การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์

Report
บทที2่
บทบาทหน้ าที่ของ HR ยุคใหม่
นโยบายการบริหารงานบุคคล
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
บทบาท หน้ าที่ของงาน PM กับ HRM
ภาวะผู้นา
จิตสานึกรักองค์ กร และความผูกพัน
การควบคุม และระบบการควบคุม
1
บทบาทหน้ าที่ของ HR ยุคใหม่
• เป็ นผูเ้ ชี่ยวชาญในเรื่ องบริ หาร “คน”
• ทางานเชิงรุ ก (Proactive) ไม่นงั่ คอยให้พนักงานเดินมาขอความช่วยเหลือ
แต่จะเป็ นผูท้ ี่เข้าไปช่วยเหลือพนักงานก่อนที่จะถูกร้องขอ
• เป็ น “ผูน้ า” ในการนาเทคนิคการบริ หารบุคคลสมัยใหม่เข้าไปปรับใช้ใน
องค์กร เพื่อให้ผลการปฏิบตั ิงานโดยรวมตอบสนองต่อเป้ าหมายเชิงกลยุทธ์
ขององค์กร
• เป็ นที่ปรึ กษาให้แก่หวั หน้างานในการคิดแก้ไขปัญหาต่างๆ เกี่ยวกับคน
เพื่อช่วยให้ “คน” ในองค์กรผลิตผลงานได้ “เป้ าหมาย” ที่องค์กรกาหนด
2
บทบาทหน้ าที่ของ HR ยุคใหม่ (ต่ อ)
•
Strategic Partner: เป็ นผูท้ ี่ช่วยพัฒนาพนักงานให้มีศกั ยภาพสู ง สามารถทางานได้
ตามเป้ าหมายเชิงกลยุทธ์ที่องค์กรต้องการ
•
Administrative Expert: มีความสามารถในการปรับปรุ งกระบวนการทางานด้าน
บริ หารทรัพยากรมนุษย์ ให้สอดรับกับการเปลี่ยนแปลงขององค์กร ไม่วา่ จะเป็ น
การปรับโครงสร้าง(Restructure) หรื อการลดขนาดขององค์กร (Downsizing)
•
Employee Champion: ให้ความช่วยเหลือพนักงานทั้งในเรื่ องส่ วนตัว (ที่เกี่ยวข้อง
กับงาน) และปัญหาในเรื่ องงาน จนเป็ นที่รักและชื่นชมของพนักงาน
•
Change Agent: เป็ นผูร้ ิ เริ่ มและนานวัตกรรมการบริ หารงานบุคคลแบบใหม่ๆ มา
ปรับใช้ในองค์กรตลอดเวลา
3
เป้ าหมายของการบริ หารทรัพยากรบุคคล
สรรหา
หาคนดี คนเก่ง
เข้ ามาทางาน
•
•
•
•
•
•
•
พัฒนา
พัฒนาให้ เป็ นคนดี คนเก่ง
ยิง่ ขึน้
รักษาไว้
ใช้ ประโยชน์
รักษาให้ อยู่นาน ๆ
• จัดสรรทรัพยากร
ให้ เหมาะสม
การจัดการทรัพยากรบุคคลแบบยัง่ ยืน
เหมาะสมกับองค์ กรทุกขนาด
เพิม่ ขวัญกาลังใจ
ลดอัตราการเข้ าออก
เพิม่ ความผูกพัน และ ความภักดีต่อกิจการ
พนักงานมีความสุ ข ความพอใจในการทางาน
พนักงานเกิดความกระตือรือร้ นในการทางาน
องค์กรและพนักงานพัฒนาเติบโตไปด้ วยกัน
และนาความยัง่ ยืนมาสู่ องค์ กรระยะยาว
• ส่ งเสริมให้ ทางานเต็ม
ศักยภาพ
4
แกนหลักการบริหารทรัพยากรบุคคล
หลักสมรรถนะ หลักผลงาน หลักคุณธรรม หลักคุณภาพชีวติ
(Merit) (Work Life Quality)
(Competency) (Performance)
กระจายความรับผิดชอบในการบริหารทรัพยากรบุคคล (HR Decentralization)
จรรยาบรรณของนักบริหารงานบุคคล
1. พึงซื่ อสัตย์ต่อวิชาชีพ เคารพเอกสิ ทธิ์ ขององค์การและฝ่ ายบริ หาร
2. ยึดมัน่ ในความยุติธรรม คุณธรรม และรักษาผลประโยชน์ของทุกฝ่ าย
3. วางตัวและมีจุดยืนในฐานะฝ่ ายนายจ้างอย่างเป็ นธรรมโดยคานึงถึง
ผลประโยชน์ของนายจ้างและสิ ทธิ อนั พึงมีพึงได้ของลูกจ้าง
4. รักษาและปฏิบตั ิตามกม. ระเบียบข้อบังคับในการทางานข้อตกลงเกี่ยวกับ
สหภาพการจ้างหรื อข้อตกลงอื่นระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างอย่างเคร่งครัด
5. มีทศั นคติที่ต่อทุกฝ่ าย
5
Competencies Standard
ผูท้ ี่จะรับผิดชอบเรื่ องการบริ หารบุคคลและรวมทั้งฝ่ ายที่ปรึ กษาฝ่ ายบุคคล
ควรจะมี Competencies Standard หมายถึง คุณลักษณะบุคคลที่มี
ความสัมพันธ์โดยตรงกับการต้องปฏิบตั ิงานให้ได้ผลอย่างทรงคุณค่า สูงกว่า
มาตรฐานทัว่ ไป ในสถานการณ์ต่างๆ ได้แก่
1. มีอะไรบ้างที่จาเป็ นต้องรู ้
2. มีอะไรบ้างที่จาเป็ นต้องทาให้ได้
3. มีคุณลักษณะของบุคคลอะไรบ้างที่ตอ้ งมี / ต้องเป็ น
HR generalist: ผู้ทรี่ ับผิดชอบและทางานต่ างๆ ทีห่ ลากหลายในการบริหารงานบุคคล
HR specialist: ผู้ทมี่ ีความรู้ และความเชี่ยวชาญอย่ างลึกซึ้งในงานเฉพาะด้ านของการ
บริหารงานบุคคล เช่ น Recruitment Training HRIS Employment Law Payroll
6
Integrated HR System
Vision &
Mission
Corporate
Strategy
Nature of
Business
โครงสร้ าง
องค์ กร
โครงสร้ าง
ตาแหน่ งงาน
การวิเคราะห์
งาน
ระบบ
สมรรถนะของ
ตาแหน่ งงาน
ระบบบริหาร
ผลตอบแทน
• การปรับเงินเดือน
ประจาปี
• การเลือ่ นตาแหน่ ง
โครงสร้ าง
เงินเดือนและ
สวัสดิการ
เอกสารกาหนด
หน้ าที่งาน
แผนอัตรา
กาลังคน
ระบบ
ประเมินผลการ
ปฏิบัตงิ าน
ระบบพัฒนาภาวะผู้นา
ระบบพัฒนา
อาชีพและ
แผนทดแทน
ตาแหน่ ง
วัฒนธรรมองค์ กร
High
Performance
Organization
High
Performance
People
7
HRM
• HRM มองการบริ หารงานบุคคล 2 แนวคือ
– แนวลึก หมายความว่า HRM ไม่ได้เริ่ มสร้างหรื อเปลี่ยนนิสยั คนเมื่อเข้า
มาอยูใ่ นองค์การ แต่จะเริ่ มเข้าไปเกี่ยวข้องดูแลตั้งแต่ในสถาบัน
ครอบครัวตั้งแต่เกิด โดยทาการบริ หารคนตั้งแต่ตอนแรกที่เขายังไม่ได้
เป็ นบุคลากร เป็ นเพียงแค่ทรัพยากรบุคคล กาลังคน เป็ นมนุษย์ที่มีค่า
ซึ่งหวังว่าวันหนึ่งเขาจะเป็ นพนักงานขององค์กรธุรกิจ
– ส่ วน แนวคิดในแนวกว้างของ HRM สิ่ งที่เน้นมากที่สุดคือ การดาเนิน
หน้าที่ต่างๆ (เหมือนกับ PM) จาเป็ นต้องพิจารณาภาวะแวดล้อมทั้งด้าน
เศรษฐกิจ (การแข่งขันในตลาดโลก) สังคม (โครงสร้างประชากร)
กฎหมายที่เข้ามามีอิทธิพลต่อการบริ หารทรัพยากรมนุษย์
8
HRM
• ตัวอย่างเช่น
– เมื่อมีการปรับลดขนาดขององค์การลง (Downsizing) กลยุทธ์ของ HRM
ควรมุ่งเน้นในด้านการกาจัดคนให้ออกไปจากองค์การ และการฝึ กอบรม
และการพัฒนา (Training and Development) เพราะกลยุทธ์ดงั กล่าวจะช่วย
เพิม่ ประสิ ทธิภาพในการทางานให้กบั พนักงานที่เหลืออยู่ และสามารถ
ทางานแทนพนักงานที่ถูก Layoffs ได้ (เทคนิคการจัดการที่เรี ยกว่า
Learning Organization คือ องค์การแห่งการเรี ยนรู ้)
– การฝึ กอบรม (Training) และการพัฒนา (Development) เป็ นกลยุทธ์ที่
สาคัญของ HRM ในภาวะวิกฤติ ซึ่งจาเป็ นต้องปรับให้สอดคล้องกับภาวะ
เศรษฐกิจ สังคม การเมือง การแข่งขันต่างๆ เป็ นต้น
9
HRM
• ตัวอย่างเช่น
– การบริ หารค่าตอบแทน (Compensation) ต้องคานึงว่าทาอย่างไรที่จะ
ประหยัดต้นทุนได้ โดยที่ขวัญกาลังใจของพนักงานไม่เสี ย
– การประเมินผลงาน (Performance Appraisal) เน้นการประเมินผลงานตาม
ผลงานจริ งๆ แล้วจ่ายค่าจ้างตามผลงานนั้นๆ หรื อการจ่ายค่าจ้างแบบ
Pay for Performance มิใช่จ่ายแบบ Pay for Position
10
HRM
• ทุกๆ องค์การเอาตัวรอดด้วยการลดขนาดขององค์การ (Downsizing)
โดยการ Layoffs คนจานวนมาก ทาให้คนที่เหลืออยูต่ อ้ งทางานมากขึ้น
และสามารถทางานแทนคนอื่นได้ ซึ่งการลดขนาดขององค์การก่อให้เกิด
Job Enlargement เป็ นการเพิม่ งานในระดับแนวนอน (Horizontal)
เช่น เมื่อก่อนเคยทางานเพียง 1, 2, 3 หน้าที่ แต่ตอนนี้เพิ่มเป็ น 4, 5, 6
หน้าที่ เป็ นต้น
11
HRM
• และ Job Enrichment เป็ นการเพิ่มงานในแนวดิ่ง (Vertical) หรื อเป็ นการ
เพิ่มงานจากข้างบนลงมาข้างล่าง หมายความว่า เมื่อมีการลดขนาดของ
องค์การ หัวหน้างานอาจจะหายไปประมาณ 2 - 3 ระดับ โดยเฉพาะใน
ระดับกลางๆ พวก First Line และพวก Middle จะถูกลดหายไป งานนั้น
จึงตกมาที่ตวั คนงานข้างล่าง ซึ่งเมื่อก่อนคอยทาตามคาสัง่ อย่างเดียว แต่
เดี๋ยวนี้ตอ้ งคิด ต้องวางแผนการทางาน ปฏิบตั ิงานเอง และประเมินผลเอง
ทาให้ภาระหน้าที่เพิ่มมากขึ้น ซึ่งการเพิ่มงานในแนวดิง่ นั้นเป็ นงานชนิด
เดียวกัน แต่เพิ่มคุณค่าตรงที่ตอ้ งวางแผนและประเมินผลเอง
12
HRM
• สาเหตุที่องค์การหันมาใช้ Human Resource Management เพราะแนวคิด
ที่พยายามบริ หารงานบุคคลเพื่อให้คนที่อยูใ่ นองค์การเป็ นคนที่มีคุณภาพ
และทางานอย่างมีประสิ ทธิภาพ
• ซึ่งการทางานที่มีประสิ ทธิภาพนั้น องค์การไม่ตอ้ งการคนที่ทางานเก่ง
อย่างเดียว แต่ตอ้ งการคนที่มีความรับผิดชอบ มีความเชื่อมัน่ ในตัวเอง มี
ความซื่อสัตย์ มีความจงรักภักดีต่อองค์การ เป็ นผูน้ าทีส่ ามารถตัดสิ นใจ
ได้ และเป็ นคนที่มีพฤติกรรมที่สามารถจะเข้ารวมกลุ่มกับเพือ่ นร่ วมงาน
ได้เป็ นอย่างดีเข้ามาทางานในองค์การจะเห็นได้วา่ HRM เน้นอย่างมาก
ในเรื่ องของกลยุทธ์ ในขณะที่ PM ไม่ค่อยให้ความสาคัญมากนัก
13
HRM
• สาหรับกลยุทธ์ขององค์การสมัยใหม่ เช่น
– TQM (Total Quality Management) เน้นเรื่ องของการให้บริ การได้อย่าง
ทันท่วงที และถูกต้องตรงตามความต้องการของลูกค้า ซึ่งเทคนิคนี้นิยม
ให้ลูกค้าเป็ นผูป้ ระเมินผลการปฏิบตั ิงานของพนักงาน
– Empowerment เป็ นการมอบอานาจเบ็ดเสร็ จในการตัดสิ นใจให้ลูกน้อง
– Green Marketing (การตลาดเพื่อสิ่ งแวดล้อม) เป็ นการจัดกิจกรรมหรื อ
โครงการที่ใช้กลยุทธ์การตลาดซึ่งติดต่อสื่ อสารเพื่อให้ผบู ้ ริ โภคมา
อนุรักษ์สิ่งแวดล้อม เป็ นต้น
14
ความแตกต่ างระหว่ างการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ในภาครัฐและภาคเอกชน
– ประเด็นแรก นโยบายการบริ หารทรัพยากรมนุษย์ ภาครัฐใช้นโยบายแบบ
ปิ ด การโอนย้าย การแต่งตั้ง มักเป็ นการดาเนินการภายในส่ วนราชการเป็ น
ส่ วนใหญ่ ส่ วนภาคเอกชนใช้นโยบายแบบเปิ ด มีการโอนย้าย และ
เปลี่ยนแปลงตาแหน่งข้ามบริ ษทั ในเครื อเดียวกัน
– ประเด็นที่สอง การสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ ภาครัฐเป็ นแบบ
แนวดิ่ง โดยรับบุคคลที่สาเร็ จการศึกษาตามหลักสูตรต่างๆของ
สถาบันการศึกษา แล้วนาไปบรรจุแต่งตั้งขั้นต่าของระดับตาแหน่งนั้นๆ
เพื่อให้เติบโตต่อไป ส่ วนภาคเอกชนเป็ นแบบแนวราบ โดยเปิ ดกว้างให้
บุคคลทัว่ ไปที่มีคุณสมบัติครบถ้วนตามที่ระบุไว้สามารถเข้าสู่องค์การได้
ในแทบทุกระดับตาแหน่ง (เช่นสอบ กพ., ผอ.อสมท)
15
– ประเด็นที่สาม การสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ ภาครัฐต้อง
ดาเนินการเป็ นไปตามกฎหมายและระเบียบที่เกี่ยวข้อง ซึ่งมีเป็ นจานวน
มาก ส่ วนภาคเอกชนดาเนินการเป็ นไปตามระเบียบและข้อบังคับของ
บริ ษทั ซึ่งมีนอ้ ยกว่าเมื่อเทียบกับภาครัฐ
– ประเด็นที่สี่ การสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ ภาครัฐขาดวิธีการที่
หลากหลาย เพราะต้องเป็ นไปตามกฎหมายและระเบียบที่เกี่ยวข้อง ส่ วน
ภาคเอกชนมีวิธีการที่หลากหลายกว่าเมื่อเทียบกับภาครัฐ
– ประเด็นที่หา้ การสรรหาและคัดเลือกทรัพยากรมนุษย์ ภาครัฐมีข้ นั ตอน
มาก และใช้เวลานาน ส่ วนภาคเอกชนมีข้นั ตอนน้อย และใช้เวลาน้อยกว่า
ภาครัฐ
16
– ประเด็นที่หก เงินเดือนค่าจ้าง ภาครัฐเป็ นไปตามวุฒิ ตามบัญชีเงินเดือน
ที่กาหนดไว้ ส่ วนภาคเอกชนเป็ นไปตามความสามารถ ลักษณะงาน
หรื อสมรรถนะ ซึ่งจะสูงกว่าภาครัฐ
– ประเด็นที่เจ็ด ระยะเวลาการจ้างงาน ภาครัฐมีการจ้างงานตลอดชีพ
สาหรับข้าราชการและลูกจ้างประจา และมีการใช้สัญญาจ้าง 1-4 ปี
สาหรับพนักงานราชการ พนักงานมหาวิทยาลัย และลูกจ้างชัว่ คราว
ซึ่งได้รับอิทธิพลจากแนวคิดของภาคเอกชน ส่ วนภาคเอกชน นิยมใช้
สัญญาจ้าง และอาจเลิกจ้างได้เมื่อตาแหน่งนั้นหมดความจาเป็ น
17
– ประเด็นที่แปด กองทุนที่ให้ผลตอบแทนยามพ้นสภาพจากองค์การ
ภาครัฐเปิ ดโอกาสให้ขา้ ราชการสามารถเข้ากองทุนบาเหน็จบานาญ
ข้าราชการได้ ส่ วนภาคเอกชนให้พนักงานและลูกจ้างเข้ากองทุนสารอง
เลี้ยงชีพประเด็น
– ประเด็นที่เก้า การรักษาพยาบาล ภาครัฐเบิกค่ารักษาพยาบาลให้กบั บิดา
มารดา และบุตรได้สาหรับข้าราชการ และเข้าระบบประกันสังคมสาหรับ
พนักงานราชการ พนักงานมหาวิทยาลัย และลูกจ้างชัว่ คราว ส่ วน
ภาคเอกชนให้พนักงานและลูกจ้างเข้าระบบประกันสังคม
18
นโยบายและภารกิจของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
• นโยบายด้านการบริ หารทรัพยากรมนุษย์ เป็ นแนวทางของการปฏิบตั เิ พื่อ
นาไปสู่การบรรลุวตั ถุประสงค์ต่างๆ ขององค์การ
• นโยบายการบริ หารทรัพยากรมนุษย์ หมายถึง แผนมาตรฐานที่กาหนดไว้
เป็ นแนวทางกว้างๆ เพื่อชี้แนะการคิดการติดสิ นใจเกี่ยวกับการบริ หาร
ทรัพยากรมนุษย์ของผูบ้ ริ หาร การกาหนดนโยบายด้านการบริ หาร
ทรัพยากรมนุษย์ มีความมุ่งหมาย 3 ประการ ดังนี้
1. เพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานขององค์การจะได้รับการปฏิบตั ิอย่างเป็ น
ธรรม
2. เพื่อช่วยให้ผบู ้ ริ หารสามารถตัดสิ นใจได้อย่างรวดเร็ วและคงเส้น
คงวา
3. เพื่อช่วยให้ผบู ้ ริ หารมีความเชื่อมัน่ ในการแก้ปัญหา และเป็ นการ
ป้ องกันผลที่เกิดจากการตัดสิ นใจของผูบ้ ริ หาร
19
1. เหตุผลในการกาหนดนโยบาย
1.1 การกาหนดนโยบายทาให้การปฏิบตั ิต่อพนักงานเป็ นไปในลักษณะที่
เท่าเทียมกันโดยสม่าเสมอตลอดทั้งองค์การ ทุกคนอยูภ่ ายใต้กฎเกณฑ์อนั
เดียวกัน
1.2 นโยบายเป็ นเสมือนมาตรการวัดผลปฏิบตั ิงานของพนักงานทุกคน ดังนั้น
จึงสามารถนาเอา ผลปฏิบตั ิงานที่เกิดขึ้นจริ งมาเปรี ยบเทียบกับนโยบายได้วา่
ผูใ้ ดปฏิบตั ิงานดีเด่นเพียงใด
1.3 เมื่อมีปัญหาทางด้านงานบุคคลเกิดขึ้นก็สะดวกแก่ฝ่ายบริ หารและ
ผูเ้ กี่ยวข้องที่จะตัดสิ นวินิจฉัยปัญหาอย่างมีหลักเกณฑ์และถูกต้อง
1.4 การกาหนดนโยบายที่ดี จะช่วยให้พนักงานมีความกระตือรื อร้น ตื่นตัว
และจงรักภักดีต่อบริ ษทั นอกจากนั้นยังเป็ นการส่ งเสริ มให้พนักงานมี
ความก้าวหน้าในงานที่ทาเท่ากับเป็ นการช่วยให้ฐานะของบริ ษทั มัน่ คงยิง่ ขึ้น
20
การกาหนดนโยบาย
• นโยบายควรเขียนไว้ เป็ นหลักฐาน การที่บริษัทบางแห่ งไม่ มีนโยบายทีเ่ ขียน
ไว้ เป็ นหลักฐาน ก็มิได้ หมายความว่ าบริษัทนั้นไม่ มีนโยบาย นโยบายมิใช่ การ
ผูกพันและจากัดความเป็ นอิสระในการทางานเพราะนโยบายเป็ นเพียง
หลักการอย่ างกว้ างๆ เท่ านั้น ผู้บริหารยังคงสามารถใช้ ดุลยพินิจได้ อย่ างเต็มที่
• นอกนั้นนโยบายยังเป็ นแนวทางที่ช่วยให้ตดั สิ นใจง่ายขึ้นและเป็ นการบังคับ
ให้ปฏิบตั ิตาม ทาให้พนักงานทุกคนรู ้วา่ จะได้อะไรจากฝ่ ายบริ หาร รู ้ฐานะ
ของตนว่าอยูท่ ี่ไหนจะต้องปฏิบตั ิอย่างไร
21
2. วัตถุประสงค์ ของนโยบาย
2.1 ค่าจ้างที่ยตุ ิธรรม และเหมาะสมกับความเหนื่อยยากในการทางาน
2.2 สภาพการทางานที่ดี เป็ นปัจจัยทาให้สามารถทางานในองค์การนั้นได้
นาน
2.3 การมีส่วนร่ วมในการบริ หาร การมีส่วนร่ วมในกิจกรรมต่างๆ ของ
หน่วยงานจะทาให้พนักงานเกิดความรู ้สึกว่าตนเองเป็ นส่ วนหนึ่งของสังคม
นั้นและตนเองมีความสาคัญต่อหน่วยงาน
2.4 โอกาสที่จะได้รับความก้าวหน้า เป็ นความปรารถนาของพนักงานทุกคน
ที่อยากมีตาแหน่งสูงขึ้น รับผิดชอบมากขึ้น ดังนั้นสถานะและตาแหน่งงาน
ในอนาคตก็เป็ นสิ่ งจูงใจอีกอย่างหนึ่ง ที่ทาให้พนักงานปรับปรุ งและพัฒนา
ตนเองให้กา้ วหน้าอยูเ่ สมอ
22
2. วัตถุประสงค์ ของนโยบาย
2.5 ความมัน่ คงทางเศรษฐกิจของพนักงาน สิ่ งที่สาคัญก็คือความแน่นอนของ
รายได้
2.6 ความสาคัญของตนเอง ฝ่ ายบริ หารในธุรกิจสมัยใหม่มีความตื่นตัวในเรื่ อง
ที่ทาให้พนักงานประสบความสาเร็ จ และมีความรู ้สึกว่าตัวเองเป็ นบุคคล
สาคัญในหน่วยงานนั้น จึงควรพยายามหาโอกาสที่จะแสดงความคิดเห็นและ
หางานที่จะทาให้ตนเองมีความสาคัญยิง่ ขึ้น ในขณะเดียวกันฝ่ ายบริ หารก็จะ
ได้รับประโยชน์จากความคิดเห็นของพนักงานเหล่านั้นด้วย
2.7 ความสาคัญของกลุ่ม การรับรู ้ในพฤติการณ์ดงั กล่าวเป็ นทางหนึ่งที่จะช่วย
ให้หน่วยงานได้รับความสาเร็ จ
23
ภารกิจของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
1. งานหาทรัพยากรมนุษย์
คือ การจัดหาบุคลากร ที่มีคุณสมบัติเหมาะสมตามที่องค์กรต้องการอย่าง
เพียงพอ เพื่อให้สามารถปฏิบตั ิภารกิจขององค์กรให้สาเร็ จลุล่วงลงไปตาม
ที่ต้ งั วัตถุประสงค์ไว้ ทั้งในปัจจุบนั และอนาคต : การออกแบบงาน การ
วิเคราะห์งาน การวางแผนกาลังคน การสรรหาและคัดเลือก
24
ภารกิจของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
2. งานใช้ ทรัพยากรมนุษย์
คือ การใช้บุคลากร เพื่อให้พนักงานที่มีอยูไ่ ด้มีโอกาสใช้ความสามารถของ
ตนอย่างเต็มที่ในการปฏิบตั ิภารกิจหน้าที่เพื่อให้ได้ประโยชน์สูงสุ ดต่อ
ตนเอง หมู่คณะและขององค์กร ตลอดจนควบคุมดูแลให้บุคคลได้ปฏิบตั ิ
หน้าที่ดว้ ยความรับผิดชอบอย่างมีประสิ ทธิภาพ และทาให้ทุกคนเต็มใจที่จะ
ทุ่มเททั้งร่ างกายและจิตใจ เพื่อความสาเร็ จขององค์กร การใช้คนให้ทางาน
ตามที่ตอ้ งการ : การบรรจุแต่งตั้ง การปฐมนิเทศ และการทดลองงาน การ
สร้างแรงจูงใจ การสร้างทีมงาน การประเมินผลการปฏิบตั ิงาน การฝึ กอบรม
และพัฒนา
25
ภารกิจของการบริหารทรัพยากรมนุษย์
3. งานดูแลรักษาทรัพยากรมนุษย์
คือ การทานุบารุ งรักษาพนักงานที่มีอยูใ่ ห้มีสุขภาพกายและสุ ขภาพจิตที่
แข็งแรงสมบูรณ์ เพื่อให้มีชีวิตยืนยาวและมีความสุ ขสามารถทางานอยูไ่ ด้จน
ครบเกษียณอายุงาน : การพิจารณาความดีความชอบ การจ่ายค่าจ้าง
ค่าตอบแทนและสวัสดิการ การส่ งเสริ มสุ ขภาพและอนามัย การบารุ งรักษา
สุ ขภาพอนามัยและการป้ องกันอุบตั ิภยั การควบคุมด้านวินยั และการลงโทษ
กฎหมายเกี่ยวกับแรงงานและแรงงานสัมพันธ์
26
ตัวอย่ าง1 : นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคล
• 1. บริ ษทั ฯ จะบริ หารทรัพยากรบุคคล ให้สอดคล้องและสนับสนุน
นโยบาย เป้ าหมายทางธุรกิจ และกลยุทธ์ของบริ ษทั ฯ
• 2. บริ ษทั ฯ จะจัดวางระบบและกระบวนการบริ หารทรัพยากร
บุคคล ให้มี
- ความชัดเจน
- ความโปร่ งใส
- ความยุติธรรม และความเป็ นไปในแนวทางเดียวกันทั้งบริ ษทั ฯ
• 3. บริ ษทั ฯ กาหนดให้ "ผูบ้ งั คับบัญชา"ทุกคน มีหน้าที่ในการ
บริ หารทรัพยากรบุคคล ภายในหน่วยงานของตน ตามระบบและ
แนวทางการบริ หารทรัพยากรบุคคลของบริ ษทั ฯ
27
ตัวอย่ าง1 : นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคล
• 4. บริ ษทั ฯ กาหนดให้พนักงานมีหน้าที่ ที่จะต้องยึดถือ
- ตามระเบียบปฏิบตั ิเกี่ยวกับจริ ยธรรมทางธุรกิจ (Code of
Business Ethics)
- ตามระเบียบปฏิบตั ิเกี่ยวกับจรรยาบรรณของกรรมการและ
พนักงาน (Code of Conduct)
- ตามค่านิยมของบริ ษทั ฯ (Core Value) วิถีแห่งตน(*)
- ตามระเบียบข้อบังคับในการทางานของบริ ษทั ฯ โดยปฏิบตั ิงาน
ด้วยความสามารถ มีความรับผิดชอบ มีความมุ่งมัน่ ทุ่มเทให้
เกิดผลสาเร็ จของงาน
28
• 5. บริ ษทั ฯ ยึดถือระบบคุณธรรม (Merit System) ที่พิจารณาถึงความรู ้
ความสามารถของพนักงานเป็ นสาคัญ ดังนั้นความก้าวหน้าในสายอาชีพ
ผลตอบแทนและแรงจูงใจต่างๆ จะขึ้นอยูก่ บั
- ขึ้นอยูก่ บั คุณภาพและผลสาเร็ จของงาน
- ขึ้นอยูก่ บั ความรู ้ความสามารถ
- ขึ้นอยูก่ บั ทัศนคติและศักยภาพของพนักงาน สอดคล้องกับความต้องการ
ของบริ ษทั ฯ
29
• 6. บริ ษทั ฯ จะจ้างและบรรจุพนักงานตามความจาเป็ นและความเหมาะสมของ
งาน โดยพนักงานที่จะได้รับการจ้างและบรรจุตอ้ งผ่านการพิจารณา ดังนี้
- มีคุณวุฒิ
- มีประสบการณ์
- มีความสามารถเหมาะสมกับตาแหน่งงาน
- มีคุณสมบัติตามระเบียบข้อบังคับของบริ ษทั ฯ
30
• 7. บริ ษทั ฯ จะพิจารณาค่าจ้าง ค่าตอบแทนแก่พนักงาน โดยคานึงถึงนั้นเป็ น
สาคัญ ได้แก่
- หน้าที่และความรับผิดชอบของตาแหน่งงาน
- ประกอบกับสภาวะทางเศรษฐกิจ
- สภาวะการครองชีพ อัตราค่าจ้างแรงงานในตลาดขณะนั้น
- มองภาพการแข่งขัน ใกล้เคียงกับบริ ษทั อื่น อันมีลกั ษณะทางธุรกิจที่คล้ายคลึง
กัน
31
• 8. บริ ษทั ฯ จะส่ งเสริ มการพัฒนาทรัพยากรบุคคล เพื่อให้พนักงานมีความรู ้
ความสามารถและประสิ ทธิภาพต่อการทางานในหน้าที่ความรับผิดชอบอย่าง
ต่อเนื่อง โดยยึดแนวทางดังนี้
• 8.1 ผูบ้ งั คับบัญชามีหน้าที่ร่วมกับฝ่ ายทรัพยากรบุคคลฯ ในด้านต่างๆ คือ
- การวางแผนประเมิน
- การติดตามผลและให้ขอ้ มูลป้ อนกลับ
• 8.2 พนักงานต้องมุ่งมัน่ ที่จะแสวงหาความรู ้ และพัฒนาตนเองอย่างสม่าเสมอ
ประกอบด้วย
- งานในหน้าที่รับผิดชอบ
- งานในส่ วนอื่นของบริ ษทั ฯ
32
• 9. บริ ษทั ฯ จะส่ งเสริ มให้พนักงานมีคุณภาพชีวิตในการทางานมีความ
ปลอดภัย และอาชีวอนามัยที่ดี
• 10. บริ ษทั ฯ จะส่ งเสริ มและธารงไว้ซ่ ึงความเข้าใจอันดีระหว่างพนักงาน
- กับฝ่ ายบริ หารและ
- ระหว่างพนักงานด้วยกันเอง
• ตลอดจนจะสนใจรับฟังความคิดเห็นและข้อเดือดร้อนของพนักงานที่
บริ ษทั ฯ ได้รับทราบและจะพิจารณาความคิดเห็นและข้อร้องทุกข์ของ
พนักงานโดยฉับพลัน
ตัวอย่ างเพิม่ เติม
•
•
•
•
http://www.starsmicroelectronics.com/staff_policy.php
http://www.nationgroup.com/corporate_4.php
http://hr.cpcrop.com/tabid/159/Default.aspx
http://www.nine.co.th/corporate-human_resource_management.php#b
34
Human Resource Development
• การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ความหมาย การดาเนินการให้บุคลากร
ได้รับประสบการณ์และการเรี ยนรู ้ในช่วงเวลาหนึ่ง ๆ เพื่อจะได้เอามา
ปรับปรุ งความสามารถในการทางาน เช่น การฝึ กอบรม (Training)
การศึกษา (Education)
• การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือ การนาเอากิจกรรมที่มีการกาหนดและ
วางรู ปแบบอย่างมีระบบมาใช้เพื่อเพิม่ พูนความรู ้ ทักษะ ความสามารถ
และปรับปรุ งพฤติกรรมของพนักงานให้ดีข้ ึน โดยมุ่งเน้น 3 ส่ วน คือ
– 1 การพัฒนาบุคคล (Individual Development)
– 2 การพัฒนาสายอาชีพ ( Career Development)
– 3 การพัฒนาองค์กร ( Organization Development)
35
การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ HRD
การพัฒนา
อาชีพ CD
การพัฒนา
บุคคล ID
การพัฒนา
องค์กร OD
36
ทาไมต้ องพัฒนาบุคลากร
1. บุคลากรถูกสรรหา และคัดเลือกเข้ามาทางานในลักษณะกว้าง ๆ มากกว่าที่
จะคัดเลือกเข้ามาเพื่อทางานเฉพาะอย่างหนึ่งอย่างใด
2. โครงการของรัฐไม่หยุดนิ่ง มักเปลี่ยนแปลงอยูเ่ สมอ
3. อาชีพจานวนมากเป็ นอาชีพเฉพาะ จาเป็ นต้องพัฒนาทักษะ สม่าเสมอ เช่น
ตารวจ ผูต้ รวจสอบอาหาร
4. สาขาอาชีพต่าง ๆ มักถูกพัฒนาเปลี่ยนไป เช่น แพทย์ วิศวกร นักบัญชี
5. การพัฒนาทักษะของบุคลากรที่มีอยูใ่ ห้สามารถทางานได้
37
ทาไมต้ องพัฒนาบุคลากร
6. การฝึ กอบรมวิธีการต่าง ๆ ช่วยกระตุน้ ให้เกิดการตื่นตัว
7. การสร้างความเป็ นปึ กแผ่นและการประสานงานที่ดี
8. การฝึ กอบรมมักทาให้องค์กรเกิดความแตกต่างกันในมิติต่าง ๆ ของคุณภาพ
บุคลากร
9. การฝึ กอบรมต้องทาอย่างระมัดระวัง ต้องมีการวางแผนเตรี ยมการ คิดอย่าง
รอบครอบ มิฉะนั้น อาจสูญเสี ยได้
38
รู ปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
• Coaching
• Games
• Discussion
• เป็ นวิธีการที่หวั หน้างานจะสอนงานลูกน้อง
เป็ นการสอนตัวต่อตัว หัวหน้างานที่ดีตอ้ งมี
ศิลปะการพูด มีความต้องการอยากถ่ายทอด
ความรู ้ ยอมรับความแตกต่างระหว่างบุคคล
• คือการสร้างสถานการณ์จาลองเพื่อช่วยใน
การแก้ปัญหา อาจใช้ในการคัดเลือกทดสอบ
ผูส้ มัครงาน
• เป็ นการแบ่งกลุ่มการอบรมออกเป็ นกลุ่ม
ย่อย ๆ เพื่ออภิปรายในหัวข้อที่กาหนด
39
รู ปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
• Cases
• Behavior modeling
• เป็ นวิธีการให้รายละเอียดของ
สถานการณ์ขอ้ เท็จจริ ง เปิ ดโอกาสให้ผู ้
เข้ารับการอบรมได้ทดสอบแนวคิดของ
ตนเอง ฝึ กทักษะในการวิเคราะห์ปัญหา
• เป็ นการใช้วีดีโอที่จดั ทาขึ้น เพื่อแสดงถึง
การแก้ปัญหา ว่าแต่ละคนมีวิธีแก้
อย่างไร การทาวีดีโอเข้ามาใช้ จะช่วยให้
แต่ละคนมองเห็นข้อบกพร่ องของ
ตนเอง ซึ่งเป็ นการพัฒนาตนเองได้ทาง
หนึ่ง
40
รู ปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
• In-basket training
• เป็ นเทคนิคการอบรมที่เหมาะสมกับ
ผูบ้ ริ หารเพื่อดูความสามารถในการ
บริ หาร เช่น รู ้จกั การจัดลาดับ
ความสาคัญของงานหรื อได้รู้จกั การ
มอบหมายงานหรื อไม่
• Internships
• Role Playing
• เป็ นการฝึ กปฏิบตั ิจริ ง
• เป็ นการแสดงบทบาทสมมุติ ผูร้ ับการ
อบรมจะสมมุติหน้าที่และการแสดง
ตามเหตุการณ์จาลอง
41
รู ปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
• Job rotation
• Programmed Instruction
• เป็ นการสับเปลี่ยนหมุนเวียนงาน
หน้าที่ หรื อตาแหน่ง เพื่อเพิ่มพูน
ความรู ้ และประสบการณ์
• เป็ นบทเรี ยนที่เขียนขึ้นมาเพื่อให้
ผูเ้ รี ยน เรี ยนด้วยตนเองเหมือนกับ
กาลังได้รับการสอนในเรื่ องใดเรื่ อง
หนึ่งจากผูส้ อนโดยบทเรี ยน จะได้
ความรู ้ครั้งละน้อย ๆ ตามลาดับแล้ว
ให้ผเู ้ รี ยนตอบคาถาม หลังจากตอบ
คาถามแล้วสามารถรู ้คาตอบได้วา่ ถูก
หรื อผิด
42
รู ปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
• Lecture
• Apprenticeship
• Simulators
• การบรรยายใช้ในการอบรมเพื่อ
ต้องการเพิ่มพูนความรู ้
• การฝึ กงาน
• เป็ นการจัดประสบการณ์การ
เรี ยนรู ้โดยการแสดงเหตุการณ์
หรื อเรื่ องราวให้เห็นเหมือนจริ ง
โดยผูอ้ บรมจะเป็ นผูแ้ สดงและ
ให้คนอื่นสังเกตุ
43
รูปแบบการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ สมัยใหม่
•
•
•
•
ระบบการเรี ยนการสอนทางไกล distance learning
โครงการฝึ กอบรมทางไกล
การเรี ยนรู ้และการฝึ กอบรมอิเล็กทรอนิกส์ e-Learning/e-Training
ห้องสมุดอิเล็กทรอนิกส์ Electronic library : e – Library
44
การบริหารคน
ความรอบร้ ูในการบริหาร
• การปรับตัวและความยืดหยุ่น
• การบริหารการเปลีย่ นแปลง
• ทักษะในการสื่ อสาร
• การมีจิตมุ่งบริการ
• การประสานสั มพันธ์
การบริหารอย่ างมืออาชีพ
• การตัดสิ นใจ
• การคิดเชิงกลยุทธ์
• ความเป็ นผู้นา
สมรรถนะหลักของ
นักบริหารระดับสู ง
• การวางแผนกลยุทธ์
การบริหารแบบม่ งุ ผลสัมฤทธิ์
• รับผิดชอบตรวจสอบได้
• การทางานให้ บรรลุผลสั มฤทธิ์
• การบริหารทรัพยากร (เงิน, เครื่องมือ)
45
ความสั มพันธ์ ระหว่ าง
การบริหารทรัพยากรบุคคลกับองค์ การ
เป้ าหมายขององค์ การ
การวิเคราะห์ ทรัพยากร
ความต้ องการ
ทรัพยากรทีม่ อี ยู่
งบประมาณ
การปรับเปลีย่ นทรัพยากร
ภายใน
ภายนอก
แผนปฏิบตั ิการด้ านบุคคล
การแสวงหาคัดเลือก
การใช้ ประโยชน์
-การแสวงหา
-การเลือ่ นตาแหน่ ง
-การโอนย้ าย
-การออกแบบ
-การวางแผนงาน
-การประเมินผลงาน
การพัฒนาบุคคล
การฝึ กอบรม
-การจ่ ายค่ าตอบแทน -การพัฒนาองค์ การ
-สภาพการทางาน
-การวางแผนอาชีพ
-ระบบแรงงานสั มพันธ์ -ประสบการณ์ การท46
างาน
การรักษาคนไว้ ในองค์ การ
เป้าหมายของการบริหารงานบุคคล
(ประชาชน สั งคม ประเทศชาติ ดีขนึ้ )
องค์ กรมีทรัพยากรบุคคลทีม่ ีคุณภาพ
บุคคลมีความเจริญก้าวหน้ าและคุณภาพชีวติ ทีด่ ี
สมาชิกเป็ นองค์ กรกลุ่มต่ าง ๆ มีความสั มพันธ์ ทดี่ ีต่อกัน
47
วัตถุประสงค์ HRD
ทางด้ านองค์ การ (Organizational Objective)
- เพื่อให้องค์การบรรลุตามเป้ าหมายที่กาหนดไว้
- สนับสนุนให้องค์กรมีการพัฒนาบุคคลและการจูงใจพนักงานที่ดี
- พัฒนาและรักษาคุณภาพชีวิตในการทางาน เพื่อให้องค์กรสามารถจ้าง
พนักงานได้อย่างที่ปรารถนา
- สื่ อสารนโยบายด้านการจัดการทรัพยากรมนุษย์ให้กบั พนักงานใน
องค์กร
- จัดการกับบุคคลกลุ่มในองค์กรเพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุ ดแก่ท้ งั 2 ฝ่ าย
48
วัตถุประสงค์ HRD
ทางด้ านบุคคล (Personal Objective)
- เพื่อพัฒนาทักษะและความสามารถของพนักงานให้ทางาน ได้อย่างมี
ประสิ ทธิภาพ
- สนับสนุนพนักงานให้มีความพึงพอใจในงานและการยอมรับในตนเอง
มากที่สุด
ทางสั งคม (Societal Objective)
- ช่วยสนับสนุนส่ งเสริ มรักษานโยบายด้านความรับผิดชอบต่อสังคมและ
จริ ยธรรมขององค์กร
49
ปัจจัยแวดล้ อมที่มีผลต่ อการบริหารทรัพยากรมนุษย์
สภาพแวดล้ อมภายใน
 พันธกิจ นโยบาย และ
กลยุทธ์ ขององค์ กร
 วัฒนธรรมองค์ การ
 สไตล์การบริหารของ
ผู้บริหารระดับสู ง
 เพือ่ นร่ วมทางาน
 สหภาพแรงงานใน
องค์ การ
 ลักษณะของงาน
ตัวพนักงาน
• ลักษณะนิสัย ท่ าทาง
ของพนักงาน
• ความสามารถ และเชาว์
ปัญญา
• ทัศนคติ และค่ านิยม
• การจูงใจ
ความสั มพันธ์ ในองค์การ
ฯลฯ
50
หน้ าทีข่ องหน่ วยงานทรัพยากรมนุษย์
1. หน้ าทีเ่ กีย่ วกับองค์ การ
1. กาหนดนโยบาย ด้านบุคลากรและเฉพาะของแต่ละหน่วยงานภายใน
องค์ก าร ทาหน้า ที่ จ ัด เตรี ย มข้อมู ลที่ มี ความส าคัญ เกี่ ย วกับบุ ค ลากร
ให้กบั ผูบ้ ริ หาร การกาหนดนโยบายด้านบุคลากร
2. ให้ คาแนะนา มีปัญหาที่เกี่ยวข้องกับงานทรัพยากรมนุษย์ ก็สามารถขอ
คาแนะนาได้จากหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์โดยตรง เช่น ต้องการเพิ่ม
ลดกาลังคน มีปัญหาเกี่ยวกับกฎหมายแรงงาน
3. ให้ บริ การ มีหน้าที่ในการให้การสนับสนุนและคาปรึ กษาแก่สายงาน
หลัก เช่น โครงการฝึ กอบรมและพัฒนาบุคลากร การให้คาปรึ กษาใน
การแก้ไขปัญหาและวางแผนชีวิตแก่บุคลากร
4. ควบคุม ทาหน้าที่ตรวจสอบปรับปรุ งแผนงานเกี่ยวกับกาลังคน
51
หน้ าทีข่ องหน่ วยงานทรัพยากรมนุษย์
2. หน้ าทีเ่ กีย่ วกับสมาชิกขององค์ การ
1. การวางแผนทรั พยากรมนุษย์ การวางแผนจะมีส่วนช่ วยสะท้อนภาพอนาคต
เพื่อให้เกิดแนวทางและความกระจ่างแก่ผปู ้ ฏิบตั ิได้
2.
การจ้ างงาน ทาหน้าที่ตรวจสอบเอกสารและความถูกต้องของข้อมูลอย่าง
ละเอียดอีกครั้งก่อนทาสัญญาจ้างงานรับบุคคลเข้าทางาน
3. การจัดการด้ านตาแหน่ งงาน จะต้องเข้าไปมีส่วนร่ วมในการวางแผนและกาหนด
บุคคลให้เหมาะสมกับตาแหน่ง หน้าที่
4. การฝึ กอบรมและการพัฒนา จะต้องมีหน้าที่ตรวจสอบและติดตามผลว่าการ
ฝึกอบรมที่ผา่ นไปนั้นประสบความสาเร็ จตามวัตถุประสงค์เพียงใด
5.
การบริ หารค่ าตอบแทนและผลประโยชน์ จะต้องทาการประเมิ นค่างาน
เปรี ยบเทียบ และกาหนดอัตราค่าจ้างภายในองค์การให้เป็ นไปอย่างยุติธรรม
52
หน้ าทีข่ องหน่ วยงานทรัพยากรมนุษย์
2. หน้ าทีเ่ กีย่ วกับสมาชิกขององค์ การ (ต่ อ)
6. การธารงรักษา บุคลากรให้สามารถปฏิบตั ิงานร่ วมกับองค์การอย่างเต็มใจ
เต็มความสามารถ เป็ นระยะเวลานาน มี ขวัญและกาลังใจ จงรั กภักดี ต่อ
องค์การ
7. ระเบียบวินัย รักษากฎระเบียบข้อบังคับขององค์การ และต้องครอบคลุม
เรื่ องที่เกี่ยวข้องกับสมาชิกขององค์การ
8. แรงงานสั มพันธ์ จัดการเสริ มสร้ างความสัมพันธ์ที่ดีระหว่างองค์การ
พนักงาน และสิ่ งแวดล้อมภายนอกองค์การ
9. กิจกรรมอืน่ ต้องเกี่ยวข้องกับกิจกรรมอื่น เช่น การให้คาปรึ กษา คาแนะนา
หรื อบริ การพิเศษแก่บุคลากร การให้บริ การสังคม
53
การจัดองค์ การของหน่ วยงานทรัพยากรมนุษย์
ปัจจัยที่มีผลต่อโครงสร้างของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ จาแนกดังนี้
1. ผู้บริ หาร เป็ นหัวใจของทุกองค์การ การตัดสิ นใจของผูบ้ ริ หารจะมีส่วน
เกี่ยวข้องกับความสาเร็ จหรื อความล้มเหลวขององค์การ กล่าวได้ว่าความ
เข้าใจและทัศนคติของผูบ้ ริ หารที่มีต่อการจัดการทรัพยากรมนุ ษย์มีผล
โดยตรงต่อการจัดโครงสร้างและพัฒนาของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์
2. ขนาดและโครงสร้ างขององค์ การ องค์การที่มีขนาดต่างกันย่อมมีความ
ต้องการและมี ง บประมาณในงานด้านบุ คลากรที่ แตกต่ างกัน การจัด
โครงสร้ า งองค์ ก ารยัง มี ผ ลต่ อ การจัด หน่ ว ยงานและลัก ษณะการ
ดาเนินงานของหน่วยงานทรัพยากรมนุษย์โดยตรง
54
ปัจจัยทีม่ ีผลต่ อโครงสร้ างของหน่ วยงานทรัพยากรมนุษย์ จาแนกดังนี้ (ต่ อ)
3.
ความสั ม พั น ธ์ ร ะหว่ า งบุ ค ลากร หน่ ว ยงานทรั พ ยากรมนุ ษ ย์ที่ มี
ประสิ ทธิ ภาพก็สามารถสร้างความรู ้สึกร่ วม ความคุน้ เคย และความ
เป็ นกันเองระหว่างบุคลากรในองค์การ
4.
ปัจจัยภายนอก สิ่ งแวดล้อมภายนอกองค์การ และกระแสความ
ต้องการของสังคม ต่างมีส่วนในการกาหนดโครงสร้าง ส่ งผลให้หลาย
องค์ก ารต้อ งปรั บ ปรุ งหน้ า ที่ โ ครงสร้ า งและการด าเนิ น งานของ
หน่วยงานทรัพยากรมนุษย์ให้สอดคล้องต่อกระแสการเปลี่ยนแปลงที่
เกิดขึ้น
55
มาตรฐานความสาเร็จ
คุณภาพชีวติ และ
ความสมดุลระหว่ าง
ชีวติ กับการทางาน
56
1. ความสอดคล้องเชิงยุทธศาสตร์
ก) นโยบาย แผนงาน และมาตรการด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคล
สอดคล้องกับเป้าหมาย พันธกิจขององค์ กร
ข) มีการวางแผนและบริหารกาลังคน
ค) มีการบริหารกาลังคนกลุ่มทีม่ ีทกั ษะและสมรรถนะสู ง
ง) มีการสร้ าง พัฒนาผู้บริหาร สร้ างความต่ อเนื่องในการบริหารงาน
57
2. ประสิ ทธิภาพการบริหารทรัพยากรบุคคล
ก) กิจกรรม กระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล ถูกต้ องและทันเวลา
ข) ระบบฐานข้ อมูลด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคลถูกต้ อง เทีย่ งตรง
ทันสมัย
ค) ค่ าใช้ จ่ายในกิจกรรมและกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล สะท้ อน
ผลิตภาพกาลังคน และความคุ้มค่ า
ง) นาเทคโนโลยีมาใช้ เพือ่ การบริหารทรัพยากรบุคคล
58
3. ประสิ ทธิผลการบริหารทรัพยากรบุคคล
ก) การรักษาไว้ ซึ่งพันธกิจขององค์กร
ข) ความพึงพอใจของบุคลากร ต่ อนโยบาย แผนงาน โครงการ และ
มาตรการด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคล
ค) วัฒนธรรมและบรรยากาศการทางานทีก่ ่อให้ เกิดการเรียนรู้อย่ าง
ต่ อเนื่อง
ง) มีระบบการบริหารผลงาน และมีวธิ ีการประเมินผลการปฏิบัติราชการ
ที่มีประสิ ทธิผล ซึ่งเชื่อมโยงกับผลตอบแทน
59
4. ความพร้ อมรับผิดด้ านการบริหารทรัพยากรบุคคล
ก) การรั บ ผิด ชอบต่ อการตั ด สิ น ใจ และผลของการตั ด สิ น ใจด้ า นการ
บริหารทรัพยากรบุคคล และการดาเนินการทางวินัย บนหลักการของ
ความสามารถ หลักคุณธรรม หลักนิติธรรม หลักมนุษยธรรม
ข) ความโปร่ งใสของกระบวนการบริ หารทรั พยากรบุคคล และ พร้ อม
ให้ มีการตรวจสอบ
60
5.คุณภาพชีวติ และความสมดุลระหว่ างชีวติ กับการทางาน
ก) ความพึงพอใจต่ อสภาพแวดล้ อมในการทางานและระบบงาน
ข) การจั ด สวั ส ดิ ก ารและสิ่ ง อ านวยความสะดวกเพิ่ ม เติ ม จาก
สวัสดิการตามกฏหมาย
ค) ความสั มพันธ์ อน
ั ดีระหว่ างฝ่ ายบริหารกับผู้ปฏิบตั ิงาน และ
ระหว่ างผู้ปฏิบัติงานด้ วยกันเอง
61
ภาวะผู้นา
- การเป็ นหัวหน้างานที่ประสบความสาเร็ จ และได้รับการยอมรับจากทุก
คนในองค์การ ไม่ใช่การเรี ยนรู ้ลองผิดลองถูก แต่จาต้องอาศัยองค์ความรู ้
ทักษะและทัศนคติที่ถูกต้องในการเสริ ม สร้างสมรรถนะ (Competency)
ที่สอดคล้องกับตาแหน่งหน้าที่ เพื่อปฏิบตั ิงานให้บรรลุวตั ถุประสงค์ตาม
เป้ าหมายที่องค์กรกาหนดไว้
- ดังนั้น หัวหน้างานทุกคนจึงควรได้รับการเสริ มสร้าง Competency
อย่างถูกวิธีและได้ผลในเชิงปฏิบตั ิ อย่างจริ งจัง และได้รับการพัฒนาแบบ
บูรณาการของบทบาทหัวหน้างานมืออาชีพที่ง่ายต่อการเรี ยนรู ้ และนาไป
ประยุกต์ใช้อย่างได้ผลเพื่อสร้างความมัน่ ใจในการทาหน้าที่การเป็ น
หัวหน้างานได้อย่างสมบูรณ์
62
ลักษณะของผู้นาทีม่ ีภาวะการเป็ นผู้นา
• เข้าใจบทบาทที่ตนได้รับการยอมรับจากลูกน้องและพัฒนา
ความรู ้ ทักษะในการบริ หารคน รวมถึงการปรับสไตล์การ
จัดการให้เหมาะสมกับพนักงาน
• เข้าใจถึงความสาคัญในการสื่ อสารความหมาย รวมถึงความรู ้
ทักษะ การปรับสไตล์ในการสื่ อสารเข้าใจที่เหมาะสมให้ได้
ความร่ วมมือ
• เข้ าใจการสร้ างแรงจูงใจในการทางาน มีเทคนิคการจูงใจให้
เหมาะสมกับพนักงาน
• รู ้ถึงวิธีและแนวทางในการพัฒนาและสอนงานให้ถูกต้องตรง
ตามลักษณะงาน และสอดคล้องกับการทางาน
63
ลักษณะของผู้นาทีม่ ีภาวะการเป็ นผู้นา (ต่ อ)
• สามารถวิเคราะห์สาเหตุของปัญหาและแนวทางการแก้ปัญหาได้
อย่างมีประสิ ทธิ ผล และสามารถใช้เทคนิคในการแก้ปัญหาและ
การตัดสิ นใจอย่างมีประสิ ทธิภาพ
• ตระหนักความสาคัญของการบริ หารเวลา สามารถจัดการกับเวลา
การทางานที่มีอยูอ่ ย่างเหมาะสมเพื่อเกิดประโยชน์สูงสุ ด
• สามารถรวมพลังทีมงานในการปฏิบตั ิงานให้ประสบความสาเร็ จ
ได้
• เข้าใจจิตวิทยาการบริ หาร ทั้งงานบริ หารคน บทบาท และภาวะ
ผูน้ า รวมถึงรู้วิธีการสร้างแรงจูงใจในการทางานและสร้าง
สภาพแวดล้อมที่ดีในการทางาน
64
ลักษณะของผู้นาทีม่ ีภาวะการเป็ นผู้นา (ต่ อ)
• สามารถจัดการกับความขัดแย้ง มีทกั ษะการเจรจาต่อรอง
และการไกล่เกลี่ย เพื่อให้สามารถนาไปประยุกต์ใช้ให้ เกิด
ประโยชน์ต่อการปฏิบตั ิงานในหน้าที่และความรับผิดชอบ
ของตน
• มีเสน่ห์ในการติดต่อสื่ อสาร และทักษะทางด้านมนุษย์
สัมพันธ์
• มีความคิดในเชิงสร้างสรรค์
• รู ้จกั พัฒนาตนเองเพื่อความสาเร็ จในการงานและมี
เป้ าหมายในการทางาน
65
66
67
การพัฒนาทีมงานสู่ ความสาเร็จ
1.ต้ องมีเป้ าหมายเดียวกันและเป้ าหมายทีช่ ัดเจน
2. ต้ องรู้ หน้ าทีแ่ ละบทบาทของตนเองและคนอืน่
3. มีการสื่ อสารอย่างเปิ ดเผย และไว้ ใจกัน
4. มีการร่ วมมือและประสานงานทีด่ ใี นกลุ่ม
5. ติดตามและประเมินผลเป็ นระยะ
68
หัวใจในการสร้ างทีมงานที่ดี
• 1. ต้ องมีความไว้ เนือ้ เชื่อใจ
• 2. สนับสนุนกัน
• 3. ต้ องสื่ อสารกัน
• 4. มีวตั ถุประสงค์ ทชี่ ัดเจน
• 5. มีการแก้ไขข้ อขัดแย้ ง
อย่ างมีหลักการ
• 6. สมาชิกในทีมมีส่วนร่ วม
• 7. มีระบบการควบคุมทีด่ ี
ประสิ ทธิภาพของทีมที่ดี
• เป้าหมายที่ตรงกัน
• เปิ ดเผยทีจ่ ริงใจ
• ไว้ ใจผู้อนื่ และสนับสนุน
• ให้ ความร่ วมมือ
• มีข้นั ตอน / กระบวนการทีด่ ี
69
ข้ อเสนอแนะในการสร้ างมนุษย์ สัมพันธ์ ทดี่ ี
• สุ ภาพอ่อนโยน ให้ เกียรติ และมีความเคารพต่ อบุคคลอืน่
• จดจาชื่อ-นามสกุล และรายละเอียดบางอย่ างเกีย่ วกับบุคคล
อืน่ ๆที่สาคัญให้ แม่ นยา
• มีความจริงใจ
• มีความรับผิดชอบ
หลักการสร้ างความสั มพันธ์ อนั ดีกบั ผู้บังคับบัญชา
• ทางานให้ดี ประจบผูบ้ งั คับบัญชาด้วยผลงาน หลีกเลี่ยงการประจบ
สอพลอ
• ช่วยทาให้ความคิดหรื อคาสัง่ ของผูบ้ งั คับบัญชาได้รับผลสาเร็ จ
• ไม่ควร “ครับ,ค่ะ”หรื อ “ไม่” ตลอดไปจนเสี ยประโยชน์ของตน
• อย่าก่อศัตรู อนั จะเป็ นเหตุให้กวนใจผูบ้ งั คับบัญชา
• เรี ยนรู ้นิสัยการทางานของผูบ้ งั คับบัญชาให้เข้าใจ
• อย่ารบกวนเรื่ องเล็กๆน้อยๆจุกจิก
71
หลักการสร้ างความสั มพันธ์ อนั ดีกบั ผู้บังคับบัญชา
•
•
•
•
•
•
จะเข้าหาให้ดูเวลาและโอกาสที่เหมาะสม
อย่านินทาลับหลัง
ประเมินตัวเองบ้างว่า เรามีจุดเด่นหรื อจุดบกพร่ องตรงไหน
อย่าแสดงความโกรธเมื่อผูบ้ งั คับบัญชาไม่เห็นด้วยกับท่าน
เมื่อท่านดีต่อเรา ต้องหาทางแสดงความกตัญญูกตเวทิตา
อย่าบ่นถึงความยากลาบากในการทางานต่อผูบ้ งั คับบัญชา
72
หลักการสร้ างความสั มพันธ์ อนั ดีกบั เพือ่ นร่ วมงาน
• ให้ความเคารพนับถือ ยกย่องให้เกียรติในคุณวุฒิ วัยวุฒิและประสบการณ์
ในการทางาน
• ให้ความร่ วมมือในงานอย่างเต็มที่ ช่วยงานต่างๆเท่าที่จะทาได้
• ปฏิบตั ิตวั ด้วยความสุ ภาพ นิ่มนวล ไม่เย่อหยิง่
• ขอคาปรึ กษาแนะนาด้วยความสุ ภาพ
• ให้ความช่วยเหลือเอื้อเฟื้ อเผือ่ แผ่ตามสมควร
• ไม่คิดอิจฉาริ ษยาเมื่อเขาได้ดี
• ให้คาติชมโดยสุ จริ ตใจ และรับคาติชมอย่างใจกว้าง อารมณ์เย็น
• หากมีปัญหาขัดแย้งกัน พยายามช่วยกันแก้ปัญหาข้อขัดแย้งด้วยกันเอง
ไม่ฟ้องผูบ้ งั คับบัญชา
73
คุณสมบัติทดี่ ีและพึงปรารถนาในการ
ทางานร่ วมกัน
การพัฒนาตนเองเพือ่ ความก้าวหน้ าใน
การทางาน
• รู้จักเป็ นผู้นาและผู้ตามทีด่ ี
• รู้จักประสานงานและแลกเปลีย่ น
• พัฒนาความรู้
ความคิดเห็น
• พัฒนาความเชื่อมั่นในตนเอง
• รู้จักการติดต่ อทีด่ ี
• พัฒนาความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์
• รับฟังและยอมรับมติของกลุ่มด้ วย
• พัฒนาความจา
ความจริงใจ
• พัฒนาความกระตือรือร้ น
• ไม่ เป็ นผู้สร้ างปัญหา แต่ ลดการ
ขัดแย้ ง
• รักษาวินัยและกฎเกณฑ์ ของส่ วนรวม
74
ศิลปะการว่ ากล่ าว (การตาหนิ)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
จาเป็ นต้องสอบถามเขาก่อน
ต้องให้โอกาสเขาชี้แจง
กาละเทศะด้านเวลา และสถานที่ที่เหมาะสม
ใช้วิธีการ และต้องได้รับความร่ วมมือเป็ นการตอบสนอง
แนะนา / บอกสิ่ งที่ควรทา
ชี้ให้เขาเห็นประโยชน์ของการพัฒนา / ปรับปรุ ง
75
จิตสานึกรักองค์ การ:
การทางานให้ มีความสุ ขและสนุกในการทางาน
• หมายถึง การที่บุคลากรขององค์การ หรื อหน่วยงานหลายคนมาทางาน
ร่ วมกัน โดยทาหน้าที่ประจาวันของตนดีที่สุด และประสานงานกับผูอ้ ื่น
ด้วยสัมพันธภาพที่ดี รู ้งานผูอ้ ื่นและสามารถทดแทนทางานให้ได้ (แต่ตอ้ ง
ไม่กา้ วก่ายงานที่ผอู ้ ื่นรับผิดชอบ) สามารถปฏิบตั ิและกระจายนโยบาย
ของผูบ้ ริ หาร หรื อ องค์การ ให้เป็ นผลงานที่ได้รับมอบหมายประสบ
ผลสาเร็ จสูงสุ ด
76
จิตสานึกรักองค์ การ:
การทางานให้ มีความสุ ขและสนุกในการทางาน
• มีความสาคัญต่อองค์การเพราะ..ถ้าทุกคนมีความสุ ข ความพึงพอใจในการ
ทางาน จะมีแรงกระตุน้ ให้เกิด “ความต้องการอยากมาทางาน” และกระทบ
ต่อการที่องค์การได้ “ผลงานที่มีคุณภาพ” และส่ งผลไปยัง “การบริ การที่ดี”
ต่อกันทั้งลูกค้าภายใน และลูกค้าภายนอก นาผลไปสู่ความสาเร็ จของธุรกิจ
ตามเป้ าหมายที่องค์การนั้นๆตั้งไว้
• มีความสาคัญต่อบุคลากรในองค์การ..บุคลากรมีความสุ ข ความพึงพอใจ ที่
จะทางานให้แล้วเสร็ จตามผลงานที่ได้รับมอบหมายให้ทาออกมามีผลดี
ย่อมหมายถึง ความเจริญก้าวหน้ าในการทางาน ผลตอบแทนที่ดีจะได้ รับ
ตามมาอย่ างแน่ นอน
77
การสร้ างความผูกพันของพนักงาน
ความผูกพัน (Commitment) คือ การกาหนดตัวเองเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน
กับ องค์ก าร พนัก งานที่ มี ค วามผูก พัน ต่ อ องค์ก ารจะแสดงออกโดยการ
ยอมรั บและมี ความเชื่ ออย่างมัน่ คงต่ อเป้ าหมายและค่านิ ย มขององค์การ
ตลอดจนมี ความตั้งใจที่ กระทาสิ่ งต่างๆ ในนามขององค์การและมีความ
ต้องการอย่างแรงกล้าที่จะคงความเป็ นสมาชิกภาพขององค์การ
การตระหนักในคุณค่ าของทรัพยากรมนุษย์
การสร้ างความยุติธรรม
การใช้ รางวัลทีเ่ ป็ นตัวเงินและส่ วนแบ่ งกาไร
การสนับสนุนความสมหวังในชีวิต
ความมัน่ คงในงาน
78
การควบคุม (Controlling)
การควบคุม (Controlling)
หมายถึงกระบวนการที่ผูจ้ ดั การใช้ในการวาง
ระเบียบ (Regulate) และติดตาม (Monitor) การดาเนินงานเพื่อให้องค์การและ
สมาชิกที่กาลังปฏิบตั ิงานในกิจกรรมต่างๆ ที่จาเป็ นให้บรรลุเป้ าหมายองค์การ
อย่างมีประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผล
จุดมุ่งหมายของการควบคุม
- การปรับตัวให้ เข้ ากับสภาพแวดล้ อมที่เปลีย่ นแปลง - การลดความผิดพลาดที่สะสมในองค์ การ
- การเผชิญกับความซับซ้ อนขององค์ การ
- การลดต้ นทุน เพิม่ ผลิตภาพหรือมูลค่ า
- การกระจายอานาจการตัดสิ นใจ
79
ระบบการควบคุม (Control systems)
คือ ระบบการกาหนดเป้ า การติดตาม การประเมินผลและข้อมูลป้ อนกลับ
แบบเป็ นทางการเพื่อให้ผจู ้ ดั การมี สารสนเทศเกี่ยวกับกลยุทธ์และโครงสร้าง
องค์การที่เป็ นอยูว่ ่ามีประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิ ผลหรื อไม่ หรื อกล่าวอีกนัย
หนึ่ ง ว่ า ระบบการควบคุ ม เป็ นการจัด ตั้ง กลไกที่ อ อกแบบไว้เ พื่ อ เพิ่ ม ความ
เป็ นไปได้ในการบรรลุเป้ าหมายและมาตรฐานองค์การ
80
ระบบการควบคุมทีม่ ีประสิ ทธิผล
- การเชื่อมโยงกับแผน (Linked with plan) - ความยืดหยุน่ (Flexibility)
- ความแม่นยา (Accuracy)
- การทันต่อเวลา (Timeliness)
- ความเป็ นรู ปธรรมและสามารถวัดได้ (Objective and measurable)
- การตรงกับประเด็น (Relevant)
- การวัดทั้งในเชิงปริ มาณและคุณภาพ
- การยอมรับของพนักงาน
81
ประเภทของระบบการควบคุม
Feedforward Control
คือ การวางข้อกาหนดของปัจจัยนาเข้าเพื่อให้บรรลุมาตรฐานที่กาหนดไว้ ปั จจัย
นาเข้าอาจเป็ นวัสดุ คน เงิ น เวลาและทรั พยากรอื่ นๆ ที่ใช้ในองค์ก าร ในการ
ควบคุมประเภทนี้ตอ้ งกาหนดเป้ าหมายให้ชดั เจน มีทิศทางอย่างเหมาะสมและ
ทรั พยากรที่ นามาใช้ประโยชน์มีความถูกต้อง ซึ่ งโดยธรรมชาติ แล้วเป็ นการ
ป้ องกันปัญหาที่คาดว่าจะเกิดขึ้น
82
ประเภทของระบบการควบคุม
Concurrent Control
คือ การวางระเบียบกิจกรรมขององค์การเพื่อเป็นหลักประกันว่ากระบวนการต่างๆ
จะเป็ นไปตามมาตรฐานที่กาหนดไว้ ทั้งนี้ เพื่อให้มนั่ ใจว่าสิ่ งต่างๆ กาลังดาเนิ นไป
ตามแผน ตลอดจนเพื่ อ ให้ ผู ้จัด การสามารถแก้ ปั ญ หาต่ า งๆ ที่ เ กิ ด ขึ้ นอย่ า ง
ทันทีทนั ใด
Feedback Control
คือ การวางระเบียบปฏิบตั ิหลังจากผลผลิตหรื อบริ การเสร็ จแล้วเพื่อเป็ นหลักประกัน
ว่าผลผลิตสุ ดท้ายจะเป็ นไปตามเป้ าหมายและมาตรฐานที่กาหนด นอกจากนั้นยัง
เป็ นการป้ องกันปัญหาที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
83

similar documents