Cambiare modello di business

Report
Modelli di business e casi di
successo
Prof. Paolo Giacon
CUOA & Unipd
[email protected]
Taglio di Po (RO), 4 Novembre 2013
Agenda
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
Tutto parte del cliente – customer profiling
Tipologie di modelli di business
Roadmap per cambiare modello di business
Chi ha spostato il mio formaggio?
Verifica esercizio per casa
Le tre dimensioni dell’artigiano del futuro
Le lepri che vincolo la crisi
Lessons learned
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Il business model canvas
Tutte le parti che abbiamo visto ed analizzato
durante il precedente incontro sono sempre presenti
anche nei business model piu’ complessi
Nell’esempio seguente possiamo ritrovare, anche se
con una configurazione grafica diversa e piu’
complessa, gli stessi 9 elementi di base
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Il modello di business ENI
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Torniamo al modello base…
Da dove cominciare per cambiare il nostro modello di
business?
Possiamo partire da ciascuna delle nove sezioni.
Un esempio: partiamo dai clienti.
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Tutto parte dal cliente…
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Customer profiling
Prima fase: individuare i segmenti di clientela
Seconda fase: la mappa dell’empatia per ciascun
segmento
Obiettivo: creare un punto di vista del cliente per
mettere continuamente in discussione le ipotesi del
proprio modello di business
Permette di generare risposte migliori a domande
come: il valore offerto risolve i problemi? Il cliente e’
davvero disposto a pagare? Come gli piacerebbe
essere raggiunto?
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La mappa dell’empatia
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Che cosa vede?
Descrivere cosa vede il cliente nel proprio ambiente
1) Come e’ l’ambiente circostante?
2) Da che cosa e’ circondato il cliente?
3) Quali sono i suoi “amici”?
4) A quali tipi di offerte e’ esposto ogni giorno?
5) Quali problemi incontri nella sua vita quotidiana?
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La mappa dell’empatia
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Cosa sente?
Descrivere in che modo l’ambiente influenza il cliente
1) Cosa dicono gli amici? Il coniuge? I soci?
2) Chi influenza realmente il cliente e come?
3) Quali canali di comunicazione sono influenti?
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La mappa dell’empatia
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Cosa pensa e prova realmente?
Provare a delineare una traccia di quello che passa
nella mente del cliente
1) Cosa e’ veramente importante per lui? (detto e
tacito)
2) Immagina le sue emozioni. Cosa lo spinge?
3) Cosa potrebbe tenerlo sveglio di notte?
4) Provare a descrivere sogni ed aspirazioni
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La mappa dell’empatia
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Cosa dice e cosa fa?
Provare ad immaginare cosa potrebbe dire il cliente o
come potrebbe comportarsi in pubblico
1) Che atteggiamento ha in pubblico?
2) Cosa potrebbe dire agli altri?
3) Porre particolare attenzione tra potenziali conflitti
tra il detto e cosa potrebbe pensare realmente
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La mappa dell’empatia
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Cosa si intende per disagio del
cliente?
1) Quali sono le sue piu’ grandi frustrazioni?
2) Quali ostacoli si frappongono tra il cliente ed I
suoi obiettivi/aspirazioni?
3) Quali rischi potrebbe aver paura di affrontare?
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Cosa si intende per guadagno del
cliente?
1) Che cosa desidera o deve realmente ottenere?
2) In che modo misura il suo successo?
2) Quali sono le strategie che il cliente potrebbe
mettere in campo per raggiungere i suoi obiettivi?
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Business model ed ambiente
esterno
La progettazione di un nuovo modello di business deve
presupporre, oltre ai nove blocchi, anche un'ANALISI
DELL'AMBIENTE esterno nel quale l'azienda andrà ad operare.
Questo è necessario se si vuole rendere il modello di business
resistente all'impatto col mercato e duraturo nel tempo.
Uno dei motivi di fallimento di un business model è proprio
quello di non tenere in considerazione, sottostimare o valutare
in maniera non corretta, le FORZE che operano all'esterno e
che costituiscono il contesto competitivo.
Si può considerare l'azienda come un SISTEMA APERTO che
scambia "valore" con l'esterno e ne riceve: due sistemi che
comunicano tra loro costantemente. Per questo è necessario
conoscere le quattro aree principali che costituiscono
l'ambiente in cui è collocato il modello di business.
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FORZE DEL SETTORE: tutti i concorrenti presenti sul mercato e la
loro proposta di valore con i punti di forza e i punti di debolezza, gli
stakeholders presenti che possono influenzare il modello di business
aziendale, i nuovi entranti ovvero i nuovi competitors che si
affacciano sul mercato (o che potrebbero affacciarsi nel tempo), i
prodotti e i servizi sostitutivi alla nostra Value Proposition, i fornitori
e tutti coloro che fanno parte della catena per costruire il valore che
propone l'azienda.
FORZE DEL MERCATO: tutte le dinamiche che il mercato si trova
ad affrontare e che lo modificano, i cambiamenti in corso, i
segmenti di mercato (tra cui quindi anche i clienti attuali e quelli
potenziali, i segmenti in crescita, ecc.), i bisogni e le necessità del
mercato, i costi di transizione (ciò che lega i clienti ad un
concorrente e la difficoltà a rivolgersi a nuove aziende), l'attrattività
dei ricavi (per cosa sono disposti a pagare i clienti e fino a che
limite).
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TENDENZE CHIAVE: tutte le tendenze tecnologiche che
potrebbero minacciare o agevolare il modello di business
aziendale, le tendenze normative, le
tendenze sociali e culturali che modificano l'ambiente nel
quale l'azienda agisce, le tendenze socioeconomiche.
TENDENZE MACROECONOMICHE: le condizioni del
mercato globale (ora, per esempio, ci si trova ad agire in una
condizione abbastanza particolare per la presenza di una crisi
globale perciò le aziende devono necessariamente mettere in
discussione i vecchi modelli ed imparare ad innovarsi, così
come le startup devono rispondere a nuove "regole del gioco"
e, se possono, crearle per poter avere successo), i mercati di
capitali, le materie prime e le altre risorse, l'infrastruttura
economica del mercato in cui si opera.
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Cosa vuole il mercato
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Il Customer-Value Canvas si compone di due parti,
esattamente come il Business Model Canvas:
parte destra: bisogni dei clienti, vantaggi e difficoltà
nello svolgere le loro attività;
parte sinistra: value proposition, vantaggi e
difficoltà eliminate attraverso di essa.
Come nel Business Model Canvas si procede da
destra verso sinistra perchè, anche qui, l'innovazione
è customer driven!
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Parte destra
1. Il primo blocco, indicato come "JOB TO BE
DONE" che letteralmente significa "lavoro che deve
essere svolto" e che possiamo tradurre con ATTIVITÀ
DA SVOLGERE e con la domanda: “Di cosa si occupa
o si deve occupare questo segmento di clienti per
soddisfare i suoi bisogni?" ci suggerisce di iniziare a
focalizzare il processo su uno specifico segmento di
clienti cercando di rispondere alla domanda
precedente.
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2. Una volta compilato il primo blocco, si passa al
secondo indicato sul Customer Value Canvas con il
termine GAIN(guadagno), che in italiano possiamo
tradurre con il termine più generico di VANTAGGIO.
In questo blocco è necessario fare brainstorming su
tutto ciò che "può creare un vantaggio per
il segmento di clienti individuato".
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3. Infine, nel blocco identificato col
nome PAIN (dolore, sofferenza) e che possiamo
tradurre con il termineDIFFICOLTA', dobbiamo
inserire tutte le difficoltà che il nostro potenziale
segmento di clienti sperimenta nel processo o nella
sua esperienza.
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Parte sinistra
Nella parte sinistra ci si deve occupare invece di
specificare la Value Proposition che l'azienda vuole
offrire al segmento di clienti identificato. Il processo è
descritto qui di seguito:
1. Nel primo blocco a sinistra, ovvero quello relativo
alla VALUE PROPOSITION è necessario definire i
prodotti / servizi che si intende offrire al segmento di
clienti analizzato nella parte destra del Customer
Value Canvas.
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2. Il blocco indicato con le parole GAIN
CREATORS ci costringe a fare i conti con i
"generatori di vantaggi" legati alla nostra Value
Proposition ovvero a rispondere alla domanda: "cosa
della nostra proposta di valore genera un vantaggio
per il cliente?"
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3. Infine, nel blocco dei PAIN RELIEVERS (ovvero
degli ..."antidolorifici"!), che possiamo considerare
come RIDUTTORI DI DIFFICOLTA', possiamo inserire
tutto ciò che facilita l'imprenditore nel perseguimento
del suo sogno e dei suoi obiettivi.
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Qualche esempio di grandi
imprese
http://www.businessmodelcanvas.it/casestudies.html
Apple
Facebook
Lego
Gilette
Nespresso
Visa
Zara
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Attenzione
C’e’ differenza tra MODELLO DI BUSINESS e
MODELLO DI VENDITA
Spesso anche la letteratura scientifica fa confusione…
Vediamo qualche esempio
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Tipologie di modelli di business
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modello bricks and clicks
low cost
rasoio e lametta
modelli di business collettivi
taglio dell’intermediario (cut the middleman)
vendita diretta
franchising
freemium
loyalty business model (modello feldelta’)
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Rasoio e lametta
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Loyalty business model
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Multi level marketing business
model
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Business model “effetto rete”
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Open source/knowledge
innovation
• open source
• open innovation
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Cambiare modello di business
Fenomeni rilevanti:
1) globalizzazione/delocalizzazione, innovazione, nuovi modelli
di gestione sono fattori critici che condizionano lo sviluppo ed
il successo in tutti i settori (industria, commercio, banche &
finanza, servizi, ecc.);
2) la cultura della gestione del cambiamento per progetti
(change and project management) è sempre più importante
sia per i manager interni sia per i professionisti che operano a
supporto delle impresa (consulenti di management, consulenti
ICT, manager a progetto, ecc.).
Come conseguenza dei cambiamenti in atto, le imprese
devono comprendere la necessità di sviluppare il business in
modo diverso, di prendere decisione strategiche (relative sia al
business che alle tecnologie) appropriate e di gestire la
trasformazione della struttura organizzativa in modo corretto.
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In particolare, diventa fondamentale rivedere l’approccio al
mercato,
1. sviluppando i servizi (pre-, after-sales) alla clientela;
2. curando l’immagine dell’impresa, la qualità dei prodotti e
dei servizi connessi;
3. fornendo “sistemi” invece di componenti, semilavorati
invece di materie prime, ecc.;
4. migliorando le relazioni con i clienti ed i fornitori
(marketing relazionale o “marketing one-to-one”)
È, inoltre, importante la capacità di usare le nuove tecnologie
informatiche per creare relazioni costruttive con i clienti ed i
fornitori che, collegati in Rete, possono scambiare on-line con
regolarità informazioni e dati, svolgere un ruolo attivo nella
definizione dei prodotti oltre che del business comune e
diventare dei veri “business partners” dell’impresa.
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Cambiamento continuo, anche
del MdB
Il fattore critico, pertanto, non è solo la tecnologia, ma
soprattutto la capacità di sviluppare ed utilizzare le
infinite applicazioni pratiche che da questa possono
derivare.
Inoltre, poichè il vantaggio competitivo cambierà
continuamente e sempre più rapidamente, saremo in
presenza di un processo continuo di cambiamento.
Generalmente un’impresa implementa step by step il
processo di cambiamento, pianificandolo in anticipo, dopo
aver analizzato accuratamente il proprio business ed
individuato le esigenze
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7 domande per metterci in
discussione
Stai producendo dei ricavi ricorrenti?
E’ molto importante fatturare dalla vendita di beni e
servizi, ma i modelli di business più interessanti sono
quelli che prevedono vendite ricorrenti (es. ti vendo
la stampante e poi le cartucce, ti vendo la
macchinetta del caffè e poi in maniera ricorrente le
cialde)
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Ha determinato dei costi di transizione?
I costi di transizione sono quei costi che il cliente
deve sostenere se decidesse di cambiare il prodotto,
ad esempio i costi che sostieni se decidi di cambiare
conto corrente, oppure pensa di aver un iPod con
1.000 canzoni, quanto ti costerebbe cambiare da iPod
ad un altro lettore mp3? Il tuo modello di business
prevede dei costi di transizione?
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Guadagni prima di spendere?
Pensa ad un modello di business che richiede di
produrre dei prodotti che in seguito verranno (forse)
venduti rispetto ad un modello di business che si
basa su vendite fatte in anticipo rispetto alla
produzione. Quale secondo te è il più rischioso?
Quale richiede più sforzo finanziario? Ad esempio la
Dell si basa su un modello di business che prevede
prima la vendita del pc al cliente e poi la sua
produzione
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Hai pensato a modi per far lavorare gli altri
gratis per lo sviluppo del tuo prodotto?
No, non stiamo pensando a sfruttare e non pagare i
tuoi dipendenti! Pensa a modelli di business come
Wikipedia o Facebook dove la gran parte dei
contenuti sono inseriti direttamente dagli utenti senza
nessun esborso. In che modo puoi far sì che siano gli
altri a creare valore per te, gratuitamente?
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Come puoi rivoluzionare la struttura dei costi
su cui si basa il tuo modello di business?
Tagliare i costi oggi può non essere abbastanza,
spesso serve proprio rivoluzionare la tua struttura dei
costi. Pensa a Skype che invece di basare il business
delle telefonate sulle normali strutture di una azienda
telefonica ha basato tutto su una azienda di software
con un enorme risparmio dei costi delle
infrastrutture. Come potresti rivoluzionare la tua
struttura dei costi?
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Quanto è scalabile il tuo modello?
Per scalabilità si intende la possibilità di ampliare il
business senza incrementare la struttura ed i costi
fissi. Ad esempio i modelli basati su internet sono
facilmente scalabili, come ad esempio la vendita di
software o applicazioni per il mobile. Ad esempio la
consulenza è un business non scalabile, in quanto ad
un aumento dei clienti, aumentano le giornate di
consulenza richieste. Un business che prevede la
vendita di infoprodotti online invece è scalabile senza
praticamente limiti. Come puoi rendere il tuo modello
di business scalabile?
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In che modo il tuo modello di business ti
difende dalla concorrenza?
Il tuo vantaggio competitivo oggi si basa solo sul
prodotto o servizio che vendi oppure è il tuo modello
di business che riesce a difenderti dalla concorrenza?
Ad esempio il successo di Apple non deriva dal
prodotto iPhone in quanto tale, che anzi è facilmente
copiabile, ma dalla community di sviluppatori e dalle
centinaia di migliaia di applicazioni presenti nell’Apple
Store. In che modo il tuo modello di business
potrebbe difenderti dalla concorrenza?
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Mettersi in gioco e gestire il
cambiamento
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Il cambiamento e’ inevitabile: ci sara’ sempre qualcuno
che sposta il formaggio
Prevedi il cambiamento: sii pronto quando il formaggio
viene spostato
Controlla il cambiamento: annusa spesso il formaggio
cosi’ ti accorgi se diventa vecchio
Adattati rapidamento al cambiamento: quanto piu’
rapidamente abbandonerai il vecchio formaggio, tanto
ptima gusterai quello nuovo
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Cambia: spostati con il formaggio
Apprezza il cambiamento: assapora il gusto
dell’avventura e goditi le delizie del nuovo formaggio
Sii pronto a cambiare rapidamente: ci sara’ sempre
qualcuno che spostera’ il formaggio
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Un futuro artigiano?
www.futuroartigiano.com
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E tu che artigiano sei?
Il caso Fazioli
Non tutti operano nel made in Italy tradizionale
Non tutti operano su prodotti di alta gamma
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L’artigiano traduttore
L’artigiano creativo
L’artigiano adattatore
Quali modelli di business?
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3 casi: lepri che vincono la crisi
(tratti da P.Gubitta, “Lepri che vincono la crisi”, ed.
Marsilio 2013)
Osserviamo i casi aziendali attraverso una lente
particolare, quella del business model. L’obiettivo è
comprendere come l’impresa crea valore per il
proprio cliente e come riesce a fare propria una parte
del valore generato.
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Il business model si riferisce alla logica dell’azienda,
al modo in cui essa crea e cattura valore per sé e per
gli stakeholder nel contesto competitivo.
La strategia, invece, è il piano scelto dall’azienda per
differenziarsi dai concorrenti agli occhi dei clienti,
raggiungendo una posizione che le conferisca un
vantaggio competitivo (e quindi maggiore redditività
potenziale).
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I 3 casi aziendali
La capacità di cogliere costantemente le esigenze del
mercato (o del cliente) attraverso relazioni durature,
l’attenzione all’innovazione (di prodotto e di
processo), e la flessibilità produttiva sono tre aspetti
complementari che si rinforzano.
la capacità delle tre imprese di diversificare la quota
di fatturato estero in un numero elevato di Paesi, con
l’evidente beneficio di ridurre la dipendenza dal
singolo Paese e il rischio conseguente.
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L’investimento in reti di agenti (nel caso Gervasoni),
un’attenta gestione della relazione B2B (nel caso
Terruzzi Fercalx) e la gestione del rapporto con i
rivenditori (nel caso Andrea Montelpare) sono aspetti
i cui ritorni sono massimizzati nel caso in cui l’impresa
abbia forti capacità di innovazione e abbia la
possibilità di adattare (in maniera efficiente) la
capacità e le competenze produttive di cui dispone o
ha accesso
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Vale inoltre la pena di sottolineare che i tre casi
mettono in luce un’efficace adattamento del modello
di business ben prima che iniziasse la crisi del 2008,
a conferma del fatto che, pure restando indubbia la
gravità delle conseguenze che l’hanno
accompagnata, la crisi ha solo accelerato esigenze di
cambiamento che già avevano iniziato a manifestarsi
alla fine del secolo scorso e nei primi anni Duemila
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Lessons Learned
1) Il cambiamento, con tutti i rischi che comporta e’ la
legge dell’esistenza. (Bob kennedy)
2) Never give up!
3) Intuito imprenditoriale vs approccio razionale per
disegnare o rilanciare il business
4) Un modello di business non e’ come un diamante: non
e’ mai per sempre
5) Mettersi nei panni del cliente – customer profiling
6) Sono traduttore, creativo o adattatore? Posso
diventarlo?
6) Osservare i modelli di business degli altri ed imparare
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Grazie per l’attenzione
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