mvot-lecture-8-v001-nygaard-12

Report
Organisations- og Virksomhedsteori
8. Undervisningsgang – 22. april 2013
Lectures, Spring 2013
Week Date
Subject
Literature
5
28. Jan
Introduction to the course
6
4.
Multiple Perspectives
7
11. Feb
Winter holiday
8
18. Feb
Organizations and Environment
9
25. Feb
Cancelled
10
4.
Organizational Social Structure + Case
MJH, Chap 4 + Comp
11
11. Mar
Culture + Technology
MJH, Chap 6 + 5
12
18. Mar
Organizational Power, Control & Conflict + Case
MJH, Chap 8 + IKEA
13
25. Mar
Case Work kick off
14
1.
Apr
Easter holiday
15
8.
Apr
Case work – supervision at ITU
16
15. Apr
Theory in Practice / New directions in Organization Theory
MJH, Chap 9+10
17
22. Apr
Strategizing; Intro + Decision Theory
Nygaard, Chap 1+2
18
29. Apr
Strategizing; Agent- and Transactional cost analysis
Nygaard, Chap 4+5
19
6.
Strategizing; Institutional- Networks theory
Nygaard, Chap 8+9
20
13. May
Strategizing; Corporate Systems Theory
Nygaard, Chap 10
21
20. May
Whit Monday
22
27. May
Spare week
Feb
Mar
May
MJH, Chap 1+2
MJH, Chap 3
Introduktion
Strategizing
Hvad er Strategizing?




Strategisk handling på både individuelt, organisatorisk og
systemisk niveau – repræsenterer en alternativ tilgang til
begreber som strategi, strategisk- handling og ledelse.
Virksomheder tænker ikke kun på profit, men interesserer
sig indgående for forholdene og samspillet med andre
aktører. Komplekst kontinuerligt spil.
Rekursiv organisering (Giddens) – betegnelse for en
strategisk handlingsproces, der hele tiden udvikler
rammerne og reglerne for sig selv.
Hvem har ret til at indgå I spillet og hvad er spillets regler.
Hvis en virksomhed ikke blot skal tilpasse sig spillets
regler, må den aktivt indgå i spillet om at ændre dem.
Niveauer i Strategizing
System
Environment
Environment
Organization
Organization
Inputs
Outputs
Inputs
Social Gruppe
Individ
Outputs
Forestillingsrammer i Strategizing
Ontologi
Objektiv
Subjektiv
Økonomisk
Planlægnings-enhed
Økonomisk forhandlingsspil
Organisationssociologisk
Forhandlet interessefællesskab
Arena for organisatorisk
konstruktionskamp
Teori
Objektive forestillingsrammer



Virksomheder, medarbejdere, teknologier, ressourcer og
andet opfattes som fysiske og håndgribelige enheder. De
er værktøjs- og handlingsorienterede og de skal
formulere mål, vedtage midler, implementere målene og
derefter monitorere processen.
Objektivt, økonomisk perspektiv:Virksomheden er en
planlægningsenhed, der engagerer sig i allokeringen af
knappe ressourcer.
Objektivt, organisationssociologisk perspektiv:
Virksomheden er et forhandlet interessefællesskab
bestående af ejere, ledere, medarbejdere og andre.
Subjektive forestillingsrammer



Virksomheder opfattes som sociale enheder, hvor
virksomheden og forestillinger om virksomheden
konstrueres socialt af de ansatte. Meningssystemer!
Subjektivt, økonomisk perspektiv: ser virksomheden som
et økonomisk forhandlingsspil, hvor aktørernes
meningskonstruktion af de økonomiske af virksomheden
er centralt.
Subjektivt, organisationssociologisk perspektiv: ser
virksomheden som en arena for organisatorisk
konstruktionskamp, hvor aktørernes meningskonstruktion
af organisatoriske sammenhænge konstant medierer
virksomhedens udvikling.
Forestillingsrammer og ledelse
Objektiv
Subjektiv
Økonomisk
Ledelse er udøvelse af centrale strategiske beslutninger
vedrørende virksomheders økonomiske forhold
- Økonomisk styring og budgettal
- Performancemål
- Strategisk og taktisk planlægning
- Operationel planlægning
- Struktur og tekniske systemer
Ledelse er facilitering af forhandlingsprocesser om konstruktion
af økonomisk styringsmodel
- Forhandling om strategisk planlægning
- Forhandling om budgettal og performancemål
- Forhandling om taktisk og operationel planlægning
- Forhandling om struktur og ledelse
- Forhandling om tekniske systemer
Organisationssociologisk
Ledelse er at gennemføre forhandlinger om økonomiske
og organisatoriske forhold
- Forhandling om økonomisk styringsmodel
- Forhandling om budgettal
- Forhandling om performancemål
- Strategisk forhandling og implementering
- Taktisk forhandling og implementering
- Operationel forhandling og implementering
- Beslutningsprocesser med inddragelse af
interessenter
- Forhandling om struktur, kultur og processer
- Forhandling om tekniske systemer
Ledelse er facilitering af forhandlingsprocesser om konstruktion
af økonomisk styringsmodel
- Forhandling om økonomisk styringsmodel
- Forhandling om budgettal
- Forhandling om performancemål
- Forhandling om strategi og implementering
- Forhandling om taktik og implementering
- Forhandling om operationer og implementering
- Forhandling om beslutningsprocesser og metoder for
inddragelse af interessenter
- Forhandling om struktur, kultur og processer
- Forhandling om ledelse
- Forhandling om tekniske systemer
Neoklassisk økonomisk teori
1.
2.
3.
4.
Mange anonyme forbrugere. I strategizing forudsættes at
nogle er anonyme og andre er opinionsdannere.
Agenter er nyttemaksimerende og at nytten kan
funktionsbeskrives. I strategizing antager vi, at aktørerne
har præferencer som påvirker deres adfærd.
Faktor- og produktmarkeder er perfekte. I strategizing
antager vi at faktor- og produktmarkeder er imperfekte
på grund af forskellige hindringer
Økonomisk handling er fuldkommen reversibel, idet tid
ikke inddrages. I strategizing antages at tid er en
væsentlig faktor for dannelsen af regler, normer og
forestillinger om det strategiske spil og dets regler.
Neoklassisk økonomisk teori
5.
6.
7.
Det antages, at virksomheden kan opfattes som en
produktionsfunktion som transformerer input til output.
I strategizing antages det at virksomheder er komplekse,
åbne systemer hvor beslutninger træffes af individer
som deltager I deres løst koblede relationelle netværk.
Det antages, at virksomheden pris- og mængdetilpasser
fordi perfekte markeder ikke giver markedsmagt. I
strategizing antages det, at virksomheder har markedsmagt, idet markederne er imperfekte
Det antages, at varer er homogene. I strategizing
antages det, at varer er heterogene og at forbrugere har
stærke præferencer
Neoklassisk økonomisk teori
Neoklassisk økonomisk teori
Strategizing og strategi

Traditionel litteratur byder strategisk ledelse ned I fire
skridt:





Ressourceanalyse
Målformulering
Strategiformulering
Strategiimplementering
Mintzberg et. al. taler om fem overordnede opfattelser:





Strategi som virksomhedens planer for en ønskelig fremtid
Strategi som et faktisk mønster af den hidtidige adfærd
Strategi som virksomhedens ønskede position på markedet
Strategi som et perspektiv på virksomhedens selvopfattelse
Strategi som modtræk for at udkonkurrere fjender
Strategizing og strategi
1.
2.
3.
Strategizing er ikke at sammenligne med en plan for
virksomhedens ønskelige fremtid. Strategizing er at
handle i samspil med konteksten.
Strategizing er ikke et mønster af virksomhedens
hidtidige adfærd. Strategizing følger nok et mønster, hvis
vi ser det i bakspejlet, men det at handle i konteksten er
ikke bare at repetere et mønster.
Strategizing er ikke virksomhedens ønskede position på
markedet. Strategizing er blot et udtryk for en
ønskværdig position og ikke for karakteren af det
samspil som virksomheden har med sin kontekst.
Strategizing og strategi
4.
5.
Strategizing er ikke et perspektiv på virksomhedens
selvopfattelse. Nok må en virksomhed have en vision,
der beskriver måden den ønsker at se sig selv på, men
det udtrykker ikke dens kontekstuelle strategizing.
Strategizing er ikke blot et modtræk for at
udkonkurrere fjender. Når virksomhederne og
individerne I konteksten strategizer tilbage, alt afhængig
af virksomhedens strategizing overfor dem, så er det
ikke klogt, på lang sigt at opfatte konteksten som
bestående af fjender, der skal udkonkurreres.
Analyse af Strategizing

Analyseniveauer af det kontinuerlige kontekstuelle spil:





Individniveau
Social gruppe niveau
Organisationsniveau
Systemniveau
Den teoretiske progression introducerer tre tempi:



Strategizing opstår internt I virksomheder i forskellige samspil
Strategizing opstår i samspillet mellem virksomheder
Strategizing opstår i en større institutionel kontekst
Analyse af Strategizing

Indefra-ud-analyser






Forsøger at forstå de interne processer i virksomheden
Beslutningsmodeller; maskine eller levende organisme
Strategizing produkt af medarbejdernes færdigheder
Agentteori
Transaktionsomkostningsteori
Udefra-ind-analyser





Virksomhedens kontekst og måden den relaterer sig hertil
Industriøkonomisk teori
Interessentteori
Ressourceafhængighedsteori
Institutionel teori
Analyse af Strategizing

Systemiske analyser



Analyse af det samlede system, hvori virksomheden strategizer
Netværksteori
Virksomhedssystemteorien
Beslutningsteori
Strategizing
Beslutningsteori

Teoretisk gennemgang af tre beslutningsmodeller



Rationelle model
Begrænset rationelle model
Skraldespandsmodellen
Beslutningsmodel jf. Mary Jo Hatch
Goals or problem definition
Agree
Agree
Disagree
Rational
Model
Coalition
Method
Trial-andError Model
Garbage can
model
Methods
Disagree
Thompson and Tuden (1959) and Thompson (1967)
Beslutningsteori

Al menneskelig aktivitet foregår som beslutningssekvenser



Det samme i virksomheder




Bevidste / motiv
Ubevidste
Intet foregår af sig selv
De ansatte træffer konstant beslutninger
Krydser hinanden på mange niveauer
Eksemplet i Bari lufthavn




EU har truffet en beslutning på system-niveau; regeldannelse
Airlines har besluttet hvordan de vil strategize i forhold til EU
Alitalias strategizing er ”Tilbagehold information”
Frontmedarbejderen er ”passivitet”
Beslutningsteori

Beslutninger kan analyseres på flere niveauer;




Individ
Sociale grupper
Organisation
System
System
Environment
Environment
Organization
Organization
Inputs
Outputs
Inputs
Social Gruppe
Individ

Kun individer kan træffe beslutninger!
Outputs
Den rationelle beslutningsmodel
Problem
1.
2.
3.
4.
5.


Mål
Middel
Løsning
Opstilling af en operationel målsætning
Prioritering af delmål
Identifikation af midler til målopfyldelse
Rangordning af midler
Beslutning om valg af handlingsalternativ (max nytte)
Skelner ikke mellem en eller flere beslutningstagere
Virksomheden fremstår som et entydigt beslutningshierarki
Den rationelle beslutningsmodel
Forudsætninger for den rationelle beslutningsmodel
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Beslutningstageren er i stand til at definere et
operationelt mål
Indbefatter målet en vis grad af kompleksitet, er det den
forudsætning at beslutningstageren er i stand til at
nedbryde i operationelle delmål
Delmålene skal kunne prioriteres i forhold til hinanden
Alle tænkelige midler skal kunne evalueres
Beslutningstageren har fuld information om alternativer
og konsekvenser / beregne konsekvensen af disse
Beslutningstageren er nyttemaksimerende
Begrænset rationelle beslutningsmodel







Baseret på kritik af den rationelle model, idet man mente, at
denne ikke beskrev de faktiske beslutningsprocesser
Beslutninger kan ikke isoleres til en beslutningstager
Problemformulering og opstilling af prioritering af
operationelle delmål er yderst komplekst
Mål ændres undervejs som midler tages i brug
Midlerne rangordnes oftest ud fra en forhandling
Beslutningsmodel med afsæt i begrænset rationalitet
(adfærdsteori om virksomheder)
Modellen har to hovedantagelser:
 Modificerede antagelser (begrænset rationalitet)
 Organisatoriske mål (beslutningsprocesser)
Begrænset rationalitet







Beslutningstageren er underlagt række individuelle og
organisatoriske begrænsninger; begrænset information
Begrænsninger i information alternativer og konsekvenser
Beslutninger sker på baggrund af selektiv viden ud fra en
bestemt situationsdefinition og bestemte indlærte rutiner
Ofte uklare og ustablie mål; er ikke noget man har, men
noget som opdages eller som man er opdraget til
Aspirationer; forventningsniveauer for målopfyldelse
Præmissen on nyttemaksimering falder til fordel for det at
sitisfiere; søger en tilfredsstillende forventning
Tilbyder en kontekstuel forståelse af rationalitet/beslutninger
Organisatoriske mål






Virksomheden ses som koalitioner med hver deres mål
Koalitionernes mål og sammensætning er ikke endeligt
Stor betydning for opfattelsen af virksomhedens strategizing
idet der er stor forskel på om denne tegnes af ledelsen eller
som en koalition af ansatte
Hvis grupperne ses som afdelinger er der en række
uforenlige delmål som vedrører meget andet en ønsket om
profit eller karrieremuligheder.
Aspiration er knyttet til de ansattes professionelle roller
Grupper indgår forhandlinger for at opnå deres mål
Organisatoriske mål






Forsøger at opnå fordele bl.a ved at påvirke virksomheden
til at beslutte sig for strategier som gavner gruppen
Mål kan være formuleret i vage formuleringer og ikkerationelle mål som bliver til kompromisløsninger
Organisationsdiagrammet er ikke ledelsens absolutte og
isolerede valg, men et resultat af forhandlinger over tid
Virksomheden har en organisatorisk hukommelse som gør,
at forhandlinger ikke startes forfra hver gang
Koalitionsdannelser kan få permanent betydning for
fremtidig strategizing, struktur og økonomisk allokering
Dominerende kolaition; stærk og stabil position
Forhandlingsmekanismer
Overbevisning
Trusler
• Ingen individer eller grupper har fuld
information
• Overbevisningens kunst er gruppens
middel til at sætte egne mål på
dagsordenen og påvirke beslutningerne
i virksomheden
• Gøres ved at indsamle og præsentere
information, som overbeviser andre
sociale grupper om, at virksomheden
skal tage gruppens mål eller
problemløsninger med I sin strategizing
• Informationssøgning kræver frie
ressourcer
• Satisfiering er relativ til andre
grupper
• Trusler er relevante når
målformuleringen ikke blot kan afklares
ved at indhente information og
overbevise de andre grupper
• Mere konfliktpræget proces starter
• Ledelsens interesse er at holde
våbenhvile I virksomheden ved at
sammensætte den dominerende
koalition så flest mulige får
tilfredsstillet deres mål og ønsker
• “Noget for noget”
• Vigtige grupper for virksomhedens
success får belønning for deres bidrag
der sikrer at de ikke forlader den og
dermed truer eksistensen
Begrænset rationelle beslutningsmodel
Problem
1.
2.
3.
4.
5.
Mål
Middel
Belønning
Indsamling af information om problemstilling
Forhandling af målfællesskab
Forhandling af midler
Forhandling af belønning for anvendelse af midler
Beslutning af det alternativ, der giver våbenhvile
Løsning
Skraldespandsmodellen






Kendetegnene for den (begrænset) rationelle model er der
altid går mere eller mindre klare mål forud for en beslutning
I skraldespandsmodellen antager man ikke, at der er et
envejsforhold mellem målsætninger og beslutninger
Selvom virksomheden har et overordnet mål, betyder det
ikke at de ansatte kender, deler og følger målet
Tilfældig koblinger mellem deltagere, beslutningsanledninger,
problemer og løsninger i beslutningsprocessen
Teoretisk gennembrud skyldes dekobling af disse forhold
Virksomheder er organisatoriske anakier og beslutningsprocesser er strømme af skraldespande
Skraldespandsmodellen




Forholdet mellem mål/aspirationer og midler er uklart,
komplekst, dårligt defineret / manglende viden
Beslutningssituationer er lig med potentielle valgmuligheder
En valgmulighed er en skraldespand, hvori der kan smides
problemstillinger og løsninger i takt med at de skabes
Miks af skrald i en skraldespand afhænger af;
 Beslutningstagere, der deltager i processen
 Antallet og typen af skraldespande
 Typen af skrald som allerede er produceret
 Tempoet skraldespandene fjernes i
Skraldespandsmodellen

I modellen beskrives beslutninger som sammenkoblinger
mellem de fire strømme (beslutningsanledninger, løsninger,
problemer og deltagere), og disse sammenkoblinger kan
være mere eller mindre præget af tilfældighed, af
deltagernes tidligere erfaringer eller virksomhedstrukturen
Problemer
Deltagere
Problemer
Løsninger
Deltagere
Beslutningsanledninger (skraldespande)
Løsninger
Skraldespandsmodellen




Forholdet mellem mål/aspirationer og midler er uklart,
komplekst, dårligt defineret / manglende viden
Beslutningssituationer er lig med potentielle valgmuligheder
En valgmulighed er en skraldespand, hvori der kan smides
problemstillinger og løsninger i takt med at de skabes
Miks af skrald i en skraldespand afhænger af;
 Beslutningstagere, der deltager i processen
 Antallet og typen af skraldespande
 Typen af skrald som allerede er produceret
 Tempoet skraldespandene fjernes i

similar documents