W 5 Organizacja i zarządzanie bankiem komercyjnym

Report
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Opracowano na podstawie i z wykorzystaniem:
M. Dębniewska, A. Sołoma – „Bankowość
Produkty, usługi rynek”
Wyd. Uniwersytet Warmińsko-Mazurski
Olsztyn 2003
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Funkcjonowanie każdej organizacji powinno być podporządkowane
celowi jej działania.
Bank komercyjny działający na zasadzie spółki akcyjnej stawia sobie za cel
maksymalizację zysku, a w ujęciu bardziej szczegółowym — oczekiwany przez
inwestorów wskaźnik zyskowności kapitału własnego.
Towarem, jaki w bankach występuje, jest pieniądz. Bank pozyskuje pieniądze na
określony termin od różnych podmiotów, za które płaci im odsetki, a następnie
udostępnia je innym podmiotom za wynagrodzeniem w postaci odsetek.
W powyższej transakcji bank stara się jak najwięcej zarobić, czyli osiągnąć zysk.
Zysk jest rezultatem finansowym handlu pieniądzem.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Struktura właścicieli banku powiązana jest z formą własności.
Z formą własności mają również związek podejmowanie decyzji o
powołaniu władz banku i zarządzanie nim.
Oczekiwane korzyści właścicieli z zainwestowanego kapitału
przejawiają się w następujących formach:
— rosnąca dywidenda wypłacana z osiągniętego zysku
rocznego,
— rozwój banku mierzony przyrostem kapitałów, sumy
bilansowej, sieci placówek i majątku rzeczowego.
— wzrost kursów akcji na giełdzie.
45
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
W banku komercyjnym organami są:
- właściciele kapitału,
- rady nadzorcze
- zarząd.
Rada banku powołuje zarząd, który ma skutecznie zarządzać
i realizować wyznaczone cele.
Jeśli działania zarządu oceniane przez radę są uznawane za
nieskuteczne, to następstwem tej oceny powinno być odwołanie
niektórych członków zarządu lub całego zarządu.
Proces organizowania banku, budowy jego struktury, wdrażania
procedur postępowania jest bardzo trudny, stąd też ustalenie
struktury organizacyjnej jest głównym zadaniem banku.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Wiele dużych banków komercyjnych podjęło działania zbudowania
rozległych sieci oddziałowych świadczących rozmaite usługi
bankowe.
Rozwijanie sieci oddziałowych przez banki jest uzasadniane
możliwością dotarcia ze świadczonymi usługami do większej liczby
potencjalnych klientów, w tym opanowanie nowych rynków.
Działanie to argumentuje się również stworzeniem i utrwaleniem
osobowych kontaktów z klientami, które by zmniejszyły ich ucieczkę
do innych banków.
Rozbudowana sieć oddziałowa jest barierą wejścia na rynek innych
banków i źródłem pozyskiwania środków finansowych przez bank.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Bankowy dom
maklerski
Schemat Organizacyjny centrali PKO BP — struktura
zarządzania centralą
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Schemat organizacyjny oddziału regionalnego
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Schemat organizacyjny oddziału
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Nowoczesny model organizacji banków będzie zmierzał do małych
oddziałów detalicznych, dysponujących niewielkim majątkiem
trwałym i zatrudniających nieliczny personel, wspomaganych przez
lepiej wyposażone oddziały regionalne i centrale.
Przewidywane zmiany mają prowadzić do poprawy efektywności
wykorzystania pracowników, dzięki specjalizacji sieci oddziałowej,
np.
• obsługa detaliczna,
• obsługa przedsiębiorstw,
• obsługa inwestycji finansowych,
• obsługa rozliczeń międzynarodowych
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Segmentacja klientów banku
Klientów banku najczęściej dzieli się na klientów indywidualnych
i instytucjonalnych.
Inny podział to klienci detaliczni i korporacyjni.
Klientów korporacyjnych banki dzielą na klientów małych i średnich
firm oraz na klientów dużych firm.
Segmentacja klientów prowadzona przez banki jest związana
z odpowiednio prowadzoną polityką produktową.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
W przypadku klientów detalicznych szerokie możliwości różnicowania oferty do
poszczególnych segmentów tego rynku stwarza podstawowy produkt, jakim jest
konto osobiste.
W ramach tego konta klient uzyskuje dostęp do wielu innych produktów lub usług.
Różnicując ofertę w ramach tego konta, bank może utrzymać segment klientów, na
którym mu najbardziej zależy (najzamożniejszy), zwiększyć liczbę klientów średnio
zamożnych.
Im mniej atrakcyjny jest dla banku segment klientów, tym oferta produktowa może
być skromniejsza (standardowa), zorientowana na zaspokajanie podstawowych
potrzeb, bez konieczności angażowania się w indywidualne podejście do
oczekiwań klienta.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Przyjęcie przez bank odpowiedniej strategii segmentacji klientów wpływa
na produkt i na instrumenty marketingu.
Ważne znaczenie mają ceny oferowanych usług.
Na cenę usługi bankowej składa się wiele elementów, jak:
- oprocentowanie,
- prowizja,
- opłata lub rabaty,
- sposób kapitalizacji odsetek,
- terminy spłaty rat i odsetek.
Bank, stosując dowolną kombinację tych elementów, ma duże możliwości
różnicowania usług. Cena może być ustalana odrębnie dla każdego segmentu
rynku. Dla banku, który stara się pozyskać jakiś segment klientów, cena usługi
może zaledwie pokryć koszty usługi. Przykładem tego rodzaju stosowanej strategii
jest segment dzieci, młodzieży uczącej się i studentów
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Dla klientów z najbardziej atrakcyjnych segmentów banki kierują
usługę typu private banking, w ramach której jest klient
przyjmowany w specjalnym pomieszczeniu i zostaje mu
przydzielony indywidualny opiekun.
Dla liczebnie największego segmentu klientów — o niskiej
i przeciętnej zamożności, banki mają standardową obsługę
przez rozwiniętą sieć placówek i bankomatów.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Metody zarządzania bankiem
Metody zarządzania obejmują następujące zagadnienia:
— pozycja załogi w systemie zarządzania,
— decentralizacja lub centralizacja uprawnień,
— usytuowanie zarządu w systemie zarządzania,
— informacja zarządcza.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Pozycja załogi (pracowników wykonawczych) zależy w
największym stopniu od poglądów i zamierzeń strategicznych
kierownictwa banku.
Mogą wystąpić następujące sytuacje:
— wykorzystuje się zbiorową wiedzę i doświadczenie załogi,
— wyznacza się członkom załogi zadania do wykonania,
— nie kształtuje się pozycji załogi, a jej zachowanie wynika z
bieżących działań i podejmowanych decyzji przez kierownictwo.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Decentralizacja uprawnień polega na ich przemieszczaniu
miedzy szczeblami organizacyjnymi zarządzania.
Korzyści, jakie mogą być z tej metody zarządzania, są następujące:
— duże zatrudnienie w oddziałach banku,
— bezpośredni kontakt decydenta z klientem, możliwość podjęcia
szybkiej decyzji,
— niższe koszty łączności,
— mniejsza centrala (niższe koszty nadzoru),
— większe zapotrzebowanie na fachowców — ekonomistów.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Centralizacja — przemieszczanie uprawnień na wyższe szczeble
organizacyjne (do centrali banku).
— możliwa jest większa specjalizacja wykonawców określonych
zadań,
— polaryzacja decyzji w obszarach działań,
— standaryzacja procesów postępowania,
— wyższe koszty łączności.
Wybór systemu (centralizacja, decentralizacja) zależy od sytuacji
kadrowej, wyposażenia technicznego, systemu informatycznego
i wielu innych parametrów, dlatego trudno ocenić który z nich
jest skuteczniejszy.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Celem zmian organizacyjnych jest podniesienie na wyższy poziom kultury
sprzedaży i zapewnienie najwyższej jakości świadczonych usług.
Do realizacji tego celu jest niezbędny właściwy system oceny efektywności
pracowników, zapewniający zgodność wskaźników efektywności z celami
strategicznymi banku.
Wyniki przeprowadzonych badań wskazują, że wprowadzenie reorganizacji
powoduje pogorszenie jakości motywacji do pracy, jako efekt zagrożenia
o miejsce lub stanowisko pracy.
Niezbędne jest włączenie jak najszerszej grupy pracowników do dyskusji
o planowanych zmianach i ich konsekwencjach, co wyciszy nastroje wśród
pracowników i zachęci ich do przyjmowania dodatkowego zakresu obowiązków
i większej odpowiedzialności za jakość pracy.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Czynnik ludzki w procesie zarządzania bankiem
O sukcesie finansowym banku decyduje sprawne
zarządzanie aktywami i pasywami banku,
tj. zgromadzenie dostatecznie dużych,
relatywnie tanich środków o dogodnej strukturze
czasowej oraz zaangażowanie ich we właściwych
proporcjach w rentownych operacjach lokacyjnych
i kredytowych, należycie zabezpieczonych przed
ryzykiem.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Postulowany wzorzec załogi
W banku podstawą sukcesu jest praca zespołowa.
O wynikach decydują współdziałanie różnych komórek i osób oraz przymioty
zespołowe załogi.
Kształtowanie pożądanych postaw załogi wymaga uprzedniego wyznaczenia
celów, sformułowania postulowanego modelu załogi, odpowiadającego
potrzebom banku
Tworząc pożądany model załogi, należy wymienić następujące cechy:
— powszechną znajomość i rozumienie celów banku oraz identyfikowanie się
z tymi celami,
— aktywne angażowanie się w wykonywanie zadań banku i ulepszanie metod
działania,
— uznawanie dobra banku za najważniejsze kryterium ocen,
— zgodne współdziałanie i właściwe stosunki międzyludzkie,
— zadowolenie i poczucie dumy z pracy w dobrym banku.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Bank który chce zapewnić sobie dynamiczny rozwój, powinien rozpoznać
potrzeby szkoleniowe swoich pracowników.
Stanowi to warunek do osiągnięcia zamierzonych rezultatów ze względu na
możliwe przeliczenie motywacji i efektywności pracowników na lepsze
rezultaty oraz obniżone koszty funkcjonowania banku.
Planowanie skutecznych szkoleń:
— kogo należy szkolić i w jakiej kolejności,
— jaka powinna być tematyka szkoleń,
— jaka jest efektywność szkoleń,
— czy realizowane szkolenie będzie odpowiadało rzeczywistym
potrzebom pracowników,
— jak kształcić pracowników w optymalny sposób pod
względem kosztów.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym
Nie istnieje uniwersalny model szkoleń dla tej czy innej
organizacji.
Punktem wyjścia wszelkich działań, a zwłaszcza
szkoleniowych, musi być strategia, a także misja firmy.
Jeżeli są one odpowiednio komunikowane w firmie i na
tej podstawie tworzone są plany działania, definiowanie
długofalowych potrzeb szkoleniowych staje się dużo
łatwiejsze.
Organizacja i zarządzanie bankiem
komercyjnym

similar documents