Charla 4 Planeacion Estrategica Institucional

Report
Proyecto de Sostenibilidad Financiera
Charla 4: Planeación Estratégica Institucional
Ing. Ernesto Muñoz Haro., M.B.A.
Fundamentación
Para sobrevivir en el mercado las organizaciones requieren mantener
ventajas competitivas sostenibles, construyendo y traduciendo su estrategia
en un conjunto planificado de acciones que proporcionen la claridad
necesaria para gestionar y medir resultados
OBJETIVOS
1. Ofrecer un proceso de aprendizaje transformacional, teórico y
vivencial, a fin de que los participantes revisen, desarrollen y optimicen
su conocimiento acerca de planeación estratégica/operativa .
2. Desarrollar en los participantes habilidades y herramientas que les
permitan instalar una Cultura de Planeación en su Organización
3. Ofrecer a los participantes un Plan Modelo capaz de ser implementado
de manera inmediata en sus organizaciones
HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA
Al finalizar el taller los participantes podrán:
• Identificar los pasos necesarios para desarrollar e implementar un
proceso de planeación estratégica/operativa.
• Acortar la brecha de la situación actual de la organización o área de
gestión, con su destino estratégico, a través de conocer un
concepto integrado y aplicado de visión, misión, objetivos,
indicadores, metas y proyectos.
• Aplicar en sus funciones gerenciales un Plan Modelo de diseño,
ejecución y control de actividades.
HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA
Unidad 1. Introducción
• ¿Qué es estrategia/táctica?
• Organización focalizada a la estrategia.
• Elementos claves para la transformación organizacional.
• La planeación como uno de los principios
administrativos.
HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA
¿Qué es un paradigma?
"Es más fácil desintegrar un átomo que un
pre-concepto" - Albert Einstein.
¿Estrategia?
• Es crear ajuste entre las actividades de una compañía. (1)
• Es acople, entre calificaciones y oportunidad, que posiciona
a la firma en su ambiente. (2)
• Es una visión clara y un plan para lograrla.
• Es evolución de decisiones internas y eventos externos, que
confluyen en consenso para actuar.
• Es un proceso de interacción social, basado en creencias y
entendimientos compartidos por los miembros de una
institución.
• Es transformación. (3)
• Es el patrón de una serie de acciones que ocurren en el
tiempo. (3)
• ¿Diferencia entre “Estrategia” y “Táctica”?
(1) Michael Porter (2) Harvard Policy Textbook (3) Henry Mintzberg
Barreras para la implementación estratégica
Solo 10% de
las organizaciones
ejecutan su
estrategia
Barreras para la ejecución de estrategias
Visión
Gente
Solo el 5% de la fuerza
Solo el 25% de los
laboral entiende la
gerentes tienen
estrategia
incentivos vinculados
a la estrategia
Gerencia
Recursos
85% de los equipos
gerenciales emplean
menos de una hora
al mes en estrategia
Solo 40% de
empresas vinculan
presupuestos
y estrategia
* Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.
Principios de la organización focalizada en la estrategia
1. Traducir la estrategia a términos
operacionales.
... para lograr que todos puedan
entenderla
2. Vincular y alinear la organización
alrededor de la estrategia
... esto crea una “línea visual” desde
la sala de reuniones de la Junta
Directiva hasta la bodega de atrás
3. Hacer de la estrategia el trabajo de ... mediante la contribución personal
todos
/ individual a la implementación
estratégica
4. Hacer de la estrategia un proceso
continuo
... a través de el aprendizaje y la
adaptación de la organización
5. Proveer una agenda de cambio
... para que el liderazgo ejecutivo
movilice el cambio
Dar más tiempo a la brújula que a reloj.
Gerentes tácticos y no estratégicos, importancia en lo urgente y no lo importante.
Las gestión tradicional se enfoca en mediciones financieras, es como ir adelante viendo
el pasado y describir al elefante solo topando una de las partes.
La formulación de la estrategia es un proceso de arriba abajo, pero la implementación
solamente puede hacerse desde abajo hacia arriba
Elementos clave para la transformación
Liderar
Apoderar
Alinear
Recursos
Plan
Acción
|
Transformación
Apoderar
Alinear
Recursos
Plan
Acción
|
Confusión
Alinear
Recursos
Plan
Acción
|
Ansiedad
Recursos
Plan
Acción
|
Desgaste
Plan
Acción
|
Frustración
Liderar
Liderar
Apoderar
Liderar
Apoderar
Alinear
Liderar
Apoderar
Alinear
Recursos
Falso Arranque
Transformación
•
• Administración caótica sin rumbo, visión, misión, valores
ni objetivos.
• ¿Dónde vamos? ¿Cuál es el destino estratégico?
• Transformación: Principal objetivo
• ¿Qué es APO? que tiene que ver con planeación
estratégica?.
• “Si no puedes medirlo, no puedes describirlo, y si no
puedes describirlo no puedes manejarlo”.
• Creemos en relaciones causales no casuales.
Sin definiciones… cualquier destino es bueno!
Etapas para transformar la organización
1. Crea un situación de urgencia que rompa el Statu Quo.
2. Formar una poderosa coalición directiva.
3. Crear un visión y comunicarla.
4. Analizar la situación actual de la organización.
5. Crear misión, valores centrales y objetivos.
6. Desarrollar objetivos y metas.
7. Hacer seguimiento al alcance de objetivos.
8. Institucionalizar nuevos métodos.
•Racional de plan estratégico/operativo
•Escasez de recursos (¿Qué estudia la economía?)
•Racional dónde estoy y a dónde voy (proceso estratégico)
•Ejemplo: Plan estratégico personal
La planeación como uno de los principios administrativos
• Planificar; soñar, objetivos, foda, anticipar, preparar el
escenario.
• Organizar; coordinar ideas, ensamblarlas, recursos
humanos económicos, materiales, organigramas,
eficiencia.
• Dirigir; estimular, comunicarse correctamente, liderazgo,
recordar metas .
• Controlar; monitoreo del progreso, ver resultados,
establecer cambios, controle preventivos no post mortem
¿Qué principio tiene que ver la
planeación estratégica/operativa?
Unidad 2. Herramientas y conceptos importantes
• Alineación estratégica organizacional
• Visión, misión, valores centrales.
• Diagnóstico situacional.
• FODA
• El plan modelo de trabajo
• Perspectivas de la organización, temas
estratégicos, Objetivos, indicadores, metas,
proyectos, responsables.
HERRAMIENTAS PARA DESARROLLAR UN PLAN DE TRABAJO QUE FUNCIONA
Planeación Estratégica. El proceso
ES EL PROCESO QUE HACE EL ENLACE ENTRE:
Planes Tácticos Operacionales
¿QUÉ VAMOS A HACER?
Plan Estratégico
El Futuro Deseado
Y
¿CÓMO LO VAMOS A HACER?
Y
Diagnóstico de la
Situación Actual
¿DÓNDE ESTAMOS?
Y
La Situación Actual
¿HACIA DÓNDE VAMOS?
La Visión

¿Por
¿Tiene
¿Que
¿Qué es?
qué es importante?
que ver con un sueño?
diferencias tiene con la misión?
Futuro imaginado
•OGAD
Ideología Central
•Valores Centrales
•Misión
•Descripción vívida
Visión
• La palabra visión ha sido una de las más exageradamente usada
y menos comprendida.
• Si no sabemos a donde vamos, cualquier destino es bueno…
• Importancia a la brújula antes que al reloj.
• Conlleva a conocer que elementos esenciales hay que conservar y
sobre cuales el futuro hacia el que se debe progresar.
• Es una imagen futura de la empresa (normalmente 15 años), no
tiene que ver con objetivos a largo plazo.
• Es una descripción vívida del destino deseado.
• Es una fuente de inspiración para el negocio, de la que se extraen
fuerzas en los momentos difíciles.
• Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que
integran la organización.
Futuro avizorado
Descripciones Vívidas
Henry Ford:
Construiré el automóvil para las grandes multitudes…Será de tan bajo precio que
ningún hombre que gane un buen sueldo estará impedido de poseer uno y disfrutar
con su familia la bendición de horas de placer en los grandes espacios de la
naturaleza…Cuando termine todos podrán comprar uno, y todos tendrán uno. El
caballo habrá desaparecido de nuestros caminos, el automóvil será un hecho…(y
nosotros daremos) un gran numero de empleos con buenos sueldos.
Winston Churchill:
Hitler sabe que tendrá que acabarnos en esta isla o perder la guerra. Si podemos
sostenernos, toda Europa puede liberarse, y la vida en el mundo puede movilizarse
hacia tierras amplias y soleadas. Pero si fracasamos, el mundo entero, incluidos los
Estados Unidos, incluyendo todo lo que hemos conocido y apreciado, se hundirá en
el abismo de una nueva era del oscurantismo, se hará más siniestro y tal vez
pospuesto por las luces de ciencias perversas. Abracemos entonces nuestros
deberes y propongámonos que de llegar el Imperio Británico a durar mil años, los
hombres de entonces sigan diciendo “aquella fue su mejor hora” .
Enunciados Efectivos de Grandes Metas
• Concisos. Los más simples son los más poderosos (Starbucks: 2000
tiendas en el 2000).
• Que apele a todos los allegados. Debe apelar a todos quienes
tengan participación en el éxito de la empresa;
• Consistente con la ideología central. Sus grandes metas son una
traslación hacia adelante del propósito central y los
valores centrales de la organización. Lo trascendental
de la ideología central debe estar representado en
el enunciado;
• Verificable. Escribirla de modo que se sepa cuando se completó;
• Factible. Debe estar sólidamente aterrizada en la realidad;
• Inspiracional. Deseche lo literario y focalícese en crear un enunciado
significativo para todos.
Futuro Avizorado. Ejemplos de Visión de empresas líderes
Metas Audaces
Ford (principios siglo XX):
Democratizar el automóvil.
Philip Morris (década de los 50)
Acabar con Goliat y llegar a ser el líder de la industria tabacalera, a pesar de las
fuerzas sociales contra el cigarrillo. (R.J. Reynolds Tobacco Holdings, Inc):
Sony:
Cambiar la imagen mundial de mala calidad de los productos japoneses; crear el
radio transistor de bolsillo.
Disney:
Construir Disneylandia, y hacerlo a nuestra imagen, no los estándares de la industria.
Merck:
Llegar a ser el fabricante de medicinas sobresaliente en el mundo, mediante
Investigación y desarrollo masivos y nuevos productos que curen enfermedades.
Matriz para Grandes Metas Audaces
Que Apuntan A Un Objetivo
Llegar a ser una empresa de 125.000
millones de dólares al año 2000
(Wal Mart)
Que Cazan Un Modelo
Llegar a ser el Harvard del Oeste
(Stanford 40)
Democratizar el automóvil
Sonny, ser la empresa que cambie la
imagen de mala calidad japonesa. (Sony
50)
Enemigo Común/ David vs. Goliat
Destrozar a adidas (Nike en los 60).
Yamaha wo tsubusu (destrozaremos a
Yamaha, Honda 70)
Llegar a ser el Nike del sector
ciclista (Giro Sports Desing 1986)
Transformación Interna
Conseguir que esta empresa pase de
ser un contratista de defensa a ser la
mejor empresa diversificada de
tecnología (Rockwell)
Ejercicio práctico
Formulación de la Visión.
10 minutos
La Misión
•
•
•
•
¿Qué es?
¿Qué tiene que ver con la guerra?
¿Qué diferencia tiene con la visión?
No debería limitarse a productos, servicios o segmentos de
clientes.
• Aplicado en la realidad empresarial:
• ¿Qué pasó con la empresa JD Feraud Guzmán (2003), luego de
85 años de actividad económica? ¿Cuál creen que era su
misión?
• 3M no define su misión en base a la creación de adhesivos, sino
como “..una constante búsqueda para resolver de manera
innovadora problemas que todavía no han tenido solución. ..”
Formulación de la Misión
• El propósito esencial, la razón de ser de la organización.
• Refleja las motivaciones idealistas de las personas que hacen el trabajo
en la empresa (día a día).
• No solo describe la producción de la organización o los clientes a los
que se dirige; refleja el alma de la organización.
• No debe confundirse con estrategias u objetivos, que se alcanzan y
varían muchas veces con el tiempo.
No se puede satisfacer completamente un propósito, es como una
estrella que sirve de guía en el horizonte. El hecho que no pueda
materializarse significa que la organización no nunca puede dejar de
estimular el cambio y el progreso
David Packard de HP en 1960.
“…Quiero explicar en primer lugar, por qué existe una empresa. En
otras palabras, ¿Por qué estamos aquí?. Creo que muchas personas
dan por supuesto, erróneamente, que una empresa existe
simplemente para ganar dinero. Aunque este es un importante
resultado de la existencia de la empresa, tenemos que profundizar
más y descubrir los verdaderos motivos de nuestra existencia. A
medida que lo investiguemos, llegaremos inevitablemente a la
conclusión de que le motivo de que un grupo de personas se reúnan y
constituyan una institución que denominamos empresa es que
quieren ser capaces de lograr colectivamente algo que no pueden
conseguir individualmente: quieren hacer una aportación a la
sociedad una declaración de intenciones que pueden sonar utópicas,
pero son fundamentales…. Uno puede mirar a su alrededor (en
general en el entorno empresarial) y ver como hay personas que solo
les interesa el dinero, pero la fuerza subyacente suele provenir, en
gran medida, del deseo de hacer una cosa: de fabricar un producto,
de ofrecer un servicio: en general, de hacer algo que sea valioso…”
Propósito o Misión
La Razón de Existir de la Compañía
3M:
Resolver de manera innovadora los problemas no resueltos
Fannie Mae:
Democratizar continuamente la posesión de vivienda
Hewlett – Packard:
Hacer contribuciones técnicas para el avance y bienestar de la humanidad
Merck:
Preservar y mejorar la vida humana
Nike:
Experimentar la emoción de la competencia, ganando y destrozando a los
competidores
Walt Disney:
Hacer feliz a la gente
Una herramienta para construir la Misión
Ejercicio práctico:
Formulación de la Misión
10 minutos
Valores Centrales
• ¿Qué son?
• ¿Para qué sirven?
• Si nos penalizarían por tenerlo… ¿Lo seguiríamos haciendo?
• ¿Es la “calidad” un valor central o esencial? Ejemplo:
• ¿La innovación?
• Viaje para la poblar la Luna…
Una empresa no cambia valores centrales en base al mercado, si fuere
necesario, debería cambiar al mercado para mantenerse fiel a sus
valores centrales
Descubrimiento de los Valores Centrales
¿Qué valores centrales trae al trabajo, tan fundamentales que los
mantendrá a toda costa?
¿Cómo le describe a su familia los valores centrales que practica en su
trabajo, y que espera que ellos practiquen en los de ellos?
¿Si mañana despertara con suficiente dinero para retirarse y vivir
cómodamente, mantendría esos valores centrales?
¿Puede avizorar estos valores como válidos cien años más tarde?
¿Quisiera usted que la organización los mantenga, aun siendo una
desventaja competitiva?
¿De iniciar una nueva organización en una línea distinta de negocios, qué
valores aplicaría usted en ella?
Formulación de los Valores Centrales
• Dogmas en los cuales cree firmemente la organización.
• Se los mantiene así representen una desventaja competitiva, no
son estrategias.
• No necesitan justificación de nadie ajeno a la organización.
• No provienen del mercado sino de la creencia interna del
visionario, por ejemplo imaginación e integridad (The Walt
Disney).
• No existe un conjunto universalmente apropiado de valores
centrales
• La clave no radica en qué valores centrales tiene una empresa,
sino que tenga esa clase de valores.
Se necesita de pocos valores (entre 3 y 5), si son más hay
confusión con prácticas operacionales o estrategias, las mismas
que cambian…
Valores Centrales de Compañías Visionarias
3M
Innovación; “No matarás una idea de nuevo producto”.
Integridad absoluta.
Respeto por la iniciativa individual y el crecimiento personal.
Tolerancia a los errores honestos.
Calidad y confiabilidad de producto.
“Nuestro verdadero negocio es resolver problemas”
American Express
Servicio heroico a los clientes.
Confiabilidad mundial en el servicio.
Aliento a la iniciativa individual.
Sony
•Experimentar la alegría integral que surge del avance, la aplicación y
la innovación de la tecnología que beneficia al publico en general.
•Elevar la cultura japonesa y la situación nacional.
•Ser pioneros – no seguir a otros sino hacer lo imposible.
•Respetar y alentar la habilidad y creatividad de cada individuo.
Valores Centrales de Compañías Visionarias
IBM
Dar total consideración al empleado individual
Destinar mucho tiempo a hacer feliz a los clientes
Caminar la última milla para hacer bien las cosas; perseguir la superioridad
en todos nuestros compromisos
Johnson & Johnson
La Compañía existe para “aliviar el dolor y la enfermedad”
Tenemos una jerarquía de responsabilidades: primero los clientes, segundo
los empleados, tercero la sociedad en general, y cuarto los accionistas
Oportunidad y crecimiento individual con base en el mérito
Descentralización = Creatividad = Productividad
Ford
Gente como nuestra fuente de energía
Productos como resultado de nuestros esfuerzos
Utilidades como medio necesario y medición de nuestro éxito
Honestidad e integridad básicas
Valores Centrales
• Defina los valores centrales de su idea de negocio
• 7 minutos.
¿Dónde estoy?
• Ya definí a dónde quiero ir.
• Hay que ser realista en esa definición
• Hay que ser realista con respecto a mi situación actual y el
entorno que me rodea.
• Mirar al cielo, pero con “los pies bien puestos sobre la tierra…”
• La herramienta que puedo utilizar es el FODA
• ¿Han escuchado sobre su uso y aplicabilidad?
• ¿Se la puede utilizar en temas personales?
Análisis de Situación o FODA
FORTALEZAS
El FODA es una herramienta que
permite analizar la situación
competitiva de una empresa o de
una idea de negocio
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS
FODA
DEBILIDADES
AMENAZAS
Visualiza con objetividad cuáles
son las:
• Fortalezas
•Oportunidades
•Debilidades
•Amenazas
ANÁLISIS DEL AMBIENTE
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS
DEL
AMBIENTE
AMENAZAS
(no podemos influir)
AMBIENTE EXTERNO
FORTALEZAS
AMBIENTE
INTERNO
DEBILIDADES
(se puede ejercer
influencia directa)
AMBIENTE EXTERNO
¿QUÉ SON LAS OPORTUNIDADES?
Son ciertos eventos que ocurren o se espera que ocurran en el
mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro
de la organización, siempre y cuando se las aprovechen.
¿QUÉ SON LAS AMENAZAS?
Son eventos o circunstancias que se están dando o pueden ocurrir
en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en
el futuro de la organización; con un enfoque creativo y cuidadosa
planeación, pueden minimizarse.
AMBIENTE EXTERNO
• Ambiente externo
• Competidores, clientes, gobierno, economía,
tecnología, tendencias.
• Incontrolable.
• Hacer planes (éxito Vs. supervivencia).
• Ambiente competitivo
• Inmediato
• + Controlable
• Proveedores, clientes, competidores
AMBIENTE INTERNO
¿QUÉ SON LAS FORTALEZAS?
Representan los principales puntos a favor o aspectos positivos
relevantes con los que cuenta la organización, que le permitirán
aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas de su
entorno.
¿QUÉ SON LAS DEBILIDADES?
Son aquellas limitaciones que deben minimizarse o superar
mediante acciones concretas, de forma que no impidan el avance
esperado de la organización.
Fortalezas y debilidades. Por funciones en una organización
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Logística.
Operaciones.
Ventas y Marketing.
Recursos Humanos.
Contabilidad y Finanzas.
Sistemas de Información.
Organización.
Dirección Estratégica.
Gestión de Calidad.
Investigación y
Desarrollo.
¿Qué aspectos dentro de estas áreas requieren atención o
representan un aspecto fuerte que debemos aprovechar?
Oportunidades y Amenazas, ámbitos de impacto
Ámbito Gubernamental.
Ámbito Sociocultural.
Ámbito Ecológico.
Ámbito Financiero.
Mercado.
Proveedores.
Sustitutos al producto ofrecido.
¿Cómo podemos apoyarnos en nuestras fortalezas para
confrontar la amenazas y aprovechar las oportunidades
del ambiente?
Matriz de objetivos en base al FODA
FODA
Objetivo
Proyectos
Debilidad 1
Objetivo 1
Iniciativa 1
Debilidad 2
Objetivo 2
Iniciativa 2
Amenaza 1
Objetivo 3
Iniciativa 3
Amenaza 2
Objetivo 4
Iniciativa 4
Ejercicio FODA
• Realice un foda de su idea de negocios
• Organice su análisis en:
•
•
•
•
Fortalezas.
Debilidades.
Oportunidades.
Amenazas.
• Utilice en un inicio Lluvia de ideas.
• Luego valore y mantenga al menos 3 a5 temas importantes en
cada categoría.
• Tiempo 15 minutos
Proceso lógico de un plan estratégico
Definir; Visión, misión, valores centrales
Realizar un análisis FODA
Establecer objetivos en base a las debilidades y amenazas
Punto de partida para definir objetivos
Un gerente general le pide al gerente de ventas que incremente
las ventas. ¿Es suficiente este requerimiento?
•
•
•
•
¿Qué son objetivos?
¿Qué son metas?
¿Qué son indicadores?
¿Qué son proyectos?
Supongamos que decide participar en la competencia “Ultimas
Noticias Quito 15 Km”… ¿Cuál sería su plan estratégico?,
¿Partiría de su situación actual para definir objetivos?
Tablero de Mando integral en una
organización o al inicio de un proyecto
Objetivos
D1
D2
A1
A2
Indicador
Metas
A01
A02
A03
Proyectos
Propósito de los Objetivos
VISIÓN
US $ 500K
Objetivo
Indicador
Meta
Proyectos
Brecha
Proyecto 3
FODA
Proyecto 2
Aumentar
capacidad de
ventas
Ingreso
trimestral
por ventas
La estrategia
debe lograrlo,
es crítico para
el éxito
¿Cómo se va a
medir y
rastrear el
avance?
US $ 500K
Desempeño o
tasa de mejora
necesaria
Proyecto 1
47
Los Objetivos
Los objetivos son enunciados de acción que clarifican cómo vamos a implementar la
estrategia.
•
•
•
•
•
•
Cuentan la historia de la estrategia.
Reflejan un pensamiento sistemático/lógico.
Tienen que ser ejecutables (basados en verbos).
Número razonable.
Vinculables, mutuamente logrables.
Debe haber consenso en la organización.
Los objetivos son una cadena vinculada de prioridades que nos llevan hacia la
estrategia
Verbo + Sustantivo + Adjetivo = acción + resultado + descripción)
Ejemplos:
• Lograr inversiones de máximo desempeño
• Desarrollar una fuerza laboral de clase mundial
• Crear una administración a prueba de balas
• Plantee un objetivo…
48
¿Bajo qué perspectivas podemos agrupar los objetivos?
El Modelo de Kaplan y Norton*
Perspectiva financiera
¿Qué
resultados
esperan
nuestros
accionistas?
Objetivos Mediciones
Metas
Iniciativas
¿En que
procesos del
negocio
debemos ser
excelentes para
cumplir con
accionistas y
clientes?
Perspectiva de clientes
¿Cuáles son
los factores
de
satisfacción
de nuestros
clientes?
Objetivos Mediciones
Metas
Iniciativas
Visión y
Estrategia
Perspectiva de procesos
Objetivos Mediciones
Metas
Perspectiva de aprendizaje
¿Qué
Objetivos Mediciones
competencias
debemos
adquirir para la
excelencia en
los procesos?
Metas
Iniciativas
* Tomado de “The Strategy Focused Organization” Kaplan R. S.; Norton D. R., HBSPC 2001, Boston Ma. U. S. A.
Iniciativas
Ejercicio de interiorización
• Plantee 5 objetivos en base a el análisis FODA realizado
• 10 min
Las Mediciones o indicadores
Propósito de los indicadores
VISIÓN
US $ 500K
Objetivo
Indicador
Meta
Proyectos
Brecha
Proyecto 3
FODA
Proyecto 2
Aumentar
capacidad de
ventas
Ingreso
trimestral
por ventas
La estrategia
debe lograrlo,
es crítico para
el éxito
¿Cómo se va a
medir y
rastrear el
avance?
US $ 500K
Desempeño o
tasa de mejora
necesaria
Proyecto 1
52
Las Mediciones
• Los objetivos responden a lo que la estrategia debe lograr y es
crítico para el éxito.
• Las mediciones corresponden a ¿Cómo se va a medir y rastrear el
avance?
• Utilizar mediciones existentes.
• Una vez definidas, de ser necesario, ajustar los objetivos para
asegurar la precisión.
• Las mediciones funcionan como una herramienta para generar el
comportamiento deseado.
• Dan a los individuos el direccionamiento respecto de cómo
aportar al cumplimiento de la estrategia de la organización.
• Las personas responden a lo que inspeccionamos, no a lo que
decimos que esperamos.
Clases de mediciones de la estrategia -Causales y de efecto
Mediciones de Resultados
(Efecto)
Propósito
-Enfoque en resultados de
desempeño al término de un
período.
Ejemplos
-Ventas del año
-Participación de mercado
-Rendimiento
Fortalezas
-Generalmente objetivas y
fáciles de obtener
Problemas
-Las mediciones de resultados
reflejan lo pasado no
actividades o decisiones
actuales
Mediciones de Inductores
(Causales)
Propósito
-Miden procesos, actividades y
comportamientos intermedios
Ejemplos
-Horas utilizadas con cliente
-Mezcla de ventas
Fortalezas
-De naturaleza predictiva
-Permiten a las organizaciones
ajustar comportamientos y
desempeño
Problemas
-Basadas en la hipótesis de
causa-efecto de la estrategia
-La obtención de datos de
respaldo frecuentemente
presenta dificultades
Ejercicio práctico
• Desarrolle indicadores para los objetivos planteados
• Utilizar indicadores comunes, pida ayuda al facilitador.
Propósito de las Metas
VISIÓN
US $ 500K
Objetivo
Indicador
Meta
Proyectos
Brecha
Proyecto 3
FODA
Proyecto 2
Aumentar
capacidad de
ventas
Ingreso
trimestral
por ventas
La estrategia
debe lograrlo,
es crítico para
el éxito
¿Cómo se va a
medir y
rastrear el
avance?
US $ 500K
Desempeño o
tasa de mejora
necesaria
Proyecto 1
56
Las Metas
• Fijan y comunican el nivel de desempeño esperado en la organización.
• Enfocan a la organización hacia el mejoramiento.
• Los colaboradores se enfocan más claramente cuando se da una meta
cuantificable, evitan subjetividad.
• Enlazan los propósitos de los individuos y departamentos y la estrategia
de la organización. Deben conocer el desempeño esperado para
asegurar el éxito de la estrategia organizacional.
• Buscan consistencia entre objetivos, mediciones y metas.
La metas deben ser logrables con un esfuerzo adicional (logrables, pero
requiriendo creatividad para cambiar lo que siempre se ha hecho)
Tipos de metas
Puede ser definida como una representación cuantitativa de la
medición de desempeño en algún punto en el futuro (nuestro nivel de
desempeño futuro)
• Metas de Largo Plazo: Grandes Metas Audaces
Meta que remece dramáticamente a la organización mediante un desafío
monumental, imposible de lograr con las operaciones usuales. Necesita
grandes esfuerzos, a 10 o hasta 30 años.
• Metas de Mediano Plazo: Metas Esforzadas
Esencialmente es la apertura de la Gran Meta Audaz en sus componentes.
Generalmente establecidas a tres/ cinco años adelante, y representan
cambios importantes.
• Metas de Corto Plazo : Metas Incrementales
Generalmente metas a un año plazo, parte de una serie incremental que
lleva a las metas esforzadas y las grandes metas audaces
Ejercicio práctico
• Desarrolle metas para los indicadores planteados
• Si no tiene cifras o históricos, invente creativamente metas
Relación entre proyectos y objetivos
No solo basta con plantear objetivos, las cosas no cambian por si solas, se necesita
entrar en acción, pasar de los estratégico a lo operativo. Plan operativo
Objetivos
D1
D2
A1
A2
Indicador
Metas
A01
A02
A03
Proyectos
Propósito de los Proyectos
VISIÓN
US $ 500K
Objetivo
Indicador
Meta
Proyectos
Brecha
Proyecto 3
FODA
Proyecto 2
Aumentar
capacidad de
ventas
Ingreso
trimestral
por ventas
La estrategia
debe lograrlo,
es crítico para
el éxito
¿Cómo se va a
medir y
rastrear el
avance?
US $ 500K
Desempeño o
tasa de mejora
necesaria
Proyecto 1
¿Cómo hago que
suceda el
objetivo?
61
Iniciativas/proyectos
• Plan táctico/operativo.
• Una iniciativa estratégica es un “proyecto de intervención” con el
propósito de cerrar la brecha de desempeño respecto del objetivo.
• El inventario de iniciativas, su mapeo y priorización tienen lugar
inmediatamente antes que el plan de implementación.
• Permiten alinear los recursos (personal, tiempo, dinero, equipo,
etc.) con el direccionamiento.
• Va a terminar en un Gantt de ejecución.
Iniciativas/proyectos
En resumen: Los objetivos, mediciones, metas e iniciativas
trabajan en conjunto para lograr el destino estratégico.
• Los objetivos articulan la estrategia;
• Las mediciones y metas permiten comunicar los
niveles de desempeño esperados, y medir el progreso
hacia el logro;
• Las iniciativas o proyectos ayudan a cerrar la brecha
entre el desempeño actual y el esperado.
Iniciativas-proyectos. Plan operativo. Gantt de seguimiento
mes
Resp.
Iniciativa 1
EM
Iniciativa 2
RP
Iniciativa 3
JC
Iniciativa 4
JS
1
2
3
4
5
6
Ejercicio práctico
• Desarrolle proyectos para los objetivos planteados
• Desarrolle un Gantt de ejecución
• Si no tiene información, sea creativo para que el ejercicio le
ayude a interiorizar los contenidos presentados.
Anexos
Mediciones Financieras Usadas Comúnmente
• Activos totales
• Activos totales por empleado
• Utilidades como % de Activos Totales
• Retorno sobre Activos Netos
• Retorno sobre Activos Totales
• Ingresos/ Activos Totales
• Margen Bruto
• Ingresos Netos
• Utilidad como % de ventas
• Utilidad por empleado
• Ingresos
• Ingresos por nuevos productos
• Ingresos por empleado
• Retorno sobre patrimonio (ROE)
• Retorno sobre capital empleado
(ROCE)
• Retorno sobre la inversión
• Valor económico agregado (EVA)
• Valor de mercado agregado (MVA)
• Valor agregado por empleado
• Tasa de crecimiento compuesto
• Dividendos
• Valor de mercado
• Precio por acción
• Mezcla de accionistas
• Lealtad de accionistas
• Flujo de caja
• Costos totales
• Calificación de crédito
• Deuda
• Deuda sobre patrimonio
• Rotación de intereses ganados
• Días de venta por cobrar
• Rotación de cuentas por cobrar
• Días en cuentas por pagar
• Días de inventario
• Tasa de rotación de inventarios
Mediciones Para la Perspectiva de Clientes
Excelencia Operacional
Concepto
Descripción
Precio
Estas compañías tienen como centro focal la búsqueda incesante de
precios bajos en comparación a sus competidores.
Selección
Los clientes de estas compañías no esperan de ellas variedad completa de
los productos existentes, pues esto seria contravenir su “fórmula ” de éxito.
Pero el manejo de inventarios es crítico, y por lo tanto hacen mediciones
de “disponibilidad”, “rotación” y “faltantes”
Conveniencia
Estas compañías eliminan los costos que no agregan valor, sean tangibles
o intangibles. Una medición típica es la de “quejas de los clientes”
Cero Defectos
Los clientes de estas compañías esperan no encontrar errores en los
productos o servicios. Se deben entonces monitorear los “defectos de
fabricación” y “errores de servicio”
Crecimiento
El liderazgo en valor es sagrado para estas compañías, que han
desarrollado una fórmula ganadora y esperan ver el “crecimiento en los
segmentos seleccionados” como prueba de su éxito
Mediciones Para la Perspectiva de Clientes
Relación Cercana con los Clientes
Concepto
Descripción
Conocimiento
de clientes
Estas compañías necesitan conocer profunda y detalladamente a sus
clientes. “Horas de entrenamiento en los productos del cliente” puede ser
una medicion.
Soluciones
ofrecidas
Las soluciones que ofrecen son la razón principal para la lealtad de estos
clientes, debiendo medir el “numero de soluciones ofrecidas por cliente”
Penetración
En conexión con lo anterior, necesitan penetrar profundamente en la
organización del cliente y medir “participacion del gasto total de los
clientes”
Datos sobre
clientes
Para ofrecer soluciones necesitan amplia información sobre la clientela y
miden ”porcentaje de empleados con acceso a datos de sus clientes”
Cultura de
logro de éxito
Los empleados de estas compañías sienten tener éxito cuando sus clientes
lo tienen. Los premios o reconocimientos otorgados por la clientela son
una medición apreciada en estos casos.
Relaciones de
largo plazo
Estas compañías construyen relaciones de largo aliento. La venta marca
el principio de la relación. Una medida puede ser la cantidad de personal
asignado en las instalaciones de los clientes.
Muestra de Mediciones de Clientes
•Satisfacción
•Lealtad
•Participación de mercado
•Quejas
•Quejas resueltas al primer contacto
•Tasa de retorno
•Tiempo de respuesta
•Precio directo
•Precio en relación a la competencia
•Costo total para el cliente
•Duración promedio de la relación
•Clientes perdidos
•Retención de clientes
•Tasa de adquisición de clientes
•Porcentaje de ventas a nuevos
clientes
•Numero de clientes
•Ventas anuales por cliente
•Visitas efectivas (ventas/ contactos)
•Visitas de los clientes a la compañía
•Horas empleadas con clientes
•Costo de mercadeo como %/ ventas
•Cantidad de avisos colocados
•Cantidad de propuestas realizadas
•Reconocimiento de marca
•Tasa de respuesta
•Exposiciones atendidas
•Volumen de ventas
•Participación en la inversión
publicitaria
•Ventas por canal
•Tamaño promedio de cliente
•Cantidad de clientes por empleado
•Gastos de servicio (al cliente) por
cliente
•Rentabilidad por cliente
•Frecuencia (numero de
transacciones)
Mediciones de Procesos Internos
Concepto
Descripción
Focalización en
servicio al cliente
Proveyendo una mezcla superior de servicios, sin paralelo, la
organización que focalizada en servicio al cliente se habilita para
cultivar relaciones de largo plazo. El acceso a información crítica es
fuerza motriz para esta propuesta.
Excelencia
operativa
Medición de la cadena de suministro. La cadena de suministro puede
medirse:
•Asegurando consistencia con la estrategia y la propuesta de valor
•Entendiendo verdaderamente las necesidades de los clientes
•Conociendo los costos
•Tomando una actitud de “procesos”
•Focalizándose en mediciones clave
Liderazgo de
producto
El principal proceso de la compañía líder en productos es la
innovación. La medición de los procesos de innovación incluye:
•Rastreo del éxito - Nuevos productos por periodo
•Rastreo del fracaso – Admitir y abandonar
•Aprendizaje de los usuarios innovadores – Aprovechar sus ideas
•Trabajar en equipo – Los resultados de los equipos son mejores
•Desarrolle canales – Para lograr un flujo constante de nuevas ideas
Mediciones de Procesos Internos
•Costo promedio por transacción
•Entrega a tiempo
•Ciclo de entrega promedio
•Rotación de inventarios
•Gastos de investigación y desarrollo
•Patentes en trámite
•Edad promedio de las patentes
•Tasa de nuevos productos sobre el
total
•Falta de existencia de productos
•Tasa de utilización de mano de obra
•Tiempo de respuesta a
requerimientos
•Porcentaje de defectuosos
•Reprocesos
•Base de datos disponible de clientes
•Punto de equilibrio temporal
•Mejora del ciclo temporal
•Mejoramiento continuo
•Reclamo de garantías
•Identificación de usuarios líderes
•Productos y servicios en los canales
•Tasa interna de retorno de nuevos
proyectos
•Reducción de desperdicios
•Utilización de espacio
•Frecuencia de devoluciones
•Recesos de producción
•Precisión de la planeación
•Tiempo de desarrollo de nuevos
productos
•Nuevos productos introducidos
•Cantidad de historias positivas de
medios
Mediciones de Aprendizaje y Crecimiento de los Empleados
•Participación de empleados en
asociaciones profesionales o del negocio
•Inversión en entrenamiento por cliente
•Promedio de años de servicio
•Porcentaje de empleados con pos
grados
•Numero de empleados con
entrenamiento
cruzado
•Ausentismo
•Tasa de rotación
•Sugerencias de empleados
•Satisfacción de los empleados
•Participación en plan de opciones
•Tiempo perdido por accidentes
•Valor agregado por empleado
•Índice de motivación
•Cantidad de solicitudes de empleo
pendientes
•Tasa de diversidad
•Índice de apoderamiento
•Calidad del ambiente de trabajo
•Tasa de comunicación interna
•Productividad por empleado
•Cantidad de Cuadros de Mando
producidos
•Promoción de salud
•Horas de entrenamiento
•Tasa de cubrimiento de competencias
•Logro de metas personales
•Terminación oportuna de las
evaluaciones
de desempeñó
•Desarrollo de liderazgo
•Plan de comunicación
•Accidentes informados
•Porcentaje de computadores/
empleados
•Tasa de información estratégica
•Asignaciones tras-funcionales
•Gerencia del conocimiento
•Violaciones éticas

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