دانلود فایل پیوستی - دانشگاه صنعتی نوشیروانی بابل

Report
‫دانشگاه صنعتی نوشیروانی بابل‬
‫دوره آموزش ی ‪ :‬ارزیابی عملکرد‬
‫کارکنان‬
‫مدرس‪ :‬دکتر عزیزپور شوبی‬
‫بهمن ‪1392‬‬
‫تعاريف‬
‫‪ ‬اثربخش ي(‪ : )Effectiveness‬نيل به هدف‬
‫‪‬كارآيي(‪ :)Efficiency‬نسبت داده به ستاده در‬
‫يك سيستم سازماني‬
‫ارزشيابي مؤثر كاركنان‬
‫عبارت است از مراحلي رسمي بمنظور سنجش و مطلع‬
‫نمودن كاركنان در مورد نحوۀ انجام وظايف و مسؤليتهاي‬
‫محوله‪ ،‬صفات‪ ،‬خصوصيات و ويژگيهاي مورد نظر و‬
‫همچنين شناخت استعدادهاي بالقوۀ كاركنان جهت رشد‬
‫و شكوفايي در ابعاد مختلف‪.‬‬
‫اهداف ارزشيابي كاركنان‬
‫‪.1‬‬
‫تشخيص نيازهاي آموزش ي كاركنان‬
‫‪.2‬‬
‫ايجاد يك سيستم منطقي تشويق و تنبيه‬
‫‪.3‬‬
‫ايجاد سيستم صحيح نقل و انتقاالت‪،‬ترفيعات و‬
‫انتصابات‬
‫‪.4‬‬
‫تهيۀ طرحهاي پرداخت بر اساس كارآيي‬
‫‪.5‬‬
‫طراحي صحيح مشاغل‬
‫معيارهاي ارزشيابي‬
‫‪ ‬معيارهاي كاري‪ :‬سن‪،‬جنس‪،‬تحصيالت و ‪...‬‬
‫‪ ‬معيارهاي اخالقي‪ :‬ادب‪،‬متانت‪،‬اعتماد به نفس و ‪...‬‬
‫‪ ‬معيارهاي ارزش ي‪ :‬معيارهايي است كه ريشه در‬
‫ايدئولوژي و جهان بيني انسان دارد‪.‬‬
‫روشهای ارزشيابي‬
‫‪.1‬‬
‫عيني‪ :‬عبارت است از ارزشيابي هايي كه توسط ديگران هم‬
‫قابل تصديق و تاييد باشد و از اعتبار بااليي برخوردار است‪.‬‬
‫‪.2‬‬
‫ذهني‪ :‬عبارت است از ارزشيابي هايي كه توسط ديگران قابل‬
‫تصديق و تاييد نمي باشند و از اعتبار كمتري برخوردارند‪.‬‬
‫هدف نهایی از ارزیابی عملکرد کارکنان‪:‬‬
‫بهبود بخش ی دانش و مهارت شغلی کارکنان و‬
‫افزایش کارایی و اثربخش ی آنان است‪ ،‬نه توبیخ و‬
‫تنبیه کارکنان ضعیف‪.‬‬
‫چه كساني بايد ارزشيابي كنند؟‬
‫‪ ‬ارزشيابي توسط سرپرستان مستقيم‬
‫‪ ‬ارزشيابي توسط كارشناسان امور پرسنلي‬
‫‪ ‬ارزشيابي خويشتن‬
‫‪ ‬ارزشيابي توسط همكاران‬
‫‪ ‬ارزشيابي توسط مرئوسين‬
‫‪ ‬ارزشيابي توسط سرپرست سرپرستان‬
‫‪ ‬ارزشيابي توسط مراكز مشاوره و راهنمايي كاركنان‬
‫‪‬برنامه ریزی نیروی انسانی‬
‫‪‬کارمندیابی و انتخاب‬
‫‪‬تعیین روایی آزمون های استخدامی‬
‫‪‬آموزش و تربیت کارکنان‬
‫‪‬تعیین مسیر شغلی‬
‫‪‬حقوق و مزایا‬
‫‪‬شناخت استعدادهای بالقوه کارکنان‬
‫عوامل موثر بر ارزیابی‪:‬‬
‫‪‬بتوان به آن اعتماد کرد‪.‬‬
‫‪‬تفاوت هایی که از نظر عملکرد وجود دارد تشخیص داد‬
‫و از یکدیگر مجزا کرد‪.‬‬
‫‪‬متصدی شغل قدرت تاثيرگذاری بر آن را داشته باشد‬
‫‪‬برای کسانی که به وسیله ی آن ارزیابی می شوند‪ ،‬قابل‬
‫قبول باشد‪.‬‬
‫‪‬هنگامی تاثيرگذار است که از شاخص های واقعی‪ ،‬که‬
‫ارتبط نزدیک با شغل دارند‪ ،‬استفاده شود‪.‬‬
‫مرحله اول‪ -‬باید هدف و منظور از ارزیابی معين شود‪.‬‬
‫مرحله دوم‪ -‬برای کارکنان باید روشن شودکه در وظایف محوله‪ ،‬چه انتظاری از‬
‫آنان می رود‪.‬‬
‫مرحله سوم‪ -‬عملکرد واقعی فرد در شغل اندازه گيری می شود‪.‬‬
‫مرحله چهارم‪ -‬عملکرد با استاندارد های عملکرد مقایسه می گردد‪.‬‬
‫مرحله پنجم‪ -‬نتایج حاصل از این مقایسه با فرد در میان گذاشته می شود و در‬
‫صورت لزوم‪ ،‬اقدامات اصالحی به عمل می آید‪.‬‬
‫نکات مهم در طراحی سیستم ارزیابی‬
‫‪‬‬
‫در هنگام طراحی سیستم ارزیابی عملکرد باید مشخص شود که‬
‫سیستم برای ارزیابی فعالیت های شغل طراحی می شود یا برای‬
‫ارزیابی نتایجی که باید از این فعالیت ها بدست آورد‪.‬‬
‫‪‬‬
‫یک سیستم ارزیابی هنگامی موثر است که شامل هردو معیار‬
‫باشد‪ ،‬در نتیجه باعث ایجاد انگيزه بیشتر برای عملکرد بهتر می‬
‫گردد و هم با کمک به کارکنان در کسب مهارت های الزم‪،‬‬
‫موجب رشد و پیشرفت آن ها در سازمان فراهم می آورد‪.‬‬
‫‪‬اندازه سازمان‬
‫‪‬پویایی سازمان‬
‫‪‬سطوح مختلف در سلسله مراتب‬
‫روشها و فنون ارزشيابي شايستگي كاركنان‬
‫‪.1‬‬
‫‪.2‬‬
‫‪.3‬‬
‫‪.4‬‬
‫‪.5‬‬
‫رتبه بندي‬
‫درجه بندي‬
‫چك ليست‬
‫مقیاس ی‬
‫انتخاب اجباري‬
‫روشها و فنون ارزشيابي شايستگي كاركنان‬
‫‪.6‬‬
‫‪.7‬‬
‫‪.8‬‬
‫‪.9‬‬
‫ثبت وقایع حساس‬
‫ارزشيابي خويشتن‬
‫مديريت بر مبناي هدف‬
‫ارزشيابي رواني‬
‫روش رتبه بندي‬
‫‪‬‬
‫قديمي ترين و ساده ترين روش‬
‫‪ ‬كاركنان بر اساس عوامل مورد نظر در ارزشيابي بطور كلي و‬
‫ذهني سنجيده و با مقايسه تك تك آنان با يكديگر‪،‬آنان را‬
‫رتبه بندي نموده و نتيجه را در ليستي كه شماره رديف آن‬
‫نمايانگر اولويت و برتري آنان است‪،‬قرار مي دهند‪.‬‬
‫روش درجه بندي(توزيع اجباري)‬
‫‪‬در اين روش طبقات خاص ي براي ارزشيابي‬
‫ا‬
‫كاركنان در نظر مي گيرند‪ ،‬كه اين طبقات كامال‬
‫تعريف شده و مشخص مي باشند‪.‬‬
‫روش مقیاس ی‬
‫‪ ‬يكي از متداولترين و قديميترين روشهاي ارزشيابي‬
‫‪‬در اين روش‪ ،‬مقياسهايي براي سنجش عوامل مورد‬
‫نظر در ارزشيابي تعيين مي نمايند كه در ارزشيابي‬
‫مورد استفاده قرار گيرد‪.‬‬
‫روش چك ليست‬
‫‪‬‬
‫جهت تقليل بار مسؤليت از عهدۀ مديران و سرپرستان‬
‫مي تواند مورد استفاده قرار گيرد‪.‬‬
‫‪ ‬در اين روش‪،‬افراد را ارزشيابي نمي كنند‪ ،‬بلكه گزارش ي‬
‫را در مورد آنان تكميل مي كنند‪.‬‬
‫روش انتخاب اجباري‬
‫‪ ‬اين روش‪،‬روش ي است كه ارزشيابي كنندگان به هيچ‬
‫وجه نمي توانند اعمال نظري به نفع يا ضرر ارزشيابي‬
‫شوندگان مطرح نمايند‪.‬‬
‫‪‬بايد به سواالت‪،‬پاسخ مثبت يا منفي بدهند‪.‬‬
‫روش ثبت وقايع حساس‬
‫‪‬‬
‫وظيفۀ اصلي سرپرست يا ارزشيابي كننده‪ ،‬عبارت‬
‫است از مشاهده و ثبت و نگهداري رفتارهاي خارج از‬
‫حدمتعارف مثبت و منفي كه در فرد مورد‬
‫نظر‪،‬مالحظه گرديده است‪.‬‬
‫مديريت بر مبناي هدف(‪)MBO‬‬
‫‪ ‬هدف اين روش عبارت است از‪ :‬مشاركت رئيس و‬
‫مرئوس در برنامه ريزي و تعيين اهداف آينده شغلي‬
‫كاركنان‪،‬كه با توافق رئيس و مرئوس انجام مي پذيرد‪.‬‬
‫روش ارزشيابي رواني‬
‫‪ ‬استخدام روانشناسان جهت ارزشيابي كاركنان‬
‫‪‬نقش اين روانشناسان‪ :‬سنجش استعدادهاي بالقوۀ‬
‫كاركنان جهت رشد و شكوفايي آنان‪.‬‬
‫آموزشهايي براي رفع تنگناهاي ارزشيابي شايستگي كاركنان‬
‫‪ ‬آموزش ارزشيابي كنندگان‬
‫‪‬مصاحبه هاي ارزشيابي‬
‫تحقیقات نشان داده است که بازخور دادن به فرد نقش بسیار‬
‫موثری در بهبود عملکرد او دارد‪ .‬اگر هدف از ارزیابی‪ ،‬اصالح‬
‫معایب‪ ،‬راهنمایی کارمند و کمک به رشد و باروری بیشتر وی‬
‫است‪ ،‬ارزیابی عملکرد به دفعات یا حداقل با فواصل کوتاهی‬
‫انجام می گيرد‪.‬‬
‫به طور کلی‪ ،‬زمانبندی ارزیابی عملکرد باید با نتایجی که انتظار‬
‫می رود منطبق باشد‪.‬‬
‫‪‬عینیت نداشتن‬
‫‪‬تعمیم‬
‫‪‬سختگيری‪ ،‬تساهل یا محافظه کاری‬
‫‪‬تازگی‬
‫‪‬مقابله‬
‫‪‬محاکمه به جای ارزیابی‬
‫‪‬تعصبات شخص ی ارزیاب‬
‫‪‬باید سرپرستان را تشویق نمود که کارکنان خود را دائما زیر نطر‬
‫داشته باشند و از چگونگی عملکرد آن ها یادداشت بردارند‪.‬‬
‫‪‬در طراحی مقیاس های عملکرد باید دقت نمود که‬
‫‪ ‬عوامل مهم و مرتبط با کار سنجیده شود‪.‬‬
‫‪ ‬برای هر یک از عوامل یک مقیاس جداگانه طراحی شود‪.‬‬
‫‪ ‬درجات مختلف عملکرد ( عالی‪ ،‬خوب‪ ،‬متوسط‪ ،‬ضعیف ) برای‬
‫ارزیاب روشن گردد‪.‬‬
‫‪‬ارزیاب را نباید موظف به ارزیابی تعداد زیادی از کارکنان در یک‬
‫نوبت یا دریک زمان کوتاه و محدود نمود‪.‬‬
‫‪‬ارزیاب را باید از اشتباهات آگاه نمود و با دادن آموزش های الزم‬
‫مشکالت را از بين برد‪.‬‬
‫‪‬انجام مصاحبه ی رسمی رئیس و مرئوس‬
‫‪‬اعالم نتایج حاصل از عملکرد به مرئوس‪.‬‬
‫‪‬مشاوره‪ ،‬راهنمایی و همکاری با مرئوس در تعیين اهداف‬
‫آینده‪.‬‬
‫‪‬ارائه پیشنهاداتی در زمینه ی چگونگی نیل به اهداف‪.‬‬
‫‪ ‬رویکرد ارزیابی عملکردی که بر داده های جمع آوری شده از‬
‫سرپرستان‪ ،‬همکاران‪ ،‬زیردستان‪ ،‬مشتریان و عرضه کنندگان‬
‫تکیه دارد‪.‬‬
‫‪ ‬چرخه کاملی که خالصه ارزیابی از همه افراد (سرپرستان‪،‬‬
‫زیردستان و همکاران) را در مورد جنبه های مختلف سبک‬
‫رهبری و مدیریت و عملکرد ارایه می کند‪.‬‬
‫سرپرست‪/‬رئیس‬
‫سایر روسا و‬
‫سرپرستان‬
‫مشتریان درونی‬
‫مشتریان بيرونی‬
‫گزارشات مستقیم‬
‫زیردستان‬
‫خود فرد‬
‫عرضه کنندگان‬
‫همکاران‬
‫گزارشات سطح باال‬
‫و پائين‬
‫ارزیابی باال به پائين‬
‫ارزیابی همکاران‬
‫خود ارزیابی‬
‫ارزیابی پائين به باال‬
‫‪‬تعیين نیازهای مهارت آموزی و توسعه‬
‫‪‬گزارش دهی موفقیت های گذشته هنگام‬
‫بکارگيری در یک شغل جدید‬
‫‪‬بررس ی عملکرد فرد در زمینه مباحث انگيزش ی‬
‫‪‬تعیين هدف‬
‫‪‬انتخاب ابزار جمع آوری داده‬
‫‪‬تصمیم گيری در زمینه موارد‬
‫‪‬تصمیم گيری در مورد دریافت کنندگان ارزیابی‬
‫‪‬پرورش ارزیابی شوندگان و ارزیابی کنندگان‬
‫‪‬انتخاب ارزیابی کنندگان‬
‫‪‬توزیع پرسشنامه‬
‫‪‬تحلیل اطالعات ارزیابی‬
‫‪‬بازخورد ارزیابی‬
‫‪‬پیگيری اجرای فرآیند‬
‫‪‬تکرار فرآیند‬
‫‪‬مدل اول‪ :‬تحلیل شغلی‬
‫‪‬مدل دوم‪ :‬قابلیتهای فردی‬
‫‪‬مدل سوم‪ :‬برنامه ریزی استراتژیک‬
‫‪‬مدل چهارم‪ :‬تئوری توسعه‬
‫‪‬مدل پنجم‪ :‬تئوری شخصیتی‬
‫‪‬توسعه مسير پیشرفت شغلی‬
‫‪‬تغیير فرهنگی‬
‫‪‬ارزیابی عملکرد‬
‫‪‬افزایش اثربخش ی تیمی‬
‫‪‬حمایت از اعتبار ارزیابی ‪ 360‬درجه‬
‫‪‬استفاده از تسهیل کننده های ماهر‬
‫‪‬پیگيری برنامه های توسعه‬
‫‪‬جداسازی ارزیابی توسعه ای از تصمیمات پاداش دهی و‬
‫برنامه های پرسنلی‬
‫‪‬لزوم حمایت مدیران سطوح عالی سازمان‬

similar documents