iky sunum

Report
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ DERSİ 1.
HAFTA SUNUMU
1. BÖLÜM:
İnsan Kaynakları
Yönetimi – Giriş
2. BÖLÜM:
İnsan Kaynakları
Departmanı
3. BÖLÜM:
İnsan Kaynakları
Yönetimi ve Çevresel
Etkiler
ÖĞRETİM ÜYESİ:
Prof. Dr. Fatih KARCIOĞLU
HAZIRLAYANLAR:
070704005
Hasan BOZTAŞ
070704066
Metin OSANMAZ
080702074
Güneş TAŞ
080702076
Nihal ÖZGÜN
070702007
Pelin ŞAHİN
070705040
Gözde TEMUR
1
2
Dünyanın en büyük perakende zincirinin bu derece başarılı
olması için çalışanlar ne yapmış olmalı?
Cevap: Her şeyi. Wal-Mart’ın kurucusu Sam Walton perakendecilikte
başarının temel şartının müşteriye istediğini vermek olduğuna
inanıyordu. Evet, müşterinin mümkün olan en düşük fiyatlarda
geniş bir seçenekler yelpazesine sahip olması. Fakat müşteriler,
aynı zamanda, dostça ve bilgili bir hizmet de istemekteydiler.
3
Bugünün yoğun rekabet ortamında müşterilerin çoğu düşük
fiyatlarda sunulan geniş bir seçenekler yelpazesine kolaylıkla
ulaşamadıkları şey, dostça ve bilgili hizmettir.
Wal-Mart çalışanları Wal-Mart’ta çalışanlara ortaklar
denilmektedir; Wal-Mart’ın başarısının bütünleyici bir parçasıdır.
Sam Walton, insanların önemli olduğunu biliyordu. Onun ve bugün
şirketin sloganı şöyle idi:
‘’ Bu bir takım işidir ve biz bir takımız ve biz birlikteyiz.’’
4
Sam Walton’un perakendecilikteki rekabet ile ilgili altın
kurallarından çoğu insan unsurunun önemi ile ilgilidir: Karınızı
paylaşın; ortaklarınızı motive eden, ortaklarınıza her şeyi iletin,
ortaklarınızın şirket için yaptığı her şeyi takdir edin,
başarınızı kutlayın ve herkesi dinleyin gibi. Diğer kurallar; şirkete
kendini adama, hırslı olma, maliyetleri sürekli kontrol etme,
müşterilerin beklentilerini aşma, geleneksel sözleri ihmal etmedir.
5
(Sam Walton’a sürekli söylenen 50,000 nüfuslu bir kasabada
süper market açılamayacağı idi ki Wal-Mart marketlerinin açıldığı
kasabaların ortalama nüfusu bu kadardı.)
İnsanlara bu derece itina göstermenin ödülünü Sam
Walton ve Wal-Mart ne ölçüde aldı? İlk Wal-Mart süpermarket
1962 yılında Bertonville, Arkansas’ta açıldı. 15 yıl sonra
Wal-Mart’ın ortaklarının sayısı çalışanları ise 50’den 520 binin üstüne çıktı.
6
Bugün bu sayıda çalışandan daha fazlasına Amerika’da yalnızca
GM sahip. Yıllardır kar ve gelirleri iki haneli
bir büyüme gösteren Wal-Mart’ın 2000’in üstünde perakende
süper marketi bulunmaktadır.
Sam Walton, sadece kendisi ve ailesi için değil, birçok
kişi için de büyük bir servet yarattı. 20 yıldan fazla bir süredir
Wal-Mart için çalışan bir ortak olan Joyce McMurray şöyle diyor:
7
‘’ Yüksek okul mezunu olarak Wal-Mart’a 1969 yılında katıldım.
Kar paylaşım hesabımda biriken para 492,230 dolara ulaştı.’’
Bu çalışanın serveti, Walton’un altın kurallarından biri ile
ilintili: Karınızı ortaklarınız ile paylaşın.
Bu gibi sonuçları herkesin elde edebileceğini mi düşünüyorsunuz?
O halde niçin elde edemiyorlar? İnsanları yönetmek sanıldığından
daha mı zor? Bu, aynı zamanda, başarının sırrı değil mi?
8
Wal-Mart’ın
bu konuda ne yaptığına bir
bakalım.
İlk olarak Wal-Mart’ın felsefesi çalışanlarınız ile ilgilenmenin, onları
işe yerleştirme ve eğitmekten daha kolay olduğudur. Şirket, bu
yüzden otomatik önemli bir aracı olmakta ve bu sistem
iyi bir
yaşam sürmek
isteyen birçok
kişiyi şirkete
çekmeyi başarmaktadır.
9
Şirket müşterilere dostça ve bilgili bir hizmet vermek
gerektiğine inanmakta ve bunun doğal bir sonucu olarak ortakların
sürekli ve kapsayıcı bir şekilde eğitilmelerine duyulmaktadır. Fakat
onları dostça yapan şey ne? İşte, rakiplerinin taklit etmeleri
en zor olan parça da bu. Bu örgüt kültürü ile doğrudan
ilintilidir. Sam Walton, dolaşarak yönetmek gerektiğine inanıyordu.
Mağazaları ziyaret ediyor, ortaklar ve müşteriler ile konuşuyordu.
10
Onun mirası bugün Wal-Mart’ta hala yaşatılmaktadır. 15 bölge
sorumlusundan biri olan Andy Willson, Walton’un mesajını
marketlerde, çalışan ortaklara sürekli olarak iletmektedir.
“Benim işim önemli değildir. İşi yapacak olan siz insanlarsınız.“
Wal-Mart’ta bu söze gerçekten inanılıyor. Çünkü çalışanlar
yıllardır bu sözleri duymakta ve yöneticiler, davranışları ile çalışanlar
için bir rol modeli olmaktadırlar.
11
Yöneticiler çalışanlara önem ve değer vermekte, sürekli olarak
onlar için yapabilecekleri bir şey olup olmadığını sormaktadır.
Wal-Mart’ taki takım ruhu, şirket çapında açıkça kendini
göstermektedir. Çalışanlar Walton’un “Bu bir takım işidir
ve Biz bir takımız ve Biz beraberiz“ sözünü hatırlatmakta.
Takım toplantıları, ortak eğlenceler ve diğer takım ruhunu
geliştirme ile ilgili faaliyetler Wal- Mart’ta oldukça yaygındır.
12
Bu takım ruhu, kar paylaşım planı ve çalışanlar
ile iç içe yönetim tarzı ile birleştiğinde müşterilere karşı
oldukça özenli davranan çalışanlardan oluşan bir şirket
ortaya çıkıyor. Söylemek gereksiz ama, bu nitelikler
Wal-Mart’ın şaşırtıcı başarısına çok önemli katkılarda bulunmuştur.
Bu niteliklerin rakipler tarafından taklit edilmesi oldukça
zor görünüyor.
13
Departmanı İnsanlar Bölümü olarak isimlendirilmekte. İnsan ile ilgili
tüm unsurlar, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin büyük bir
katkı yaptığı gerçek başarı hikayesine yol açıyor.
Sam Walton’un altın kurallarından birisi, rakipleri tarafından
yapılmayan bir şeyi yapıyordu. Wal-Mart’ta Personel Departmanı,
İnsanlar Bölümü olarak isimlendirilmekte. İnsan ile ilgili tüm
bu unsurlar, İnsan Kaynakları Yönetimi’nin büyük bir katkı
yaptığı gerçek bir başarı hikayesine yol açar.
14
AMAÇLAR
 İnsan kaynaklarını yönetmenin bu derece önemli duruma
gelmesinin nedenlerini açıklayabilmek,
 İnsan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi arasındaki farkı
ortaya koyabilmek,
 İnsan kaynakları yönetiminin şirket stratejisi ile nasıl
bütünleştiğini açıklayabilmek,
 Stratejik insan kaynakları yönetimini kapsamlı olarak
tanımlayabilmek,
15
 İnsan kaynakları yönetiminin amaçlarını sıralayabilmek,
 İnsan kaynakları yönetiminin başlıca faaliyetlerinin neler olduğunu
açıklayabilmek,
 İnsan kaynaklarını yönetmede örgütsel ahlakın rolünü ortaya
koyabilmek,
 Uluslar arası insan kaynakları yönetiminin ana unsurlarını
açıklayabilmektir.
16
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ: GİRİŞ
Neden İKY’ ne ihtiyaç duyulmuştur?
Küreselleşme süreci, toplumların yapısında, ekonomide uluslararası
ilişkilerde ve ticarette önemli değişimler meydana getirmiştir. Sanayi
toplumundan bilgi toplumuna geçiş, iletişim ve bilgi işleme
teknolojisindeki gelişmeler, aynı zamanda iş örgütlerinin kendilerini
sürekli yenilemelerine, geçmişe nazaran daha etkili bir şekilde
yönetilmelerine ve İKY’ ye ağırlık vermelerine neden olmuştur.
17
İş örgütleri günümüzde hızla etkisi artan küresel ekonomik
çevreye uyum sağlamaya çalışmakta ve bunun için de dünya
çapında işletme performansıyla rekabetçi üstünlüğü birleştiren ve
yöneten küresel stratejiler geliştirmektedir. Bu strateji çerçevesinde
örgütler küçülme, kademeleri azaltma ve sorumluluğu paylaştırma
yoluna gitmiştir. Örgüler şimdi, daha az hiyerarşik,
yalın ve esnek yapıyı tercih etmektedir.
18
Diğer yandan istihdam edilen işgücünün niteliği değişmekte,
eğitim düzeyi yükselmekte, üretim işçiliğinden bilgi işçiliğine
dönüşüm yaşanmaktadır. Bu dönüşüm, örgüsel yapıda önemli
değişimi gerektirmiştir. Yeni örgütler, klasik örgütlere göre
dinamik, esnek, beceri odaklı, takım esasına dayalı, katılımcı,
müşteri yönelimli, çalışma saatleri sınırlandırılmamış, bir yapıya
ve özelliğe sahiptir.
19
Ayrıca farklı çalışma tarzları da (kısmi çalışma, tele
çalışma gibi) ortaya çıkmıştır. Bütün bu değişimler, İKY’ yi
ön palana çıkarmış, yeni çalışma şekilleri ve örgüt yapıları,
yeni insan kaynakları stratejilerini ve uygulamalarını zorunlu kılmıştır.
Toplumların refahında önemli yeri olan bu örgütlerin kurulması,
sosyal sorumluluklarını yerine getirebilmesi ve stratejik amaçlarını
gerçekleştirebilmesi, etkin bir insan gücüne sahip olmasına bağlıdır.
20
21. yy da işletmeler daha yoğun bir rekabet ortamında
kalacaklardır. Bu rekabet ortamında üstünlük elde edebilmeleri,
pazardan daha fazla pay alabilmeleri, verimliliklerini arttırmaya,
iş yaşamının niteliğini yükseltmeye, ve ürünlerinin kalitelerini
geliştirmeye bağlıdır. Bunu sağlayabilmeleri de insan kaynaklarının
etkili kullanımıyla ve onların bilgi, beceri ve gelişimlerinden
yararlanmalarıyla mümkündür.
21
İnsan kaynaklarının bilgi ve deneyimlerinin rekabette üstünlükte
önemli rol oynamasının nedeni; insanların örgütlerin izledikleri stratejileri
ve yenilikleri yaratan ve uygulayanlar olmasındandır. Ancak insan
kaynakları güçlendirilirse, örgüt de gelişir ve amaçlarını kolaylıkla
gerçekleştirebilir. Bu nedenle çalışanlardan etkili bir şekilde yararlanılması
gerekmektedir. İşte, çalışanların stratejik hedeflere ulaşmak için
nasıl daha etkili yönetilebilecekleri İKY’ nin ana işlevini oluşturmaktadır.
22
İKY, insanların işgörenler olarak nasıl yönetilmeleri gerektiği
konusundaki yeni bir düşünce tarzıdır. İKY, örgütün stratejik
amaçlarını gerçekleştirmek için insan kaynağını yönetme ve
kontrol etme üzerinde yoğunlaşmaktadır. İKY, aynı zamanda
çalışanlarının ihtiyaçlarına ve onların örgüte bağlılık duymalarının
önemine ağırlık vermektedir. İKY konusunda model geliştirenler
Bunun, özelde de kamuda da rol oynadığını ortaya koymuşlardır.
23
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETMİ VE ÖNEMİ
İKY, örgütün stratejik amaçlarının gerçekleştirilmesi ve bireysel
işgören ihtiyaçlarının tatmini açısından insanların etkili kullanımını
içerir. Geçmişten günümüze örgütlere yol göstermeden sorumlu
bireyler, sistemsiz olsa da bir tür eğitim, motivasyon, liderlik
ve ödüllendirme işlevlerini yerine getirme ihtiyacı duymuşlardır.
Fakat iyileşme çok uzun bir zaman boyutu içinde
yavaş yavaş meydana gelmiştir.
24
Böylelikle Bilimsel Yönetim Hareketi, endüstriyel psikolojideki
gelişmeler, insan ilişkileri hareketi, davranış bilimlerindeki gelişmeler
de bugünkü İKY yaklaşımının gelişmesine katkıda bulunmuştur.
İKY’ nin temelinde iki yön bulunmaktadır. Personel yönetimi
olarak adlandırılan yönüyle İKY, işgörenlerin tedariki ve seçimi,
yeteneklerine uygun işlere yerleştirilmeleri ve yükseltilmeleri gibi
konulara ilişkin yöntem, politika ve uygulamaları içermektedir.
25
Stratejik yönüyle ise, insan kaynaklarıyla ilgili politikalar ve
uygulamalar, planlar, işçi-işveren ilişkileri, eğitim ve geliştirme,
çevresel ve örgütsel gelişmeler karşısında personelin durumu
gibi daha geniş kapsamlı stratejileri öngörmektedir. Özetle İKY,
Bir yandan personelin tedarik ve seçimi ile işe yerleştirilmesini,
diğer yandan eğitimini, geliştirilmesini, değerlendirilmesini ve
haklarının verilmesini ve strateji geliştirme faaliyetlerini kapsar.
26
İKY, geniş anlamda örgütün en değerli varlığı olan
insan kaynağının yönetimine stratejik, kapsamlı ve iç tutarlılığı
olan bir yaklaşım getirmektedir. İnsan kaynakları yönetimine
ilişkin her faaliyet örgütün stratejik amaçları doğrultusunda
İfa edilir. Bu bakımdan amaçların gerçekleştirilmesi açısından
İKY, örgüt açısından yaşamsal öneme sahiptir. Örgütün
başarısında bu kadar öneme sahip olan insan kaynakları yönetimi,
yönetimin ve işgücünün ortak çıktıları üzerinde durur.
27
Bu
doğrultuda
İKY,
aşağıda
belirtilen
dört
çıktıyı
elde etmeye çalışarak işletmenin performansını arttırır. Guest,
İKY’ nin çıktıları olarak adlandırılan bu önermeler takımı;
 Stratejik bütünleşme: Örgütlerin İKY konularını stratejik planlarıyla
bütünleştirmeyi, İKY’ nin çeşitli yönlerini tutarlı hale getirmeyi ve hat
yöneticilerinin
bir
insan
kaynakları
bakış açısını
karar
alma sürecine sokmayı temin etme kabiliyeti olarak tanımlanmaktadır.
28
 Yüksek bağlılık: Hem üzerinde anlaşmaya varılmış amaçları
gerçekleştirmeye yönelik davranışsal bağlılıkla, hem de örgütle
ilgili güçlü bir kimliği yansıtan tutumsal bağlılıkla
İlgilenme olarak tanımlanır.
 Esneklik: Esneklik, esnek örgüt yapıları içerisinde işgörenlerin
değişikliklere uyum
sağlama isteği ve kabiliyeti olarak
tanımlanır.
29
 Kalite: İşgörenlere yatırım yapma ve onların yönetimi dahil
yönetsel davranışın tüm yönlerini yansıtır. Kalite, yüksek
nitelikli ve esnek çalışanlar aracılığıyla yüksek kalitede mal ve
hizmet sağlamayı ifade eder.
Yukarıda tanımlanan bu önermeler bileşiminin daha etkili örgütler
yaratacağı ifade edilmiştir. Aynı zamanda Guest, bu önermelerin
İKY’ nin ne olduğunu ve önemini ortaya koyacağını belirtmektedir.
30
Sonuç olarak, gittikçe artan küresel rekabetin neden
olduğu bütün değişiklikler, yöneticileri sürdürülebilir rekabet için
çalışanlarından daha etkili olarak yararlanmaya zorlamaktadır. Nitekim
bugün İKY, işgücü yönetimini, örgütlerde insan kaynaklarının daha
etkili kullanımına ve iyileştirilmiş performansa götürecek ana bir
faaliyet olarak ortaya koymakta ve dolayısıyla bu durum
İKY’ nin örgütlerin stratejisiyle bütünleşmesini sağlamaktadır.
31
İKY Stratejilerine Olan İhtiyaç:
Farklı örgütsel strateji türler, özel İK stratejilerine
olan ihtiyacı ortaya koymaktadır. Yukarıda belirtildiği gibi
İKY, stratejik bir yaklaşıma sahiptir. Dolayısıyla İK stratejilerinin
belirlenmesi gerekir. Ancak belirlenen İK stratejilerinin örgütün
işletme stratejileriyle uyumlu olması veya işletme stratejisini
doğru
olarak
yansıtması
önem
arz
etmektedir.
32
Doğru yansıtılabilirse, İK eylem planlarının örgütün yönünü
ve ana stratejisini desteklemesi mümkün olur. İK eylem
planlarının işletmenin stratejisiyle uyumlu olmaması ise,
karışıklıklara hayal kırıklıklarına ve yetersizliklere yol açar.
İK yöneticileri, İKY’ nin örgütün genel işletme amaçlarıyla
stratejik olarak aynı doğrultuda aynı olması konusunda bir
sorumluluğa sahiptirler.
33
Bir örgüt, örneğin genişlemek, yeni teknoloji kullanmak,
maliyetleri azaltmak, kaliteyi iyileştirmek veya küçülmek için
stratejik kararlar alırsa, İKY bu kararları destekleyecek şekilde
faaliyetlerini planlayıp sürdürmelidir.
Sonuç olarak, İKY stratejileri, hat yönetiminin ana işletme
meseleleri olarak gördüğü şeyler üzerine yoğunlaşmalıdır. Ancak
bu durumda İKY faaliyetleri, işletmenin yönüyle ilişkili olabilir.
34
STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
Günümüz dünyasında iş örgütlerinin ana amaçlarından birisi
Sürdürülebilir rekabetçi üstünlüğe sahip olmaktır. Firmaların
varlıklarını devam ettirebilmek, uluslar arası pazarda payını
arttırabilmek, piyasalarda hamleler yapabilmek ve sonuçta öncü
piyasalarda yer alabilmek için sürekli bir mücadele içinde
olmaları gerekir. Bunu gerçekleştirebilmek de, stratejik insan
kaynakları yönetimine sahip olmalarını gerektirmektedir.
35
Aynı zamanda olağanüstü, değerli, nadir ve yeri doldurulamayacak
insan kaynağına sahip olmaları gerekmektedir. Rakipler sizin
teknolojinizi, örgütsel yapınızı, ürünlerinizi taklit edebilir, fakat
insan kaynağınızı ve örgüt kültürünüzü kolaylıkla taklit edemez.
İKY’ nin örgütlerin stratejisiyle bütünleşmesi, ve Wal-Mart’ ta
olduğu gibi işgücünün rekabetçi strateji kullanılması gereği,
SİKY konusunu gündeme getirmiştir.
36
Böylelikle bu alanda çalışanlar SİKY’ ye teorik temeller
oluşturmaya başlamışlardır. İKY alanı SİKY olarak yansıtılan
Yeni bir disiplin geliştirmesi aracılığıyla stratejik yönetim
süreciyle bütünleşmeye çalışmıştır.
İKY’ yi PY’ den ayıran en önemli fark İKY’ nin stratejik
bakış
açısına
sahip
olması,
örgütün
en
değerli
varlığı olan işgörenlerin stratejik ve kapsamlı bir boyut getirmesidir.
37
SİKY’ yi İKY’ den ayıran en önemli fark da SİKY’ nin
daha stratejik olmasıdır. Ancak önemli problemlerden birisi,
her
iki
yaklaşımı
farklılaştıran
veya
SİKY’ yi
daha
stratejik yapan şeyleri ortaya koyma konusundadır.
SİKY: Bir örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmesini
mümkün kılmaya yönelik olarak tasarlanmış planlı insan
kaynağı ve İKY uygulama ve faaliyetler kalıbıdır.
38
Ayrıca SİKY, tüm insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle
koordineli olarak örgütün stratejik amaçlarıyla bütünleşmesini
öngörmektedir. Bu tanımlar, SİKY’ yi geleneksel İKY’ den farklılaştıran
iki önemli boyutu vurgulamaktadır. Bu boyutlardan birincisi İKY
uygulamalarını dikey olarak örgütün stratejik yönetim sürecine
bağlamakta ve örgüt stratejisinin oluşturulmasında ve uygulanmasında
İKY’ nin rolünü belirtmektedir.
39
İkinci boyut ise yatay olarak İKY süreçleri arasındaki
koordinasyon üzerinde durmaktır.
Birinci boyut açısından SİKY, İKY ile işletme stratejisi
arasında bir köprü veya bağlantı kurma olarak açıklanabilir.
SİKY’ nin bu boyutu örgütsel stratejiler ile İKY politikaları,
uygulamaları ve sistemleri ve hatta örgütsel etkinlik arasındaki
Bağlantıyı ve bütünleşmeyi öngörmektedir.
40
Aynı zamanda burada insan kaynağının, sürdürülebilir rekabet
üstünlüğünün önemli kaynağı olabileceği düşüncesi üzerinde durulmakta
ve gerek strateji oluşturmada, gerek stratejinin uygulanmasında ve gerekse
stratejiyi değiştirmede insan kaynaklarının ve İKY’ nin önemi
vurgulanmaktadır.
Geleneksel İK düşüncesi strateji oluşturmayı kapsamına almazken,
1900’ ların başından itibaren değişmekte olan ve SİKY’ ye doğru
götüren yeni bir bakış açısı söz konusu olmaya başlamıştır.
41
Genel kabul
uygun
bir
gören görüşe göre
şekilde
yönetimi
söz
insan kaynaklarının
konusu
bir stratejinin etkili olarak uygulanması çok
olmadan
güçtür.
Bu bakımdan SİKY, İKY politika, uygulama ve süreçlerini
stratejiyle bütünleştirmeyi öngörmektedir. Nitekim bu bütünleşmeyi
ortaya koyan bir SİKY Modeli olarak oluşturulan Şekil 1,
özel İK faaliyetlerinin (planlama, iş analizi, tedarik, seçim,
42
sosyalleştirme ve eğitim, iş tasarımı, performans değerlendirme,
ücretlendirme
ve geliştirme)
örgütün stratejisi
ve çevresi
bağlamında mevcut olduğunu göstermektedir. Bu İK faaliyetlerinin
stratejiyle
ve
çevreyle uyumu örgütü
ve bireysel yöneticiyi
rekabetçi üstünlüğe götürür.
SİKY’ nin yukarıda yapılan tanımının ikinci boyutu, yatay olarak
İKY süreç ve uygulamaları arasındaki koordinasyon üzerinde durmaktır.
43
İKY alanındaki işlevsel farklılaşmanın aratan önemi, işlevlerin
birbirinin içine girmemiş olmasından kaynaklanmaktadır. Diğer bir
deyişle, sadece ilgili işlev üzerinde yoğun çalışmalar yapılmış
ve
dar
bakış
her
bir
bu
teknik
açısı
işlev
bilginin
ile
ayrı
üretilen
ayrı
toplamına
teknik yeniliklerle
geliştirilmiştir.
da
İKY
Tüm
denilmiştir.
44
İK uygulamaları arasında bir ilişki kurulmadan her
işlev diğerinden bağımsız olarak işletmenin stratejisiyle paralel
duruma getirilmeye çalışılmış ve sonuçta stratejik işe alma
veya seçim, stratejik planlama, stratejik terfi, stratejik
eğitim ve geliştirme, stratejik ödüllendirme isimli kavramlar
ortaya çıkmıştır. Bu durum İKY’ nin tüm işlevlerinin firmanın
genel stratejisiyle paralel olmasına neden olmuştur.
45
Fakat
bu
durum
işlevler
arasında
önemli
bir
derecede koordinasyon eksikliği söz konusu olmuştur.
İşte SİKY, İKY uygulamalarının örgüt stratejisiyle dikey
bütünleşmesi yanında, bu uygulamaların birbiriyle yatay olarak
İlişkilendirilmesini ve birbiriyle etkileşimini öngörmektedir. Başka
bir deyişle, SİKY tüm insan kaynakları faaliyetlerinin birbiriyle
tutarlı ve işin stratejik ihtiyaçları ile bağlantılı olmasını belirtmektedir.
46
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
POLİTİKALARI VE İZLEKLERİ
Bilindiği üzere politikalar, karar alama sürecine yol gösteren
genel açıklamalar olarak tanımlanmaktadır. Politikalar bir başka
deyişle, çeşitli konularda verilecek kararları kolaylaştıran kılavuz ve
ilkeleri gösterir ve işletmede koordinasyonu sağlar. Bu bağlamda
İKY politikaları da İKY’ ne ilişkin faaliyetlerde karar almaya
yol gösteren genel açıklamalardır. Aslında İKY politikaları, örgütün
stratejik amaçlarını gerçekleştirmeye doğru İKY fonksiyonları eylemine
yön verir
47
Politikalar, İKY’ de genellikle üç amaca hizmet eder:
 Kendilerine tarafsız ve doğru işlem yapılacağı konusunda
işgörenlerin güvenlerini tazelemek,
 Yöneticilerin hızlı ve tutarlı karar almalarına yardımcı olmak,
 Yöneticilere sorunları çözmek ve kararlarını savunmak için
güven vermek.
48
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNİN
AMAÇLARI
İnsan kaynaklarının ana hedefi, ahlaki ve sosyal sorumluluk
anlayışıyla çalışanların örgüte olan yaratıcı katkılarını arttırarak
stratejik amaçların gerçekleşmesini desteklemektir. Uygulamada İKY
bu hedefe aşağıda yer verdiğimiz amaçları gerçekleştirmek suretiyle
ulaşır. Amaçlar bir bakımıma fiili durumun değerlendirmesinde
kullanılan standartlardır. Bazen bu amaçlar yazılı olarak
düşünülüp ifade edilmeye çalışılır.
49
Amaçlar, toplum, örgüt, insan kaynakları işlevi ve etkilenen
insanlarca ortaya konmuş isteklere cevap vermeli ve bunlar
arasında denge sağlanmalıdır. Bu istekleri ifade etmede
başarısızlık firmanın performansına, karına ve hatta varlığına zarar
verebilir. Bu istekler, insan kaynakları yönetimi için evrensel
olan dört amaçla aynı doğrultudadır. Bu amaçlar şunlardır.
50
1) Toplumsal amaç: Toplumdan gelen istek ve baskıların örgüt
üzerindeki olumsuz etkilerini en aza indirerek toplumun
ihtiyaçlarına karşı ahlaki ve sosyal sorumluluk bilincine sahip
olmak.
2) Örgütsel amaç :İnsan kaynakları yönetiminin örgütsel etkinliğe
katkıda bulunmak için var olduğunu kabul etmek.
İKY, kendisi açısından bir sonuç değildir;
sadece örgütsel amaçları gerçekleştirmek için bir araçtır.
51
3) İşlevsel amaç: Örgütün ihtiyaçlarına uygun bir düzeyde
birimin katkısını sürdürmek.
4) Kişisel amaç: Kişisel amaçları gerçekleştirme de çalışanlara yardım
etmek. Eğer çalışanların istihdamları sürdürülmek ve motive etmek
isteniyorsa onların kişisel amaçları karşılanmalıdır. Aksi taktirde
bireysel performans ve tatmin azalabilir ve işgörenler örgütü terk
edebilir.
52
Bu amaçlar çevresinde İKY’ nin geleneksel özel amaçları,
iş gören adaylarını örgüte çekmek, çalışanları yeniden eğitmek
ve motive etmektir. İzah edilen İKY amaçları verimliliği,
arttıracak , yasal uyumu destekleyecek, iş gücünü uygun
kapasiteye çekecek, çalışma yaşamının kalitesini arttıracak, rekabette
üstünlük doğuracaktır. Şimdi bunları ayrıntılı biçimde aşağıdaki
şekilde ifade edebiliriz.
53
VERİMLİLİK
Verimlilik; en az girdi ile en çok çıktıyı
elde etmek demektir. Kuşkusuz her örgütün amacı
verimliliği artırmaktır. Dolayısıyla rekabette üstünlüğü sağlamak için
verimliliği arttırmak gerekir. Firmalar, yeni teknolojiler kullanarak,
girdilerin randımanını artırarak ve emeğin etkinliğini arttırarak daha iyi
bir örgüt oluşturarak bu amacı gerçekleştirirler. Verimliliği
iyileştirme yönündeki bu çabaların en önemlisi, insan kaynağının
etkinliğini sağlamaktır.
54
etkinliğini sağlamaktır. İKY, insan gücünün etkinliği arttırmak
suretiyle verimliliği iyileştirmek için birçok şey yapabilir.
Verimliliği iyileştirmek için;
a) İK departmanının tamamlanmasını sağlayan kararlara katılımı
temin etmek,
b) Programlar konulmadan önce güncel sorulara yoğunlaşmalı,
c) İK birimi, programlar başlatmalı ve hat yöneticileriyle iletişim
kurmalıdır,
d) İşletme danışmanları, tüm örgütte politika oluşturmalı ve
sorumluluğu paylaşmalıdırlar
55
Yukarıdaki çabalar sayesinde insan kaynağının verimliliğinin arttırmak
mümkün olmaktadır. Tabii ki burada esas olan sadece
çıktıyı arttırmak değil, en düşük maliyetle daha yüksek
kalitede daha fazla çıktı elde etmektir. Bununla
birlikte , bu iyileştirme ancak kaliteli bir çalışma
ortamının hazırlanması ve düzenlenmesiyle mümkün olabilir.
56
ÇALIŞMA YAŞAMININ KALİTESİ
Çalışma yaşamının kalitesi, örgütsel performansı ve işgören refahını
arttırmak için tasarlanmış İKY politika ve uygulamalarının yürütümünü
içermektedir. İşgörenlerin verimliliklerini ve ürün iyileşmelerini sağlamak için
çalışmalarının sürdürdükleri çalışma ortamının kalitesini arttırmak gerekir.
Kaliteyi arttırmak, öncelikle bu ortamın insancıllaştırılmasına bağlıdır.
Bu çerçevede, çalışanların arzu ve ihtiyaçlarının tanımak bunları
karşılamaya çalışmak öncelikle yapılması gereken faaliyetlerdir.
57
Öte yandan güvenli bir iş ortamı sağlamak işgörenlerin
yorgunluk ve bıkkınlık duymalarını önleyecek şekilde işi zenginleştirme
yoluna gitmek, işgörenlerin katılımını sağlamak ve genel olarak
iş tatmini ortaya çıkarmak, çalışma yaşamının kalitesini iyileştirme yollarından
bazılarıdır. Örgütler çalışanlara katılımda bulunmaları için fırsatlarda ve karar
vermede söz hakkı verirler.işgörenlerin yetenek ve yaratıcılıklarından
yararlanabilmek için beceri esasına dayalı ücretlendirme yapılır.
58
YASAL UYUM
Örgütler faaliyette bulunduğu ülkede yürürlülükte olan yasalara
hükümet politikalarına uyum göstermek zorundadır. Kuşkusuz, şirketler
yalnızca yerel yasalara değil küresel düzenlemelerde uyum
göstermek zorundadır. Bundan dolayı İK departmanları yürürlülükte bulunan
yasa ve düzenlemelerde haberdar olmalı ve kendi politikalarını
ve düzenlemelerini buna uygun şekilde sürdürmelidir. Ayrıca bu
departmanlar yasalarda meydana gelen değişiklikleri yakından izleyerek
Bu değişikliklere kısa zaman da uyum sağlamalı ve uygulamaya geçmelidir.
59
REKABETTE ÜSTÜNLÜK SAĞLAMA
Bugün şirketler yerel ve dünya çapında rekabette üstünlük
sağlama uğraşısı içindedirler. Günümüz dünyasında faaliyette bulunan
şirketler eğer kapalı bir toplum içinde değillerse, küresel
rekabetle karşı karşıya gelirler. Çünkü küreselleşmenin güçleri
dünyaya yayılmakta ve ulusal sınırlar faaliyetler açısından ortadan
kalkmaktadır. Bu değişimin çıktısı rekabetin birçok tabakada
yoğunlaşmış olmasıdır. Geçmişteki şirketler ulusal sınırlarla
korunmalarından dolayı varlıklarını sürdürebiliyorlardı.
60
Küresel rekabetin tehditleriyle başa çıkabilmek, rekabette
üstünlüğü elde edebilmek rakiplerin yaptığı atağa karşı hızlı
bir şekilde cevap vermek, esnek ve küresel koşullara
uyabilen örgütleri oluşturmak konusunda İKY kritik öneme sahiptir.
Bu çerçevede insanları harekete geçirmek insan kaynağını değişikliklere
uyum sağlayacak şekilde geliştirerek rekabet üstünlüğü sağlar ve
küresel rekabette şirketler rakipleriyle kolayca yarışabilir.
61
İŞ GÜCÜNÜN KOŞULLARA UYMA
KAPASİTESİ
Yoğun rekabetçi çevrede olan firmalar yukarıda da belirtildiği
gibi esnek olmak durumundadırlar. Bu esneklik, yeni teknolojilere,
becerilere ve İK uygulamalarına uyum sağlama becerisine sahip
olmayı gerektir. Bu beceriyi elde etmenin bir yolu, iş
görenleri eğitmektir. Örgütte bulunan bütün işgücünün değişime
uyum için hazırlanması gerekmektedir. Değişime uyum sağlamak
birçok İK faaliyetinin mükemmel şekilde yerine getirilmesine bağlıdır.
62
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
FAALİYETLERİ
Çağdaş İKY , öncelikle örgütün yapısını ve stratejilerini etkileyen
karar alınmasında rol oynar ve ayrıca örgüt kültürünün
oluşturulmasında ve işgörenlerin bağımlılığının sağlanmasın da önemli bir
role sahiptir. İş örgütleri, yüksek verimlilik, etkinlik ve etkililik
düzeylerine ulaşabilmek için insan kaynaklarının performansını artırmaya
uğraşır. Personel seçimi, işe yerleştirme ve alıştırma, beceri, eğitim
performans değerlendirme, ücretlendirme, insan kaynakları planlanması ve
kariyer
63
geliştirmeyi kapsayan önemli insan kaynakları faaliyetlerinin hepsi
performansı iyileştirmeye ve sürdürmeyle ilişkilidir.
İK birimi, bu gaye ve amaçları gerçekleştirmek için İKY
faaliyet ve işlevlerini etkili bir şekilde yerine getirmeye çalışır.
İKY faaliyetleri, örgüt için uygun bir işgücünü sağlamak
ve istihdam etmek için gerçekleştirilen eylemler niteliğindedir. Her
birimi kitapta yer alan her faaliyeti yerine getirmeyebilir.
64
İKY çerçevesinde yapılması gereken faaliyetlerden birincisi, çevreyi
anlamak ve çevrenin isteklerini yerine getirmektir. İKY’in başarısı
hem iç ve hem dış çevreyi anlamaya bağlıdır.
iç ve dış çevreyi anlamadan İKY faaliyetlerini etkin bir
şekilde anlamak mümkün değildir. İKY, stratejik yönü
açısından zorunlu olan dış çevre analizinde bulunurken
başta çalışanlarla ilgili olmak üzere yasal düzenlemelerin
65
ne olduğunu ve ne gerektiğini anlamak ve düzenleme yapmak
durumundadır. Öte yandan dış çevreyle ilgili olarak
bilinmesi gerekenler de yerel veya uluslar arası rekabet, işgücünün
yapısı
ve demografik değişiklikler ve genel ekonomik ve örgütsel trendlerdir.
İKY faaliyetlerinin yine etkili bir biçimde yürütülmesi için
çevre ile ilgili analiz yapma durumu söz konusudur.
66
Bu çerçevede şirketin stratejisi, misyonu, kültürü, yapısı ve
üst yönetimin amaçları ve değerleri tam manasıyla göz
önünde bulundurulmalıdır. Bir örgüt daha fazla sayıda
işgücünü istihdam etmeye başladığında, insan kaynakları planlaması
olarak adlandırılan bir faaliyetle örgütün insan kaynakları ihtiyaçlarını
tahmin etmek için girişimde bulunur. Bu örgütü kadrolaştırma
veya insan kaynağının akışını sağlama işlevinin başlangıcıdır.
67
Yeni işgörenler ne kadar mükemmel olursa olsunlar,
örgüte tam olarak nadiren uyum göstereceklerinden, işlerini
etkili bir biçimde ifa edebilmelerini sağlamak amacıyla
yönlendirilmeli ve eğitilmelidirler. İhtiyaçlar değiştikçe yeniden yerleştirme
uygulamasına gidilmelidir. Sonuçta insan kaynakları yeni kadrolama
ihtiyacını öngörebilir. Yeni ortaya çıkan ihtiyaçlar, ilave iş
gören adaylarının takdirleriyle veya mevcut çalışanların geliştirilmesiyle
karşılanır.
68
Çalışanlar görevde bulunurken çalışmalarının karşılığı olarak ücret,
maaş, primler veya çeşitli yan ödemeler alırlar. İşverenler,
çalışanlarına yaptıkları bu ödemeler dışında, sosyal güvenlik katkıları,
güvenli iş koşulları ve fazla mesai ücreti gibi yasaların
öngördüğü zorunlulukları da yerine getirirler. İşverenler bu zorlukları yerine
getirirken bulunduğu ülkenin yasal düzenlemeleri ve prosedürlerine
göre bu faaliyetleri gerçekleştirmeli, işgücünün yasal sorumluluklarını
bilmelidir.
69
İşgücü istihdamını, tatminini ve performansını sağlamak maksadıyla insan
kaynakları birimleri genellikle politikalar oluşturarak ve yöneticilere
danışmanlık
yaparak iş ilişkileriyle meşgul olurlar, işgörenlerin tatminsizliği
söz konusu olduğu zaman, tüm yöneticiler bir araya
gelerek ortak eylemde bulunabilirler. İşgörenlerin ortak isteklerine
cevap vermek için İK uzmanlarının sendikalar ile yapmış oldukları
pazarlıklar ve görüşmeler sonucu imzalanan iş görüşmelerinin gereğini
yerine getirmektedirler.
70
İnsan kaynakları faaliyetlerinin uygun bir biçimde yürütüldüğü
zaman bile, çağdaş birimler, başarıyı sürdürmek için etkinliklerin
bir değerlendirmesini yaparlar. Değerlendirmenin bir aracı,
bir faaliyetin işletme amaçlarını gerçekleştirmesindeki katkısının
ölçümüdür. Faaliyetlerin örgütün stratejisine ne kadar uygun ifa
edildiğinin sürekli olarak kontrol edilmesi ve belirli
periyotlar arasında uygunluğunun denetlenmesi gerekmektedir.
71
İK bölümü, örgüt stratejisini belirlerken önemli bir işlevi
vardır. Ayrıca bu bölüm diğer birimler için bilgi
üretir ve danışmanlık yapar. Özetle insan kaynakları biriminin
hem hat, hem de insan kaynakları alanındaki uzmanlıklarından
Kaynaklanan danışmalık görevleri bulunmaktadır. Örneğin belirli
pozisyonlara atanacak iş görenleri işe alma hat görevi olup,
istenilen elemanları sağlamak , reklam vb. görevler uzmanlık görevleridir.
72
ULUSLAR ARASI İNSAN KAYNAKLARI
YÖNETİMİ
Ulusal şirketler zaman içerisinde çeşitli nedenlerle uluslararalılaşma
eğilimi içerisine girmektedirler. Bu eğilim, ithalat-ihracat
faaliyetlerinden, doğrudan yabancı yatırıma kadar sürdürülebilmektedir.
Uluslararalılaşan firmalar, şimdi yerel faktörlerden daha çok küresel
işletme amaçlarını ve stratejilerini geliştirmek durumunda kalmaktadır.
Özellikle çokuluslu şirketlerin, faaliyetlerini etkin bir biçimde
sürdürebilmesi için farklı ulusal kültürlerin, politik sistemlerin
73
ve ekonomik durumların, stratejik işletme amaçları, örgüt
kültürü ve faaliyet tarzı üzerindeki eğilimlerini dikkate almak
zorundadırlar.Bu nedenle söz konusu firmaların faaliyette bulundukları
veya bulunacakları ülkenin işgücü yapısı, yasal düzenlemeleri,politik
yapısı gibi özeliklerini incelemeleri ve buradaki değişikliklere karşı uyanık
olmaları gerekir. Bu bağlamda çokuluslu şirketlerin oluşturdukları stratejik
amaçlar, sayısız rekabetçi ve farklı çevrelerin analizinin ürünüdür.
74
Uluslararası işletmeciliğin bu karmaşık yapısı ve örgütün stratejik
amaçları ile yerel ve yabancı çevresel gerekler arasında
uyum sağlanması gereği, kuşkusuz uluslararası insan kaynakları
yönetimi için de geçerlidir. Nitekim küreselleşme ile birlikte uluslararası
insan kaynaklarına ilişkin sorunlar ve fırsatlar da büyük ölçüde artmış
ve bu artış bugün de devam etmektedir. Uluslar arası İKY,
coğrafi sınırları dikkate alınmaksızın örgütsel amaçları gerçekleştirmek
amacıyla küresel boyutta insan kaynaklarından yararlanma olarak
tanımlanabilir
75
Farklı ülkelerde faaliyette bulunma ve farklı uluslardan insan
istihdam etme, ulusal ve uluslararası insan kaynakları yönetimini
birbirinden ayıran önemli faktörlerdir. Bir başka değişle, işlev
açısından esasında bu ikisi arasında bir fark yoktur.
Ancak İK işlevlerinin küresel olarak yönetimi, İK politika ve
uygulamalarını farklı ev sahibi ülkelere uyumlaştırma
ihtiyacı nedeniyle zorlaşmaktadır. İKY, küresel farklılıkların ve engellerin
İnsan kaynakları üzerindeki etkisi göz önünde bulundurulmalıdır.
76
İşgücü çeşitlilik kazandıkça, uluslararası insan kaynakları yönetimi,
uluslararası bakış açısıyla zenginleşmektedir. Aşağıda yer verdiğimiz
nedeniyle, uluslar arası insan kaynakları yönetimi ulusal insan
kaynakları yönetiminden farklılaşmaktadır.
Daha fazla işlev ve faaliyet: Uluslar arası arenada faaliyet gösteren
İnsan kaynakları departmanları, ulusal insan kaynakları yönetiminde
Gerek duyulmayan bir takım farklı ve ek faaliyeti gerektirmektedir.
77
Daha geniş bakış açısı: Ulusal yöneticiler, genelde tek bir
ücretlendirme politikası ile bütünleşmiş ve yalnızca bir devlet tarafından
vergilendirilen tek bir ulusal gruba programlar yönetirler.
Uluslararası yöneticiler ise, birden fazla ulusa ait ve kültüre
sahip bir işgören grubuna yönelik program tasarlama ve
uygulama zorunluluğu ile karşı karşıyadırlar ve bu nedenle
konular açısından daha küresel bir bakış açısı ortaya koyabilmelidirler.
78
Riske maruz kalma: Başarışsızlığın insanı ve mali sonuçları,
Uluslar arası arenada, ulusal arenaya kıyasla daha ağırdır.
Örneğin dış ülkeye atanan bir kişinin başarısızlıkla geri
dönüşü uluslar arası şirketler açısından yüksek maliyetli olan
bir sonuçtur. Bu gün önemli şirketler uluslar arası atamalar ve
Toplantılar Yaparken şirketler için büyük bir risk
oluşturan uluslar arası terörizm Konusunu dikkate almaları gerekmektedir.
79
Daha fazla dışsal etki: Uluslar arası arenaya etki eden diğer
faktörler, bulunulan ülkenin yönetim yapısı, ekonomisinin durumu
ve ana ülkeden çok farklı olabilecek işletme uygulamalarıdır.
İfade edilen bu farklılıklar, insan kaynakları yönetimine ilişkin
Konuların, özelikle uluslar arası işletme türlerinden biri olan
Çok uluslu işletmeler açısından farklı bir biçimde ele alınması gerekir.
Nitekim yönetimin gururu Peter Drucker şunu vurgulamıştır.
80
‘’ Gerçek bir uluslar arası bir şirket, ulusal duyguların
her zamankinden güçlü olduğu bir dünyada, gerçek birer
iş adamı gibi düşünüp hareket edebilen insanları talep eden
şirkettir.’’ Bu bağlamada üst düzeydeki yönetici sınıfında
değişik ülkelerde insan bünyesinde bulunduran ve farklı yurt
dışı deneyimlerine sahip personeli olan şirketlerin
birden fazla ülkeye odaklanmaları ve dünya görüşünün daha
fazla olduğu gözlenmektedir.
81
ÖRGÜTSEL AHLAK VE İNSAN
KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Geçtiğimiz yüzyılda insanların örgütlerden beklentileri farklıydı.
Eskiden insanlar şirketlerin sundukları mal ve hizmetlerle ilgilenirken
şimdi artık işletmelerin sosyal sorumlulukları ve sahip oldukları ahlaki
değerlerle ilgilenmeye başladılar. 20. yy.da sanayi devrimiyle büyük
ölçekli işletmelerin ortaya çıkması beraberinde birçok sorunu
ortaya çıkarmıştır. bu sorunlar işgörenlerin işletme sahiplerine
karşı hareketlenmesine ve sendikal hareketleri doğurmuştur.
82
ÖRGÜTSEL AHLAK ?
AHLAK: Neyin doğru veya neyin yanlış olduğunun ifadesidir.
ÖRGÜTSEL AHLAK: Çalışma yerinde ve hayatında neyin doğru,
neyin yanlış olduğu ile doğru olanların yapılmasıdır.
Örgütlerin herhangi bir durumda doğru davranışı göstermeleridir.
Kısaca bu kavram , örgütlerin ve yöneticilerin davranışlarına
egemen olan ve kaynağını genel ahlak teorilerinden
alan kural ve standartlar dizisi olarak açıklanabilir.
83
ÖRGÜTSEL AHLAK ?
Örgütsel ahlak , 1960’ lı yıllarda sosyal sorumluluk anlayışı
hareketinin doğuşuyla bir yönetim disiplini olarak düşünülmeye
ve tartışılmaya başlanmıştır. Bu yıllarda sosyal uyanış
hareketi, insanların ve örgütlerin finansal ve sosyal
güçlerini , çevre sorunları , insan hakları, kamu sağlığı ,
eğitim geliştirme gibi konularda kullanılmaları beklentisini artırmıştır.
Özetle iş yaşamında yanlışlardan kaçınıp doğruları yapmaktır.
84
ÖRGÜTSEL AHLAK
Özellikle son yıllarda birçok faktör ahlaki konuları
ön plana çıkarmıştır. Küreselleşme sonucu farklı kültürlerin
ve sosyo-ekonomik sistemlerin bir araya gelmesi,
artan rekabet ortamının örgütü diğer örgütlerden ayıracak
özelliklere sahip olmasını zorunlu kılmıştır.Son olarak
kamuoyunun ,örgütün sosyal sorumluluklarındaki hassasiyet
ile tüketicilerin ve çevrenin korunmasına yönelik yasalardır.
85
ÖRGÜTSEL AHLAKA SAHİP
İŞLETMELERİN ÖZELLİKLERİ
Örgütler, politikaları ve kuralları belirlemede ve karar
alma sürecinde çalışanları, hissedarlarıyla ortak hareket eder.
İşgörenlerin düşünceleri örgütün düşünceleri olarak kabul edilir.
Adalet , dürüstlük gibi değerler örgütün temel değerleridir.
Bireysel sorumluluk önemli bir konudur. İşgörenler bu sorumlulukları
alırken örgütsel menfaati göz önüne alırlar.
Örgütsel amaçlar dış çevre ile uyumludur.
86
Örgütsel ahlakın gelişmesini sağlayan en önemli faktörlerden
birisi de sendikal hareketlerdir. Önceleri sendikalar, çalışanların
toplu pazarlık ve ücret konusundaki haklarını savunurken
günümüzde ise örgütleri; iş güvenliği, eğitim, yönetime
katılma gibi talepler karşısında iç ve dış müşterilere
karşı ilkeli davranmaya, örgüt içinde ve dışında
yeni politikalar oluşturmaya zorlamıştır.
87
İş görenlere eğitim konusunda destek vermesi, kariyerleri
boyunca iş göreni yetiştirecek, yeni beceriler kazandıracak
uygulama ve eğitim programlarını planlaması ve uygulaması
sosyal sorumluluk haline gelmiştir.Örgütlere düşen diğer
bir sorumlukta eğitim ve kariyer planlaması sürecine
çalışanların katılımını sağlamaktır. Bu eğitim ve kariyer
planlaması yapılırken bireysel farklılıklar gözönüne alınmalıdır.
88
Dikkat gerektiren diğer konu personel seçiminde örgütsel
ahlaka, sosyal sorumluluk anlayışına uygun politikaların
belirlenmesi ve uygulanmasıdır. Ayrıca nitelikli ve sosyal
sorumluluk anlayışıyla uygulanan personel seçim süreci, örgütün
dış çevreye karşı imajının değer kazanmasına katkıda
bulunacaktır. Bu nedenlerle bugün, artan bir şekilde insan
kaynakları profesyonelleri, ahlak konularına hassasiyet göstermektedir.
89
Herhangi bir faaliyetle ilgili karar alırken bir takım
öznel kıstaslar yerine daha nesnel kıstasları ele
almaları şarttır. Bu durum aynı zamanda şirketin
örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için mümkün olduğunca
en iyi işgücüne sahip olmalarına yardımcı olur. Öte
yandan İKY’nin tüm işlevleri yerine getirilirken, yasalara
yasalarca çalışanlara verilen temel haklara uymak gerekir.
90
Örgütsel ahlak açısından insanların yönetiminde en önemli
hususlardan birisi, çalışanlara adil ve hakkaniyetli davranılmasıdır.
B u bağlamda İKY’ ye ilişkin karar ve uygulamalarının
adil, doğru ve haklı olması gerekir. Çalışanlar insan
kaynakları kararlarının haklılığını test eder ve yargılarlar.
Algılanan doğruluk ve hakkaniyet düzeyi, aynı zamanda
çalışanların İKY uygulamalarını değerlendirme yollarından birisidir.
91
İKY uygulamalarına teknik, finansal, yasal ve stratejik
Unsurlarca yön verilmektedir. Ancak onlar, İKY uygulamalarını
haklı ve eşit işlem isteyen kullanıcıların bakış açısından
değerlerler. İKY ‘ nin doğru ve adil olması konusundaki
İşgören algılamaları ile İKY kararlarının işgören kabulüyle
tatmini arasında güçlü bir ilişki vardır. Çalışanlara
Karşı haklı ve adil muamele bağlılıklarını artırmaktadır.
92
Örgütsel ahlak sadece yönetimin çalışanlara karşı bir
dizi ahlaki kural ve standartlara göre davranması
gereğini öngörmez, fakat aynı zamanda çalışanların ahlaki
standartlara uygun davranışlarını içerir. Örgütteki herkesin etik
ve yasal bir şekilde davranmasını tasarlayan politikanın
örgütlerde uygulanmasında ve dolayısıyla etik davranışı sağlamada
insan kaynakları profesyonelleri önemli bir rol oynayabilirler.
93
ÖZETLE….
Küreselleşme süreci, toplumların yapısında , ekonomide
uluslararası.
ilişkilerde ve ticarette önemli değişmeler meydana getirmiştir.
İKY kavramının yaygın olarak kullanımına karşın, tanımı
anlaşılması zor ve çeşitli olarak kalmaya devam etmektedir.
Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi kavramı, İKY uygulamalarını
Dikey olarak örgütün stratejisiyle bütünleştirme ve yatay olarak
İKY süreçleri arasında koordinasyonu sağlama olarak tanımlanır.
94
ÖZETLE….
Personel yönetimiyle İKY arasında 27 farklı nokta bulunmakta
ve özellikle insan kaynakları yönetimi, personel yönetimine
göre şirketle ve şirket stratejisiyle bütünleşmektedir.
SİKY, bir örgütün amaçlarını gerçekleştirilmesini mümkün
kılmaya yönelik olarak tasarlanmış planlı insan kaynağı ve
faaliyetler kalıbıdır. Bu tanım SİKY ‘yi geleneksel İKY
den farklılaştıran iki önemli boyutu vurgulamaktadır.
95
ÖZETLE….
İKY’ ye ilişkin her faaliyet, örgütün stratejik amaçları
doğrultusunda ifa edilir. Bu açıdan İKY, stratejik bütünleşme
Yüksek bağlılık, yüksek kalite ve esneklik elde etmeye
Çalışarak örgütsel performansın artmasına katkıda bulunur.
İKY’ nin toplumsal, örgütsel, işlevsel ve kişisel olmak üzere
dört grup amacı bulunmaktadır. İKY’ nin amaçları; verimliliği artırma,
çalışma yaşamının kalitesini artırma, yasal uyum, rekabette üstünlük
Sağlama, işgücünün koşullara uyma kapasitesini artırmaktır.
96
ÖZETLE….
Etkili İKY, öncelikle örgütün yapısını ve stratejilerini etkileyen
kararlar alma, örgütsel performansı iyileştirme ve sürdürme
yönünde birçok konuyu kapsayan çeşitli faaliyetleri kapsamaktadır.
Küreselleşme sonucu, şirketler küresel şirket haline dönüşmüş çok
sayıda dış ülkede yatırımlarda bulunarak faaliyetlerini sürdürmektedir.
İnsan kaynakları yönetimi politika ve uygulamalarında örgütsel
ahlakın dikkate alınması, adil ve haklı davranılması gerekmektedir.
97
Levi, İnsan Kaynakları departmanını ve uygulamalarını son
yıllarda işletme yönetimiyle bütünleştirmeyi başarabilmiştir.
İnsan kaynakları departmanı başkanı Goya, şöyle demektedir;
“ İnsan kaynakları, bütün önemli işletme kararlarına katılmakta
ve her insan kaynakları programı bir işletme hedefini doğrudan
desteklemektedir. Bunun ödülü ise, muazzamdır.
98
Yönetim kurulu başkanı Robert O. Haas , personeli ile birlikte
çalışarak şirketin insan kaynakları yönetimine rehberlik eden
ve çalışanların önemini vurgulayan bir insan kaynakları misyon
bildirgesi geliştirdi. Bunun sonucu olarak Goya‘ya göre;
“ Sadece çalışanların rekabet üstünlüğü vereceğini, şimdi üst
düzey yöneticilerimizin anladıklarını düşünüyorum.”
99
Levi ‘ de çalışanlar için bir güçlendirme anlamına geliyordu.
Goya’ ya göre işletmede çalışanların ne yapmaları gerektiğini
ve işletmenin vizyon ve hedeflerinin gerçekleştirilmesine nasıl
katkı yapacaklarını bilmeleri oldukça önemlidir. Bu, oldukça
basit görünebilir, ancak dünya üzerinde 78 üretim ve dağıtım
tesisinde 30.000 çalışanı olan bir şirket için hiç de kolay
değildir.
100
Çalışanlarını
departmanında
işletme
yönetimine
çalışanların,
hat
bağlamadaki
ısrar
İK
yöneticilerinin
her
gün
karşılaştıkları sorunlardan haberdar olmalarına yardım etmiştir.
Çalışanların yaptıkları işte sürekli heyecan duymalarını
sağlamak ve üretkenliklerini yüksek tutmak ki levi dünyanın en
rekabetçi üreticilerinden biri olmaya devam etsin. Bunun
önemini anlamak şirkette birçok programın geliştirilmesine
yardımcı olmuştur.
101
• Şirketin
rahat
bir
çalışma
ve aile
çevresi
yaratmak
konusundaki hedeflerine bağlı olduğunun iletilmesi amacını
taşıyan yönetim ve farkındalık eğitimi,
•Ücretli izin, hastalık izni ve genişletilmiş tatil planları
•Yaşlıları , çocukları ve ailenin diğer önemli üyelerini de
kapsayan bakım izni,
102
• Çalışanların ihtiyaçlarına uygun olarak, bebek bakımından
okul sonrası programlara kadar uzanan mevcut toplum
hizmetlerini geliştirmek için Şirket Fonu’nun kurulması,
• Sahada çalışan saatlik işçiler için çocuk bakım ödenek
sistemi
•Yaşlı bakım programları
• Sahada çalışanlar için yardım programlarının genişletilmesi
103
Bu programları geliştirmek ve başarı ile uygulamak, insan
kaynakları profesyoneli, hat yöneticileri ve kurmay personelin
birlikte çalışmasını gerektirmektedir. Bu ise, zaman ve enerji
gerektiren bir iştir sadece San Francisco ‘daki genel merkezde
100, ABD ve denizaşırı ülkelerdeki diğer tesislerde ise insan
kaynaklarında 200 çalışanı bulunmaktadır.
104
105
İnsan kaynakları yönetimi alanı teknoloji gibi birçok
faktörün etkisiyle önemli derecede değişmiştir.İnsan kaynakları
yönetimi faaliyetlerinin etkili ve sistemli bir şekilde
yerine getirilmesinde öncelikli sorumluluk İK departmanlarına aittir.
İK departmanı , örgütün ve toplumun yararı için
mümkün olduğunca etkili olarak yönetilmesine yardımcı olmak
amacıyla firma tarafından biçimsel olarak oluşturulmuş gruptur.
106
İKY örgütleri etkili kılma , etkili politikalar ve
programlar geliştirme ve insan kaynakları uygulamalarını ortaya
koyma gibi önemli işlevlerde bulunmaktadır. Bu işlevler
bir departman tarafından diğer departman ve bölüm
yöneticileri ile birlikte yerine getirilmektedir. Örgüt içerisinde
İK uzmanları , birim yöneticileri ve işgörenlerin ortak çalışmasıyla
İK departmanının işletme yönetimiyle bütünleşmesini sağlamaktadır.
107
İKY bir dizi faaliyeti içermekte ve bunlar
bir örgütten diğer bir örgüte farklılık göstermektedir.
Bir örgütten diğerine İK bölümünün çapı , yapısı
yetkisi ve örgüt içerisindeki konumu açısından önemli
farklılıkların olması doğaldır. Birinden diğerine , insan kaynaklarının
yönetiminden sorumlu olan birimin ismi ve bu
birimin yöneticisinin unvanı bile önemli derecede değişebilmektedir.
108
İŞLETMENİN ÇAPI VE
BÜYÜKLÜĞÜNÜN ETKİSİ
İK departmanlarının ortaya çıkışı, örgütün kuruluşundan itibaren
geçen süreye ve çapına bağlıdır. Firmalar büyüdükçe
ve daha karmaşık bir yapıya sahip oldukça
İK işlevi aynı zamanda daha karmaşık hale
gelir ve daha büyük bir öneme ulaşır.
Örgütün çapı büyüdükçe İKY’nin temel amacı aynı
kalır, ancak amaçları gerçekleştirmede kullanılan yaklaşım aynıdır.
109
KÜÇÜK İŞLETMELERDE İNSAN
KAYNAKLARI İŞLEVLERİ
Küçük işletmelerin çok azı bir İK birimine
Ve İKY uzmanlarına sahiptir. Ancak İK fonksiyonlarının
Bazıları , küçük firmalarda daha fazla önemli olabilmektedir.
Küçük firmalarda işletmenin faaliyet hacminin dar ve
İşgören sayısının az olması nedeniyle farklılaştırılmış İKY
İşlevi yoktur.
110
KÜÇÜK İŞLETMELERDE İNSAN KAYNAKLARI
İŞLEVLERİ
YÖNETİCİ
PAZARLAMA
ÜRETİM
MUHASEBE
111
ORTA ÇAPLI FİRMALARDA İKY
İŞLEVLERİ
Bir firma büyüdükçe insan kaynağı faaliyetlerini koordine
etmek için ayrı bir kurmay işleve ihtiyaç
duyulur. Genellikle sadece insan kaynakları faaliyetleri ile
uğraşan bir İK pozisyonunun yaratıldığı bir noktaya
ulaşılır ve ayrı bir birim olarak ortaya
çıkar. Böyle bir bölüm veya birim başkanı
üst yönetime doğrudan bağlı olarak görev yapar.
112
ORTA ÇAPLI FİRMALARDA İKY
İŞLEVLERİ
BAŞKAN
Satışlar
Yöneticisi
Üretim
Yöneticisi
Finans
Yöneticisi
İnsan
Kaynakları
Yöneticisi
113
BÜYÜK ÇAPLI ÖRGÜTLERDE İNSAN
KAYNAKLARI FONKSİYONU
Her bir İK işlevi, İK Yöneticisine bağlı alt birimler ve kurmay
Kadro tarafından terine getirilir. Öte yandan bazı örgütlerde tüm
İK işlevlerini yerine getiren bir departman oluşturma, İK’ dan
sorumlu bir başkan yardımcısı atanır ve buna bağlı olarak
Her biri ayrı İK işlevini yürüten birimler oluşturulur. Bir örgütün
Yapısı ve hatta insan kaynakları yönetimi programının niteliği
İK biriminin yapısını belirlemede rol oynayan önemli bir
faktördür.
114
BÜYÜK ÇAPLI ÖRGÜTLERDE İNSAN
KAYNAKLARI FONKSİYONU
İNSAN
KAYNAKLARI
DEPARTMANI
Finansman
Bölümü
BAŞKAN
İşletme
Bölümü
Satış
Bölümü
Tedarik
Bölümü
115
116
 İK departmanlarına geçmişten daha fazla rol yüklenmiştir.Bu
departmanlar,rollerini ne kadar iyi oynarsa,örgütün verimliliğinin
iyileştirmede,iş yaşamının kalitesini zenginleştirmede,insan
kaynaklarını etkili olarak yönetmeyle ilgili yasal düzenlemelere
uymada,rekabette üstünlük kazanmada ve işgücü esnekliğinin
artırmada o derece etkili olur.
117
 Geleneksel olarak İK departmanları,tüm örgütün faaliyetlerine ve
amaçların oluşturulmasına nispeten sınırlı bir ölçüde
katılmaktaydı.Bugün ise İK departmanları ve yöneticileri tüm
örgütsel faaliyetlere daha fazla katılmakta ve örgütün uzun dönem
stratejik yön tayin etmesinde aktif bir oyuncu olarak stratejik
hedeflerine ulaşmasında ayrıca orta ve kısa dönem kararlarında rol
almaktadır.
118
 İK departmanları,geçmişin personel departmanları gibi işlevsel
düzeyde tedarik ve yerleştirme planları yapar,günlük izleme
sistemleri oluşturur,ücret ve maaş programlarını yönetir,sosyal
ödemeler paketini düzenler,değerleme sistemlerini oluşturur ve
günlük kontrol sistemlerini geliştirir.Kuşkusuz departman,bunların
işletmenin bütünü ile bağlantılı olarak gerçekleştirmek
durumundadır.
119
 İK departmanları,stratejik düzeyde (uzun-dönemde),örgüt için
kapsamlı yön ve vizyon sağlayan daha geniş çaptaki kararlara
katılır.İnsan kaynaklarını firmaların daha geniş uzun dönem
ihtiyaçlarıyla ilişkilendirme işlemi,stratejik insan kaynakları
yönetiminin esasıdır.Yani İK departmanları,kendi faaliyetlerini
işletmenin tümü ile ilişkilendirerek stratejik bir rol oynar.
120
 Bunlar dışında İK departmanları,esas olarak hat yöneticilerine
seçim,görüşme, eğitim ,değerleme ödüllendirme,terfi ettirme ve işten
çıkarma konularında bir hizmet sağlar.Öte yandan İK
departmanı,İKY işlevlerine ilişkin programların yerine getirilmesi
sorumluluğu hat yöneticilerine verilmiş olsa bile bunların doğru ve
tutarlı olarak uygulanıp uygulanmadığını izleme sorumluluğuna’da
sahiptir.
121
 Ayrıca İK departmanının önemli ve gittikçe genişleyen rollerine
bulunmaktadır.Bunlar;verimliliği iyileştirme ve iş yaşamının
kalitesini artırmak amacıyla yeni tekniklerin günümüze uygun
kullanılması sağlamak ve personel problemine ve konularına
yenilikçi yaklaşımları ortaya çıkarmak ve geliştirmektedir.İK
departmanı,yoğun rekabetin istemlerini karşılamak içinde yeni
teknolojilere, yapılara,kültürlere ve süreçlere uyum sağlamaya
yardımcı olur.
122
İK BİRİMİNİN ÖRĞÜTSEL İLİŞKİLER
İÇİNDEKİ KONUMU
123
Örgütsel yapı içinde dikey ve yatay işlevsel yönetim ilişkileri
söz konusudur. Dikey ilişki,örgütün genel gayelerini
gerçekleştirmesine doğrudan katkısı olan bir işlevdir.Yatay ilişki ise
, örgüt hedefine ulaşmada dolaylı katkıya sahiptir.İK departmanı
veya birimi,örgütsel yapı içinde doğrudan üst yöneticiye bağlıdır.İK
departmanı örgütsel yapı içinde üst yönetimle dikey işlevsel ilişki
içerisindedir.
124
Birim yöneticisi,sadece üst yöneticinden dikey işlevsel ilişki
doğrultusunda talimat alır.Ancak bu bölüm yöneticisin diğer bölüm
yöneticileri ile yatay işlevsel iş ilişkileri bulunmaktadır.İK
birimi,sadece uzmanlık alanına giren konularda tavsiyelerde
bulunarak,diğer birim yöneticilerinin çalışmalarını etkinlik ile
sürdürmeye yardımcı olur.
125
İK departmanı örgütsel yapı içinde diğer birimlerle yatay
işlevsel ilişki içerisindedir.Diğer birimlerinin bu birimin
çalışmalarından yararlanabilmesi,ilgi gösterebilmesi ve ayrıca
karşılıklı anlayış ve olumlu bir iş birliği ortamının varlığı kesinlikle
gereklidir.Her bölüm yöneticisi İKY ilkelerini bilmek ve uygulamak
durumundadır.İKY’ de karşılıklı yardımlaşma ve işbirliği önemli bir
husustur.
126
BAÞKAN
S atýþ
Y öneticisi
Ü retim
y öneticisi
F inans
Y öneticisi
Ýnsan
K aynaklarý
Y öneticisi
d ik ey g eçiþler
y atay g eçiþler
127
İKY,genellikle geleneksel deyimle kurmay bir işlem olarak
düşünülmüştür.Daha yeni sistemler tek terminolojisinde onun
destekleyici bir role sahip olduğu belirtilmektedir.Bu İKY işinin mal ve
hizmet üretmek olmadığını ifade eder.Bu tür faaliyetler dikey
fonksiyona verilmiştir.İKY’nin amacı ise,firma içinde örgüte en fazla
yarar sağlayacak bir tarzda mal ve hizmet üretimini kolaylaştıracak
koşulları geliştirmek,firmanın stratejik planlarını oluşturmasına ve
uygulanmasına katkıda bulunur.
128
İK işlemin esasen kurmay bir işlev olmasından dolayı karar
alma yetkisi, genellikle diğer yöneticilerle paylaşılmalıdır.Bu işlem
hem bölüm yöneticisin üstündeki örgütsel kademelerde olanlarla
dikey,hem de özellikle diğer yöneticilerle yatay işlevsel ilişki esasına
göre yapılır.Karar almayı paylaşma ihtiyacı çatışmaya yol açabilir.
Böyle bir çatışma konusu ise,İKY alanında çalışanlar için ana ilgi
kaynağı durumundadır.
129
İK DEPARTMANIN YETKİ
DURUMU
130
İK birimleri ,iş görenlere , yöneticilere ve örgüte yardım etmek
için oluşturulur.Kuşkusuz bu birimlerin yöneticileri ve uzmanları
diğer birimleri yönetme yetkisine sahip değildirler.Bu kişiler
tavsiyede bulunma yetkisi olarak adlandırılan ‘Kurmay’ yetkiye
sahiptirler.Buna karşılık ‘Emir-komuta’ yetkisi, mal ve hizmet
üreten birimlerin faaliyetlerini doğrudan yönetme yetkisidir.
131
Hat yetkisine sahip olanlar,bazen hat veya işlevsel yöneticiler
olarak adlandırılır.Hat yöneticileri,üretim,performans ve insanlar
hakkında kararlar alırlar.Bu yöneticiler,terfileri gerçekleştirirler,işle
ilgili görevlerle ve diğer insanlarla ilişkili kararları belirlerler.İKY
uzmanları ise,hat yöneticilerine tavsiyede bulunarak,onlara
yükümlülüklerini yerine getirmelerinde yardımcı olurlar.
132
İK birimi yöneticisi, İKY’ ye ilişkin bir konuda hat yöneticisine
tavsiyede bulunduğunda yönetici bunu reddedebilir.Ancak oluşacak
başarısızlığın sonuçlarından kendisi sorumlu olduğu için İK
bölümünün tavsiyesini önemser ve tavsiye doğrultusunda hareket
eder.Dolayısıyla söz konusu bölüm,hat yöneticilerinin eylemlerine
yön vermelerinde önemli bir etkiye sahip olur.
133
Bazı durumlarda,birimin danışmanlığını kabul etmemenin
maliyeti öyle yüksek olur ki,üst yönetim belirli konularda kurmay
yetkiyi,işlevsel yetkinin önüne geçirir.İşlevsel yetki,belirtilmiş
koşullarda nihai kararı almak için uzmanlara verilmiştir.Bir İK
birimine işlevsel yetki verildiğinde,artık tavsiyede bulunmaz,karar
alır.Bununla birlikte,tüm örgütsel kararlarda olduğu gibi işlevsel
yetkinin kullanımı üst yönetimin incelemesine konu olur.
134
İK departman yöneticileri,profesyonelleri veya uzmanları,İKY
alanına ilişkin konularda hat yöneticilerine tavsiyede bulunmak
suretiyle örgütün iş yaşamının kalitesini iyileştirmenin yollarını
ortaya koyarak etkili bir iklim yaratmaktan;hat yöneticileri de
astlarının günlük davranışlarından ve birimlerindeki iş yaşamının
kalitesinden sorumludurlar.
135
İnsan kaynakları işlevleri,üst yönetim,hat yöneticileri ve insan
kaynakları profesyonellerinin ortak sorumluluğudur. Bu amaçla
işbirliği içerisinde çalışmaları gerekmektedir.Ancak İK yönetici ve
profesyonelleri, sadece kurmay yetki ile bu işbirliğinde etkin yol
alabilmelerinde veya stratejik rollerin yerine getirilmesinde sıkıntılar
çıkmaktadır.Bu nedenle İK departmanı yetkilerinin kurmay yetkiden
daha fazla bir yetki ile donatılmalarında yarar bulunmaktadır.
136
İK DEPARTMANININ ÖRGÜTLENMESİ
137
Örgütün etkin bir bicimde yönetile bilmesi için mükemmel bir
örgütsel yapı yanında işe göre adam alma ilkesine uygun olarak
istihdam edilmiş yetenekli ve eğitimli personel; iş değerlemesi ile
sağlanan adil ücret sistemi,terfi etme olanağı,iş tatmini,iş güvenliği
ve iş güvencesinin sağlanması ve bunlara ilişkin politika ve
programların geliştirilip uygulanması zorunludur.Bunlar İKY’nin
özünü oluştururlar.
138
Örgüt içerisinde İKY işlevler bir departman veya birim tarafından
yerine getirilecekse,bu birimin örgütlenme biçimini işletmenin
büyüklüğü ile birime düşün görevlerin nicelik ve niteliği
belirlemektedir.Bir İK birimi departman olarak oluşturulduğunda
,yapılacak ilk iş burada hangi görev ve ödevlerin yerine
getirtileceğinin saptanmasıdır.Daha sonra hangi alt bölümlerin veya
birimlerin kurulmasına karar verilebilir.
139
İKY’nin etkinliği,kurulan örgütsel düzen ile çok yakından
ilgilidir.Bu nedenle örgütlenmeye gidilirken gerçek ihtiyaçlardan
yola çıkılmalı,birimin önemini göstermek amacıyla birim sayıları
arttırılmamalıdır.Üst yönetim felsefesi ve tutumu,işletmenin
büyüklüğü ve coğrafi yerleşimi,çalışanların mesleki yetişkinlik
düzeyi,işletmenin içinde bulunduğu çevrenin yapısı,iş gruplarının
nitelikleri,iş kolunun özellikleri,işçi-işveren-sendika ilişkileri
örgütlenmede dikkate alınması gereken hususlardır.
140
İşlevlerin belirlenmesinden sonra birimin hedeflerinin ve bu
hedeflere ulaşmada izlenecek politika ve ilkelerin saptanması
gerekir.Ayrıca bu yapı içerisinde emir-kumanda zinciri
belirlenmelidir.Bu birim kendi içersinde dikey işlevsel ilişki söz
konusu olduğunda birimdeki ilişkiler yapısallaştırılmalıdır.Bunlar
dışında şirketin başkanlığı ile ona bağlı işyerleri aynı yerde olmaması
durumunda genel merkezdeki İK departmanı başkana veya genel
müdüre , fabrikadaki insan kaynakları yöneticilerine fabrika
müdürüne karşı sorumludur.
141
ÝN S A N K A Y N A K L A R I
Y Ö N E T ÝC ÝS Ý
ÝS T ÝH D A M
E Ð ÝT ÝM
BÖLÜM Ü
BÖLÜM Ü
T ed arik
G örüþm e
T est u y g ulam a
Y erleþtirm e
Ýþe alýþtýrm a
Ýstifalar Ýþten atm alar
K ay ýtlar
Ýþ an alizi
Ýþ d eð erlen dirm esi
S A Ð L IK
BÖLÜM Ü
Ýn celem e
K ay ýtlar
BÖLÜM Ü
E ð itim p rogram ý
BÖLÜM Ü
Ýn celem eler
E ð itim -K aza
ÝÞ ÝL ÝÞ K ÝL E R Ý
BÖLÜM Ü
Ýþçiler
G ö zetim ciler
Ç ýrak lýk
E ð itim
E ð itm enler
M alzem eler
G Ü V E N L ÝK
G ü v enlik
K am p an yalar
M ü h en d islik
ÜCRET VE M AAÞ
Ýþ stan d artlarý
Ü cret araþtýrm asý
Ýþg ö ren sýn ýflandýrm a
T o p lu p azarlýk
Y asal
U y u þm azlýklar
Ö n eri p lanlarý
P azarlýk b irim leri
PERSONEL
A R A Þ T IR M A
ÝÞ G Ö R E N
BÖLÜM Ü
BÖLÜM Ü
M u ay en eler
K ay ýtlar v e raporlar
Ýlk y ardým
T ýb b i k o lay lýklar
S að lýk p rogram ý
T ed av i v e h izm etler
Ýstatistik i an aliz
S istem ler v e S üreçler
P o litik alar
M o ral araþtýrm asý
H ÝZ M E T L E R Ý
E m ek lilik
K ar d að ýtým ý
T asarru flar S igorta
K afeterya
Y ay ýnlar
D in len m e tatil
D an ýþm anlýk
142
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİCİSİ VE
ROLLERİ
143
İK lider veya yöneticisi,insan kaynaklarının yönetim konusunda
diğer yöneticilere yardımcı olan ve bu konuda onlarla çalışan bir
danışman veya kurmay kapasite gücüyle hareket eden bir
bireyedir.İK departmanına başkanlık edebilecek en etkili kişi olarak
İK yöneticisi hem İKY , hem de hat yönetim deneyimiyle birlikte
örgütte önemli olan bir icracı durumundadır.
144
İK yöneticisi,çok özel bir lider olmalıdır.Lider sadece İK
faaliyetleri konusunda bilgili olmamalı,fakat aynı zamanda
işletmenin ihtiyaçlarına aşina olmalı ve hat yönetimiyle yan yana bir
ekip arkadaşı gibi çalışabilmelidir.Bu çerçevede İK yöneticisi,
İKY’yi koordine etmekten sorumlu olmalı ve hat yöneticileri ile
sorumluluğu paylaşmalıdır.
145
İK yöneticisini,diğer yöneticilerden ayrıdan bazı özellikler
vardır.Bu yönetici,kendi biriminde çalışan astları dışındaki örgütün
tüm personelini yönetmez;kendi bölümü dışındakilere günlük emir
verme yetkisine sahip değildir.Ancak İK departmanının yetki
durumunu açıklarken de belirttiğimiz gibi İKY alanında
politikalar,süreçler ve kurallar geliştirip üst yönetime tavsiyelerde
bulunur ve yatay işlevsel ilişki içinde diğer bölümlere danışmanlık
yapar,böylece tüm personelin etkin bir biçimde çalışmasına katkıda
bulunur.
146
İK yöneticisinin,yöneticilik ve liderlik özellikleri yanında daha
başka niteliklere de sahip olması gerekir.Çağdaş İK yönetici ve
uzmanları,yüksek öğrenime,psikoloji,ekonomik,hukuk, endüstriyel
ilişkiler,insan ilişkileri,örgütsel davranış,stratejik yönetim ve
mühendislik alanlarında hemen hemen uzmanlık derecesinde bilgi ve
yeteneğe sahip olmalıdırlar.
147
İK yöneticilerinin dört ana rolü bulunmaktadır.
 Stratejik ortaklık
 Yönetsel uzmanlık rolü
 İş gören destekleyicisi
 Değişim ajanı
148
 Stratejik ortaklık:İK yönetici veya profesyoneli işletme
stratejisine eylemi dönüştürme yeteneğine ve isteğine sahip
olursa, bir stratejik ortak rolü oynayabileceği ifade
edilmektedir.İK yöneticisinin işletme stratejisini eyleme
dönüştürerek stratejik amaçların gerçekleştirilmesine katkıda
bulunan ve bir örgütü yöneten yönetim takımının önemli bir
parçası olmasını yansıtır.
149
İK yöneticisi aşağıda belirtilenleri gerçekleştirebilmeli ve işletme
kararlarına katkıda bulunabilmelidir.
 İK’nin tüm unsurlarını gerçekten iyi ifade edebilmeli
 Değer yaratmayan İK çabalarından vazgeçebilmeli
 İşletmeyi iyi anlayabilmeli
 Örgüt çapında ilişkileri geliştirebilmeli
 Hat yöneticilerinin İK rollerinde daha fazla özgüvene sahip olmalarına
yardım edebilmeli
 Daha fazla destek olabilmeli
150
 Görünüşü anlaşılabilir şekilde ifade edebilmek için konuşma kabiliyetini
geliştirebilmeli
 İK meselelerine geniş perspektifken bakan genelciler olabilmeli
 Aynı amaçlar üzerine odaklanabilmeli
 İş birliği ortaklık ve iletişim
İK yöneticisi,bunları başardığı takdirde işletme takımının önemli bir
unsuru olur.Sonuç olarak İK yöneticisi,işletme stratejisini,İK politika ve
uygulamalarıyla bütünleştirebilmesi için rekabet bilincini,müşteri
oryantasyonunu ve işletme ferasetini geliştirmelidir.
151
 Yönetsel Uzmanlık Rolü: Yönetsel uzmanlık,İK yöneticilerin
etkinliğine ve seçim vs. gibi İK faaliyetlerinin etkili yönetimini
yansıtır ve böylece değer yaratırlar.Yönetsel uzman olmak için İK
yönetici veya profesyonellerinin şunları yapabilmeleri
gerekir:teknolojinin kullanımı vasıtasıyla iş süreçlerini yeniden
düşünerek ve tasarlayarak İK faaliyetlerini yenilemeli,İnsan
kaynaklarını değer yaratıcı olarak görmeli,etkinlik ve etkililik
açısından İK sonuçlarını ölçmelidir.
152
 İş gören Destekleyicisi : İK yönetici ve profesyonelleri,sadece
stratejik rol veya yönetsel uzmanlık rolü oynamazlar,fakat aynı
zamanda iş görenler için danışmanlık rolü de oynarlar.İş gören
destekleyiciliği rolü,İK yöneticisinin iş görenlerin sesi olmasını ve
adil ve ilkeli davranmasını gerektirir.İK yöneticileri ve
profesyonelleri çalışanların ihtiyaçlarıyla ve sorunlarıyla
ilgilenmelidirler.
153
İK yöneticisinin bir taraftan stratejik ortak olma rolü diğer
taraftan da iş gören destekleyicisi olarak davranması kolay
değildir.Yönetici,stratejik iş ortaklığı ve iş gören destekleyicisi gibi
çift sorumluluğun gereklerini dengeye getirmeyi öğreninceye
kadar,her iki sorumluluk kendisi için gerilimler yaratabilir.
154
 Değişim Ajanı:Değişim ajanı,değişim için katalist olarak hareket eden
kişidir.İK yöneticisi,örgüt içerisinde bir değişimin katalizatörü gibi hizmet
eden değişim ajanı olarak hareket etmek durumundadır.Bu,değişim ajanlığı
rolüdür.
İK yöneticilerinin bu rolü daha iyi oynayabilmeleri için 4 ana özelliğe
sahip olmaları gerekir.Bunlar; Yaratıcılık,Cesaret;Açıklık ve Motivasyonu
sürdürmedir.Aynı zamanda İK yöneticileri gelecekle ilgili yapılması gereken
değişiklikleri cesaretle yapmaları ve bu konuda risk almaları değişim
ajanlığı rolünün gereğidir.
155
Değişim ajanları asla geri adam atmazlar ve yapmış oldukları
şeyleri takdir ederler.Onlar ,başarılarıyla yetinecek durumda
değildirler ve yeni fırsatlara doğru azimli ve kararlı bir şekilde
yoluna devam eder.Bunlarla birlikte İK yöneticileri değişim ajanlığı
rolünü İK işlevinde değişimi yöneterek ve problem çözme iletişimini
ve etkileme becerilerini geliştirerek ifade edebilirler.
156
İK YÖNETİCİSİNİN GÖREVLERİ
157
A-İnsan Kaynakları Yöneticisi
a- İnsan Kaynakları yönetimi alanında önemi eylemlerin,personel
devri,ücret maliyetleri,devamsızlık vb.. Analizini,
b- Personel değerlemesi gibi iş başarımını izleme,
c- Emir-Komuta hattında olan yöneticilere uygun çözüm yollarını
tavsiye etmeyi içeren denetim işlevini,
158
B-İnsan Kaynakları Yöneticisi
a- Hangi iş görenlerin terfi için hazır olduklarını,
b- Kimin belirli bir eğitim programına devam etmesi gerektiğini,
c- Bir uyuşmazlık sürecinin nasıl işletilmesi gerektiğini,
d- İstihdam,sağlık ve güvenlik düzenlemeleri vs.. sözleşmelerinin yorumu gibi
konular açısından personel politikaları ve süreçleri hususlarında tavsiyede
bulunmak suretiyle danışmanlık işlevini yerine getirir.
Sonuç olarak İK liderinin stratejik,yönetsel,eylemsel ve diğer rollerini etkili bir
biçimde yerine getirtilmesi için aşağıda belirtilen bilgi,beceri ve yeteneklere
sahip olması gerekir.
159
 İşletme bilgisi/Örgüt duyarlılığı,
 İşletme planlarını etkileyen ücretlendirme teknikleri konusunda bilgi,
 Stratejik ve kavramsal beceriler,
 Problem çözme becerileri,
 Ardışık terfi planlaması/Kariyer planlama sistemleri hakkında bilgi,
 Doğruluğu kabul edilmiş liderlik becerileri,
 Vergileri analiz etme ve bu verilerden plan çıkarma yeteneği,
160
 Bilgisayar kullanma durumu,
 İK fonksiyonel alanlarında ehliyet,
 Finansal etkilerden haberden olma,
161
İK yöneticilerinin profesyonel olmaları gerekir.
Profesyonellik,kaçınılmaz bir olgudur.
162
163
ÇEVRENİN TANIMI VE
İNSAN KAYNAKLARI AÇISINDAN ÖNEMİ
164
Çevre,organizmaların ve insanların faaliyetleri üzerinde belli bir
dönem içerisinde ,derhal veya sonradan,doğrudan ve/veya dolaylı
şekilde etki yaratabilecek fiziksel, kimyasal, sosyal, kültürel,
siyasal ve ekonomik faktörlerin tümü olarak nitelendirilebilir.Çevre
olgusu,bir organizma grubunun gelişmesini etkileyen ve çevreleyen
tüm koşulları,durumları ve etkileri içerir.
165
Bugün küçük büyük tüm örgütler için söz konusu olan çevre;

Oldukça yoğun bir rekabet düzeyi,

Yüz binlerce küçük girişimci yeni firmalar,

Düşük ücretli ve yüksek nitelikli işçilere sahip çok

Hızlı teknolojik ilerlemeler,

Dinamik yasal,politik ve sosyal gerçekler,

Değişen değerler ve eğitim nitelikleri,

Düşük fiyatla yüksek kalite isteyen müşteriler gibi birçok
sayıda ulus,
hususla nitelendirilmektedir.
166
Örgütler,kendilerine kaynak sağlayan ve sınırlar belirleyen
çevreleri ile iç içe yaşarlar.Çevre ile birçok yönden alışveriş ilişkisi
içinde bulunan örgütler,çevreden aldıkları girdileri uygun görülen ve
ihtiyaç duyulan çıktılara dönüştürerek,tekrar çevreye sunarlar.Bu
nedenle çevre örgütlerin varlıklarını sürdürmelerinde önemli yeri
olan bir olgudur.
167
Küreselleşen dünyada iş örgütlerinin stratejik amaçlarını
gerçekleştirmeleri,yukarıda belirttiğimiz şekilde nitelendirilen ve
sürekli olarak değişen ulusal ve uluslararası çevreye uyum
sağlamalarına bağlıdır.İşletmelerin başarılı olabilmek ve rekabette
üstünlük sağlayabilmek için,içinde faaliyette bulundukları dış ve iç
çevrelerini anlamaları,çevresel fırsat ve tehditleri tanımlama yoluna
gitmeleri gerekmektedir.
168
Stratejik İKY de,çevre analizini ve bu analiz sonucu çevresel
faktörlerle ilgili olarak elde edilen verilerin değerlendirilmesini
gerektirmektedir. Çünkü İKY çevresel faktörlerden etkilenmektedir.
İnsan kaynakları yönetiminde hedeflenen amaçların
gerçekleştirilebilmesi de ,çevresel faktörlerin izlenip analiz
edilmesine bağlıdır.
169
Birbiriyle karşılıklı ilişkisi olan birçok faktör,İKY’yi
etkilemektedir(şekil 8).Bu faktörler,firmanın hem dış,hem de iç
çevresiyle ilgilidir.İş örgütleri,dış çevresel faktörlerin insan kaynakları
yönetimini etkilemesi üzerinde pek az denetime sahiptir.Firmanın kendi
içindeki faktörler de firmanın insan kaynakları yönetim üzerinde etkiye
sahiptir.Yönetimin diğer alanlarında olduğu gibi insan kaynakları
yönetiminde de çevresel faktörleri göz önünde bulundurmak önemlidir.
170
Üst Yönetimin
Tutumu
Ekonomik
Koşullar
Sendikalar
Örgüt
Kültürü
Yasal
Düzenlemeler
Hissedarlar
Müşteriler
İ.K.Y
İşgörenler
Toplum
Politikalar
İÇSEL ÇEVRE
Strateji Misyon
Toplu İş
Sözleşmesi
Teknoloji
Dışsal ÇEVRE
İş Gücü
Rakipler
171
Sonuç olarak,İK yöneticisi ,belirli bir eyleme geçmeden veya
belirlemeden önce,olası iç ve dış çevresel etkilerin yapısını gözden
geçirmelidir. Bu, İK yöneticisinin proaktif (basiretli-öngörülü)
olmasına olanak tanır. Çevrede değişiklikle meydana geldikten
sonra hareket etmekten ziyade,meydana gelecek olası değişimleri
önceden görüp ona göre hareket etmek gerekir.
172
DIŞ ÇEVRE FAKTÖRLERİ
Dış çevre,İKY’yi fiili ve potansiyel olarak etkileyen tüm dışsal
olguları içermektedir.Bir başka değişle dış çevre ,örgütün dışında
olan ve onun performansını etkileyebilen çok sayıdaki güçten
oluşmaktadır.Bu çerçevede biz,İKY’yi etkileyen işgücünün
yapısı,yasal düzenlemeler toplum, rekabet,sendikalar, hissedarlar,
müşteriler, teknoloji ve ekonomik faktörlerini açıklayacağız.
173
İŞGÜCÜ
İşgücü piyasası,bir örgütün ihtiyaç duyduğu işgücünü tedarik ettiği
piyasadır veya firmalar için dış işgücü havuzudur.
İletişim
teknolojisindeki gelişmeler nedeniyle işletmeler sadece yerel piyasadan
değil, aynı zamanda uluslar arası piyasadan da yararlanmaktadır.
Dolayısıyla işletmelerin İKY faaliyetlerinde sadece yerel işgücü
piyasasının durumunu değil,uluslararası işgücü piyasası koşullarını da
değerlendirmek durumundadır.
174
Çalışmak isteyenler,bu piyasada emeklerini arz ederler.
Firmalar da bu piyasalardan işgücü talebinde bulunur.Yeni
işgörenler,firma dışından tedarik edilmelerinden dolayı,işgücü dış
çevresel faktör olarak kabul edilmektedir.
İşgücünün yapısı sürekli değişmektedir.Bu değişiklikler kuşkusuz
bir örgütün işgücünün niteliklerinde de değişikliklere neden
olmaktadır.
175
Yasal Düzenleme
Uluslar arası
Olaylar
İş alışkanlığı
Faktörleri
Değişen İş
Kalıpları
İşgücünün
Yapısı
İşgücü Arzı
Ekonomik
Koşullar
Sosyal Değerlerdeki
Değişiklikler
Coğrafi ve Rekabetle
İlgili Koşullar
Teknolojik
Değişiklikler
İşçilerin Öğrenim
Düzeyleri
176
Örneğin,genç nüfusun,genel nüfusa oranı düşük ise gelecekte
işgücü arzının düşük olacağı,aksi durumda işgücü arzının artacağı
düşünülebilir.Diğer bir husus,kadınların geçmiş dönemlere nazaran
daha fazla işgücüne katılmalarının planlamacılar tarafından dikkate
alınmasıdır.Çünkü firma, ileride doğabilecek işgücü ihtiyacını
karşılamak üzere tedarik çalışmalarına başladığı zaman özellikle bazı
mesleklerde işgücü arzının düşük olduğunu öğrenecektir.
177
Bu bakımdan,özellikle insan kaynakları planlaması yapılırken
gelecek dönemlerde işgücü piyasasındaki işgücü yapısında meydana
gelebilecek değişiklikler ile genel olarak ve bazı mesleklerde arz ve
talep durumunun ne olacağı incelenmelidir.
Sonuç olarak insan kaynağı uzmanları,belirttiğimiz değişkenlerin
örgütsel insan kaynağı ihtiyacı üzerindeki etkilerini anlamak
amacıyla dış çevredeki işgücü yapısını ve çalışma kalıplarını
öğrenmek durumundadırlar.
178
YASAL DÜZENLEMELER
İnsan kaynaklarını etkileyen başka bir dış çevresel faktör,
yasalar, yönetmelikler ile bunları yorumlayan mahkeme içtihatlarıdır.
Söz konusu yasal düzenlemeler insan kaynakları politikalarının tüm
yelpazesini gerçekten etkiler. Örneğin,bir firma yasal asgari ücretin
altında ücret ödeyemez veya yasaların öngördüğü süreden az yıllık
ücretli izin kullandıramaz.
179
Örneğin,ülkemizde 1982 Anayasası’nın;
’’Kimse yaşına,cinsiyetine ve gücüne uymayan işlerde çalıştırılamaz.
Küçükler ve kadınlar ile bedeni ve ruhi yetersizliği olanlar çalışma şartları
bakımından özel olarak korunurlar.
Dinlenmek çalışanların hakkıdır.
Ücretli hafta ve bayram tatili ile ücretli yıllık izin hakları ve şartları
kanunla düzenlenir.’’
Şeklindeki 50.maddesiyle ve diğer ilgili hükümleriyle insan kaynakları
yönetimi alanına önemli sınırlamalar getirilmiştir.
180
Öte yandan devletin para-kredi,ithalat-ihracat ve ticari
politikaları ve sınırlamaları dolaylı biçimde İKY’yi etkileyebilir.
Özetle bir örgüt,diğer faaliyetlerinde olduğu gibi İKY işlevlerini de
yerine getirirken çok sayıdaki devlet politikalarını ve yasal
düzenlemeleri göz önüne almak durumundadır.
181
TOPLUM
Örgütler, içinde yer aldıkları toplumsal sistemin sahip olduğu
niteliksel ve niceliksel tüm özelliklerinden etkilenir.Bu ise örgüt
yönetimlerinin,ancak toplumun sosyo-kültürel yapısını bilmesiyle etkin
olabileceği sonucunu doğurur.Çünkü örgütün içinde faaliyette bulunduğu
toplumun bir bütün olarak sahip olduğu gelenek, görenek ve değerler,
eğitimsel ve dinsel tutumlar,bilimsel ve kültürel düzey,örgütler ve İKY
üzerinde önemli etkide bulunur.
182
Bir firmanın amacı,karını maksimize etmek ve büyümektir. Ancak
firma,toplumun refahıyla da ilgilenmek durumundadır.Çünkü toplumun
ihtiyaç ve isteklerini karşılayamazsa,toplumun refah düzeyinin
yükseltilmesine katkıda bulunmazsa ve toplumun diğer üyeleriyle birlikte
çalışmazsa ve onların varlıklarına saygı göstermezse,işletmenin varlığı
tehlikeye girer.Bu bakımdan dış çevresel faktör olan toplumun istek ve
ihtiyaçlarına cevap veren bir firma varlığını sürdürme olanağına sahip olur.
183
SENDİKALAR
Çalışanlar,çalışma koşullarının iyileştirilmesi,ücret düzeyinin
yükseltilmesi,işverenlerin veya yöneticilerin haksız ve keyfi işlemlerine
karşı kendilerini korumak v.b. amaçlarla sendika çatısı altında
örgütlenme yoluna gitmişlerdir. Sendikalar,güçleri oranında işverenden
daha fazla ödün alabilmektedir.Bu bakımdan sendikanın söz konusu
olduğu işletmelerde çalışma koşulları ve ücretleri diğer örgütlerde
çalışanlara göre oldukça iyi durumdadır.
184
Bu nedenlerle,sendikalar,örgütler için önemli bir dış çevresel
faktördür.Firma yönetimleri olarak her ne kadar insan kaynakları
politikalarını bilimsel ve nesnel ölçütlere göre oluşturmaya çalışırsa
çalışsın,sendikanın söz konusu olduğu durumlarda grev gibi caydırıcı
nedenlerle bu ölçütlerden ödün vermek durumundadır. Ancak sendikanın
söz konusu olduğu işletmelerde sendika ile İK uygulamaları konusunda
işbirliğine gidilmelidir.
185
HİSSEDARLAR
Hissedarlar,bir şirketin asıl sahibidirler.Şirket için bir çıkar grubu
olarak da kabul edilen hissedarların firmanın kuruluşu ve faaliyetini
sürdürmesi için sermaye yatırmalarından dolayı yönetimin örgütün
yararına olacağı düşüncesiyle oluşturdukları programlara etki
edebilmektedirler.Hissedarlar yaptıkları yatırımın getirisini almak ve
hisse başına düşen karın artmasını isterler.
186
MÜŞTERİLER
Örgütün dış çevresel faktörlerinden birisi olan müşteriler,
herhangi bir mal veya hizmeti yarar sağlamak için satın alıp kullanan
veya tüketen,mal ve hizmetin sunulması karşısında ödeme yapan kişi
veya birimlerdir.Müşteri aslında tatmin duygusu satın
alır.Örgüt,faaliyetlerini başarılı bir şekilde yürütebilmek için
müşterinin istek ve ihtiyaçlarına cevap vermeye çalışır.
187
Müşteriler,sürekli olarak yüksek kaliteli ürünler ve satış sonrası
hizmet isterler.Satışlar üründeki kalite ve müşteri hizmetlerindeki
memnuniyete göre azalır veya artar. Bu nedenlerle,müşterinin
tatminini sağlayacak kalitede mal ve hizmet üretecek nitelikte
işgörenleri istihdam etmek, motive etmek ve eğitip geliştirmek
zorunluluğu söz konusudur.Ayrıca müşteri isteklerindeki
değişiklikler de,dikkate alınmalıdır.
188
REKABET
Bir örgüt,tekelci bir durumda değilse,benzer mal veya hizmetleri
üreten yerel ve uluslar arası diğer firmalarla rekabet etmek
durumundadır. Bir firmanın dolayısıyla insan kaynakları
departmanının temel görevi, rekabette etkili olmak için uygun sayıda
ve üstün nitelikte işgöreni tedarik ve muhafaza etmektir.Sonuç olarak
iş örgütleri,rekabette üstünlük sağlayabilmeleri için kaliteyi
artırmada,maliyeti düşürmede etkili olabilecek uygun beşeri
sermayeyi istihdam etmek zorundadır.
189
TEKNOLOJİ
Teknolojinin hızlı ve büyük boyutlara varan gelişimi örgütlerin yapısal
ve işlevsel niteliklerine doğrudan etki yapmakta,mal veya hizmet
üretiminde çeşitlilik yaratmaktadır. Bu gelişme,birçok işin veya mesleğin
ortadan kalkmasına ve yeni iş ve mesleklerin ortaya çıkmasına neden
olmaktadır. Teknolojideki hızlı değişmeler,bunun ortaya çıkardığı yeni
meslekler ve işler,farklı nitelikte işgücünü gerektirmektedir.
190
Teknolojideki hızlı değişimler ve bu değişimlerin ortaya
çıkardığı zorluklar, personel tedariki, eğitim ve geliştirme
gibi İKY uygulamalarını önemli ölçüde etkilemektedir.
191
EKONOMİK KOŞULLAR
Ülkenin genel ekonomisinde söz konusu olabilecek durgunluklar
veya gelişme durumu,İKY’yi yakından etkileyen bir başka çevresel
unsurdur. Enflasyon oranı, faiz oranları, emisyon hacmi, işsizlik
düzeyi, ücret/fiyat kontrolleri ekonomik gelişme,hem örgütsel plan
ve amaçları,hem de işgörenlerin varlığını nitelik ve nicelik
yönünden önemli ölçüde etkiler.
192
Ekonomik koşullar,ücret düzeyinin belirlenmesinde işe alma ve
işten çıkarma kararlarının alınmasında rol oynar.Özetle,genel
ekonomik koşullarda meydana gelen ve gelecekte meydana
gelebilecek değişiklikler,inan kaynakları planlamasını önemli
derecede etkiler.Bu nedenle planlamacılar,genel ekonomik
koşullarda söz konusu olabilecek değişiklikleri çok iyi bir biçimde
görüp tahmin etmek zorundadırlar.
193
COĞRAFİK KOŞULLAR
İşgücü arzını etkileyen coğrafik bir faktör,göçtür.Bir ülkenin
belirli bir bölgesine veya yabancı ülkelere yoğun göç olayı,
konumuz açısından öneme sahiptir. Örneğin; ülkemizin Doğu ve
Güneydoğu Anadolu Bölgesi’nden Batı’ya göç, ilk olarak sözünü
ettiğimiz bölgelerdeki işverenler açısından bir sakınca doğurur,
Batı bölgelerindeki işverenler açısından ise bir üstünlük sağlar.
194
Uygulamaya baktığımızda yöneticiler,dış çevredeki
değişikliklere proaktif(basiretli-öngörülü-tepkisel)veya
reaktif(pasif)olarak yaklaşmaktadırlar.Bir proaktif tepki,çevresel
değişikliklerin neler olacağını önceden sezinleyerek veya tahmin
ederek önceden eyleme geçmeyi içermektedir.Ancak reaktif tepki
ise,yasanın yürürlüğe girmesinden sonra gerekli düzenlemelere
gitmeyi öngörmektedir.
195
İÇ ÇEVRESEL FAKTÖRLER
İç çevre bir firmanın daha fazla denetimi altında
olan ve insan kaynaklarını etkileyen sınırları
içerisindeki faktörlerdir. İç çevre faktörleri İKY
üzerinde önemli etkiye sahiptir. Başlıca iç çevre
faktörleri;firmanın
misyonu
politikaları,örgüt
kültürü,üst yöneticilerin yönetim tarzı,işçi yönetim
ilişkileridir.
196
MİSYON,AMAÇLAR ,HEDEFLER VE
PLANLAR
Misyon; örgütün varlığının amacı ve nedenidir. Misyon
şirketin topluma sunduğu şeyleri ifade etmektedir. Misyon
örgütün sadece ne olduğunu değil ne yapmak istediğini de
ortaya koymaktadır. Her bir yönetim kademesi bir ana kaynak
amaç niteliğinde olan misyon anlayışına göre faaliyette
bulunmalıdır.
197
Dolayısıyla; İKY görev ve işlevlerinin yerine getirilmesinde şirket misyonu ana kaynak ve hareket
noktasıdır.Diğer yandan İKY’de etkili olan amaçlar
belirli süre içinde ulaşılmak istenen sonuçlardır.
Amaçların belirgin ifadesi ise örgütün hedefini gösterir.
198
POLİTİKALAR
Politikalar,karar almada yön göstermek için önceden
belirlenmiş siyasalar,işlem dizileri ve yöntemleridir.
Politikalar,bir örgütün amaçlarıyla ve hedefleriyle
ilgilidir.Bunları gerçekleştirmek için gerekli olan eylemlere yol
gösterir.Bu nedenle politikalar karar almada yol gösterici
nitelik kazanır.
199
Politikalar yöneticilerin işleri nasıl başaracağı konusunda
önemli bir etkiye sahiptir.Birçok büyük firma her ana işlevsel
alana ilişkin politikalara sahiptir.
İKY alanında politikalar oluşturmak suretiyle yöneticilerin
hedeflere ulaşmak için izleyecekleri yollar ortaya konmuş olur.
200
İKY’ye ilişkin bazı politika ifadeleri:
 İşgörenlere çalışacakları güvenli bir işyeri sağlamak.
 Tüm işgörenleri mümkün olduğunca beşeri potansiyellerini
kullanmaları için özendirmek.
 Hem nitelik hemde nicelik açısından yüksek bir verimlilik
düzeyine ulaşmayı teşvik edecek parasal ödüller sağlamak.
 Çalışanlardan performans düzeyleri uygun olanların boşalan
üst pozisyonlara öncelikli olarak terfi etmelerini garanti etmek.
201
Sonuç olarak İKY’ye ilişkin işlevlerin yerine getirilmesinde
kısaca yol gösterici olarak tanımlanan politika faktörü iç çevre
faktörü durumundadır.
202
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ
Örgüt kültürü, işbirliği durumunu, karar ve sorunlara
nasıl yaklaşılacağını,dışsal adaptasyon ve içsel
bütünleşme sorunlarıyla başa çıkmak için bir grup
tarafından ortaya atılan,keşfedilen,öğrenilerek geliştirilen
ve yeni üyelere bu tür sorunlarla ilişkilerinde,algılamaları,düşünmeleri için öğretilen varsayımlar modelidir.
203
Örgüt kültürü,İKY politika ve uygulamalarını önemli
ölçüde etkileyen bir içsel çevre faktörüdür.Çünkü kültürün
içerdiği değerler,yönetsel ideolojinin güçlü bir belirleyicisidir
ve sonuçta bu ideolojinin İKY uygulamalarını etkilemektedir.
Örneğin; Delta Hava Yolları çalı-şanları takım çalışmasına
ağırlık verir. Örgüt kültürü değişmez değildir.
204
Özellikle dış çevresel faktörlerdeki değişiklikler örgüt
kültürünün ve dolayısıyla İKY görev,işlev ve politika- larının
değişmesine etki edebilir.Geçerli olan kültürün
oluşturulan İKY politikaları ve uygulamalarının
aksine
pek fazla
başarı şansı olamaz.
205
ÜST YÖNETİCİLERİN YÖNETİM TARZI
Örgüt kültürüyle de yakından ilişkili olan üst yöneticilerin
değerleri,tutumları ve tercihleri örgüt içerisinde işlevlerin nasıl
yerine getirileceği,işlerin nasıl yapılacağı konusunda önemli bir
etkiye sahiptir.Nitekim Saturn’de üst yönetimin değerleri ve
amaçlarının İKY felsefesini etkilediğini görüyoruz. Alt kademe
yöneticileri üst yöneticilerin tarzına uyum göstermek
durumundadır.
206
Dolayısıyla en başta yönetim kurulu,şirket başkanı
olmak üzere üst kademe yöneticilerinin yönetim tarzları
alt kademe yöneticilerinin yönetim tarzları üzerinde etkide
bulunmaktadır. Üst yönetim değerleri,amaçları ve tercihleri
İKY felsefesini fiilen etkilemektedir. Şirkette İKY uygulamaları yüksek düzeyde işçi katılımı,güçlendirme,takım
çalışması,toplam kalite yönetimi gibi konularda bugünü
şekillendirir.
207
İŞ GÖRENLER
Bir örgütte mal ve hizmet üretiminde görev alan ve
örgütün
en
tepesindeki
yöneticiden
en
alt
kademedeki çalışanına kadar tüm örgüt üyelerine
işgören denilmektedir. İşgörenlerin birçok açıdan
yetenekleri,tutumları,kişisel amaçları ve kişilikleri
farklılık göstermektedir.
208
İşgörenler o kadar farklılık gösterirler ki onların
bir grup olarak yönetilmelerini zorlaştırırlar.Bu
bakımdan etkili bir İKY için yöneticisi bireysel
ve grupsal farklılıkları göz önünde bulundurmalıdır.Sonuçta İKY işlevleri yerine getirilirken
hem mevcut işgücünün yapısı hem de aralarındaki
bireysel ve grupsal farklılıklar dikkate alınmalıdır.
209
ÖRGÜTÜN DİĞER BİRİMLERİ
Yöneticilerin bölümler veya departmanlar arasında mevcut olan
karşılıklı ilişkilerin farkında olmaları ve bu ilişkileri kendileri
için en avantajlı olacak şekilde kullanmaları gerekir. Sistemin
etkili çalışabilmesi için yöneticiler,diğer departmanlarla işbirliği
içinde olmak durumundadır. Eğer ilişki kurulamazsa birçok
departmanın verimliliği tehlikeye sokulmuş olur.
210
Çünkü bir bölümün çıktısı diğer bölümün girdisi
durumundadır.Bu
nedenlerle;
örgüt
içerisindeki
birimler arasındaki ilişkilerin yoğunluğu ve niteliği,İKY açısından da etkili bir iç çevresel faktördür.
211
TOPLU İŞ SÖZLEŞMESİ
Bir örgütte çalışanların tümü veya bir kısmı
bir sendikaya üyeler ise ve bu sendika yetkili
sendika ise söz konusu işçi sendikası ile iş veren
arasında yapılan toplu pazarlık sonucunda çalışma koşulları hususunda anlaşmaya varılmaya
çalışılır.Pazarlık anlaşma ile sonuçlanırsa taraflar
arasında toplu iş sözleşmesi imzalanır
212
Toplu iş sözleşmesi hükümleri, emredici hukuk
niteliğindedir. Bu sözleşmeler genelde, yöneticilerin
eylemlerine
sınırlamalar
getirmektedir.
İKY’ye
İlişkin birçok faaliyet, toplu iş sözleşme-yer alan
hükümlere göre yürütülmek zorundadır.
213
REKABETÇİ STRATEJİLER
Örgütler rakiplerine üstün gelmek amacıyla sürekli olarak
strateji geliştirirler. Bunun için firmalar tarafından üç genel
strateji kullanılmaktadır. Bunlar;
 Farklılaştırma
 Odak stratejileri
 Maliyet liderliği
214
İK profesyonelleri kaliteyi arttırmak,maliyetleri düşürebilmek
için oluşturdukları politika ve uygulamalarla çalışanları bu
amaçları gerçekleştirme yönünde yönlendirmek durumundadır.
Bunların gerçekleşebilmesi için İKY’nin çalışanların uygun rol
davranışında bulunmaları yönündeki çabalarına bağlıdır.
215
ÖRNEK OLAY:KÜÇÜLME
Doğu Karadeniz Bölgesinde en büyük işveren olarak
Uluslararası Orman Ürünleri Şirke-ti (UOÜ), yerel
ekonominin önemli bir parçasıdır.UOÜ,yerel iş gücünün
hemen hemen %10‘unu istihdam etmektedir ve burada pek az
alternatif iş fırsatı bulunmamaktadır. UOÜ’nün insan
kaynakları direktörü Vural KOÇ, bir defasında alması gerekn
zor bir karardan bahsetmektedir
216
Bay Koç, ekonomik durgunluğa karşın, herşeyin iyi
gitmekte, fakat şirketin er veya geç bundan etkileneceğini
bilmektedir. “Başkan Yalçın Bey ile yaptığım özel bir
toplantıda kendisine şu açıklamada bulundum: hisselerin
düşme esnasına göre işgücünü %30oranında düşürmek
zorunda kalacağız. Önerilen bir planla, kendisine geri
gelmek durumunda kaldım.
217
Planımın, nihai bir plan olamayacağını, fakat en
azından işleyebilir bir yaklaşım sağlamak için Yalçın
Bey’in bana katılacağını da biliyordum.”
“ Önce, sendikanın tepkisinin ne olacağı konusunda
düşündüm. Kesinlikle iş görenlerin kıdem esasına
göre ayrılmaları gerekecekti. Sendika, mümkün
olduğunca fazla kişiyi korumaya çalışacaktı,
218
Aynı zamanda, bu dönem esnasında tüm yönetim
faaliyetlerinin çok dikkatli bir şekilde ve kapsamlı
olarak inceleneceğini de biliyordum. Birlikte hareket
etmemiz gerektiğinden emin olmak durumundaydım.”
“Ondan sonra, göz önünde bulundurulması gereken,
çevredeki toplum üzerinde etkisi söz konusuydu. .
Bölge ekonomisi yakın zamanlarda iyi durumda
değildi.
219
İşten çıkarılmış kişiler üzerindeki etkisinden başka,
işçi sayısını azaltmanın bölge ekonomisini daha fazla
olumsuz duruma getireceğini biliyordum. Ayrıca,
bunun bölgedeki insanlara vereceği sıkıntıyı en aza
indirmeye çalışıp çalışmadığımızı bilmek isteyecek
resmi yetkililerin ve halkın baskısının olacağını da
biliyordum.”
220
“ Bizim gerçekten hiçbir alternatife sahip olmadığımızı ve
işçi indirimi yapmamız gerektiğine inanıyordum.
Hepsinden önce, Yalçın Beyin onu yapacağımızı
söylemesinden dolayı başka şansımız yoktu. Aynı
zamanda, rakiplerimizden biri olan, başka bir bölgedeki
Or-Ker şirketinin maliyet düşürme maksadıyla birkaç yüz
işçiyi işten çıkarmasına ilişkin bir haber okumuştum.
221
Satışlarımızı daha ileri derecede değer azalmalarından
koruma için, maliyetlerimizin sadece rakiplerimizinki
kadar düşük olmasını temin etmemiz gerekiyordu. Ağaç
ürünleri piyasası, çok rekabetçi bir piyasadır ve %2
veya 3’lük bir maliyet üstünlüğü bile rakiplerin
müşterilerimizin birçoğunu almalarına fırsat verecektir.”
222
Nihayet, işçi indirimine gidilmesinin ana bir sebebi de,
hissedarlarımızın çıkarlarını korumaktır. Birkaç yıl önce,
hissedarlar grubu, UOÜ’nün belirli çevresel kirlilik
karşıtı değişiklikler yapması konusunda ısrar etmek için
yaptığımız yıllık toplantıyı yarıda bıraktılar. Genelde
hissedarlar,
sosyal
sorumluluktan
ziyade
kendi
yatırımlarının geriye dönüşüyle daha fazla ilgilenir
gözükmektedirler
223
Toplantımızda, başkan bana, sadece şirketteki diğer
yöneticiler gibi olmamı hatırlattı. Öncelikle hissedarların
çıkarlarını
her
şeyin
çıkarların
hepsini
üstünde
dengeleyecek
tutmam
bir
gerekir.Çatışan
personel
planını
geliştirmeye başlarken gerçekten zor anlar yaşadım.”
224
DİNLEDİĞİNİZ İÇİN
TEŞEKKÜRLER…
225

similar documents