l`esternalizzazione dei servizi_luci e ombre

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Il ricorso all’esternalizzazione dei servizi sociali,
con il riconoscimento del ruolo del Terzo settore
(Onlus, cooperative, enti di promozione sociale,
fondazioni, enti di patronato, organizzazioni di
volontariato, confessioni religiose), attraverso la
pratica del contracting-out, rappresenta una
sfida una potenzialità positiva per la
valorizzazione del contesto territoriale e lo
sviluppo della comunità locale.
2.1 L’esternalizzazione dei Servizi: luci ed
ombre
 L’utilizzo dei contratti [ovvero della pratica del
contracting-out] è collegato all’idea che attraverso
l’esternalizzazione dei servizi sia possibile migliorare
sensibilmente l’efficacia e l’efficienza dei processi di
erogazione e produzione.
2.1 L’esternalizzazione dei Servizi:
luci ed ombre
 Il trasferimento delle responsabilità della gestione dal
pubblico al privato [affermatosi nei primi anni 80 con
la crisi del welfare state] è stato a lungo considerato da
un lato, un mezzo per contrastare i fallimenti tipici
dello Stato quali la scarsa efficienza, la burocrazia e la
ridotta attenzione ai risultati
Bertin G., Fazzi L. (2010), La governance delle politiche sociali in Italia, Carocci Faber, Roma, p. 111.
2.1 L’esternalizzazione dei Servizi:
luci ed ombre
 È dai primi anni novanta che gli Enti Locali hanno
iniziato a ricorrere allo strumento della gara (appalti);
infatti, nel 1992 la Comunità Europea aveva emanato
una circolare che prevedeva l'estensione del principio
della gara anche per i servizi sociali fino ad allora
estranei alle norme sulla concorrenza.
Ivi, p.123
2.1 L’esternalizzazione dei Servizi:
luci ed ombre
 il divieto di utilizzo dell’appalto al massimo ribasso
come strumento per l’affidamento di servizi sociali in
risposta alla diffusione di un fenomeno che rischiava di
depauperare in modo profondo gli elementi di qualità
che caratterizzavano l’offerta di gran parte dei soggetti
privati erogatori dei servizi.
2.1 L’esternalizzazione dei Servizi:
luci ed ombre
 Il prezzo [secondo quanto definito dal suddetto
D.P.C.M.] deve costituire un elemento di valutazione da
integrare [sulla base dell’offerta economicamente più
vantaggiosa] con il giudizio sulla progettualità, che
rimanda indirettamente alla qualità della proposta
avanzata dagli enti privati.
2.1 L’esternalizzazione dei Servizi:
luci ed ombre
 Punti qualificanti, infatti, sono rappresentati dagli
strumenti di qualificazione organizzativa del lavoro
con l’evidenza che tali organizzazioni per operare in
maniera efficace e progettuale hanno necessità di
sostenere specifici costi di tecnostruttura ed esercitare
capacità di progettazione e coordinamento autonome.
2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei Servizi
esternalizzati
 Come si evidenzia dalle prassi organizzative e
gestionali degli enti locali, il ricorso
all’esternalizzazione dei servizi ad enti del cd. privato
sociale sembra essere una prassi oramai consolidata
nel complesso panorama della gestione dei servizi alla
persona. Tutto ciò, come delineato in precedenza,
racchiude in sé punti di forza e nel contempo elementi
di criticità.
2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei Servizi
esternalizzati
 Lo scenario che si è determinato appare assai
complesso e ricco di contraddizioni e, non di rado,
lascia sospesi una serie di interrogativi ai quali,
tuttavia, occorre rispondere sia sul piano politico sia su
quello tecnico-amministrativo-gestionale.?
2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e
valutazione dei Servizi esternalizzati
 Le questioni da considerare sono tante e gli elementi
su cui riflettere appaiono spesso antitetici tra loro, per
esempio:
1. come coniugare l’esigenza di concorrenzialità e
innovazione (brevità della durata dei contratti
dettata dai limiti di bilancio e dalla normativa sugli
appalti che impone il vincolo di rimettere a bando i
progetti), con la necessaria stabilità in ordine alla
continuità assistenziale in favore degli utenti?
2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei Servizi
esternalizzati
2. Come ridurre il turn over degli operatori, ovvero,
come conciliare la salvaguardia dei livelli
occupazionali, che in molti casi si traduce in know
how degli operatori e dinamismo della conoscenza,
con l’esigenza di limitare il rischio di
cristallizzazione di pensieri e azioni, che in alcuni
casi determinano quell’immobilismo involutivo che
tanto nuoce alle professioni d’aiuto?
2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei
Servizi esternalizzati
3. Come limitare il rischio collusivo e la vischiosità dei
rapporti che in maniera più o meno inconsapevole si
può determinare tra i diversi livelli della stazione
appaltante e l’organismo gestore?
2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei Servizi
esternalizzati
4. E nel contempo, come preservare quella natura
fiduciaria, condivisa, in quanto valore aggiunto per il
conseguimento di obiettivi comuni?
5. E ancora, come garantire l’elemento della neutralità
nella valutazione coerentemente col dettato
normativo, distinguendo e tenendo separate le linee
di indirizzo politico dagli aspetti gestionali?
6. E dunque quale il ruolo tecnico del Servizio Sociale
professionale pubblico nella gestione dei servizi
esternalizzati?
2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei Servizi
esternalizzati
 E’ indubbio che per realizzare una corretta gestione dei
servizi socio-sanitari è fondamentale l’attivazione di tre
momenti:
 la programmazione,
 l’organizzazione ,
 il controllo e la valutazione.
2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei Servizi
esternalizzati
 Si segnala in proposito la delibera C.C. n. 135 del
31.07.2000 del Comune di Roma relativa a
“Determinazioni degli indirizzi in ordine ad Appalti di
Aziende, Consorzi, Cooperative, Associazioni”e
successivo regolamento attuativo con delibera C. C. n.
259 del 17.10.2005, a completamento delle quali va
aggiunto l’art. 37 del CCNL delle cooperative sociali e
l’art. 2112 del Codice Civile.
2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei Servizi
esternalizzati
 Professionalità e qualificazione dell’organismo nel
settore che si intende affidare (valutazione di ogni più
utile elemento di affidabilità, budget degli ultimi due anni,
esperienze di ricerca, esplicito riferimento alla formazione
continua degli operatori).
 Risorse professionali impiegate (numero, competenze,
professionalità, CV degli operatori e del personale tecnico
che si intende impiegare, disponibilità e flessibilità del
personale con specifica e documentata esperienza).
 Qualità della struttura e della progettazione
(localizzazione della struttura, accessibilità e
articolazione). Gestione del servizio: analisi del contesto
locale, articolazione e organizzazione del programma delle
attività, metodologie applicate, chiarezza degli obiettivi,
innovatività del progetto.
2.2 La funzione di monitoraggio, controllo e valutazione dei Servizi
esternalizzati
 Qualità e modalità di organizzazione delle attività
rispetto ai fini prestabiliti dall’Ente Locale appaltante,
rispetto alle condizioni igieniche dell’ambiente e della
somministrazione dei pasti (nel caso trattasi di
strutture residenziali e/o semiresidenziali).
 Organizzazione di attività: di accoglienza mediante
progettualità, orientamento, reinserimento alla vita
sociale e all’autonomia.
 Presentazione di un piano organizzativogestionale, trasferibilità dei risultati, potenziamento
del servizio.
Domande di autoverifica
 Quali sono i passaggi innovativi che caratterizzano il
sistema di welfare degli ultimi anni?
 Quali i principali passaggi normativi, organizzativi e
gestionali riferibili all’esternalizzazione dei servizi alla
persona?
 Quali le funzioni specifiche del Servizio Sociale nelle
diverse fasi del contracting-out?
 Quali, i possibili rischi della gestione esternalizzata e
attraverso quali possibili indicatori procedere ad una
corretta valutazione?
3.1 I comportamenti organizzativi e le capacità manageriali
di Maria Masuri
 La trattazione del seguente paragrafo, fa riferimento
all’approccio manageriale che la dirigenza di Servizio
Sociale, in quanto tale, deve integrare con le
specifiche competenze professionali. Questa è la sfida
per una più qualificata e qualificante azione al fine di
agire nell’interesse della collettività e,
conseguentemente, assicurare la migliore gestione
delle risorse pubbliche. In tal senso vi è anche il
richiamo forte proveniente dalla recente e copiosa
produzione normativa in materia.
3.1 I comportamenti organizzativi e le capacità manageriali
di Maria Masuri
 Il conseguimento degli obiettivi programmati, infatti,
presuppone un approccio di squadra, in cui ci sia il
pieno riconoscimento e coinvolgimento di tutti gli
attori, ognuno con la sua specificità, nonché la
condivisione di fondo degli obiettivi finali.
 Nell’organizzazione pubblica, i tempi e la fattibilità dei
progetti e degli obiettivi sono determinati dal bilancio,
se non si conoscono le risorse disponibili si torna alla
programmazione astratta e spesso destinata al
fallimento.
3.1.1 La valutazione dei risultati nella pubblica amministrazione
di Maria Masuri
 La strutturazione degli obiettivi avviene nella fase
conclusiva di una filiera che ha inizio con la definizione
degli indirizzi strategici dell’Organo politico, la traduzione
in programmi e progetti da parte dei Direttori delle
strutture amministrative, con il concorso dei dirigenti e dei
funzionari, nell’ambito del sistema integrato di
programmazione, pianificazione e controllo.
 Vedi deliberazione Giunta capitolina n. 116 del 22 dicembre
2010, reperibile sul portale di Roma Capitale
(http://www.comune.roma.it), sezione “trasparenza,
valutazione e merito” (categoria “Statuto, regolamenti, atti
e provvedimenti”)
3.1.1 La valutazione dei risultati nella pubblica amministrazione
di Maria Masuri
 Il collegamento tra valutazione e premio di natura economica non è certo l’aspetto più
importante, peraltro trova interlocutori critici, pertanto su questo tema la discussione
resta aperta. Dagli elementi appena descritti, dal contesto normativo di riferimento,
dalle sperimentazioni effettuate e dalla letteratura sul tema, emerge in maniera chiara
che l’approccio manageriale , anche nella PA ha introdotto temi rilevanti che non
possono essere elusi ancor più nei contesti in cui opera il servizio sociale professionale,
soprattutto in una fase storica in cui, la razionalizzazione della spesa pubblica e la
necessità di accountability e di trasparenza rappresentano l’ ancoraggio per una efficace
gestione dei servizi pubblici.
 Per ulteriori approfondimenti sugli argomenti trattati consultare:
 ANCI “L’applicazione del Decreto legislativo n. 150/2009 negli Enti Locali: le linee guida
bis dell’ANCI in materia di Ciclo della performance”
 CIVIT delibera 112/2010 “Struttura e modalità di redazione del Piano della performance”
(articolo 10, comma 1, lettera a), del decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150)
 CIVIT delibera 104/2010 “Definizione dei sistemi di misurazione e valutazione della
performance entro il 30 settembre 2010”
 CIVIT delibera 5/2012 “Linee guida ai sensi dell’art. 13, comma 6, lettera b), del D. Lgs. n.
150/2009, relative alla struttura e alla modalità di redazione della Relazione sulla
performance di cui all’art. 10, comma 1, lettera b), dello stesso decreto”.
3.2 L’integrazione tra competenze tecniche e competenze
amministrative
di Angelina Di Prinzio
 L’operatore sociale, anche quando è animato da ideali,
rischia di essere schiacciato dalle difficoltà
organizzative se lavora scindendo, sia a livello
operativo che concettuale, l’intervento sui problemi
sociali dall’istituzione di appartenenza, magari
ritenendola una complicazione rispetto ai contenuti
”umanitari”dell’attività operativa.
3.2 L’integrazione tra competenze tecniche e competenze
amministrative
di Angelina Di Prinzio
 Il distacco dalle questioni organizzative e dalle sue
regole porta alla pericolosa illusione di poter prestare
maggiore attenzione ai contenuti del lavoro, inteso
quasi come “esercizio libero”, senza vincoli. E’ quindi
importante, o forse si potrebbe dire indispensabile,
possedere chiavi di lettura di quel mondo particolare
che è un’organizzazione, ed in specifico
un’organizzazione di servizio sociale, per poter
“navigare” con più destrezza
3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane
di Angelina Di Prinzio
Assai pertinenti e, a titolo esemplificativo, possono rivelarsi interessanti i
criteri individuati dal Comune di Roma per il conferimento delle Posizioni
Organizzative con l’attribuzione di punteggio ai seguenti fattori:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Flessibilità nella gestione del lavoro e del tempo.
Capacità di applicare le norme alle diverse situazioni e di adattare il proprio
modo di lavorare alle mutevoli esigenze poste dal contesto.
Motivazione, clima interno, guida delle risorse umane.
Capacità di motivare i collaboratori creando un clima di fiducia e
collaborazione.
Innovazione e sviluppo delle competenze.
Capacità di realizzare gli obiettivi nuovi e originali assegnati e di promuovere
i processi di cambiamento.
Qualità dell’apporto personale.
Capacità di ricercare dati e informazioni e di individuare possibili linee di
strategiche di intervento e proporre le conseguenti azioni.
Integrazione e adattamento.
3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane
di Angelina Di Prinzio
A tali fattori, va aggiunta la costante pratica riflessiva
che, come afferma Alessandro Sicora, comprende la
ricerca del significato di tali situazioni particolari e la
riflessione sulle “comprensioni” che sono implicite nella
propria azione e che il professionista esperto fa
emergere, critica, ristruttura e incorpora nell’azione
successiva riproducendola in senso migliorativo.
3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane
di Angelina Di Prinzio
Detto ciò, va comunque sottolineato che i contesti
organizzativi riferibili alle professioni d’aiuto, e tra
questi i Servizi Sociali, più facilmente generano
tensioni, vissuti di frustrazione, logoramenti ed effetti
stressogeni che alla lunga sfociano nel burnout.
Sicora A. (2010), Errore ed apprendimento nelle professioni di aiuto, Maggioli Editore, Santarcangelo di Romagna, p. 28.
3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane
di Angelina Di Prinzio
Tra gli effetti del bornout si evidenziano:
 esaurimento fisico ed emotivo;
 cinismo;
 depersonalizzazione con atteggiamento freddo e
distaccato dal lavoro e dalle persone; inefficienza;
 senso di inadeguatezza;
 perdita di autostima;
 sensazione di inutilità;
 insoddisfazione.
3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane
di Angelina Di Prinzio
 Unitamente al bornout, un’altra sindrome
organizzativa stressogena è rappresentata dal mobbing
(da “to mob”: attaccare, aggredire).
Si tratta di una forma di terrore psicologico sul posto di
lavoro, esercitata attraverso comportamenti aggressivi
e vessatori ripetuti da parte di colleghi e/o superiori; di
una forma intenzionale, sistematica e duratura di
violenza psicologica, in ambiente di lavoro, volta alla
estromissione morale o fisica del soggetto dal processo
lavorativo o dall’impresa .
3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane
di Angelina Di Prinzio
 Quanto detto su stress, burnout e mobbing è ripreso
dalla presentazione a cura del Dr. Tonino Anzini
nell’ambito del Corso di formazione, organizzato
dall’Inail e dal Comune di Roma Capitale, dal titolo "
Il lavoro nella cooperazione e le sue tutele", modulo
“Stress lavoro-correlato e benessere organizzativo”,
Roma, 14 giugno 2012.
3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane
di Angelina Di Prinzio




In tal senso, gli ambiti da gestire per il miglioramento
delle azioni del gruppo di lavoro sono senz’altro:
il livello di motivazione e il conseguente rafforzamento
di esso;
il rapporto tra le aspettative dei membri e il lavoro
proposto;
l’abilità di essi a “mettersi in gioco”;
la reciprocità e l’ascolto di tutti all’interno di una
relazione plurale.
3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane
di Angelina Di Prinzio
 Vale la pena di sottolineare l’importanza della capacità
relazionale del responsabile di Servizio Sociale nel
sostenere e accompagnare le scelte dei singoli
operatori, aiutandoli a gestire l’ansia delle decisioni e
dei dilemmi che ne derivano; a riconoscerne gli errori,
condividendoli; a valorizzarne i meriti e i talenti.
 In alcuni casi risulta necessario contenere l’eccesso di
interventismo; in altri, stimolare o rimuovere
situazioni di inerzia, comprendendone le cause ed
agendo su di esse.
3.3 Il coordinamento e la gestione delle risorse umane
di Angelina Di Prinzio
Senz’altro, in tal senso, la formazione permanente e
la supervisione costituiscono un antidoto ineludibile
per prevenire e gestire al meglio le condizioni di lavoro
stress-correlate, che i contesti di aiuto generano più di
altri. Ciò sollecita necessariamente alla
programmazione di interventi efficaci che vadano in
tale direzione, onde consentire un’adeguata gestione
delle risorse umane assegnate e favorire un “clima di
benessere” con la conseguente ricaduta sulla qualità
del servizio erogato ai cittadini.
Cfr. Zini M.T., Miodini S.(1999), Il Gruppo, Carocci, Roma.
Domande di autoverifica
 Quali nuove sfide si pongono oggi al servizio sociale in
relazione alle esigenze di management e come
coniugare tali aspetti con i principi etici e
metodologici della professione?
 Come integrare e sviluppare competenze tecniche e
competenze amministrative nella programmazione e
gestione dei servizi alla persona?
 Quali, le caratteristiche principali della direzione per
obiettivi e della valutazione dei risultati?
 Quali le strategie per il coordinamento e la gestione
delle risorse umane?

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