Gerencia Industrial

Report
Universidad Alonso de Ojeda
Facultad de Ingeniería
Escuela Industrial
Gerencia Industrial
Ing. Eraeli Iriarte M.Sc.
Doctorado en Ciencias Gerenciales
Estrategias de Negocios
Dr. Pasquale Raspa
Sun Tzu, con el Arte de la Guerra
(500 a.c.) fue uno los destacados
escritores y pensadores chinos, y el más
antiguo de los estrategas, el dice: "El
general (strategos) debe estar seguro de
poder explotar la situación en su provecho,
según lo exijan las circunstancias”
Primer escrito sobre planeación y
conducción de operaciones militares en
gran escala.
Principios básicos
“Analizar cuidadosamente los
hechos pasados y las razones
de fracaso”
"Otra reside en el estudio
cuidadoso de la situación en
su hora presente y de sus
aspectos buenos y malos”
"La tercera de estas cosas
reside en el estudio del futuro
y de los éxitos o fracasos que
a su juicio le reserva”
Cinco ¨P¨ para Estrategia
PLAN
PATTERN
PERSPECTIVE
POSITION
PLAY
Mintzberg, 1991
DEFINICIONES DE ESTRATEGIA
Amplia o restringida
Chandler, 1962
• Determinación de los fines y objetivos básicos de largo
plazo de la empresa y la adopción de cursos de acción,
asignación de recursos , necesarios para alcanzar esos
fines (Amplia)
Ansoff, 1965
• Considera los objetivos como elemento separado
Andrews y otros, 1965
• Incluye la definición de objetivos en la estrategia
Niveles de Estrategia
Estrategia de crecimiento
1. Fortalecer el negocio base (cemento y concreto premezclado) en los
negocios internacionales que servimos.
2. Concentrar a la compañia en mercados en desarrollo de alto
crecimiento donde la demanda de vivienda, carreteras y otras
infraestructura es mayor.
3. Mantener un elevado crecimiento, a través de la aplicación del flujo
de efectivo libre, en inversiones selectas que contribuyan a nuestra
diversificación geografica.
Fuente: www.cemex.com
Proceso de Planificación
Estrategica
Planificación Proyectiva
(primitiva). Clasica en
administración publica
Planificación Estrategica (en
escenarios de incertidumbre)
Matriz DOFA
(Weirich,1982)
Ciclo Estrategico Informal
Objetivos
Evaluación
Estrategia
Ejecución
Mintzberg, 1991
Ciclo Estrategico Formal
Objetivos
Evaluación
Estrategia
Seguimiento
y control
Planificación
Ejecución
Mintzberg, 1991
Cuatro Perspectivas del BSC
FINANCIERA
CLIENTE
ESTRATEGIA
PROCESOS
INTERNOS
APRENDIZAJE
ORGANIZACIONAL
Kaplan y Norton, 2004
Traducción del BSC
Perspectiva Objetivos estrategicos Indicador de Resultados Metas
Planes de Accion
Financiera Maximizar V. Accionistas EVA
Aum.7% Gerencia de Activos
ROI
Clientes Generar Conf. Cliente Retención de clientes Aum 60% Programa de seguimiento a clientes
Satisfacción de clientes
Rapidez en la Atencion de reclamos.
Procesos Entender nec.del Cliente Nueva nec. Dectadas
2 Programa de mercadeo.
Dar SAC
Unid. Entregas de C.Uni.
Programa JIT
Aprendizaje Efectividad del personal Ing. Por empleado
2h Programa de vtas por empleado.
Mejor ambiente de trabajo Satisfacción de personal
Progrma " el mejor empleado"
Lineamientos Estrategicos
Permanentes
• Fines
• Misión
• Valores
Cambian al requerirse
Semipermanente
• Visión
• Políticas
Cambian cada 3-5 años
Temporales
Revisados anualmente
• Objetivos
• Indicadores
• Metas
• Estrategias
Mintzberg, 1991
Matriz Estrategica
En los ultimos años la practica gerencial
ha llevado a la adopción de la misión, la
visión y los valores como los
lineamientos de largo plazo que sirven
para definir el rumbo que se desea
imprimir a la empresa. Además algunas
organizaciones incluyen los fines, que
están generalmente dentro de la mision y
las politicas.
David F., 2003
Objetivos Organizacionales y Personales
Objetivos: estados o situaciones que se
desea alcanzar.
Temporal: participación de mercado
Permanente: maximización de la
rentabilidad
Objetivos personales e impacto en las
organizaciones
Fines Organizacionales
Supervivencia
Razón de ser
Beneficios
Crecimiento del patrimonio
Prestigio
Bienestar de los miembros
(empleados y relacionados)
Desarrollo del país (empresas
estatales)
Misión
En que negocio estamos?
En que negocio queremos estar?
Definición integral y permanente
del area de actividad de la
empresa o corporación
Serna, H., 2000
Misión Grupo Santander
Proporcionar las más amplia y
flexible gama de productos,
tanto de la banca comercial
como de inversiones, facilitar un
excelente servicio a todos
nuestros clientes y mantener una
alta rentabilidad en beneficio de
los accionistas
Misión Heinz de Venezuela
(UEN alimentos para bebe)
Ser especialista en la alimentación infantil, ofreciendo a los
bebes productos de alta calidad por su valor nutritivo, y a
las madres la confianza de estar brindandoles a sus niños el
verdadero amor que alimenta.
Misión PDVSA
Se ha convertido en un ejemplo a seguir, un nuevo modelo de
empresa petrolera nacional. Hoy, la actuación de PDVSA está
subordinada a los grandes lineamientos del Proyecto Nacional
Simón Bolívar y el Primer Plan Socialista (PPS) de Desarrollo
Económico y Social de la Nación 2007–2013, traducidos a su vez
en objetivos estratégicos por el Ministerio del Poder Popular para
la Energía y Petróleo, que a su vez fue fortalecido como ente
rector de la política petrolera.
www.pdvsa.com
Misión PDVSA
Las principales funciones de PDVSA incluyen planificar,
coordinar, supervisar y controlar las actividades de sus
empresas tanto en Venezuela como en el exterior;
adicionalmente, sus actividades también incluyen la promoción o
participación en aquellas, dirigidas a fomentar el desarrollo
integral, orgánico y sostenible del país, incluyendo las de
carácter agrícola e industrial, elaboración o transformación de
bienes y su comercialización, y prestación de servicios, para
lograr una adecuada vinculación de los recursos provenientes de
los hidrocarburos con la economía venezolana.
www.pdvsa.com
Misión PDVSA

Hacer de PDVSA una organización global, líder en el
sector energético, con creciente valor para los
accionistas y socios, cuyos productos y servicios sean
preferidos por sus consumidores, con alto sentido
ético, con empleados excelentes y orgullosos de su
empresa, con proveedores de alta calidad, reconocida
como buen vecino, respetuosa del ambiente y
preparada para enfrentar cambios.
Valores Organizacionales
Marco etico-social donde la empresa lleva a cabo
sus acciones
Forman parte de la cultura organizacional
Limitan conductas de los actores organizacionales
dentro y fuera de ella
Definición de codigos de conducta o codigos eticos
Cambios sociales han obligado a definir codigos de
conducta socialmente aceptables
Pueden ser de caracter moral e instrumental en
apoyo a la misión
David, F. 2003
Valores más usados en la organizaciones
Éticos
Instrumentales
• Equidad
• Justicia
• Igualdad
• Integridad
• Respeto
• Honestidad
• Disciplina
• Bienestar
• Eficacia
• Eficiencia
• Calidad
• Mejoramiento continuo
David, F. 2003
Visión
Gran objetivo organizacional al cual dirigir
los esfuerzos. Para ello es necesario
preguntarse como quieren ser en cinco o
diez años.
También se puede concebir como el logro
más global de la empresa u organización
en el mediano a largo plazo y debe servir
de norte a las acciones de sus miembros y
mantenerlos motivados.
Ambición de la empresa a ser
alcanzado en un horizonte de tiempo
Mintzberg, 1991
dado.
Visión
Lider mundial en noticias
Convertirse en la vía del Tratado de Libre
Comercio (TLC)
2003: Ser el operador de referencia en los
mercados de habla hispana y portuguesa
2005: Convertirse en el mayor y mejor
grupo integrado de telecomunicaciones en
el mundo
Relación entre los componentes de la Matriz
Estrategica (Caso Empresas Polar)
Misión:
Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañias,
vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas,
trabajadores y suplidores, a través de nuestros productos y de la
gestión de nuestros negocios, garantizando los más altos
estandares de calidad, eficiencia y competitividad con la mejor
relación precio-valor, alta rentabilidad y crecimiento sostenido,
contribuyendo en el mejoramiento de la calidad de vida de la
comunidad y desarrollo del país.
www. Empresas-polar.com
Relación entre los componentes de la Matriz
Estrategica (Caso Empresas Polar)
Visión 2005:
Seremos una compañia lider en alimentos y bebidas, tanto en
Venezuela como en los mercados de America Latina, donde
participaremos mediante adquisiciones y alianzas estrategicas que
aseguren la generación de valor para nuestros accionistas.
Estaremos orientados al mercado con una presencia predominante
y un complejo portafolio de productos y marcas de reconocida
calidad en el punto de venta.
www. Empresas-polar.com
Relación entre los componentes de la Matriz
Estrategica (Collins y Porras, 1994 y Kaplan y Norton, 2005)
*Fines, Misión, y Valores responden a las preguntas primarias que
se hacen los fundadores
*Debe realizarce un ejercicio DOFA para definir Visión y así
establecer grado de ambición de la misma
*Algunas empresas definen primero la Visión y luego la Misión,
solo se justifica en empresas que por más que cambien de
actividad (caso Nokia=fabricante de papel, luego pasó a
productos de goma, luego cables y finalmente equipos de
telecomunicaciones
*Las compañias visionarias tienen mayor posibilidad de sobrevivir
y prosperar a largo plazo.
La imagen objetivo y las 4 perspectivas del BSC
•Capacidades del Capital Humano
•Grado de desarrollo en el manejo
de la información
•Características básicas de la
plataforma ofimática y
comunicaciones
Aprendizaje
organizacional
• Beneficios
• Crecimiento
• Prestigio
Accionistas
Kaplan y Norton, 2005
Procesos
•Tamaño de la empresa
•Grado de internacionalización
•Tecnología de producción
•Desempeño de la empresa
•Desempeños de los aliados,
tercerizados, proveedores
Clientes
• Mercados geográficos
• Satisfacción de
expectativas
• Expectativas de
stakeholders
Politicas Organizacionales
Reglas o guias que expresan los limites dentro de los
cuales determinadas acciones deben ocurrir.
Pueden derivarse de los valores, fines o de objetivos
corporativos:
Politica de Mercadeo: publicidad veraz
Politica de Capital Humano: promoción interna
Politica de suministros: preferir proveedores nacionales
Politica financiera: uso preferente de recursos internos
Martinez y Milla, 2005
Análisis Externo
Análisis Externo
Matriz para análisis del entorno
Ámbito
Económico
Políticosocial
Tecnológico
FísicoAmbiental
Sectorial
Global
Continental
Regional
Nacional
Provincial
Local
Análisis Externo
Entornos repetitivos, expansivos y sorpresivos
Economico: la gestión financiera está cambiando
Política: estructuras supranacionales vs. estados
Social: Las sociedades cambian
Clientes más exigentes
La tecnología hace la diferencia
Impacto de la globalización
Aspecto ambiental se fortalece
Sectores que compiten y otros se complementan
Kourdi, J. 2008
Análisis Externo
Herramientas de analisis del entorno bajo incertidumbre
Incertidumbre
Baja
Media
Alta
Muy Alta
Turbulencia
del entorno
Repetitivo
En expansión
Cambiante
Discontinuo
Sorpresivo
Herramientas
de Análisis
Analisis de
eventos
Escenarios
Incrementales
Escenarios
alternos
Analisis de
Tendencias
Analisis
proyectivo
Analisis de
Industria
Escenarios
situacionales
Escenarios
Morfológicos
Analisis de
competidores
Analisis de tendencias
A partir del pasado se pueden
predecir una parte de los
eventos futuros
Discernir el impacto de
eventos pasados y presentes
sobre los eventos futuros
Tendencias Globales
Demografía: explosión en paises pobres, envejecimiento en
paises desarrollados. Presiones migratorias
Brechas socio- económicas: interpaises e intrapaises
La nave espacial Tierra
La nueva división del trabajo
La tecnología, clave del futuro
Las multinacionales, claves de la globalización
Dinero sin fronteras
El Estado en tres pisos: hegemonía de estados deja paso a organizaciones supranacionales
Más y mejor democracia: medios de comunicación y sufragio en más paises
Lo vernáculo y la McCultura
La familia en la globalización: monogamia en retroceso en paises desarrollados y
reafirmación de valores tradicionales en Asia y mundo islámico
Francés, 1999
Tendencias Nacionales
En Venezuela podemos observar:
*Distribución clases socio-economicas con alta
concentración las clases C, D y E
*Deterioro de los servicios públicos
*Déficit habitacional sostenido
*Implantación del modelo socio-politico de tendencia socialista
*Mayor dependencia de la exportación petrolera
*Control de precios
*Control e intervención cada vez mayor del estado en la economía
*Creciente penetración de Internet
*Creciente interés por las comunicaciones vía electrónica
Escenarios (1,3,5,10 y 20 años)
Escenario
B
Escenario
C
Variables:
Económicas
Sociales
Políticas
Tecnológicas
Ambientales
Importancia:
Identificar oportunidades
y amenazas
Facilitan analizar viabilidad
de propuesta estratégica
frente a diferentes situaciones
hipotéticas
Escenario
A
Situación
Actual
David, F. 2003
Determinantes de los escenarios macroeconómicos en
Venezuela
Modelo de
Politica
economica
Escenarios
Petroleros
Ventas
Precios
Cambiaria
Monetaria
Escenarios
de
Desempeño
Variables
Tasa de cambio
Tasa de Inflación
Tributaria
Crecimiento
Económico
Balanza de pagos
Financiera
Tasa de desempleo
Comercial
Tasa de interés
Fiscal
Industrial
Agrícola
Reservas
internacionales
Exportaciones no
tradicionales
Análisis de la industria o sector
Conjunto de empresas que ofrecen productos o
o servicios similares Código Industrial Internacional
Uniforme (CIIU)
Ejemplos:
Comercio al por menor
Transporte terrestre
Producción de petróleo y gas
Fabricación de productos lácteos
Servicios bancarios
Competitividad sectorial
Factores heredados
RRNN
Mano de obra
Ubicación geográfica
Factores creados
Tecnología
Capital
Infraestructura
RRHH capacitados
Porter, M. 1990
Competitividad Sectorial
(Porter, M. 1990)
Ventajas
Competitivas
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
1.- Factores determinantes de la intensidad de la rivalidad
* Cantidad de competidores y equilibrio entre ellos
* Crecimiento de la industria
* Altos costos fijos y/o de almac.
* Diferenciación de productos
* Costos fluctuantes
* Complejidad informativa
Barreras de
Salida
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
2.- Factores determinantes de la presencia de nuevos entrantes
* Economías de escala
* Diferenciación del producto (identidad de marca, lealtad)
* Requerimientos de capital
Barreras de
* Acceso a canales de distribución
Entrada
* Ventajas absolutas en costos (curva de aprendizaje, ubic.)
* Politica gubernamental (licencias, regulaciones, subsidios)
* Costos de cambio
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
3.- Factores determinantes del poder del comprador
* Concentración de compradores y volumen de compras
en relación a las ventas del vendedor
* Costos de cambio del comprador (impacto en la estructura
de costos del comprador por cambio de proveedor)
* Información de que dispone el comprador
* Impacto del producto sobre la calidad y el desempeño del comprador
* Utilidades del comprador (baja utilidad significa una alta sensibilidad a
los precios
* Incentivos para los que toman decisiones
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
4.- Factores determinantes del poder de los proveedores
* Concentración de los proveedores en relación a los compradores
* Productos diferenciados
* Costos de cambio de un proveedor a otro
* Existencia de insumo sustitutos
* Importancia para el proveedor del volumen de ventas de la industria
* Posibilidad de integración vertical hacia abajo del proveedor en relación
con la posibilidad de integración vertical hacia arriba de las empresas
de la industria
Modelo de las 5 fuerzas de Porter
5.- Factores determinantes de la amenaza de productos
sustitutos
* Desempeño relativo en relación con precios de los sustitutos
* Costos de cambio (de un producto a otro)
* Propensión del comprador hacia el sustituto
Análisis del entorno desde las perspectivas del BSC
Accionistas:
*Capital en empresas privadas
*Presupuesto publico en empresas del estado
*Donaciones en organizaciones sin fines de lucro
*Organismos de regulación y fiscalización sobre empresas en el ámbito
financiero
*Legislación mercantil, financiera y tributaria de cada país
Análisis del entorno desde las perspectivas del BSC
Clientes y Comunidades:
*Mercados de productos, bienes y servicios
* Empresas nacionales e internacionales con las que se compite
*Organismos reguladores en relación al producto y al mercado
*Gremios y asociaciones empresariales que forman parte del entorno
*Clientes pasivos o involuntarios que reciben el impacto de positivo o
negativo de sus actividades (vecinos, comunidades y ecosistemas)
* La legislación que regula la competencia
* Organizaciones sin fines de lucro a las cuales patrocina la empresa
Análisis del entorno desde las perspectivas del BSC
Procesos:
*Mercados de tecnología donde se adquiere sus equipos y herramientas
* Mercados de insumos, bienes y servicios
* Proveedores actuales y potenciales de tecnología e insumos
*Mercado de tercerización
*Legislación sobre propiedad industrial e intelectual
Análisis del entorno desde las perspectivas del BSC
Capacidades o Crecimiento Organizacional:
* Mercados laborales que proveen a la empresa
* Servicios de consultoría y capacitación utilizados
* Fuentes de conocimiento blando (Know how) que nutren la empresa
* Mercado de tecnología de información y comunicación para manejo
electrónico de información de la empresa
* Legislación laboral
La Estrategia Competitiva
Paradigma de Porter (1980)
Estrategias genéricas
Estrategias Competitivas
Estrategias Genéricas
Se refieren a estrategias estables y sostenibles para
lograr ventajas competitivas
No es fácil cambiarlas luego de su adopción
1.- Liderazgo en costos
2.- Diferenciación
Estrategias Genéricas
Liderazgo en costos:
Reducir costo total de
producción (curva exp.)
Diferenciación:
Incrementar el valor del
producto en base a la
utilidad percibida por el
consumidor o usuario
Estrategias Genéricas, caso industria automotriz
Liderazgo en
costos
Diferenciación
Ford Modelo T
Lexus
Foco en
Costos
Tata
Toyota
ar
Foco en
Diferenciación
Ferrari
Bentley
Estrategias Genéricas
Las empresas que no
adopten alguna estrategia
genérica, es decir se
mantienen ambiguas,
disminuirán su rentabilidad y
por ende su competitividad,
Porter (1980)
Diferenciación
Focalización
Rentabilidad
Liderazgo en
costos
Participación
de Mercado
Cadena de Valor
Porter, 1985
Disciplina de los lideres de mercado, Treacy y
Wieserma (1985). Actualización de Porter
Estrategia genérica
(Porter)
Disciplina del líder
(Tracy y Wieserma)
Descripción
Liderazgo en costos
Excelencia Operativa
Caso DELL
Menor costo total para
el cliente
Diferenciación
Liderazgo de Productos
Caso: Johnson and
Johnson
Innovación continua
garantiza productos más
avanzados y de mejor
desempeño
Focalización
Cercanía al cliente
Caso Ferretería ARCI
(Revendedores)
Atención individualizada a las
necesidades de clientes
específicos maximizando el valor
recibido
Estrategias Competitivas
Se refieren a los cursos de acción que emprenden la
empresa o UEN para lograr sus objetivos en
situaciones coyunturales de mercado, Porter (1985)
Disuasivas: tienden a evitar conflictos con competidores
Ofensivas: para debilitar o eliminar competidores
Defensivas: nacen como respuesta a ataques de competidores
De cooperación o alianzas: combinación de esfuerzos para
competir en forma más eficiente y eficaz
Estrategias de Disuasión
Variante
Mercadeo
Forma
Fuertes campañas publicitarias
Operaciones
Incremento fuerte en operaciones e
inversiones en capacidad (aunque queden
ociosas)
Financiera
Fortalecimiento de la estructura financiera
y de fuentes de financiamiento
Tecnológica
Patentes, I+D
Organizativa
Fusiones o adquisición de otras
empresas
Estrategias Ofensivas
Variante
Ataque frontal (mercadeo)
Ataque al flanco (mercadeo)
Forma
Ofrecer productos similares a los del
competidores con algún atributo adicional y
atacar los segmentos de mercado servidos por
este
Buscar mercados no atendidos por la
competencia
Cabeza de playa (operaciones)
Establecer plantas cerca de los mercados meta
Envolventes (suministros)
Adquirir control accionario y/o de gestión sobre
insumos de la competencia
Contención (logística)
Adquirir control sobre la cadena de distribución
Ofensivas no convencionales
Robo de talentos, registros de marca y
diseminación de rumores negativos
Estrategias Defensivas
Variante
Forma
De la posición (mercadeo)
Reducción de precios, inversión en publicidad,
mercadeo
Móvil (mercadeo)
Innovación continua en los productos
Preventiva (mercadeo)
Campañas limitadas y periódicas para
reforzar la imagen del líder
Reposicionamiento (mercadeo)
Devolver el golpe
Integración aguas abajo
Adquirir canales de distribución
Defensa de dominio
Desarrollo de relaciones tecnológicas y
financieras con proveedores
Defensa sectorial
Creación de gremios
Estrategias Cooperativas
Variante
Forma
Licencias (mercadeo, tecnología)
Alquiler de marcas y/o tecnologías
Acuerdos de mercados conjuntos
Aprovechar redes de distribución de otras
empresas
Marca privada (mercadeo, operaciones) Fabricar por encargo para otras empresas
Consorcios
Complementación de capacidades
Investigación conjunta
Cooperación de investigación
Acuerdos especiales para acceso a
tecnología o mercados
Convenios cooperativos sobre temas
específicos
Franquicias (mercadeo)
Otorgar marcas y derechos de explotación
Paradigma de Coopetencia,
Nalebuff y
Branderburguer (1996)
Combina la competencia entre empresas con la cooperación
COOPETENCIA (Ray Noorda de
Novell).
Cooperar para desarrollar
Mercados
Competir para repartir ese
mercado
Coopetencia, Red de Valores
Coopetencia, Ampliar la torta
Traer más clientes: Telefonía celular
Traer más proveedores: más proveedores hace que
ninguno sea indispensable
Traer complementadores: concesionarios de auto
facilitando compra de pólizas
Traer competidores: licencias para uso de tecnología
o internamente con diferentes marcas de iguales
productos, Polar o P and G
Análisis Interno
Fortalezas y Debilidades respecto
de sus competidores
Aprovechar Oportunidades y
contrarrestar Amenazas
Análisis Interno
Propuesta de valor: cantidad que
estamos dispuestos a pagar por un
producto o servicio de acuerdo a la
utilidad que nos reporte.
Kaplan y Norton (1996) lo definen
como aquel conjunto de elementos
que determina el valor que percibe el
comprador
Análisis Interno
Propuesta de valor al cliente para un producto
VALOR
ATRIBUTOS
DEL PRODUCTO
Función
Calidad
Precio
Tiempo
IMAGEN
RELACIONES
Kaplan y Norton, 1996
Cadena de Valor
Según Porter, el negocio de una
empresa es aquel que resulta de su
cadena de valor. Todas las empresas
de una misma industria tienen una
cadena de valor similar.
Las empresas deben tratar de
entender no sólo las operaciones de
su propia cadena de valor, sino
también las cadenas de valor de sus
competidores, proveedores y
distribuidores
Cadena de Valor
Porter, 1985
Impulsores de Costos
Se emplean cuando la estrategia está
basada en liderazgo de costos o
cuando se desea controlar o reducir
los mismos.
Se deben identificar en cuales
actividades de la cadena de valor
pueden estar presentes diferentes
impulsores de costos y luego deben
desarrollarse planes para su
aplicación.
Porter, 1985
Impulsores de
Costos
Economías de
escala
Aprendizaje
Grado de
integración de
actividades
Timing
Politicas de la
empresa
Ubicación
geografica
Politicas
gubernamentales
Impulsores de Valor
Se emplean cuando la estrategia es la
diferenciación.
Se identifican los impulsores de valor
aplicables a cada etapa de la cadena
de valor, incluidas las actividades
primarias y secundarias o de apoyo
Impulsores de
Valor
Timing
Vínculos entre
las actividades
Politicas
de la cadena Empresariales
Aprendizaje
Ubicación
geografica
Politicas
publicas
favorables

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