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Papiers White Birch
Une entreprise
de pâtes et papiers… financiers
Paul-André Lapointe
Relations industrielles
Université Laval
Colloque IREC/HEC
Une politique industrielle
du 21e siècle
Montréal, 31 mai 2013
Introduction
• Restructuration
• Financiarisation
• Deux enjeux majeurs
• Gouvernance de l’entreprise
• Développement économique et industriel
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Équipe de recherche
• Frédéric Hanin, Relations industrielles
• Luc Bouthillier, Faculté de Foresteries
• François L’Italien, Sociologie et IREQ
• Josée Coté, Relations industrielles
• Pierre Thibeault, Relations industrielles
• Recherche financée par l’ARUC – Innovations,
travail et emploi (CRSH)
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Plan
Introduction
1. Le cas
2. Modèle d’affaires : formes avancées de
financiarisation
3. Restructuration sous la protection de la
LACC
4. Impact sur les travailleurs et les retraités
5. Impact sur la communauté : absence de
projet industriel
Conclusion
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• Contexte
• Portrait des usines
• Chronologie
1. LE CAS
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Contexe
• Le secteur des pâtes et papiers
• Crise structurelle
• Secteur mature
• Modèle d’affaires désuet
• Pertes d’emplois et fermetures d’usine
• Quatre entreprises sur dix sous la protection
de la LACC
• Potentiel de renouveau en manque de
soutien
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Usines de PWB en 2010
Mise en
opération
Acquisition par
PWB
Yés
syndiqués
Produits
‘000 TM
Mach.
Papier journal
410
3
Papier annuaire
95
1
Carton recyclé
45
1
Stadacona
(Québec)
1927
FF. Soucy
(RdL)
1963
1973
250
Papier journal
Papier spécialisé
240
2
Masson
1959
2006
150
Papier journal
240
1
Papier journal
235
1
Bear Island
(Virginie)
2004
600
Usine de
désencrage
1979
1979
?
Usine de
désencrage
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Chronologie
• 2009 : Début des négociations collectives dans
le secteur
• Février 2010 : PWB se place sous la protection
de la LACC
• Septembre 2010 : Accord pour la vente de
l’entreprise; consortium retenu = holding
constitué par PWB et Black Diamond; accord
conditionnel à la renégociation des conventions
collectives. L’entreprise veut négocier des
conventions collectives spécifiques à chacune
des usines.
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Chronologie… /2
• Décembre 2011 : fermeture temporaire de l’usine
Stadaconna
• Janvier 2012 : offres patronales variables, selon
les usines; importantes concessions syndicales
exigées; refus dans toutes les usines
• Janvier 2012 : fermeture définitive de l’usine de
Stadacona. Réouverture conditionnelle à :
o la renégociation de la convention collective
o la fermeture du fonds de pension sans
combler le déficit
o une aide du Gouvernement du Québec et de
la Ville de Québec
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Chronologie… /3
• Mars 2012 : Acceptation par les syndiqués des
offres patronales spécifique à chaque usines.
Importantes concessions syndicales. Usine
Stadacona :
o Baisse des salaires de 10% et autre baisse
de 10% appliquée à la masse salariale
o Gel des salaires jusqu’en 2018
o Fermeture du fonds de pension, sans
combler le déficit de 200 millions $ =>
réduction de 40% des rentes; engagement
à y ajouter $35 millions, conditionnel à
une entente avec la RRQ
o Engagement à rouvrir l’usine si aide
gouvernementale et aide de la Ville
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Chronologie… /4
• Août 2012 : Réouverture de l’usine Stadacona.
o Trois machines en opération et seulement
la moitié des travailleurs sont rappelés.
o Réouverture à la suite d’une aide
gouvernementale de $36 millions, sous la
forme d’un prêt conditionnels à des
investissements ciblés de $47 millions.
Aide de la ville, sous forme d’un rabais
pour la vente de vapeur en provenance de
l’usine de traitement des déchets.
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Chronologie… /5
• Septembre 2012 : la vente est finalisée au prix
de 236 million $ pour des actifs évalués à 510
millions de $.
• L’entreprise se rachète elle-même (« selfdealing », « secondary buyout & leveraged
recapitalisation »), tout en se libérant de ses
dettes, d’une valeur de 900 millions de $ !
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Chronologie… /6
• Aujourd’hui :
o L’usine Stadacona tourne toujours avec la
moitié de sa main-d’œuvre et avec une
capacité réduite
o Aucun investissement n’a été fait et l’aide
gouvernementale n’a pas été versée
o La somme devant être injectée dans le
fonds de pension fermé n’a toujours pas
été versée (faute d’entente avec la RRQ ?)
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• Financiarisation
• « Private Equity »
• LBO : effet levier et contraintes
2. MODÈLE D’AFFAIRES :
FORMES AVANCÉES DE
FINANCIARISATION
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Financiarisation
• L’industrie au service de la finance
• Domination des actionnaires sur les autres
parties prenantes de l’entreprise
• Les gestionnaires au service des actionnaires,
grâce à divers incitatifs
• Nouveaux indicateurs de rendements
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PWB = « Private Equity »
• Fonds de capital investissement privé
• Opacité des transactions et difficultés d’accès aux
informations
• Plus grande marge de manœuvre
• Structure de propriété très complexe
• Investissements dans les entreprises en
« détresse » dans les secteurs matures
• Risques élevés => rendements très élevés
• Horizon de 5 à 10 ans; miser sur :
• l’ingénierie financière et l’effet levier de
l’endettement
• la différence entre le prix d’achat et de vente
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« Dégorger le cash flow des
entreprises »
• Concentration sur le « core business »
• « Downsizing » : mises à pied
• Diminution du « working capital » : contraintes
imposées aux fournisseurs et aux clients
• Stratégies de réduction des coûts et
particulièrement des coûts de main-d’œuvre
• L’enjeu des retraites
• Diminution des stocks
• Obligation de payer les intérêts et le principal
de la dette : montants fixes à payer peu
importe les performances de l’entreprise
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L’évolution de la liquidité de l’entreprise
au Québec sous la L.a.c.c
200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Liquidités réelles
Prévisions des
liquidités
Source : calcul des auteurs, d’après les rapports du contrôleur???.
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« Leverage buy out » : achat avec
effet levier
• Réduire le montant du capital en argent
comptant (« down payment ») grâce à l’effet
levier de l’endettement
• Structure avec divers types de prêts et de
prêteurs
• Faire peser le « poids de la dette » sur les
gestionnaires et les unités locales, grâce aux
obligations de payer les intérêts et de
rembourser le capital emprunté
• Stratégies pour réduire les impôts : car les
intérêts ne sont pas imposables
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Les revenus captés par le gestionnaire
principal, par les actionnaires et par
les financiers
1. Gestionnaire du fonds principal
• Frais de gestion courante
• Frais de gestion associés à la
restructuration
• « Carried interets » : part du profit capté
lors de la vente
2. Actionnaires
• Dividendes
• Différence entre le capital investi en argent
comptant au moment de l’achat et le prix de
la vente
3. Financiers : les intérêts
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Frais de gestion et intérêts pendant
la période sous la LACC, PWB Québec
• Frais de gestion courante : 3% = 40 millions
• Frais de gestion associée à la restructuration :
1,5% = 20 millions
• Intérêts pour BD, le prêteur intérimaire :
17,5% = 33 millions
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• Acteurs et enjeux
• Règlement
• Bilan
3. RESTRUCTURATION
SOUS LA PROTECTION DE
LACC
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Acteurs et enjeux
• Juge
o
o
o
:
Éviter la liquidation de l’entreprise
Sans aucune critique du modèle d’affaires
Sans projet industriel ni préoccupation
pour le long terme
• Entreprise
o Se refinancer, tout en se libérant de ses
dettes
o Obliger le syndicat à faire des concessions
• Actionnaires
o Prix de vente le plus élevé possible
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Acteurs et enjeux… /2
• Contrôleur :
o Bien représenter les intérêts de
l’entreprise qui l’a choisi
o Aucune expertise indépendante sur les
chiffres fournis par l’entreprise et sur ses
stratégies
• Prêteur intérimaire
o Toucher les intérêts les plus élevés
o Récupérer son capital prêté
o En alliance avec l’entreprise, profiter du
refinancement
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Acteurs et enjeux… /3
• Créanciers :
o Récupérer leur capital prêté
o Traitement différencié : super priorité au
prêteur intérimaire, priorité aux prêteurs
de premier niveau et pour les autres, rien
• Syndicat :
o Protéger ses membres, sans considérer la
LACC comme un lieu pertinent
o Négociations collectives
o Recours devant d’autres tribunaux
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Acteurs et enjeux… /4
• Retraités
o Préserver leurs prestations
o Être reconnu comme acteur légitime et
avec pouvoir et ressources appropriés
o Sans aucune priorité à titre de
« créanciers »
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Règlement
• Refinancement de l’entreprise, sous le titre
d’une vente à un nouveau holding formé du
prêteur intérimaire et de l’ex-propriétaire
• Processus qui a duré deux ans
• Négociations d’importantes concessions
• Fermeture du régime de retraite
• Aide gouvernementale
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Bilan
• Aucune préoccupation de développement
industriel, ni pour la survie à long terme
• Tout est fait pour que l’entreprise atteigne ses
objectifs
• Alliance entre l’entreprise, le contrôleur et le
prêteur intérimaire
• Protection des prêteurs de premier niveau
dans le montage financier du « holding »
• Aucune protection des retraités et des
fournisseurs
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4. IMPACT SUR LES
TRAVAILLEURS ET LES
RETRAITÉS
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Impact sur les travailleurs
• Réduction et gel des salaires
• Double échelle salariale
• Réduction des autres avantages
• Pénalités pour les travailleurs qui ont contribué
au fonds de pension fermé
• Insécurité accrue
• Pertes d’emploi
• Intensification du travail
• Déséquilibre très net dans les relations de
pouvoir entre l’entreprise et le syndicat
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Impact sur les retraités
• Réduction importante des prestations
• Sentiment d’avoir été laissés pour compte et
d’avoir fait les frais de l’opération sans avoir
eu l’opportunité de participer aux négociations
• Problème de représentation
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5. IMPACT SUR LA
COMMUNAUTÉ
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Fragilité accrue
• Aucune assurance de présence à long terme de
l’entreprise
• Aucune assurance de développement industriel
• Occasion manquée
o Difficultés de construire une coalition des
acteurs, malgré la présence d’un comité
de relance, animé par l’ex-dg de l’usine
de Stadaconna
o Absence d’intérêt du syndicat
o Absence de solutions de rechange
o Absence d’appui des décideurs publics…
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CONCLUSION
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Absence de projet industriel, voire
absence de politique industrielle
• Les acteurs financiers sont dominants et ils
sont appuyés dans leurs stratégies
• Les porteurs de projets industriels, alternatifs
et viables à long terme, ne sont pas soutenus
• Les ressources de l’usine Stadaconna ne sont
pas mises en valeur
• Occasion manquée…
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Transfert de revenus
• Des travailleurs et des retraités vers
l’entreprise et les financiers
• Des institutions publiques (et des payeurs de
taxe) vers les financiers
• Revenus considérés comme des gains de
capitaux et des intérêts
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Recommandations
• Mieux réguler les acteurs financiers
• Mieux encadrer le processus de la LACC
• Développer une politique industrielle
• Accès au financement
• Instance de réflexion et d’élaboration de
projet alternatif
• Mieux assurer l’équilibre des pouvoirs entre les
acteurs concernés, avec une attention spéciale
pour les retraités, les syndicats et la
communauté locale
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