Muutosjohtaminen on mahdollisuus v4

Report
1
Muutos(johtaminen) on
mahdollisuus
Pertti Olamaa, Tieturi Oy
Muutoksen portaat
2
(by John P. Kotter)
Uusien toimintatapojen
juurruttaminen yrityskulttuuriin
Onko muutos
todellakin
välttämätön?
Parannusten vakiinnuttaminen
ja uusien muutosten toteuttaminen
Lyhyen aikavälin onnistumisten
varmistaminen
Henkilöstön valtuuttaminen
vision mukaiseen toimintaan
Muutosvisiosta viestiminen
Vision ja strategian laatiminen
Ohjaavan tiimin perustaminen
Muutoksen kiireellisyyden ja
välttämättömyyden tähdentäminen
On muistettava, ettei ole olemassa mitään:
• Vaikeampaa suunnitella
• Epäonnistumisherkempää
• Vaarallisempaa johtaa
- kuin toiminnallisen muutoksen toteuttaminen.
”Aloitteentekijä
kohtaa vastustusta kaikkien
niiden taholta, jotka hyötyisivät vanhan
instituution säilyttämisestä ja
välinpitämättömyyttä niiden taholta,
jotka hyötyisivät uudesta”
Macchiavelli (1469-1527)
3
Muutosvisio ja siihen sitoutuminen
• Muutoksessa tarvitaan
kiehtova kuva
tulevaisuudesta
•
•
•
•
•
Näkyvä
Ymmärrettävä
Konkreettinen
Saavutettavissa oleva
Innostava
”Vision tulee motivoida
ryhmää ja sinua ja antaa sinulle
lisää energiaa ja ymmärrystä
muutoksen tekemiseen”
4
Visio jalkautuu
muutoshankkeina
ja -projekteina
5
Visio ja strategia
Toiminnan ja talouden
suunnittelu
Toiminnan kehittäminen
Arkkitehtuurin hallinta
Hankesalkun hallinta
Hankehallinta
Toiminnan kehittämishanke
Tiedon hallinnan kehittämishanke
Tietojärjestelmien kehittämishanke
6
Projektijohtaminen, projektikulttuuri
sekä kyky muutoksen johtamiseen ja
läpivientiin kulkevat yhdessä.
7
Mitä ketterä strategia vaatii?
• Strateginen herkkyys (heikkojen signaalien tulkinta)
• Johdon kollektiivinen sitoutuminen (yksimielisyys visiosta)
• Resurssien liikkuvuus (kyky nopeisiin
uudelleenallokointeihin)
Yves Doz, Mikko Kosonen: Nopea strategia, 2008
Strateginen ketteryys vaatii huipputason
projektikulttuuria ja hankehallinnan
tasoa!
Projektikulttuuri, mitä se on käytännössä?
Organisaatio toteuttaa oikeita hankkeita ja projekteja – ja vain niitä
• Selkeät perusteet, tavoitteet ja kytkennät visioon ja strategiaan
• Huolellinen valmistelu, perusteltu priorisointi sovituilla kriteereillä
Organisaatio tekee hankkeita ja projekteja oikein
• Toimivat, koko organisaatiossa yhdenmukaiset ja vakioidut projektityön
menetelmät, jotka tiedetään, osataan ja joita käytetään
Käytössä on vakioitu, hyväksytty ja laadukas ohjausmalli
• Tehokas tavoitteisiin ohjaus
• Proaktiivinen ja positiivinen asenne
• Jatkuva halu kehittämiseen ja kehittymiseen
8
Kuka johtaa muutosta (muutoshankkeen organisaatiossa)?
Hallinnoi
muutoshankkeen
sisältävää
salkkua.
Salkunhallintaryhmä
Hankkeen omistava
johtoryhmä
Hankkeen omistaja
Jäseninä ne,
joilla suurin intressi
hankkeen onnistumiseen.
Jokaisella jäsenellä oma
rooli ja vastuu!
Hankkeen
ohjausryhmä
Hankkeen vetäjä
Toimittajan/asiakkaan
projektipäälliköt
Hankkeen johtoryhmä
Toimittajan/asiakkaan
projektiryhmät
Proj.
1
Proj.
2
Proj.
3
Hankkeen ohjausryhmä
Niin suuri, että riittävä edustus!
Niin pieni kuin mahdollista!
Tehokas!
Läsnä!
Projektien
Projektien
ohjausryhmät
Projektien
ohjausryhmät
ohjausryhmät
Hankkeen organisaatio
Ohjaus painottuu
osaamiseen ja tukeen,
ei liiketoimintaan!
9
Ohjausryhmän rooli muutoksen johdossa
• Muutoshankkeen yhteydessä tarvitaan toimenpiteitä muutoksen
tukemiseksi ja muutosvastarinnan käsittelemiseksi ja
hyödyntämiseksi
• Ohjausryhmän ja sen jäsenten keskeisiä tehtäviä ovat :
• Muutosvalmiuden rakentaminen omassa intressiryhmässä ja
• Muutosjohtajana toimiminen tarvittaessa
• Hankkeen vetäjän roolina muutoksen johtamisessa on mm.:
• Muutosviestinnän toteuttaminen sovitun suunnitelman ja tehtyjen
päätösten mukaisesti
• Vastuu tiedon tuottamisesta ja sen oikeellisuudesta
• Omalta osaltaan muutosagenttina toimiminen
10
Muutosjohtamisen sudenkuopat
liittyvät usein viestintään
•
•
•
•
•
•
Kerrotaan vasta sitten, kun tiedetään
varmasti tarpeeksi myös yksityiskohdista
Ei harkita riittävästi viestintätapaa ja
sanoman muotoilua - lähetetään muistio
Kerrotaan vain niille, joita muutos
suoraan koskee
Luotetaan pelkästään passiivisiin
kanaviin – esim. intranet, sähköposti
’Kertasivelyllä kuntoon’? – Muutoksen
hyötyjä ei toisteta eri kanavia
hyödyntämällä
Ei varmisteta viestin perillemenoa oletetaan, että ihmiset lukevat annetun
materiaalin
“A FAILED PROJECT IS OFTEN A BADLY COMMUNICATED ONE!”
11
12
Kunpa se olisikin näin helppoa...
…mutta ei se ole. Jo muinaiset suomalaiset
osoittivat muutosvastarintaa...
• ”Minkä nuorena oppii, sen vanhana
taitaa.”
• ”Ei vanha koira opi uusia temppuja.”
• ”Vanha keino on parempi kuin
pussillinen uusia.”
• ”Vanhassa vara parempi.”
• ”Parempi katsoa kuin katua”.
13
Muutosvastarinnan olemus
• Todellinen ilmiö, ”viisas ystävä”
• Luonnollinen suojamekanismi
• Hyvä ilmiö muutoksen alussa mutta
myöhemmin aiheuttaa karilleajon vaaran
• Opas muutosta ohjattaessa
• Ilmenee mm. huhuina, väärän tiedon
levittämisenä, haittojen suurenteluna,
pelkoina, passiivisuutena, toivottomuutena
• Saattaa aiheuttaa stressiä ja uupumusta
Oikea tapa suhtautua
muutosvastarintaan
on uteliaisuus!
14
Suhtautuminen muutosvastarintaan
•
•
•
•
•
•
Lupa vastustamiseen, kun on aihetta
’Murtaminen’ hankaloittaa kehitystyötä
Ei poistu käskien ja moittien
Vaikeneminen EI ole myöntymisen merkki
Mykkää vastustusta ei saada käsitellyksi
Osallistava tapa vs. määräävä tapa
15
Muutosvastarinnan voittaminen
Mahdolliset muutosvastarinnan
lähteet:
• Keskijohto
• Projektitiimin jäsenet
• Asiakkaan/käyttäjän edustajat
• …kuka tahansa
Muutosvastarinnan voittaminen:
•
•
•
•
Luo kommunikoimalla yhteinen
käsitys muutoshankkeen
tavoitteista ja liiketoiminnallisista
päämääristä
Pidä kaikki lupaukset
Ylläpidä vilpitöntä, positiivista
ilmapiiriä, keskity ratkaisuihin –
älä ongelmiin
Varmista johdon tai sponsorin
tuki projektille
Prosessit ja organisaatiot
eivät muutu, vaan ihmiset
–yksi kerrallaan!
16
Mitä muutoksen onnistumisen edellyttää?
 Johdon sitoutuminen
• Halu sitoutua, varmuus
• Panostus, määrätietoisuus
• Käyttäytyminen
 Organisaatiokulttuuri
• Omaksutut mallit ja tavat
• Suhtautuminen uuteen
• Muutosvalmius
• Tapa ratkaista ongelmia
 Muutosvastarinta
• Luonnollista konservatismia
• Tasapainottava tekijä
• Henkilökohtaista, mutta
selitetään yleisillä syillä
Organisaation
kulttuurin
vahvuus ja
muutosvalmius
Päätöksentekijöiden
sitoutuminen
muutoksen
läpivientiin
MuutosMuutosjohtaminen
hanke
Muutosjohtaminen neutraloi
ja hyödyntää
muutosvastarintaa
17
18
Miten lisätään muutosvalmiutta?
• Muutoshanke perustuu sovittuun ohjausmalliin, jolla
muutosta hallitaan proaktiivisesti
• Ennen hanketta tehdään arvio tulevasta
osaamistarpeesta
• Hankkeen alussa suunnitellaan miten osaamista
kehitetään
• Oikeat ja parhaat henkilöt sitoutetaan muutoksen
läpivientiin
• Oman henkilöstön ja ulkopuolisten asiantuntijoiden roolit
ja vastuut ovat selvillä jo ennakolta!
Onnistuneen muutoshankkeen piirteitä
19
• Ylin johto on sitoutunut ja ohjaa tiiviisti prosessia
• Hankkeen osalliset osaavat muutoksen johtamisen ja
osallistavat työtavat
• Sidosryhmien edustajat ovat mukana alusta lähtien
• Muutoksen johtaminen on hankkeen painopiste
• Sekä liiketoiminnalliset että psykologis-sosiaaliset tekijät
huomioidaan
• Muutokset viedään läpi viivyttelemättä ja hyvin
informoiden
• Viestintä on säännöllistä ja tehokasta
Joka astuu pehmeästi, kulkee kauas.
Kiinalainen sanalasku
Miten työ muutoshankkeessa jakaantuu?
uuden toimintamallin suunnittelu (1%)
Ihmisten osaaminen ja motivaatio ratkaisevaa
muutoksen onnistumisessa, ei prosessi!
Ihmisten auttaminen muuttumaan vaatii toimenpiteitä
kaikilta organisaatiotasoilta!
malliin liittyvä viestintä
ja kouluttaminen (9%)
muutoksen
toteuttaminen
käytännön työssä
ohjauksen ja
seurannan avulla
(90%)
20
21
Kiitos ajastanne!
Tieturi – valmentaa paremmaksi!
Pertti Olamaa
Helsinki, Tampere, Tukholma, Göteborg

similar documents