بنجل و تنبیه كاركنانی كه بدلیل رعایت كیفیت از بقیه عقب می مانند ‪ -‬داستان مادری كه به فرزند خود‬
‫می گفت تو پس از من پول زیادی خواهی داشت و پسرش دائم منتظر مرگ او بود)‪.‬‬
‫مدیران باید با اصالح نظام پاداش و اجر گزاری سازمانی و تعدیالت كوچكی در آن چون جایزه كیفیت‪ .‬پاداش‬
‫رفتارهای اخالقی‪ ،‬مسئولیت پذیری مشترك و … به نتایج بزرگی دست یابند‪.‬‬
‫‪20‬‬
‫حقیقت نهم‬
‫بهره وری بیشتر افراد‪ ،‬در صورت برخورد منصفانه و عادالنه با آنان و پرداختی مطابق با استحقاقشان‪ ،‬حاصل‬
‫خواهد شد ‪ .‬انسانها معموال“ خود را دو نوع مقایسه می كنند ‪:‬‬
‫‪ )1‬مقایسه مشخصات كاری خود ( دانش‪ ،‬تجربه‪ ،‬تالش‪ ،‬شایستگی‪ ،‬آموزش ) با نتایج حاصله از فعالیت های خود‬
‫(سطح حقوق دریافتی‪ ،‬نحوه ارتقاء و ترمیم حقوق‪ ،‬میزان توجه و …)‬
‫‪ )2‬مقایسه خود با دیگران (بویژه همكاران همردیف)‬
‫مدیران باید بدانند برخورد منصفانه موجب انگیزش مثبت و امید و كار بهتر و بیشتر می شود و به عكس عدم رعایت‬
‫انصاف موجب انگیزش منفی‪ ،‬ناامیدی و تعدیل رفتاری كاركنان در جهت دلزدگی از كار و بروز تالش كمتر خواهد شد‪.‬‬
‫‪21‬‬
‫حقیقت دهم‪:‬‬
‫مهمترین عامل انگیزش ی در كار‪ ،‬قدرشناس ی است ‪ .‬قدرشناس ی موجب انگیزه قوی و کاهش هزینه می شود‬
‫بر اساس یك بررس ی انجام شده بر روی سه شركت معتبر‪ 1‬کارکنان قدرتمندترین عامل انگیزش ی در محیط كار را‬
‫قدرشناس ی اعالم نمودند‪ .‬آنان بیشتر امتیاز را به تشكر مدیر ذیربط دادند‪ ،‬ولی ‪ %58‬نیز اعالم نمودند كه‬
‫مدیرانشان از انجام چنین تشكری خودداری می كنند ‪ .‬اخیرا“ روش اعطای جوایز قدرشناس ی بویژه برای كاركنان‬
‫عملیاتی متداول شده است (جوایزی مثل ساعت ‪ ،‬خودنویس‪ ،‬وسایل الكترونیكی‪ ،‬آرم و جاسویچی مخصوص‬
‫سازمان)‬
‫توجه كنیم در خیلی از موارد كاركنان با دستمزد كمتر‪ ،‬كسانی هستند كه در صف مقدم ارتباط با مشتری هستند‬
‫مك دونالد)‪ ،‬باید از نظام های انگیزش ی‬
‫بنابراین باتوجه به عدم امكان افزایش قابل توجه حقوق آنها (کارکنان‬
‫هویت بخش ی‪ ،‬ایجاد امید‪ ،‬بهسازی و نگهداری مستمر در مورد آنان استفاده نمود‪.‬‬
‫‪1- fine host corp, lynbrook,lee memorial‬‬
‫‪22‬‬
‫حقیقت یازدهم ‪:‬‬
‫عدم وجود شرایط پشتیبانی كننده مناسب می تواند عملكرد کارکنان با انگیزه را با مشكل روبرو كند (دو مدیر با‬
‫انگیزه منابع انسانی را مجسم كنید كه یكی در اطاق كم نور‪ ،‬تجهیزات كار نامناسب‪ ،‬مراجعین بسیار زیاد و‬
‫پرخاشگر و یك مدیر باالتر دستوری‪ ،‬روبرو بوده و دیگری از یك اطاق مدرن و روشن‪ ،‬تجهیزات كافی‪ ،‬یك پایانه‬
‫رایانه ای و دسترس ی به اینترنت‪ ،‬مراجعین فهیم و یك مدیر همراه و پشتیبانی كننده برخوردار باشد‪ .‬شگفت آور‬
‫نیست كه در پایان سال اول‪ ،‬فرد دوم كامال“ موفق تر از اولی باشد)‪.‬‬
‫حقیقت دوازدهم ‪:‬‬
‫بنا به یک تحقیق انجام شده توسط گریس آرجریس در روانشناس ی کار و مدیریت سه مکانیزم اصلی‪ :‬ساختار‬
‫سازمانی‪ ،‬نوع رهبری و کنترلهای مدیریت‪ ،‬ساز و کارهایی هستند که می توانند موجب ایجاد انگیزش و امید یا عدم‬
‫آن شوند‪ .‬ساختارهای وظیفه ای مکانیستی و دیوانساالر‪ ،‬رهبری مبتنی بر دستور(قدرت متمرکز) و کنترلهای فیزیکی‬
‫از طریق محدودیت بودجه و یا تنبیه موجب ناکامی و عدم انگیزش می شود‪.‬‬
‫‪23‬‬
‫منابع اصلی‬
‫ کتاب مهندس ی مجدد از طریق تغییر بینش‬-1
DELIVERING THE VISION
‫ ایلین میلنر‬: ‫گرد آوری‬
(2002) EILEEN M.MILNER
‫ کتاب مدیریت بر دانایی‬-2
MANAGING KNOWLEDGE
CRITICAL INVESTIGATIONS OF WORK AND LEARNING
‫ چومر و ویلموت‬، ‫ هال‬، ‫ پریکار‬: ‫نوشته‬
(2000) CRAIG PRICHARD, RICHARD HULL, MIKE CHUMER AND HUGH WILLMOTT
‫ کتاب توسعه منابع انسانی‬-3
HUMAN DEVELOPMENT
(2000) VANDER ZANDEN
‫ واندرزاندن‬:‫نوشته‬
24
‫ کتاب انگیزش‬-4
MOTIVATION
‫ ریچارد استیرزووی پورتر‬:‫نوشته‬
(1987) RICHARD STEERS & WIPORTER
‫ کتاب تعدیل رفتار‬-5
BEHAVIOR MODIFICATION
‫ فرد لوتانز‬:‫نوشته‬
(1974) FRED LUTHANS
‫ کتاب انگیزش یک دیدگاه شناختی‬-6
MOTIVATION, A DIAGNOSTIC APPROACH
‫ دیوید نادلر‬:‫نوشته‬
(1983) DAVID NADLER
‫ مقاله شرایط ایجاد انگیزش در مدیران‬-7
CONDITIONS FOR MANAGER’S MOTIVATION
‫ اسکات مایرز‬:‫نوشته‬
( HBR 1996 ) SCOTT MYERS
25
‫ کتاب الگوهای سازمانهای یادگیرنده و یاددهنده‬-8
MODELING FOR LEARNING ORGANIZATIONS
‫ جان مورکرافت و جان استرمن‬:‫نوشته‬
(1994) JOHN D.STERMAN & JOHN . MORECROFT
‫ کتاب نظم پنجم‬-9
THE FIFTH DISIPINE : THE ART & PRACTCE OF THE LEARNING ORGANIZATION
‫ پیتر سنج‬: ‫نوشته‬
(1990)PETER M.SENGE
‫ چالش های بهره وری‬: ‫ مقاله‬-10
THE NEWPRODUCTIVITY CHALLENGE
‫ پروفسور پیتر دراکر‬: ‫نوشته‬
(1991)PETER F.DRUCKER
26
‫‪ -11‬مقاله ‪ :‬ایجاد سازمانهای یاددهنده و یادگیرنده‬
‫‪BUILDING A LEARNING ORGANIZATIONS‬‬
‫نوشته ‪ :‬دیوید گاروین‬
‫‪(1993) DAVID GARVIN‬‬
‫‪ -12‬کلیدهای طالیی مدیریت منابع انسانی‬
‫نوشته‪ :‬استیفن رابینز ترجمه غالمحسین خانقایی از انتشارات فرا ‪1382‬‬
‫‪ -13‬کتاب راهبردهای مدیریت منابع انسانی‬
‫نوشته ‪ :‬مایکل آرمسترانگ ترجمه دکتر خدایار ابیلی وحسن موفقی از انتشارات فرا ‪1382‬‬
‫‪ -14‬کتاب مدیریت منابع انسانی‬
‫نوشته‪ :‬دکتر اسفندیار سعادت نشر سمت ‪1382‬‬
‫‪ -15‬کتاب مدیریت دانش‬
‫نوشته ‪ :‬داونپورت و پروساک ترجمه دکتر حسین رحمان سرشت نشر ساپکو ‪1379‬‬
‫‪27‬‬
‫‪ -16‬کتاب سه کلید توان افزایی‬
‫نوشته‪ :‬کن بالنچارد ترجمه مهندس فضل هللا امینی از انتشارات فرا ‪1379‬‬
‫‪ -17‬کتاب کشف توانمندیها‬
‫نوشته‪ :‬باکینگهام و کلیفتون ترجمه دکتر عبدالرضا رضائی نژاد از انتشارات فرا ‪1383‬‬
‫‪ -18‬کتاب مردم در سازمانها‬
‫نوشته ‪ :‬ترنس آرمیچل ترجمه دکتر حسین شکر کن نشر رشد ‪1377‬‬
‫‪ -19‬کتاب مدیریت منابع انسانی‬
‫نوشته ‪ :‬دکتر ناصر میر سپاس ی نشر مولف (‪)1369‬‬
‫‪ -20‬منابع ذکر شده در پاورقیهای مجموعه ارائه شده‬
‫‪ -21‬منابع روز زنده جهانی بویژه منابع دانشگاهی و کارشناس ی و خدمات مشاوره ای توسعه مدیریت ازطریق ارتباطات زنده‬
‫شبکه چهانی علم و فناوری‬
‫‪28‬‬
‫جمعی که زیر چرخ شبی روز کــرده انـــــد‬
‫چون شمع دل خنک به نسیم فنا کنند‬
‫نتوان به خواب در دل شب فیض صبح یافت‬
‫کاین در به روی دیـده بیــدار وا کنند‬
‫این راه دور زود بــــــــــــه انجـام میــرســـد از دست اختیار عنــان گر رهـــا کنند‬
‫آزادگان که دست بـــه عالـــم فشانــــده انــــد‬
‫سیر بهشت در دل بــی مدعـــا کننــد‬
‫ای مدعــــی بســـــوز که عشـــــاق بی زبان‬
‫صد داستان به یک تپش دل ادا کننـد‬
‫صائب تبریزی‬
‫‪29‬‬

similar documents