Teil 2b

Report
GESUNDHEITSMANAGEMENT III
Teil 2b
Prof. Dr. Steffen Fleßa
Lst. für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und
Gesundheitsmanagement
Universität Greifswald
Gliederung
1 Outputfaktoren
2 Betriebskybernetik
2.1 Organisation
2.2 Personalplanung
2.3 Führung
2.4 Strategisches Management
3 Logistik
2
Gliederung
2.3 Führung
2.3.1 Persönlichkeit und Führung
2.3.1.1 Kompetenzmodelle
2.3.1.2 Motivationstheorien
2.3.1.3 Persönlichkeitsmodelle
2.3.1.3.1 Bedeutung
2.3.1.3.2 Modelle
2.3.1.4 Rollenmodelle
2.3.1.5 Liebe und Führung
2.3.1.6 Äußere Erscheinung der Führungskraft
2.3.2 Führungsethik
3
2.3 Führung
= willentliche Beeinflussung zum zielkonformen Verhalten
• Gliederungsgedanke:
– Ausgangspunkt jeder Führung ist die Persönlichkeit des
Führenden
– Führung erfolgt vertikal oder horizontal
• Gliederung:
– Persönlichkeit des Führenden (Individueller Kernprozess)
• Kompetenzen und Führung
• Persönlichkeit und Führung
– Vertikale Führung: Motivationstheorien
– Horizontale Führung: Führen in Gruppen
4
Führungsstile
• Beschreibt den Umgang des Vorgesetzten mit seinen
Mitarbeitern
Führungsstil
Entscheidungsv
orbereitung
Entscheidung
Anweisungen
Vorschläge,
Gedanken
Diktatorisch
Vorgesetzter
Vorgesetzter
Ohne
Erklärung
Als Kritik
empfunden
Autoritär
Vorgesetzter
Vorgesetzter
Erklärung
Gedankenfreiheit
Konsultativ
Untergeordnete
als Info-pool
Vorgesetzter
Überzeugungs- Gedanken- und
arbeit
Meinungsfreiheit
Partizipativ
Team
Team
Nicht nötig
erwünscht
5
Machtgrundlagen zur
Entscheidungsdurchsetzung
• Traditionelle, auf Organisationsstruktur basierend:
– Macht durch Belohnung (Förderung, Bezahlung, Privilegien)
– Macht auf Zwang (Angst vor Konsequenzen)
– Macht auf Legitimation
• Expertenmacht (Fach- oder Methodenkompetenz)
• Persönlichkeit des Vorgesetzten  Vorbild
– Sozialkompetenz (Umgangsformen, Motivation, Empathie)
– Selbstkompetenz (Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität,
Vertrauen)
 Persönlichkeit der Führungskraft tritt ins
Zentrum der Führungslehre
6
2.3.1 Persönlichkeit und Führung
2.3.1.1 Kompetenzmodelle
• Kompetenzen
– Fachkompetenz
• Rechtliche, institutionelle, organisatorische Kenntnisse
• durch Vorlesungen, Selbststudium etc. erwerbbar
– Methodenkompetenz
• Moderationstechniken, statistische Techniken, EDV
• durch Übungen erwerbbar
– Sozialkompetenz
• Umgangsformen, Motivation, Wahrnehmung, Wärme
• Kaum im formalen Lehrsystem erwerbbar
• Sozialisation, Führungstraining
– Selbstkompetenz
• Selbsteinschätzung, Zeitmanagement, Integrität
• Vertrauenskompetenz
– in sich selbst
– in Mitarbeiter
– in das Leben
7
Vertrauen
• Vertrauen als Voraussetzung für
– Delegation = Übertragung von Entscheidungsbefugnissen
– Innovation
• ohne Vertrauen können Mitarbeiter nicht innovativ sein
• Vertrauen setzt Verzicht auf Kontrolle voraus
direkte Steuerung wird unmöglich
Vertrauen ist „gefährlich“, aber absolut notwendig
Führung ist ein Abwägen zwischen Vertrauen und
Kontrolle
8
Vertrauenskonzeptionen
Principal-Agency-Theorie
Menschenbild
Verhalten
Motivation
Autoritätsgrundlage
Management –
Philosophie
Kulturdifferenzen
Stewardship-Theorie
Vertrauenskonzeptionen
Principal-Agency-Theorie
Stewardship-Theorie
Homo oeconomicus
Selbstverwirklicher
Verhalten
Selbstsüchtig
Kollektiv
Motivation
Primär Grundbedürfnisse
Primär Selbstverwirklichung
Autoritätsgrundlage
Legitimation, Bestrafung,
Belohnung
Expertise, Persönlichkeit
Kontrollorientierung
Mitarbeiterorientiert
Hoher Individualismus, hohe
Machtdistanz
Kollektivismus, niedrige
Machtdistanz
Menschenbild
Management –
Philosophie
Kulturdifferenzen
Vertrauenskonzeptionen
Principal-Agency-Theorie
Menschenbild
Verhalten
Motivation
Autoritätsgrundlage
Management –
Philosophie
Kulturdifferenzen
Stewardship-Theorie
HomoVERTRAUEN
oeconomicus
Selbstverwirklicher
IST KEINE
FRAGE DER
Selbstsüchtig
Kollektiv
MANAGEMENTPrimär Grundbedürfnisse
Primär Selbstverwirklichung
TECHNIK, SONDERN
DERBestrafung,
PERSÖNLICHKEIT
Legitimation,
Expertise, Persönlichkeit
– DER EINSTELLUNG
–
Belohnung
DER PRÄGUNG
Kontrollorientierung
Mitarbeiterorientiert
Hoher Individualismus, hohe
Machtdistanz
Kollektivismus, niedrige
Machtdistanz
Entscheidungsmatrix
MITARBEITER
V
O
R
G
E
S
E
T
Z
T
E
R
Agency-Relation
AgencyRelation
StewardshipRelation
StewardshipRelation
Entscheidungsmatrix
MITARBEITER
V
O
R
G
E
S
E
T
Z
T
E
R
Agency-Relation
AgencyRelation
StewardshipRelation
Hohe Kontrollkosten,
gutes Ergebnis
StewardshipRelation
Entscheidungsmatrix
MITARBEITER
V
O
R
G
E
S
E
T
Z
T
E
R
AgencyRelation
StewardshipRelation
Agency-Relation
StewardshipRelation
Hohe Kontrollkosten,
gutes Ergebnis
Hohe Kontrollkosten,
Demotivation des
intrinsisch motivierten
Mitarbeiters
Entscheidungsmatrix
MITARBEITER
V
O
R
G
E
S
E
T
Z
T
E
R
Agency-Relation
StewardshipRelation
AgencyRelation
Hohe Kontrollkosten,
gutes Ergebnis
Hohe Kontrollkosten,
Demotivation des
intrinsisch motivierten
Mitarbeiters
StewardshipRelation
Schlechtes Ergebnis,
Demotivation des
Vorgesetzten
Entscheidungsmatrix
MITARBEITER
V
O
R
G
E
S
E
T
Z
T
E
R
Agency-Relation
StewardshipRelation
AgencyRelation
Hohe Kontrollkosten,
gutes Ergebnis
Hohe Kontrollkosten,
Demotivation des
intrinsisch motivierten
Mitarbeiters
StewardshipRelation
Schlechtes Ergebnis,
Demotivation des
Vorgesetzten
Selbständige und
motivierte Mitarbeiter,
gutes Ergebnis, geringe
Kontrollkosten
Entscheidungsmatrix
MITARBEITER
V
O
R
G
E
S
E
T
Z
T
E
R
Agency-Relation
AgencyRelation
StewardshipRelation
VERTRAUENSFÄHIGKEIT
Hohe
Kontrollkosten,
Hohe Kontrollkosten,
gutes
Demotivation des
ISTErgebnis
EINE WICHTIGE
intrinsisch motivierten
FÜHRUNGSEIGENMitarbeiters
SCHAFT
StewardshipRelation
Schlechtes Ergebnis,
Demotivation des
Vorgesetzten
Selbständige und
motivierte Mitarbeiter,
gutes Ergebnis, geringe
Kontrollkosten
Integrität
• Herkunft: Integrität bezeichnet die Eigenschaft der Ganzheit
– Antike: Kugel als perfekter Körper, ohne Spaltung, Teilung, absolut
rund und symmetrisch
– Englisch: Integer = ganze Zahl (kein Bruch!)
• Übertragung: Wort und Tat müssen übereinstimmen
– Neuere Bezeichnung: Authentizität
– Führungspersönlichkeiten sind nicht immer einfach, aber authentisch,
d.h. sie leben konsequent nach ihren eigenen Ansprüchen und Zielen
• z. B. Pünktlichkeit, Ordnung, Kleidung, Zielstrebigkeit: was ich von
Mitarbeitern verlange, muss ich als Manager selbst leisten
18
Stress und Management
•
•
•
•
Neurasthenie (Nervenschwäche)
Manager-Krankheit
Burn-Out
…
19
Burnout
• Christina Maslach: Maslach Burnout Inventory,
MBI (1981)
• Dimensionen
– Emotionale Erschöpfung
– Depersonalisierung
• Einstellungsänderung: Distanzierung von, Abwertung von
und geringere Empathie für Kollegen etc.,
– Verminderte Leistungsfähigkeit
• Mode?
– statt „Werkstolz“ gibt es heute einen
„Erschöpfungsstolz“ (Stephan Gründewald)
Fähigkeit/Kapazität
Stress als Folge von
fehlender Kompetenz?
Burnout vs. Boreout?
Anforderung
STRESS
ANREIZ
Überforderung
ENT
SPA
NNU
NG
DEM
OTI
VAT
ION
Unterforderung
21
Diskussion
• Lesen Sie den Artikel „Stress macht Manager
krank“
• Diskutieren Sie Möglichkeiten,
krankmachenden Stress als Manager im
Gesundheitswesen abzubauen
22
2.3.1.2 Motivationstheorien
• Herkunft: Theorien menschlichen Verhaltens der
Humanwissenschaften (Psychologie, Soziologie,
Pädagogik)
• Grundannahme: Verhalten ist grundsätzlich
motiviert, d.h., es erhält durch eine Kraft (=Motiv)
eine spezifische Ausrichtung
• Spezifikum: Motivationstheorien versuchen,
Entstehung, Ausrichtung, Stärke und Dauer einer
bestimmten Verhaltensweise auf verhaltensrelevante
Motive zurückzuführen
23
Grundbegriffe
• Bedürfnisse: kulturell und zeitlich stabiles Streben, einen
empfundene Mangelzustand abzubauen
– Bedürfnisse und erfolgte Bedürfnisbefriedigung äußern sich in Form
von Gefühlen
• Wunsch: Streben, einen Mangel mit einem bestimmten Gut zu
beseitigen
• Motiv:
– vergleichsweise konstante Persönlichkeitseigenschaft
– Beschreibt, wie wichtig ein Ziel bzw. die Beseitigung eines Mangels für
eine Person ist.
• Motivation
– zu einem konkreten Zeitpunkt bestehende Handlungsbereitschaft
– variabel
– =„Aktualisierung eines Motivs“
24
Kategorisierung von Bedürfnissen
• Rosenberg:
–
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Physische Bedürfnisse
Sicherheit
Verständnis (oder Empathie)
Kreativität
Liebe
Intimität
Spiel
Erholung
Autonomie
Sinn.
• Maslow
– Defizitärbedürfnisse: hemmen andere Bedürfnisse, wenn sie nicht vollständig
befriedigt sind
•
•
•
•
Existenzielle Bedürfnisse
Sicherheitsbedürfnisse
sozialen Bedürfnisse
Anerkennung
– Wachstumsbedürfnis, Selbstverwirklichung: kann nie völlig befriedigt werden25
Kategorisierung von Bedürfnissen
• Max-Neef
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Subsistenz
Schutz
Zuwendung
Verständnis
Partizipation
Muße
Kreativität
Identität
Freiheit
26
Kategorisierung von Bedürfnissen
27
Kategorisierung von Bedürfnissen
• Hauptbedürfnis nach Viktor Frankl: Sinn
– Verwirklichung schöpferischer Werte
• Neues schaffen, Ideen einbringen
• Entwicklung neuer Fähigkeiten
• Lernen
– Verwirklichung von Erlebniswerten
• Als Person wichtig sein
• Beruf als Berufung
• Authentisch leben
– Verwirklichung von Einstellungswerten
• Stimmung im Unternehmen, insb. gegenüber Mitarbeitern
• Kultur der Anerkennung und Wertschätzung
• Geistige Heimat im Unternehmen schaffen
28
Motivation: Modell nach Barbuto
und Scholl
• Intrinsisch
– Interne Prozessmotivation: eine Aufgabe wird um ihrer selbst Willen
bewältigt, auch ohne Belohnung. Sie macht Spaß!
– Internes Selbstverständnis: eine Aufgabe wird erfüllt, um dem eigenen
Anspruch zu genügen, die man sich selbst gewählt hat. Auch wenn es
keinen Spaß macht (hohes Leistungsmotiv).
• Extrinsisch
– Instrumentelle Motivation: Konkrete Vorteile oder Belohnungen von
außen bewegen dazu, eine Tätigkeit durchzuführen.
– Externes Selbstverständnis: Die Erwartungen des Umfeldes lassen
einem eine Aufgabe durchführen. Man möchte ja dazu gehören!
– Internalisierung von Zielen: Übernahme von Zielen, weil man zu dieser
Organisation gehören möchte. Im Gegensatz zum inneren
Selbstverständnis ist die Identifikation jedoch äußerlich und kann sich
schnell ändern.
29
30
Motivationstheorien (Überblick)
• Inhaltsmodelle
– Inhalt, Art und Wirkung von Motiven
– Varianten:
• Humanistische Psychologie:
– Bedürfnispyramide von Abraham H. Maslow
– Die ERG-Theorie von Clayton P. Alderfer
• Allgemeine Psychologie:
– Die Leistungsmotivationstheorie / Motivtheorie von David
McClelland
– Das Modell von Steven Reiss
• Arbeitspsychologie:
– Die Theorien X und Y von Douglas McGregor
– Die Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick Herzberg
– Die Theorie von Mausner & Snyderman
31
Motivationstheorien (Überblick)
• Prozessmodelle
– Entstehung und Wirkweise der Motivation losgelöst von
Bedürfnisinhalten
– Varianten:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Modell von Max De Voe Richards & Paul Stephen Greenlaw
Gleichgewichtstheorien (z. B. das Zürcher Modell von Norbert Bischof)
Das Zirkulationsmodell Lyman W. Porter und Edward E. Lawler
Das Rubikonmodell der Handlungsphasen von Heinz Heckhausen und Peter M.
Gollwitzer
Das Erweiterte Kognitive Motivationsmodell von Heinz Heckhausen
Die Equity-Theorie von John Stacey Adams (1965)
Die Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungs-Theorie von Victor Harold Vroom
Das Selbstbewertungsmodell der Leistungsmotivation von Heinz Heckhausen
(1972/1975)
Die Theorie der Selbstregulation von Bandura (1991)
Das ganzheitliche Prozessmodell der Leistungsmotivation von Guido
Breidebach (2012)
Die Motivationstheorie von Pritchard und Ashwood (2008)
…
32
Maslowsche Motivationstheorie
• Physiologische Bedürfnisse:
– Essen, Trinken, Kleidung, Wohnung, Fortpflanzung
– Betriebswirtschaftliches Mittel: Gehalt
• Sicherheitsbedürfnisse:
– Vorsorge für zukünftige Notlagen, z. B. Krankheit, Invalidität,
Arbeitslosigkeit, Alter; Risikoaversion und Versicherung
– Betriebswirtschaftliches Mittel : Versicherung,
Kündigungsschutz, Beamtentum, ...
• Soziale Bedürfnisse:
– Streben nach Gemeinschaft und befriedigenden Beziehungen,
insb. zu Arbeitskollegen
– Betriebswirtschaftliches Mittel : Betriebsklima, soziale
Einrichtungen...
33
Maslowsche Motivationstheorie
• Wertschätzungsbedürfnisse/Statusbedürfnisse:
– Verlangen nach Selbstachtung, Ansehen und Geltung bei anderen
Personen/Prestige
– Betriebswirtschaftliches Mittel: Titel, Orden, Lob, Incentives, ...
• Selbstverwirklichung:
– Gestaltung der eigenen Umwelt, Entwicklung der eigenen Anlagen,
Durchsetzung von Vorstellungen
– Betriebswirtschaftliches Mittel: Entscheidungs- und Gestaltungsfreiheit,
Modulorganisation…
34
Ordnung nach der Dringlichkeit
Selbstverwirklichung
Wertschätzungsbedürfnisse
Soziale Bedürfnisse
Sichterheitsbedürfnisse
Physiologische Bedürfnisse
35
Hierarchie der Bedürfnisse
• Prinzipien:
• Handlungsanreiz: Jedes unbefriedigte Bedürfnis hat
Handlungsanreiz, jedes befriedigte Bedürfnis verliert seinen
Motivationscharakter (= Defizitprinzip)
• Hierarchie: Es wirkt nur das unterste, nicht befriedigende
Bedürfnis motivierend
(= Progressionsprinzip)
1.
2.
3.
4.
5.
36
Bewertung
• Motivation ist hochgradig individuell
– Betriebliche Motivation muss ein breites Spektrum an Mitteln
haben
– Unterschiedliche Lebenssituationen eines Menschen verlangen
unterschiedliche Antworten
keine allumfassende Motivationsstrategie möglich, sondern
zugewandter, persönlicher Führungsstil mit intensiven
persönlichen Kontakten („Management by Walk-Around“)
• Kritik
– Hierarchisches Prinzip: umstritten
– Selbstverwirklichung als Ziel?
• „Peak-Erlebnis“: Transzendentes Erleben nach Maslow als höchste
Form der Motivation
– wirklich von Erfüllung der vorausgehenden Bedürfnisse abhängig?
37
Richards & Greenlaw
• Erweiterung des Modells von Maslow
• Persönlichkeitsstruktur des Menschen stärker im Mittelpunkt
–
–
–
–
Relative Stärke der Bedürfnisse
Anspruchsniveau
Intensität der Frustration
Gewählte Bedürfnisstrategien
• Bedürfnisse nicht angeboren sondern Ergebnis eines
Sozialisationsprozesses (beeinflusst durch Kultur und
konstitutionelle Determinanten, z.B. Marktordnung)
38
Bedürfnisse
Erweiterung:
Richards & Greenlaw
Phys. Grundb.
Sicherheitsb.
Zugehörigkeit
Anerkennung
Selbstverwirk.
39
konstruktives Verhalten
Bedürfnisse
Erweiterung:
Richards & Greenlaw
Phys. Grundb.
Sicherheitsb.
Zugehörigkeit
Anerkennung
Selbstverwirk.
stärkstes
unerfülltes
Bedürfnis
Suche nach
Möglichkeiten
zum Spannungsabbau
Spannung
und Frustration
Abwehrverhalten
relative
Stärke der
Bedürfnisse
Anspruchsniveau
Intensität von
sowie Reaktionen auf
Frustration
gewählte
Bedürfnisbefriedigungsstrategie
Persönlichkeitsstruktur
40
konstruktives Verhalten
Bedürfnisse
Erweiterung:
Richards & Greenlaw
Phys. Grundb.
Sicherheitsb.
Zugehörigkeit
Anerkennung
Selbstverwirk.
stärkstes
unerfülltes
Bedürfnis
Suche nach
Möglichkeiten
zum Spannungsabbau
Spannung
und Frustration
Abwehrverhalten
relative
Stärke der
Bedürfnisse
Anspruchsniveau
Intensität von
sowie Reaktionen auf
Frustration
gewählte
Bedürfnisbefriedigungsstrategie
Persönlichkeitsstruktur
41
konstruktives Verhalten
Bedürfnisse
Erweiterung:
Richards & Greenlaw
Phys. Grundb.
Sicherheitsb.
Zugehörigkeit
Anerkennung
Selbstverwirk.
stärkstes
unerfülltes
Bedürfnis
Suche nach
Möglichkeiten
zum Spannungsabbau
Spannung
und Frustration
Abwehrverhalten
relative
Stärke der
Bedürfnisse
Intensität von
sowie Reaktionen auf
Frustration
Anspruchsniveau
gewählte
Bedürfnisbefriedigungsstrategie
Persönlichkeitsstruktur
Institutionen
und Gruppen
Familie
konstitutionelle Determinanten
Kultur
Lebenserfahrung
42
Theorie X und Y von McGregor
• Grundannahme: Jeder Manager hat eine
Vorstellung über die Grundlagen
menschlichen Verhaltens
– Empirische Analyse (Menschenbilder von
Führungskräften  zwei Gruppen: X und Y)
• Theorie X:
– Annahmen: Der Durchschnittsmensch
• hat eine angeborene Abneigung gegen Arbeit,
• versucht, Arbeit zu vermeiden,
• muss mit Zwang, Kontrollen, Befehlen und
Strafandrohung dazu gebracht werden, sich für
die Erreichung der Unternehmensziele
einzusetzen,
• möchte geführt werden,
• scheut Verantwortung und hat wenig Ehrgeiz,
• strebt primär nach Sicherheit.
– Folgen:
• Betonung der extrinsischen Motivation
• Bei vielen Managern der Praxis anzutreffen
• Nach McGregor suboptimal
43
Theorie Y
• Annahmen: Die meisten Menschen
– haben ein natürliches Bedürfnis nach Anstrengung bei körperlicher
und geistiger Arbeit (wie z. B. Spielen, Sex,...),
– haben keine angeborene Abneigung gegen Arbeit,
– benutzen Arbeit als Mittel zur Selbstverwirklichung,
– empfinden Arbeit nur als Strafe, wenn die beeinflussbaren
Arbeitsbedingungen nicht stimmen,
– fühlen sich bestimmten Zielen verpflichtet, wissen selbst, was sie zu
tun haben und können sich selbst kontrollieren  Fremdbestimmung
wird unnötig,
– verfolgen die Unternehmensziele freiwillig, wenn sie damit gleichzeitig
ihren eigenen Nutzen verbinden können (z.B. Selbstverwirklichung,
Wachstum, ...),
– suchen Verantwortung, wenn die Bedingungen stimmen; gegenteilige
Prägung ist die Folge von schlechten Erfahrungen, nicht von
angeborener Prädisposition,
– sind kreativ, d.h. sie können Neues entwickeln, alte Bahnen verlassen
und Altes neu kombinieren. In der Regel sind die Fähigkeiten der
Menschen nur unzureichend genutzt und sollten entwickelt werden.
44
Folgen
• Empirischer Befund: Manager mit Bild Y haben tendenziell
bessere Ergebnisse
• Folge:
– Integrationsprinzip: Ziel der Unternehmensführung sollte eine
Integration von Unternehmens- und Mitarbeiterinteresse sein, so dass
ein Mitarbeiter seine eigenen Ideen und Ziele dadurch erreichen kann,
dass er sich für die Ziele des Unternehmens einsetzt. Einfachster Fall:
Akkordlohn
• Theorie Y und Maslow:
– Beide betonen die sozialen Bedürfnisse der Mitarbeiter
(Wertschätzungsbedürfnis der Mitarbeiter, Drang zu Führungsrollen,
um Selbstverwirklichung zu erreichen).
– McGregor vernachlässigt die Grundbedürfnisse (in Deutschland/USA
auch nicht nötig)
• Kritik an McGregor
– Das Modell von McGregor ist eigentlich keine Motivationstheorie,
sondern ein Menschenbild: Je nach meinem Menschenbild werde ich
die Motivationstheorien beurteilen
45
Weiterentwicklung: Theorie Z
• J.M. Colin (1971), W. G. Ouchi (1981)
– Menschen streben nach Vertrauen
– Vertrauen und Produktivität sind vereinbar.
– Mitarbeiter wollen in der Organisation einbezogen
werden.
– Menschliche Beziehungen sind komplex und
veränderlich
– Man muss mit Menschen vorsichtig umgehen.
– Guter Umgang mit Menschen und Achtung ihrer
komplexen Strukturen führt letztlich zu
Produktionssteigerung.
46
Exkurs: Menschenbilder
Taylorismus
• Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Ingenieur
• Ziel: maximalen Wirkungsgrad menschlicher Arbeit auszunutzen,
ohne Arbeitskraft zu verschleißen
• Grundlagen:
–
–
–
–
Weitgehende horizontale und vertikale Arbeitsteilung
Akkordlohn
Hoher Grad an Standardisierung, aber keine Selbstbestimmung
Einführung des „Scientific Management“: Analyse und Optimierung von
Arbeitsprozessen durch Zeit- und Bewegungsstudien
• „Arbeiter gehorchen ähnlichen Gesetzen wie Teile einer Maschine“
 Mensch als Maschine (L‘homme machine)
• Einschätzung der Arbeiter seiner Epoche durchaus realistisch
• Beispiel der Umsetzung durch Henry Ford
47
Fayol
• Henri Fayol (1841-1925), Ingenieur
• Lineare Ursache-Wirkungszusammenhänge
• „Administration industrielle et générale“ (1916)
• Ziel seiner Analysen:
– nicht die ausführende Arbeit wie bei Taylor, sondern die Managementprozesse
– d.h. Mitarbeiter mit höherer Kompetenz und Verantwortung
– Mensch nicht nur Maschine, nicht vollständig ersetzbar
• 5 Funktionen, die eine Organisation erfüllen muss (=Kern des klassischen
Managementprozesses):
– Strategie, Organisation, Personalführung, Leitung (Koordination), Kontrolle
• 14 allgemeine Prinzipien:
– z. B. Arbeitsteilung, Autorität, Disziplin, Einheit der Auftragserteilung, Einheit der
Leitung, Zentralisation von Entscheidungen, Einhaltung der Rangordnung (Ausnahme:
Fayolsche Brücke)
• Mitarbeiter im Menschenbild Fayols:
– Homo oeconomicus, der allein seinen Nutzen maximieren möchte
– Nutzen wird in der Arbeitswelt überwiegend monetär gemessen
48
Weber
• Max Weber (1864-1920), Soziologe
• Merkmale der bürokratischen Organisation:
–
–
–
–
–
–
Regelgebundenheit der Amtsführung
abgegrenzte Kompetenzbereiche
starke Hierarchie
Aktenmäßigkeit der Verwaltung
Unpersönlichkeit der Amtsführung
Anstellung durch Arbeitsvertrag.
• Empfehlungen:
– Bürokratie als rationalste Form der Herrschaftsausübung
– Gehorsam als notwendige Voraussetzung rationaler Organisation
• Die Autorität zur Befehlsvergabe erwächst in einer Demokratie und Marktwirtschaft
durch Eigentumsrechte und Verträge.
– Kreativität, Flexibilität und Gestaltungsfreiräume müssen als Quellen der
Ineffizienz beseitigt werden
• Menschenbild:
– Mensch als Untertan, der sich nur in dem eng begrenzten Raum einer klaren
Stelle wohl fühlt und keine Verantwortung für das Ganze übernehmen möchte
49
Weber
• Max Weber (1864-1920), Soziologe
• Merkmale der bürokratischen Organisation:
–
–
–
–
–
–
Regelgebundenheit der Amtsführung
abgegrenzte Kompetenzbereiche
starke Hierarchie
Aktenmäßigkeit der
DieVerwaltung
Rationalität der Bürokratie beruht auf ihrer
Unpersönlichkeit der Amtsführung
Sachlichkeit, Unpersönlichkeit und
Berechenbarkeit:
Anstellung durch Arbeitsvertrag.
„Ihre spezifische Eigenart ... entwickelt sich umso
vollkommener, je mehr sie sich entmenschlicht, ... ihr
– Bürokratie als rationalste Form der Herrschaftsausübung
die Ausschaltung von Liebe, Hass und aller rein
– Gehorsam als notwendige
Voraussetzung
rationaler dem
Organisation
persönlicher, überhaupt
aller irrationaler,
Kalkül
• Die Autorität zur
Befehlsvergabe
erwächst
in
einer
Demokratie
sich entziehender Empfindungselemente aus der und Marktwirtschaft
durch Eigentumsrechte und Verträge.
Erledigung der Amtsgeschäfte gelingt“. (Weber
– Kreativität, Flexibilität und Gestaltungsfreiräume
müssen als Quellen der
1972: 563)
• Empfehlungen:
Ineffizienz beseitigt werden
• Menschenbild:
– Mensch als Untertan, der sich nur in dem eng begrenzen Raum einer klaren
Stelle wohl fühlt und keine Verantwortung für das Ganze übernehmen möchte
50
Hawthorne-Experiment (1924)
• Messung des Zusammenhanges von
Arbeitsbedingungen und Produktivität
– Lohn und Arbeitsbedindungen (Wärme, Helligkeit,
Lautstärke, Wege,…) als wichtigste Determinante der
Produktivität nach Taylor
– Ergebnis 1: Arbeitsproduktivität stieg mit der
Verbesserung der Arbeitsbedingungen (z. B. der
Raumhelligkeit) in der Versuchsgruppe.
– Ergebnis 2: Produktivität stieg noch weiter, nachdem
die Arbeitsbedingungen (z. B. Helligkeit) wieder
verschlechtert wurden (unerwartet!)
– Analyse von E. Mayo (1880-1949):
• Grund für Produktivitätssteigerung ist nicht in den
Arbeitsbedingungen zu suchen, sondern im
emotionalen Bereich.
• Die Mitarbeiter waren stolz darauf, dass die Forscher
und das Unternehmen sich für sie interessierten, zu
ihnen kamen und die Arbeitsbedingungen veränderten.
51
Hawthorne-Experiment (1924)
• Folgen:
– Zuwendung des Vorgesetzten an den Mitarbeiter, die Entwicklung
eines Gruppenverständnisses und die informelle Organisation einer
Arbeitsgruppe bei weitem wichtiger für das Leistungsergebnis ist als
die Arbeitsbedingungen oder sogar der Lohn.
– Beziehungen, Sympathien, Gruppenprozesse und individuelle
Zufriedenheit von größter Bedeutung für das Ergebnis.
 Arbeitnehmer bringt Höchstleistung, wenn er sich wohl fühlt (Soziale
Bindungen am wichtigsten)
• Umsetzung: verhaltenswissenschaftliche Schule des
Managements
– Human-Relations-Bewegung
– Human-Resource-Ansatz
52
Human-Relations-Bewegung
• Gegenbild zum Taylorismus
• Sozialen Beziehungen der Mitarbeiter (human relations)
wurde mehr Bedeutung beigemessen
• Kernaufgabe des Managements: Schaffung glücklicher
Arbeitnehmer durch Gestaltung der Organisation, so dass
gute zwischenmenschliche Beziehungen möglich sind
• Suggeriert, dass Mitarbeitern weniger an eine Lohnsteigerung
als an einer sozio-emotionalen Umgestaltung der
Arbeitsbedingungen gelegen sei (wurde jedoch widerlegt)
• Aber beginnende Diskussionen um den im Taylorismus
vorherrschenden direktiven Führungsstil
53
Human-Resource-Ansatz
• Mitarbeiter als wichtigster Engpass im Produktionssystem, an dem sich
alle Prozesse und damit auch die Organisation auszurichten haben.
• „Organisational Behaviour“ als neue Schule des Managements
• Elemente:
– Entscheidungspartizipation (für Weber unvorstellbar)
– Gruppen als organisatorische Einheiten (z. B. Teamarbeit)
– Aufgabenintegration
• Job Enlargement
• Job Enrichment
• Job Rotation
– Organisationsentwicklung
– Aufnahme psychologischer Erkenntnisse in die Betriebswirtschaftslehre
• Menschenbild:
– Mensch als freiheitsliebendes und motivierbares Individuum
– Mensch will sich im hohem Maße einbringen, mit anderen feste Beziehungen
knüpfen und an einem sinnvollen Ganzen mitarbeiten
54
Weitere Menschenbilder des
Managements
• Mensch als rationaler Entscheider (Edmund Heinen,
199-1996)
– Entscheidungstheoretische BWL
– Mensch trifft Entscheidungen auf Grundlage aller
gesammelter Informationen und setzt diese Entscheidung
um
– Menschenbild: Mensch als Perfektionist, als Computer
(Dominanz der mentalen Dimension)
55
Weitere Menschenbilder des
Managements
• Complex Man (Edgar Schein, *1928)
– Mensch ist ein hoch komplexes Wesen, das in seiner
Motivationsstruktur nicht vollständig beschrieben
werden kann
– Mensch als komplexer Sinnsucher und
Selbstverwirklicher, der auf der Suche nach Lebenssinn
und Glück seinen Beruf, seinen Arbeitsplatz, seinen
Standort und sogar seine familiären Bindungen
verändern kann.
– Mensch als strategischer Akteur, dessen Aktionen nicht
vollständig beschreibbar sind.
56
Christliches Menschenbild
• Anwendung: Diakonie, Caritas, Kirchen
• Mensch als „Ebenbild Gottes“ (Imago Dei“), begabt
mit Gottes Eigenschaften
– unendlicher Wert
– Schöpfungskraft und Kreativität
– Kommunikativität
• Mensch als „Sünder“ (Pecator)
– Versuchbarkeit
– Erlösungs- und Vergebungsbedürftig
• Konflikt zwischen Vertrauen und Kontrolle
57
Herzbergsche Motivationstheorie
(2-Faktoren-Theorie)
• Grundlage:
– Empirische Studien in USA:
• was ist befriedigend,
• was ist nicht befriedigend.
– Ergebnis:
• Faktoren, die Zufriedenheit stiften: Motivatoren.
• Faktoren, die Unzufriedenheit stiften: Hygienefaktoren.
• Sie sind nicht die Extrempunkte eines Kontinuums, d.h.,
Zufriedenheit ist nicht das Gegenteil von
Unzufriedenheit bzw. wenn Unzufriedenheit abgebaut
wird, wird nicht gleichzeitig Zufriedenheit aufgebaut;
• Sondern sind zwei unterschiedliche Dimensionen
58
Herzbergsche Motivationstheorie
(2-Faktoren-Theorie)
• Hygienefaktoren („dissatisfiers“)
– Beseitigen Unzufriedenheit, motivieren aber nicht
– externe Faktoren der Arbeitsumwelt:
•
•
•
•
Personalpolitik und -verwaltung
Status,
fachliche Kompetenz des Vorgesetzten,
Beziehung zu Vorgesetzten etc.
• Motivatoren („satisfiers“)
– Führen zu Zufriedenheit und motivieren
– Faktoren des Arbeitsinhaltes:
• Leistungs- bzw. Erfolgserlebnis
• Anerkennung für geleistete Arbeit
 Motivatoren wirken nur auf Basis einer gesicherten Hygiene
59
Bedürfnisrelevanten Arbeitsdimensionen
• Bedürfnisrelevanten Arbeitsdimensionen
– Aufgabenvielfalt (Skill Variety): je mehr ein Mitarbeiter gefordert wird, desto
motivierter ist er
– Ganzheitscharakter der Aufgabe (Task Identity): Je mehr die Tätigkeit eines
Mitarbeiters zur Erfüllung der Gesamtaufgabe beiträgt, desto motivierter ist er
– Bedeutungsinhalt der Aufgabe (Task Significance): Je mehr ein Mitarbeiter
zum Nutzen anderer in oder außerhalb der Organisation tätig sein kann, desto
motivierter ist er
– Autonomie des Handelns (Autonomy): Je unabhängiger ein Mitarbeiter
handeln kann, desto motivierter ist er
– Rückkopplung (Feedback): Je mehr Informationen ein Mitarbeiter über seine
Leistung und seinen Beitrag für das Gesamtsystem erhält, desto motivierter ist
er
• Spezialfall Entlohnung
– Kurzfristig: Motivator
– Langfristig: Hygienefaktor
60
2.3.1.3 Persönlichkeitsmodelle
2.3.1.3.1 Bedeutung
• Führung:
– Definition: Führung ist die willentliche Beeinflussung
menschlichen Verhaltens zu zielsystemkonformen
Verhalten
– Inhalte:
• Führung = Beeinflussungsprozess
im Sozialsektor problematisch: wer will schon andere manipulieren?
• Zielsystemkonformes Verhalten
Ziel der Führung ist die Erfüllung der Unternehmensfunktion
keine Selbstverwirklichungsrunde
• Freiwilligkeit
Mitarbeiter arbeiten freiwillig (über Arbeitsvertrag) für das
Unternehmen
Enthusiasmus für das selbst gewählte Aufgabengebiet
61
Autoritätsgrundlagen
•
Bestrafung
– Mitarbeiter glaubt, dass der Vorgesetzte ihn bestrafen kann, wenn er seinen
Anweisungen nicht folgt
– Entlassung, Gehaltskürzung, Versetzung, unliebsame Aufgaben
•
Belohnung
– Mitarbeiter glaubt, dass der Vorgesetzte ihn belohnen kann, wenn er seinen
Anweisungen folgt
– Beförderung, Gehaltserhöhung, Fortbildung, angenehme Aufgaben
•
Legitimation
– Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er eine höhere Position, Titel
oder sonstige Auszeichnung hat
– Titel („Herr Doktor hat gesagt…“), Rang etc.
•
Expertise
– Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er ein höheres Fachwissen
vermutet
– Meister und Azubi, Pflegekraft und Arzt, Professor und Mitarbeiter
•
Persönlichkeit
– Mitarbeiter folgt den Anweisungen des Vorgesetzten, weil er ihn als integer und fair
kennen gelernt hat und sich von ihm überzeugen lässt
– „So wie er möchte ich später auch mal sein
62
Entwicklung der Autoritätsgrundlagen
• Gesellschaftliche und berufliche Entwicklungen
– Verlust von „natürlicher Autorität“
• Verlust an Autorität durch Legitimation
– Zunahme räumlicher und sozialer Mobilität
• Bestrafung und Belohnung sind in Branchen, in denen der Mitarbeiter der
Engpassfaktor ist, keine Autoritätsgrundlage
– Wissensgesellschaft
• Chef hat meist weniger Wissen über ein konkretes Projekt als Mitarbeiter
 Persönlichkeit wird immer mehr Grundlage der Führung
– Voraussetzungen
• Kenntnis der eigenen Persönlichkeit
• Kenntnis der Persönlichkeit des Vorgesetzten bzw. des Untergebenen
63
Autoritätsarten
• Selbstverwirklichende Autorität
– „ich will mehr werden / haben“
– „andere müssen mir dabei helfen“
• Dienende Autorität
– „Servant Leadership“ (Greenleaf 1977)
– „ich bin schon alles, was ich werden muss“
– „ich kann anderen helfen, es auch zu werden“
64
Entwicklung einer „dienenden Autorität“
• Realität: die meisten Vorgesetzten wollen sich in
Arbeit beweisen (z. B., dass „sie richtige Männer
sind“).
• Dienende Autoritäten hingegen definieren sich nicht
über Arbeitserfolg, sondern über „Höheres“ (z. B.
Transzendenz).
• Meist sind es Menschen, die selbst durch Krisen
gegangen sind, die eigene Verletzungen
aufgebrochen haben und „geheilt“ haben.
65
Idealtypische Entwicklung einer Führungskraft
Coach
Revolutionär
Verehrer
Radfahrer
Führungsniveau
Weise
Führungskraft
Egozentrischer Selbstverwirklicher
Zynischer AltRevoluzer
Sonderling
Frustrierter
Untertan
Devoter
Untertan
Zeit
66
Was gehört zu dieser Entwicklung?
Ergebnisse /
Effektivität
Disziplin
„Sich selbst leiten“
-
Zeitmanagement
Finanzmanagement
Gesundheit
Mental (eigene Gedanken)
…
Organisations-Management
„Organisationen leiten“
-
Menschen /
Identität
Demut
„Mich selbst kennen“
-
sich selbst verstehen und annehmen
Lernbereitschaft
Vergebungsbereitschaft
Respekt und Achtung
…
Charakter / Integrität
Visionen
Strategien
Marketing
Finanzwirtschaft
…
Kommunikation
„Menschen leiten“
-
Motivieren, Zuhören, Fragen
Anerkennen
Trainieren, Weiterbringen
Moderieren, Präsentieren
…
Kompetenz /
Professionalität
67
Ergebnisse /
Effektivität
Was gehört zu dieser Entwicklung?
Eigene Prägungen und
Blockaden verstehen und
bearbeiten.
Disziplin
Organisations-Management
Bereitschaft
„Sich selbst leiten“
„Organisationenund
leiten“ Fähigkeit,
Fehlprägungen
aufzubrechen.
- Zeitmanagement
- Visionen
- Finanzmanagement
Strategien
Häufig in-- Krisensituationen
sehr
- Gesundheit
Marketing
- Mental (eigene Gedanken)
- Finanzwirtschaft
wahrscheinlicher
als in
- …
- …
Gleichgewichtssituationen
Menschen /
Identität
Demut
„Mich selbst kennen“
-
sich selbst verstehen und annehmen
Lernbereitschaft
Vergebungsbereitschaft
Respekt und Achtung
…
Charakter / Integrität
Kommunikation
„Menschen leiten“
-
Motivieren, Zuhören, Fragen
Anerkennen
Trainieren, Weiterbringen
Moderieren, Präsentieren
…
Kompetenz /
Professionalität
68
2.3.1.3.2 Modelle
• Inhalt:
– Modelle zur Strukturierung von Persönlichkeitseigenschaften
– Welche Eigenschaften sind handlungsleitend?
– Welche Eigenschaften sind störend im Unternehmen?
• Wichtig: Modell ≠ Realität
• Überblick:
–
–
–
–
–
–
Temperamentenlehre
Grundformen der Angst von Riemann
Enneagramm
DISG-Persönlichkeitsprofil
Insights-Typenlehre
Myers-Briggs Typenindikator
69
Mensch- &
Beziehungsorientierung
„Erlöser“
Integrierer
Förderer
Mentor
Gefälligkeitsweichling
Charismatiker
Held
Gemeinschaft, „WIR“
Philosoph
Facilitator
Kumpel
Coach
König, Patriarch, Vater
Katalysator
Gärtner
Schönwetter
-Kapitän
Firmenmensch
Entrepreneur
Dressman
Richter
Funktionär
Blender
Kompromissler
Schaumschläger
Seifenblase
Kneifer
Playboy
Zugpferd
Experte
Verwalter
Macher
Weichei
Grandioser
Inkompetenzler
Spielmacher
Bürokrat
Überforderter
Erbsenzähler
Pfennigfuchser
Pedant
Zauderer
Dschngelkämpfer
Workaholic
Amateur
Diktator
Hektiker
Q: Rieckmann 2000
Stratege
Krisenmanager
Kreativer
Künstler
Innovator
Rattenfänger
Demagoge
Gutsherr
Schönling
Narzißt
Autist
Laissez-faire
Big Boss
Technokrat
Planierraube
selbstbezogen,
„ICH“
Leader
Handwerker
Vorschriften,
Verfahren,
Vorgaben
Aufgaben,
Projekte
Machlüstling
Sklavenhalter
Herrscher
Zwecke, Ziele Vision, Sinn,
Innovation
Ergebnis70
orientierung
Grundformen der Angst
• Riemann: Psychotherapeut
– Grundformen der Angst prägen Persönlichkeit auch
außerhalb des Krankhaften
• Grundlegende Ängste:
– Angst vor Selbsthingabe
• Angst vor der Entwicklung zu einem selbständigen Individuum
– Angst vor Selbstwerdung
• Angst vor Einsamkeit und Isolation
– Angst vor Wandlung
• Angst vor Vergänglichkeit und Unsicherheit
– Angst vor Ordnung und Notwendigkeit
• Angst vor Endgültigkeit und Unfreiheit
71
Persönlichkeitsstrukturen
Schizoide Persönlichkeit: Angst vor Selbsthingabe
Zwanghafte
Persönlichkeit:
Angst vor
Wandlung
Hysterische
Persönlichkeit:
Angst vor
Dauer
Depressive Persönlichkeit: Angst vor Selbstwerdung
72
Schizoide Persönlichkeit
• Grundproblem: Angst vor Nähe
• Intensitätsgrade:
–
–
–
–
–
–
–
Der Phantasievolle
Der Unabhängige
Der Distanzierte in Beziehungen
Der Bindungsscheue
Der Verschlossene, Einzelgänger, Kauz
Der Außenseiter
Der Psychopath (krankhafter Zustand abnormaler
Persönlichkeit)
73
Schizoide Persönlichkeit
• Berufe schizoider Persönlichkeiten
– Stärker theoretische Berufe
– Forscher, insb. von Tieren, Pflanzen, Totem
– Mathematiker, Physiker, Computerspezialist
• Einbindung in den Betrieb
– Ablehnung aller Rituale
– Ablehnung von Religion
– Hinwendung zum Radikalen
74
Depressive Persönlichkeit
• Grundproblem: Angst vor Einsamkeit, „Nicht-geliebt-Werden“
• Intensitätsgrade:
–
–
–
–
–
–
–
–
Der Einfühlsame
Der Hilfsbereite
Der Opferbereite
Der Passive, Wehrlose
Der Konfliktscheue
Der Unselbständige
Der Überforderte, ohne Hoffnung und mit Schuldgefühlen
Der Depressive
75
Depressive Persönlichkeit
• Berufe depressiver Persönlichkeiten
–
–
–
–
–
Helfende, dienende Tätigkeiten, z. B. Krankenschwester
Soziale, fürsorglicher Bereich, z. B. Sozialpädagoge
ärztliche Tätigkeit (vor allem Hausärzte)
Psychotherapeutischer Bereich
Geistliche
• Einbindung in den Betrieb
–
–
–
–
Beruf ist kein „job“, sondern hilft, die eigenen Defizite auszugleichen
Ablehnung im Beruf kann negative Folgen haben
Depressive neigen zum Helfersyndrom
Depressive neigen zu Burn-Out
76
Zwanghafte Persönlichkeit
• Grundproblem: Angst vor Vergänglichkeit
• Intensitätsgrade:
–
–
–
–
–
–
–
Der Ordentliche, der Planer
Der Saubere, Fleißige, Zurückhaltende
Der Beständige und Zuverlässige
Der Streberhafte
Der Eigensinnige und Pedantische
Der Fanatische und Tyrannische
Der Zwangsneurotiker
77
Zwanghafte Persönlichkeit
• Berufe zwanghafter Persönlichkeiten
–
–
–
–
–
–
–
Feinhandwerk
Exakte Naturwissenschaft
Juristen
Chirugen
Pädagogen
Geistliche
Systematiker auf allen Gebieten
• Einbindung in den Betrieb
–
–
–
–
–
Hohe Sachkenntnis
wenig Eigeninitiative, geringe Flexibilität
Pedantisch, Wortwörtlichkeit
Zeitlosigkeit: Archive, Materialwirtschaft
Machtbedürfnis: Bedürfnis vollständiger Kontrolle, geringe Delegation
78
Hysterische Persönlichkeit
• Grundproblem: Angst vor dem Endgültigen
• Intensitätsgrade:
–
–
–
–
–
–
–
Der Impulsive, Anregende
Der Optimistische, Gesellige
Der Mitreißende
Der Risikofreudige, Unternehmslustige
Der Geltungssüchtige
Der zur Selbstkritik unfähige, Kontaktsüchtige
Hysteriker (krankhaftes Geltungsbedürfnis und
Selbstbezogenheit )
79
Hysterische Persönlichkeit
• Berufe hysterischer Persönlichkeiten
– Kontaktfreudige Berufe: Vertreter, Hotelgewerbe,
Animateur
– Geltungssucht: Stars, Manager
– Kosmopoliten: Politiker, Internationale Funktionäre
• Einbindung in den Betrieb
–
–
–
–
–
Unstet, unzuverlässig, wenig nachhaltig
kann begeistern und motivieren
Gefahr einer Scheinwelt
Streben nach „Patentlösungen“, „großer Wurf“
Flucht nach Vorne
80
Reale Konstellationen
Schizoide Persönlichkeit
Einsiedler
Einzelkämpfer
Hysterische
Persönlichkeit
Zwanghafte
Persönlichkeit
Über-Mutter
Super-Star
Depressive Persönlichkeit
81
Konstellationen der Zusammenarbeit
Einsiedler
Einzelkämpfer
ÜberMutter
SuperStar
Einsiedler
Einzelkämpfer
ÜberMutter
SuperStar
keine Kooperation, Nebeneinader, Innovationsscheu
Unterdrückung
des Einsiedlers
Bemutterung
des Einsiedlers,
Innovationsfein
dlichkeit
Verstärkung der
Ängste, Konflikt
insb. bei Krisen
starke
Konkurrenz,
Aggression
Verstärkung der Flippig, unstet,
Ängste, Konflikt demotivierend
Kuschel-Klub,
Ordnung und
keine Ziel- oder Chaos führen
Zukunftszu Depression
orientierung
Klüngelei,
Teamgeist,
Flippig, unstet
DISG-Persönlichkeitsprofil
4 Grundverhaltenstendenzen:
•
•
•
•
D: Dominat
I: Initiativ
S: Stetig
G: Gewissenhaft
• Verhalten ist situativ,
• Ein Ergebnis aus Wahrnehmung
des Umfeldes und der
persönlichen Reaktion darauf
Quelle: www.bauer-parkner.de
83
Verhaltensmöglichkeiten des
Untergebenen
• Beziehung zu Vorgesetztem
– Herrschaft
• Verlangen des Untergebenen nach Beherrschung
• Verlangen des Untergebenen nach Unterordnung
– Verhalten
• Verlangen nach Aktivität: Untergebener wird selbst
aktiv
• Verlangen nach Passivität: Untergebener wartet auf
Aktivität des Vorgesetzten
84
Verhaltensmöglichkeiten
Beherrschung
Impulsiv
Kompulsiv
Passivität
Aktivität
Masochistisch
Zurückgezogen
Unterordnung
85
Untergebener möchte
Vorgesetzten steuern und
beherrschen, wird dazu selbst
aktiv.
Überwiegend hysterische
Persönlichkeit. Vorteil: hohes
Innovations- und
Reibungspotential für
Ideenfindung
Verhaltensmöglichkeiten
Beherrschung
Impulsiv
Kompulsiv
Passivität
Aktivität
Masochistisch
Zurückgezogen
Unterordnung
86
Untergebener möchte
Vorgesetzten steuern und
beherrschen, wird dazu
aber nur durch Zweifeln,
Unentschlossenheit,
Weigerung aktiv.
Überwiegend zwanghafte
Persönlichkeit. Tendenziell
negative Auswirkungen auf
Betrieb
Verhaltensmöglichkeiten
Beherrschung
Impulsiv
Kompulsiv
Passivität
Aktivität
Masochistisch
Zurückgezogen
Unterordnung
87
Aktive Unterwerfung unter
die Führung des
Vorgesetzten.
Verherrlichung des Chefs.
Mitarbeiter bringt sich u.U.
selbst in schwierige
Situationen, um den
Vorgesetzen zu Aktivität zu
zwingen. Tendenziell
Impulsiv
depressive Persönlichkeiten
Verhaltensmöglichkeiten
Beherrschung
Kompulsiv
Passivität
Aktivität
Masochistisch
Zurückgezogen
Unterordnung
88
Absoluter Gehorsam
gegenüber Anweisungen,
keine eigenen
Innovationspotentiale.
Tendenz: schizoide
Persönlichkeit
Verhaltensmöglichkeiten
Beherrschung
Impulsiv
Kompulsiv
Passivität
Aktivität
Masochistisch
Zurückgezogen
Unterordnung
89
Persönlichkeitstests: Bewertung
• Positive Wendung:
–
–
–
–
Zeigen Stärken und Schwächen auf
Geben Anregungen für Entwicklungspotentiale
Helfen Menschen in ihrer Andersartigkeit zu verstehen
„Different is not bad, it is just different“
• Negative Wendung:
– Festlegung auf bestimmte Eigenschaften „So ist er halt“
– Schubladendenken
– Unterschiedliche Situationen bringen unterschiedliche Eigenschaften
zum Vorschein
• Bewertung: Hilfreiches Instrument zur Selbsterkenntnis und
für Reflektion bei Problemen, nicht mehr, nicht weniger
90
Horizontale Führung
• Keine formalen Hierarchieebenen
• Team führt sich selbst, in dem einzelne Gruppenmitglieder
Führungsaufgaben wahrnehmen (Gruppenleiter, Moderator,
Schriftführer)
• Jedes Gruppenmitglied muss für eine effiziente
Aufgabenerfüllung sorgen
91
Phasen der Teambildung nach Tuckman
1.
2.
3.
4.
5.
Forming: Orientierungsphase
Storming: Konfrontationsphase („Krise“)
Norming: Kooperationsphase
Effizienzphase
Performing: Wachstumsphase
Adjourning: Auflösungsphase
92
Das 4-Säulen-TEAM-Modell
• „T“ – Transparenz:
– Ideen, Pläne, sind allen im Team zugänglich
– Hol- und Bringschuld
• „E“ – Emotionen:
– Gutes Arbeitsklima als Nährboden für gute Ergebnisse
– Teamfähigkeit wichtig
• „A“ – Arbeitstechniken:
– Teamorientiertes Zeit- und Selbstmanagement
• „M“ – Motivation
93
Teameigenschaften
• Verhältnis aus Vertrauen und Wahrhaftigkeit
Vertrauen
Kuschelclub
Selbstorganisierendes
Team
Diktatur
Wahrhaftigkeit
94
Kohäsion
• Def.:
– Ausmaß in dem die Gruppe eine soziale Einheit bildet (Zusammenhalt)
– Das Ausmaß, in dem Gruppenmitglieder bestrebt sind, Mitglied der
Gruppe zu bleiben (Attraktivität der Gruppe)
• Determinanten (Auswahl):
– Ideale Gruppengröße: 5 Personen (3 zu konfliktanfällig, über 10 Zerfall
in Untergruppen)
– Zusammensetzung der Gruppe (Homogenität, Abhängigkeiten)
– Arbeitsbedingungen, Führungsstil
95
2.3.1.4 Rollenmodelle
• Grundaussage der Persönlichkeitstypologien:
Menschen haben bestimmte Charaktereigenschaften
• Grundaussage der Rollentheorie: Menschen
Verhalten sich in einer bestimmten Weise, wie es
ihrer gerade aktiven Rolle entspricht
• Rolle: gebündelte Erwartungen an eine Person in
einem System (z.B. der Gesellschaft, der Familie, dem
Unternehmen)
96
Rollen
• Rollentypologie
– Kulturelle Rollen
• z. B. Der Mann, die Frau
– Soziale Rollen
• z. B. die Reichen, die Asozialen, die Ärzte, die Lehrer
– Situative Rollen
• z. B. Die Augenzeugin
– Biologische Rollen
• z. B. Die Alten, die Jungen
• Einflussfaktoren
– Normen
• Ein Zeuge vor Gericht muss sich wahrheitsgemäß verhalten, auch wenn er sonst zur
Übertreibung neigt
– Erwartungen
• Eine Frau hat sich … zu verhalten, das tut man einfach so
– Sanktionen
• Ein Student hat fleißig zu sein, sonst fällt er durch, auch wenn er privat lieber ein
Müßiggänger ist
97
Rollenzwang
• Menschen spielen lebenslang unterschiedliche Rollen
• Problem: Identität und Rolle im Widerspruch?
– Identität (= Wesenseinheit): Summe der Merkmale,
anhand derer ein Mensch sich von anderen unterscheidet.
Die Identität erlaubt eine eindeutige Identifizierung.
– Konflikt: Wenn wir in unterschiedlichen Lebensaltern,
Sozialgruppen und Anforderungen unterschiedliche Rollen
spielen, kann man dann noch von einer Identität
ausgehen?
98
Rollenzwang
• Lösung: Patchwork Identität
– Existenz von mehreren, parallelen Identitäten ohne Verlust
an Persönlichkeit
• Unternehmensführung: Die Identität als Mitarbeiter
ist entscheidend für die Motivation
• Problem: Es ist umstritten, ob Patchwork Identity
wirklich langfristig möglich ist.
– Folge: Unternehmen muss soziale Rollen außerhalb des
Unternehmens berücksichtigen
– Beispiel: Der strebsame, gewissenhafte und höfliche
Mitarbeiter hat erhebliche familiäre Rollenprobleme. Eine
Beförderung ist deshalb derzeit nicht anzuraten
99
Diskussion
• Bilden Sie jeweils eine Kleingruppe für
Persönlichkeitstypologien und Rollentheorie.
• Diskutieren Sie die Vor- und Nachteile beider
Ansätze für die Unternehmensführung
100
2.3.1.5 Liebe und Führung
• Grundsatz: Liebe ist normalerweise kein Thema für die
Managementlehre
• Aber:
– Menschen wollen geliebt werden
• Annahme: Alle
– Liebe ist verpflichtende Norm für kirchliche Träger
• Definitionsproblem
–
–
–
–
Das Beste für den anderen erstreben
Einander achten
Einander vertrauen
Einander kennen
• Aber wie?
101
„Sprachen“ der Liebe
• Grundlage: „Die fünf Sprachen der Liebe“ (Chapman 2003)
• Vorstellung:
– „Liebestank“
– Individuelle Füllung
• Sprachen:
–
–
–
–
–
Lob und Anerkennung
Hilfsbereitschaft
Zeit für Mitarbeiter
Kleine Geschenke
Vertrauen
102
Problem
• Mitarbeiter merken, ob es sich um einen
„Führungstrick“ handelt, oder ob es ehrlich gemeint
ist
– Authentizität der Führungskraft als wichtigste
Führungsvoraussetzung
• Supervision im Sozialbereich
– Keine Zielorientierung
– Mitarbeiter dienen letztlich auch im Sozialbereich der
Erstellung von Sozialleistungen für Abnehmer
103
2.3.1.6 Äußere Erscheinung der
Führungskraft
• Nur kurzer Hinweis auf
– Kleidung
– „Benimm“ und Höflichkeit
– Essen
• Grundsatz: Bis heute kann man im
Gesundheitswesen leicht den beruflichen Status
anhand des Verhaltens und der Kleidung ablesen.
Hier gibt es von allen Seiten Nachholbedarf!
104
Arbeitsgruppen
• Informieren Sie sich über
– Reihenfolge bei Begrüßung und Vorstellung
– Begrüßungsformen
– Anreden in Briefen
– Zusammenhang von Kleidung und Position
• Diskutieren Sie die Pros und Cons von
Höflichkeits- und Anstandsregeln im Betrieb
105
2.3.2 Führungsethik
• Moral:
– Sitten und Gebräuche
– Was „gut“ ist zu tun
• Ethik:
– Nachdenken über Moral
– Reflexion (Klärung und Begründung) der Normen u. Werthaltungen
• Inhalt von Führungsethik:
 Wertebasiertes Handeln von Führungskräften
 Persönliche Entwicklung der Führungskraft
 Notwendigkeit eines fairen, transparenten und zugewandten
Führungsstils
106
Abgrenzung: Wirtschafts-, Unternehmensund Führungsethik
• Makroebene: Wirtschaftsethik
– Gesellschaftliche Ebene der Ethik
• Mesoebene: Unternehmensethik
– Institutionelle Ebene der Ethik
• Mikroebene: Führungsethik (=Individualethik)
– Individuelle Ebene der Ethik
Wirtschaftsethik
Unternehmensethik
Führungsethik
107
Theorien der Wirtschafts- und Unternehmensethik
1. Korrektiver Ansatz von Steinmann & Löhr
• Grundlage: Vernunftethik. Menschen kommen durch vernünftiges
Nachdenken zu Normen und Regeln, die ihr Zusammensein
langfristig sichern und verbessern
• Ansatzpunkte:
– Formale Normen, d.h. es geht um das „Wie?“ der Normenfindung
– Materielle Normen, d.h. „Was?“ soll gemacht werden
• Diskursethik (=Kommunikative Ethik):
– Begründung von Normen im Unternehmen durch dialogische
Verständigungsprozesse
– „Gut“ ist, was in offener Kommunikation im Unternehmen
entschieden wird
– Unternehmen brauchen eine Unternehmensverfassung, die den Dialog
garantiert
• Führungsethik: Innerhalb des Gefüges dialogischer Ethik ist eine
individuelle Ethik sekundär
108
2. Funktionalistischer Ansatz von Homann
• Spieltheotischer Ansatz
(Prisoner‘s Dilemma)
A,B
Kooperieren Defektieren
Kooperieren
I
• Voraussetzungen:
Defektieren
– Interdependenz des Verhaltens
– Fehlende glaubwürdige
Verhaltensbindung
• individuell rationales
Verhalten führt zu
suboptimalen Ergebnissen
(kollektive Irrationalität), kann
aber erwünscht sein (z.B.
Wettbewerb)
II
3,3
III
IV
4,1
•
•
•
•
1,4
2,2
4 mögliche Interaktionsergebnisse
als Auszahlungen für A (vor dem
Komma) und B (nach dem
Komma)
Bestmögliches Ergebnis für 1
Individuum: 4 Nutzeneinheiten
Rationalität erfordert präventive
Gegendefektion
Ergebnis: Quadrant IV=
schlechtmögliches
Gesamtergebnis
109
Prisoner‘s Dilemma
• Egoistisches Verhalten der Individuen führt unter
bestimmten Bedingungen zu gesamtwirtschaftlichen
Optima
– keine Kommunikation zwischen Individuen
– kein Vertrauen
– starker Staat zur Einhaltung der Regeln
• Individuum wird von der Ethik befreit, d.h.
Verlagerung der Ethik auf Makroebene
– Spielzüge und Spielregeln („Mensch-Ärgere-Dich-Nicht“)
– Führungsethik unnötig
110
Kritik
• Dynamik:
– Es entstehen ständig neue Systemzusammenhänge, für die
noch keine Makroregeln bestehen.
– Hier ist das Individuum gefragt, sich individuell ethisch zu
verhalten
• Vollständigkeit
– Vollständiges Regelwerk würde dem Freiheitswert
widersprechen
• Folge: Führungsethik muss Unternehmens- und
Wirtschaftsethik ergänzen
Führungskraft ist persönlich herausgefordert darüber
nachzudenken,
was „gut“ oder „schlecht“ sei
wie er mit Mitarbeitern umgehen möchte
wie er mit Kunden umgehen möchte (Stakeholder-Ansatz)
111
Stufen ethischer Entwicklung
nach Kohlberg
1. Punishment-Obedience-Orientation
– Ausrichtung an Regeln und Autoritäten
– Einhaltung der Regeln aus Angst vor Strafe
2. Personal-Reward-Orientation
– Andere Menschen sind von Bedeutung, wenn sie uns langfristig nutzen
– Handelsmentalität: Eine Hand wäscht die andere
3. Good-Boy-Orientation
– Handelnder möchte den Erwartungen des Gegenübers entsprechen
– Suche nach Anerkennung über Regeleinhaltung
4. Society-Orientation
– Ausrichtung an dem Funktionieren der Gesellschaft, weil sie einem
selbst nützt
 Stufen 1-4: ethische Orientierung erfolgt von außen; veränderte
Rahmenbedingungen bewirken leicht Umschwenken des eigenen
Verhaltens
112
Stufen ethischer Entwicklung
nach Kohlberg (Forts.)
4. Social Contract
– Existenz von grundlegenden Werten, die nicht zur Disposition stehen
dürfen (z. B. Freiheit)
– Akzeptanz anderer Werte, solange sie nicht den Grundwerten
widersprechen, eigener Nutzen aber keine Voraussetzung
5. Universal Ethical Principles Orientation
– Ausrichtung an selbst gewählten Prinzipien
– Erfordert breite Kenntnis universeller Prinzipien und Reflektion zur
Auswahl des eigenen Standpunktes
6. Transzendenz
– Ausrichtung an Prinzipien und Werten, die über der irdischen Logik
stehen und des eigenem rationalem Denken stehen
– Freiwillige, selbst gewählte und reflektierte Annahme dieser Prinzipien
– Nicht aus Angst vor Bestrafung durch höhere Macht, sondern aus
„Hingabe“
 Stufen 5-6: Menschen erhalten einen Wert per se, unterschiedliche113
Begründungen in den Stufen
Goldene Regel
• Inhalt:
– „Was Du nicht willst, dass man Dir tu, das füg auch keinen
anderen zu“ (Volksmund)
– „Handle nur nach derjenigen Maxime, durch die du
zugleich wollen kannst, dass sie allgemeines Gesetz
werde“ (Kant, Metaphysik der Sitten)
– „Alles, was ihr für euch von den Menschen erwartet, das
tut ihnen auch." (Matthäus 7, 12),
– „Wir fordern jeden dazu auf, sich anderen gegenüber so zu
verhalten, wie er von ihnen behandelt werden möchte."
(Verhaltenscodex des Internet-Auktionshauses eBay)
114
Diskussion
• Wie könnte die „Goldene Regel“ in folgenden
Bereichen konkret umgesetzt werden:
– Betriebsbedingte Kündigung eines Mitarbeiters
– Kundenbeziehung (Investitionsgut)
– Weiterbildung von Mitarbeitern
• Sehe Sie in der „Goldenen Regel“ eine Strategie,
langfristig eigene Vorteile zu sichern? Kann sie mehr
sein?
115
116
Modellrhamen
Instrumente der Führungsethik
• Kodex (Pl.: Kodizes)
– Inhalt: Schriftlich fixierte Sollensvorschriften im Sinne einer
freiwilligen Selbstverpflichtung, an die sich Institutionen
oder Individuen binden
– Beispiele der Unternehmensethik:
• Deutscher Corportate-Governance-Kodex
• Responsible Care (Chemische Industrie)
• Global Compact (international)
– Beispiel für Führungskodex:
• Brink & Tiberius: Ethisches Management (2005)
117
Instrumente der Führungsethik (Forts.)
• Selbstbewertung
– regelmäßige Selbstbewertung bzgl. der Einhaltung
ethischer, selbst gewählter Normen
– Implementierung: im Rahmen von Mitarbeitergesprächen
sollten auch Prinzipien und Werten angesprochen werden
• Total Quality Management
– TQM-Systeme (z. B. EFQM) sind eine gute Möglichkeit,
Normen und Werte in der Führungspraxis zu vereinbaren
und zu evaluieren
118
Arbeitsaufgabe
• Bearbeiten Sie die Fallstudie „Penizillin“.
Bilden Sie Arbeitsgruppen, die jeweils einen
der beiden möglichen Standpunkte vertreten.
• Diskutieren Sie die Fallstudie „Wer bekommt
die Niere“.
119
Gliederung
1 Outputfaktoren
2 Betriebskybernetik
2.1 Organisation
2.2 Personalplanung
2.3 Führung
2.4 Strategisches Management
3 Logistik
120
2.4 Strategisches Management
• Strategie-Begriff:
Strategie ist ein Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen
und zukünftigen Entwicklungen im Umfeld eines
Unternehmens befasst und Entscheidungen über
finanzielle und menschliche Ressourcen darstellt, um
Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen.
• Wo sind wir jetzt?
• Wo gehen wir hin? (strategische Ziele)
• Wie kommen wir dahin?
121
2.4 Strategisches Management
• Inhalt:
– In welchen Geschäftsfeldern wollen wir arbeiten?
• Domäne: Produkt, Kundengruppe, Problem
– Wie wollen wir den Wettbewerb in den Geschäftsfeldern
bestreiten?
• Profilierung gegenüber Konkurrenz (Nischenanbieter,
Preisführerschaft, Qualitätsführerschaft,…)
– Was ist unsere längerfristige Erfolgsbasis
(=Kernkompetenz)?
• Eigene Ressourcen und Potentiale
122
Gesamtunternehmensstrategie
•
•
•
•
Geschäftsfeldstrategie
Wettbewerbsstrategie
Ressourcenstrategie
Strategische Autonomie
123
Strategischer Managementprozess
•
•
•
•
•
•
•
Umweltanalyse
Unternehmensanalyse, z. B. SWOT
Analyse der strategischen Optionen
Strategische Wahl
Strategische Programme
Realisation
Strategische Kontrolle
124
Strategischer Managementprozess
Umwelt:
- Chancen
- Risiken
- Markt
Strategieformulierung,
-bewertung
Langfristige
Ziele,
Visionen
Strategische
Wahl,
strategische
Programme
Strategieimplementierung
(Realisation)
Unternehmen
- Stärken
- Schwächen
- Ressourcen
Strategische Kontrolle
125
Operatives und Strategisches Management
Operatives
Management
Manage- 
ment
ebene
Zeithorizont
Orientierung
Dimension
Strategisches
Management


untere
Managementebene
bereichsbezogenes
Denken
Ressortegoismus

oberste
Managementebene
unternehmensbezogenes
Denken
bereichsübergreifend

kurzfristig

langfristig

Wirtschaftlichkeit

betrieblicher Prozesse



Leistungen/Kosten
Ertrag/Aufwand
Ein/Auszahlung



Erfolgspotentiale
Chancen/Risiken
Stärken/Schwächen
Operatives und Strategisches Management
Operatives
Management
Inhaltliche
Differenzierung
Komplexität und
Ungewissheit reduziert
viele Details
Administrations- und
Dispositionsentscheide
durchführungsorientiert
intern orientiert
viele Teilpläne
hohe Verbindlichkeit,
starre Systeme
geringer
Handlungsspielraum
Strategisches
Management
hohe Komplexität und
Ungewissheit
schlecht strukturierte
Problemstellungen
strategische Planungsund Kontrollsysteme
Analyse- und
entscheidungsorientiert
Unternehmensgesamtmod
elle
geringe Verbindlichkeit,
Flexibilität
breiter Alternativenraum
127
Operatives und Strategisches Management
Operatives
Management
Strategisches
Management
Ziele,
Aufgaben
Erfolg und Liquidität
dominierend
Bestands- und
Systemwahrung
Erfüllung von Aufgaben
Aufbau und Sicherung von
Erfolgspotentialen durch
Investition
geplanter Wandel,
Systemveränderung
neue Aufgaben suchen
Organisation
Sparten, Profit- und
Cost-Center
Strategische
Geschäftseinheiten
Instrumente,
z.B.
Rechnungswesen
Portfolio-Analyse
Szenario-Technik
128
Operatives und Strategisches Mgt.
• Keine Gegensätze, sondern Komponenten eines umfassenden,
systemischen Managements
• Beide Teilsysteme müssen synchronisiert ablaufen
• Mission, Vision, Strategie, Taktik und Operation bilden eine
Einheit
129
Vision und Mission
• Mission: Langfristige Aufgabe eines Unternehmens,
Funktion, die es wahrnehmen möchte
– „Wir sind der Mobilitätskonzern“
– „Wir versorgten Vorpommern mit
Gesundheitsdienstleistungen auf maximaler Ebene“
• Vision: Langfristig angestrebter Zustand wichtiger
Systemgrößen, den ein Unternehmen erreichen
möchte
– „Wir sind und bleiben Marktführer in Bereich
Telekommunikation“
– „Wir reduzieren die Sterblichkeit von Brustkrebs um 50 %“
(Brustkrebszentrum)
130
Werte und Ziele
WERTE
Normativer Rahmen
Zielsystem
Oberziele, Unterziele,
Nebenbedingungen
131
Strategische Ziele (Kriterien)
• Smart goals:
–
–
–
–
–
Specific
Mesurable
Achievable
Realistic
Timeframe
132
Instrumente (Beispiele)
• GAP-Analyse
– Synonym: Lückenanalyse
– Ziel:
• ex-ante Erkennen von Abweichungen (Gap, Lücke)
• Analyse der Ursachen, d.h.
– i. d. R. Unterschied zwischen Annahmen zukünftiger
Entwicklungsverläufe (Sollvorgaben) und tatsächlicher
Verläufe (Basisgeschäft)
– Graphische Darstellung und Interpretation dieser Lücke
• Vorschläge zu ihrer Schließung
– strategische Maßnahmen
– Meilensteine fürs Controlling
133
GAP-Analyse
Umsatz
Ausnutzung aller
Erfolgspotentiale
Extrapolation des
Basisgeschäfts
heute
Zeit
134
Weitere Instrumente
• SWOT-Analyse:
– Stellt die Stärken, Schwächen, des Unternehmens den
Chancen und Gefahren der Umwelt gegenüber
– Zu Systematisierung von Handlungsfehlern des
Unternehmens
Interne Analyse
Externe Analyse
Stärken
(Strengths)
Schwächen
(Weaknesses)
Chancen
(Opportunities)
Auswahl neuer Leistungen, die
sich aus den Stärken des
Unternehmens ergeben
Eliminierung der Schwächen, um
neue Märkte zu erschließen
Gefahren
(Threats)
Nutzung der Stärken des
Unternehmens, um drohende
Marktveränderungen
abzuwenden bzw. Märkte zu
gestalten
Verteidigungen entwickeln, um
vorhandene Leistungsschwächen
nicht zu grundlegenden
Bedrohungen werden zu lassen
135
Weitere Instrumente
• Portfolio-Analyse
• Lebenszyklus-Analyse
– e.g. BCG-Analyse
Marktw achstum 18 %
p.a. in %
Umsatz
Sättigung
Stars
Fragezeichen
7%
Reife
Verfall
Wachstum
0%
FuEPhase
Proble m e
Cas h-Cow s
-4 %
30 mal
1 mal
0,1 mal
Markteinführung
Zeit
Realtiver Marktanteil
(siehe Kapitel Output)
136
Balanced Scorecard (BSC)
• Übersetzt: „ausgewogene Werteliste“
• Kennzahlensystem, dass mehrere Dimensionen/
Perspektiven (Kunde, Potenzial, Prozesse, Finanzen)
berücksichtigt und aufeinander bezieht
• Vier Schritte:
– Definition und Wichtung von Zielen zu den vier Perspektiven
– Maßnahmen zur Zielerreichung
– Operationalisieren der Gesamtunternehmensziele
(Herunterbrechen auf einzelne Abteilungen)
– Koordination und Synchronisation der unterschiedliche BSCs
einzelner Abteilungen
137
Grundproblem strategischen Denkens
• „Gefangenschaft“ in
bestehenden
Systemlösungen
• Bespiel: Verbinde die
folgenden Punkte mit
möglichst wenigen
Linien
Gesucht: der kreative Stratege
• Strategisches Management setzt voraus, alte
Systemlösungen zu verlassen, neue
Innovationen zu wagen und Risiken
einzugehen.
• Herangehensweisen:
– Persönlichkeitstypologien: „Zukunftstypen“
– Techniken
– Führung
139
Zukunftsvisionen?
• „Vorhersagen sind schwierig, insbesondere für die Zukunft“
(Niels Bohr, Nobelpreis Physik 1922)
• „Flugmaschinen schwerer als Luft sind unmöglich“ (Lord
Kelvin, Präsident der Royal Society, 1892)
• „Menschen werden niemals ihre Pferde gegen Autos
eintauschen“ (John Dagger, Kolumnist, 1902)
• „Das Telefon hat zu viele Defizite um jemals als
Kommunikationsmittel erfolgreich zu sein. Die Geräte haben
keinen Wert für uns“ (Internes Memorandum, Western Union
1876)
• „Ich denke, es gibt einen Weltmarkt von fünf Computern“ (T.
J. Watson, Präsident von IBM 1943)
140
141
Techniken,
z. B. Mind Mapping
142
Mind Mapping
143
Mind Mapping
Wirkungen
• Arten:
– Primärwirkung: intendiert, kurzfristig, auf das
System
– Sekundärwirkungen:
• Nebenwirkungen: ohne Zeitverzug, auf andere Systeme
• Rückwirkungen: zeitverzögert, auf das System
• Folgewirkungen: zeitverzögert, auf andere Systeme
144
AKTION
Rückwirkung,
Rückwirkung,
t>0
t>0
Nebenwirk
ung, t=0
Folgewirkung,
t>0
145
Modell der Innovationsadoption
KOMPLEXITÄT DER
ENTSCHEIDUNGS-
INNOVATIONS-
EIGENINTERESSE DER
NEIGUNG
STAKEHOLDERS
INNOVATIONSKOSTEN
SITUATION
EXISTENZ UND
EINFLUSS DER
PROMOTOREN
PROMOTOREN
INNOVATION
INNOVATION
ADOPTION
ADOPTION
WAHRNEHMUNG VON
SYSTEMMÄNGELN
AUSGLEICHSMECHANISMEN
META-STABILITÄT
FUNKTIONALITÄT DES
SYSTEMREGIMES
146
Modell der Innovationsadoption
KOMPLEXITÄT DER
ENTSCHEIDUNGS-
INNOVATIONS-
EIGENINTERESSE DER
NEIGUNG
STAKEHOLDERS
INNOVATIONSKOSTEN
SITUATION
EXISTENZ UND
EINFLUSS DER
PROMOTOREN
PROMOTOREN
INNOVATION
INNOVATION
ADOPTION
ADOPTION
WAHRNEHMUNG VON
SYSTEMMÄNGELN
AUSGLEICHSMECHANISMEN
META-STABILITÄT
FUNKTIONALITÄT DES
SYSTEMREGIMES
147
Modell der Innovationsadoption
KOMPLEXITÄT DER
ENTSCHEIDUNGS-
INNOVATIONS-
EIGENINTERESSE DER
NEIGUNG
STAKEHOLDERS
INNOVATIONSKOSTEN
SITUATION
EXISTENZ UND
EINFLUSS DER
PROMOTOREN
PROMOTOREN
INNOVATION
INNOVATION
ADOPTION
ADOPTION
WAHRNEHMUNG VON
SYSTEMMÄNGELN
AUSGLEICHSMECHANISMEN
META-STABILITÄT
FUNKTIONALITÄT DES
SYSTEMREGIMES
148
Modell der Innovationsadoption
KOMPLEXITÄT DER
ENTSCHEIDUNGS-
INNOVATIONS-
EIGENINTERESSE DER
NEIGUNG
STAKEHOLDERS
INNOVATIONSKOSTEN
SITUATION
EXISTENZ UND
EINFLUSS DER
PROMOTOREN
PROMOTOREN
INNOVATION
INNOVATION
ADOPTION
ADOPTION
WAHRNEHMUNG VON
SYSTEMMÄNGELN
AUSGLEICHSMECHANISMEN
META-STABILITÄT
FUNKTIONALITÄT DES
SYSTEMREGIMES
149
Zeitpräferenz
Risikoneigung
Modell der Innovationsadoption
Führungsstil
KOMPLEXITÄT DER
ENTSCHEIDUNGS-
INNOVATIONS-
EIGENINTERESSE DER
NEIGUNG
STAKEHOLDERS
INNOVATIONSKOSTEN
SITUATION
EXISTENZ UND
EINFLUSS DER
PROMOTOREN
PROMOTOREN
INNOVATION
INNOVATION
ADOPTION
ADOPTION
WAHRNEHMUNG VON
SYSTEMMÄNGELN
AUSGLEICHSMECHANISMEN
META-STABILITÄT
FUNKTIONALITÄT DES
SYSTEMREGIMES
150
Innovationsfördernde
Unternehmensführung
• Wahrnehmung von Systemmängeln
– Mitarbeiter als Sensoren von Disfunktionalität
– Vermeidung von Meta-Stabilität: Nicht alle Probleme
„zukleistern“
– Kaizen-Management: Viele kleine Verbesserungen
zulassen
• Suche nach Innovationen
– Förderung von Informationsaustausch
(unternehmensintern und –extern)
– Etablierung von Beziehungspromotoren
• Aufgabe: Strukturierte Marktforschung nach Neuerungen
151
Innovationsfördernde
Unternehmensführung
• Förderung von Fachpromotoren
– Aufgabe: Überwindung des „Nicht-Wissens“
– Investition:
• Zeit zum Denken
• Zeit zum Lernen
• Zeit zum Probieren
• Förderung von Machtpromotoren
– Bewusste Auswahl von innovationsfreundlichen
Führungskräften
152
Innovationsfördernde
Unternehmensführung
• Reduktion der Komplexität
– Dekomposition: Zerlegung in Teilprojekte
– Methode der kleinen Schritte (Kaizen)
• Integration der Eigeninteressen
– Motivationstheoretische Analyse der Interessen der
Mitarbeiter (monetär, sozial, Prestige,…)
– Integrationsprinzip:
• Betriebliches Vorschlagswesen nicht als Ehrenamt
– Geldpreise; Beförderung; Fortbildung; Ehrentitel
153
Innovationsfördernde
Unternehmensführung
• Risikoneigung und Gegenwartsorientierung
– steigen mit Alter
• Förderung einer jugendlichen (nicht unbedingt jungen)
Mitarbeiterschaft
– sind frühkindlich sozialisiert
• Auswahl von Mitarbeitern („ruhig mal einen flippigen Typen
nehmen“)
– hängen von Erfahrungen ab
• Verhalten der Vorgesetzten bei Fehlern
• Verlässlichkeit des Arbeitsplatzes
154
Führungsstil
• Innovation benötigt Freiräume
– Freiräume für Experimente
– Freiräume für Scheitern
– Freiräume für Entwicklung
• Führungsstil muss Freiräume schaffen
– Vertrauen öffnet Freiräume
– Kontrolle schließt Freiräume
• Führungsstil mit Identifikation ermöglichen
– klares, kommuniziertes Zielsystem
– integre Führungspersönlichkeit
– kleine, überschaubare Gruppen
155
Mitarbeiter
Zusammenfassung: Innovationskultur
Motivation, Alter, Förderung
Fehlertoleranz
Innovationsfördernder
Führungsstil
Hohe Risikofreude
Verlässlichkeit
Hohe Zukunftsorientierung
Wahrnehmung von
Systemmängeln
INNOVATIONSADOPTION
Offenheit
Suche nach Innovationen
Förderung der Promotoren
Freiräume
Teilprobleme
Geringe Komplexität
Integration von Eigeninteressen
Freiräume, Vertrauen, Integrität,
Zielsystem
Führungskräfte
156
Aufgabe
• Entwickeln Sie eine Vision für das
„Krankenhaus 2020“
157

similar documents